Examining The Relationships Between Organizational Culture, Knowledge Management and Environmental Responsiveness Capability

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VID
44,2
Examinar las relaciones entre
la cultura organizacional, la
gestión del conocimiento y la
228
capacidad de respuesta ambiental
Recibido el 14 de julio de 2012
Revisado el 12 de febrero de 2014
Aceptado el 26 de febrero de 2014
Peyman Akhavan y Mohamad Ebrahim Sanjaghi
Departamento de Gestión, Universidad Tecnológica Malek Ashtar,
Teherán, Irán
Jalal Rezaeenour
Facultad de Tecnología e Ingeniería, Universidad de Qom, Qom, Irán, y
Hamed Ojaghi
Departamento de Gestión, Universidad Tecnológica Malek Ashtar,
Teherán, Irán
Resumen
Propósito : el objetivo principal de este documento es estudiar los efectos de la cultura organizacional en la
capacidad de respuesta ambiental (ERC), tanto directamente como a través de la mediación de la gestión del
conocimiento (KM) en organizaciones de investigación industrial iraníes seleccionadas (IIRO).
Además, se comparan los efectos de cuatro tipos de cultura organizacional sobre ERC y KM en la población objetivo.
Diseño/metodología/enfoque : las relaciones entre el ERC, KM y la cultura organizacional se consideran utilizando
datos de encuestas a través del enfoque de modelado de ecuaciones estructurales. Se ha utilizado un cuestionario
tipo Likert de cinco puntos como herramienta de medición de variables. La muestra de los autores incluye 276
miembros de 13 organizaciones objetivo seleccionadas cuyos nombres no se mencionan debido a un acuerdo previo.
Hallazgos – Los resultados muestran que la cultura organizacional tiene una relación positiva y significativa con
ERC, tanto directa como indirectamente a través de la mediación de KM. Además, en comparación con otros tipos
de culturas organizacionales, la cultura de innovación tiene la mayor correlación con ERC, tanto directamente como
a través de KM como variable mediadora. Además, la cultura de cooperación tiene una relación significativa directa
con ERC, mientras que las culturas de consistencia y eficacia tienen relaciones significativas y positivas
indirectamente con ERC a través de KM. Por lo tanto, los resultados de esta investigación proporcionan evidencia
adecuada de que ERC puede verse afectado directamente por la cultura innovadora y KM.
Originalidad/valor : la ventaja de este artículo en comparación con otras investigaciones relacionadas es estudiar
ERC en función de variables culturales y relacionadas con el conocimiento. Por lo tanto, puede ampliar la literatura
VINE: La revista de sistemas de
gestión de la información y el de ERC y puede ser útil para los gerentes que se ocupan de la empresa de investigación industrial.
conocimiento vol.
44 No. 2,
Palabras clave Capacidad de respuesta ambiental, Cultura organizacional, Gestión del conocimiento, Irán Tipo de
2014 págs. 228248 © Emerald Group artículo Artículo de
Publishing
investigación
Limited 03055728 DOI 10.1108/VINE0720120026
1. Introducción El
Cultura
ritmo creciente de la globalización, la rivalidad competitiva, el cambio de la demanda de los
clientes y los rápidos avances tecnológicos crean un entorno en el que es difícil, si no imposible,
organizacion
lograr una ventaja competitiva sostenida (Bhatt et al., 2010).
Además, la diversidad y complejidad de los incidentes y eventos que tienen lugar fuera de las
organizaciones y que suelen ir acompañados de otras incertidumbres dificultan aún más la
predicción de las tendencias futuras. En estas condiciones, tener una alta sensibilidad y la 229
capacidad de responder oportuna y rápidamente a los cambios del mercado son necesidades
vitales (Hurley y Hult, 1998; Wang, 2009) y factores clave de éxito (Bhatt et al., 2010; Akhavan et
al., 2010 ). ; Jafari et al., 2007; Jafari et al., 2011) para empresas; de lo contrario, la ignorancia
sobre los cambios ambientales y la falta de preparación para el futuro pueden llevar a perder
muchas oportunidades emergentes y erosionar la ventaja competitiva de las organizaciones
(Matson y McFarlane, 1999; Meehan y Dawson, 2002; Holweg, 2005; Storey et al., 2005;
Reichhart y Holweg, 2007). Por lo tanto, muchas de las empresas pioneras intentan monitorear
continuamente el entorno para mantener su ventaja competitiva y mantenerse al día (Garrett et
al., 2009; Chao y Spillan, 2010).
Potenciar el desempeño en el monitoreo del entorno con alta sensibilidad y fomentar una
reacción adecuada y oportuna a sus cambios permitirá a las organizaciones seguir adelante y
reconocer las necesidades y oportunidades emergentes del mercado (Slater y Olson, 2002;
Jafari et al., 2010) para una mayor explotación. Por lo tanto, es muy necesario que las
organizaciones mejoren dichas capacidades como herramientas para lograr y actualizar sus
ventajas competitivas. Desde esta perspectiva, este estudio intenta investigar los efectos
profundos de la gestión del conocimiento (KM) como un concepto, más allá de la tecnología y los
sistemas de información, sobre el desarrollo de la capacidad de respuesta ambiental (ERC) hacia
la introducción de una herramienta efectiva para la identificación y análisis de cambios
ambientales y provisión de soluciones apropiadas. El hecho es que KM aumenta la disponibilidad
y accesibilidad de conocimiento valioso en el momento adecuado y para la persona adecuada,
respectivamente (Akhavan et al., 2009), y proporciona el conocimiento para que una empresa se
adapte rápidamente a las nuevas condiciones del mercado (Tseng, 2010; Jafari et al., 2009).
Además de KM, la cultura organizacional que tiene efectos contextuales en los procesos
organizacionales (Jafari et al., 2008) como KM y ERC se ha incluido en el modelo de investigación
como variable independiente. Además, posteriormente se comparan los efectos de cuatro tipos
de cultura organizacional. Finalmente, con base en el análisis de los datos recopilados de la
muestra de población, se prueban las hipótesis de la investigación y se presentan los hallazgos
en consecuencia.
2. Revisión de la literatura teórica 2.1
Cultura organizacional Las
culturas organizacionales representan las características de una organización, las cuales dirigen
las relaciones laborales del día a día de sus empleados y los orientan sobre cómo comportarse
y comunicarse dentro de la organización, así como también cómo es la jerarquía de la empresa.
construido (Ribiere y Sitar, 2003). Desde esta perspectiva, la cultura es una de las características
más importantes de una organización con propiedades contextuales que pueden tener efectos
tanto de apoyo como de disuasión en todas las áreas y actividades de la organización, incluida
la capacidad de respuesta a los cambios ambientales. Además, la cultura organizacional es uno
de los factores clave del éxito de KM porque la cultura afecta el aprendizaje, la adquisición, el
intercambio y otras áreas relacionadas del conocimiento (Alavi y Leidner, 2001; Gummer, 1998; Martin, 2000).
VID En contraste, la cultura organizacional también se identifica como la principal barrera para el
éxito de GC en las organizaciones (Rastogi, 2000; Ribiere y Sitar, 2003). Por lo tanto, en este
44,2 artículo se discute la influencia de la cultura organizacional como variable independiente sobre
ERC y KM. Una revisión de la literatura muestra que la cultura organizacional suele ser un
conjunto de valores, suposiciones, percepciones y normas clave compartidas entre los
miembros de la organización y se les enseñará a los recién llegados como la forma correcta
230 de comportarse y actuar (Schein, 1990; Deshpande y Webster ) . , 1989; Cameron y Quinn,
1999; Miron et al., 2004; Daft, 2005).
En la investigación comparativa, la cultura organizacional generalmente se clasifica en
función de varias características. Por ejemplo, Litwin y Stringer (1968), Ouchi (1980), Wallach
(1983) y Weber (1947), aunque bajo diferentes títulos, consideran la cultura organizacional
como una combinación de características burocráticas, innovadoras y de apoyo. Para investigar
las correlaciones entre varios tipos de cultura organizacional y ERC y KM en organizaciones
objetivo, este estudio se basa en la conceptualización de cultura organizacional de Chang y
Lin (2007) que se deriva del modelo de valor competitivo de Quinn (1988) . La mayoría de los
modelos propuestos por muchos investigadores son compatibles con la tipología del marco de
valores competitivos. Según el informe de Google Scholar, el marco de Quinn se ha citado
1661 veces hasta el 25 de mayo de 2013, lo que puede considerarse como la solidez del
modelo. Además, cuando revisa los nombres de los investigadores que han citado el marco de
Quinn, puede encontrar académicos reconocidos en ciencia organizacional, por ejemplo,
Richrad L. Daft, Careth Morgan, Gary Yukl y Taylor Cox.
El marco de valores en competencia se centra en las principales tensiones y contradicciones
de los sistemas humanos. Su énfasis principal está en el contraste entre la estabilidad y el
cambio, y el contraste entre el entorno interno y externo. Debido a que este marco toca el
hecho de que las organizaciones buscan valores rivales y paradójicos, se denomina enfoque
de valor competitivo. La figura 1 ilustra cuatro tipos de culturas que se forman por la intersección
de estas dos dimensiones.
En este modelo, el rasgo que enfatiza la flexibilidad y las orientaciones internas se denomina
cultura de cooperación. Este tipo de cultura organizacional proporciona un ambiente de trabajo
cálido y amigable y, por lo tanto, mejora la participación de los empleados, el intercambio de
información y conocimientos, la confianza, el empoderamiento y el trabajo en equipo (Chang y
Lin, 2007). Cultura de la innovación que se caracteriza por la flexibilidad y la
Figura 1.
Marco de cultura
organizacional
orientaciones proporciona un entorno creativo y dinámico y hace hincapié en la asunción de
Cultura
riesgos, el espíritu empresarial, la adaptabilidad y el dinamismo (Cameron y Quinn, 1999).
La cultura de consistencia enfatiza las orientaciones internas y de control. Por lo general, crea
organizacion
condiciones de trabajo formales y regulares y tiende a controlar a los empleados en consecuencia.
Este tipo de cultura, también conocida como cultura jerárquica, se centra en el orden, la
uniformidad, la eficiencia, las reglas y las normas. Finalmente, la cultura de la eficacia, que es el
producto de las orientaciones ambientales y de control, mejora la competitividad, el logro de 231
objetivos, la producción, la eficacia, las medidas orientadas al beneficio y produce una
organización orientada al beneficio (Cameron y Quinn, 1999).
2.2 Gestión del conocimiento
Hoy en día, el conocimiento es una necesidad vital y se considera como una fuente de energía
(Aujirapongpan et al., 2010) para el éxito de cualquier esfuerzo organizacional, en particular
actividades como identificar y responder a los cambios ambientales que tienen que ver con el
intercambio y la producción. de datos, información y conocimiento interno y externo entre
diferentes personas. Si bien el conocimiento es diferente de los datos y la información, está
relacionado con ambos (Davenport y Prusak, 1998). Malhotra (1997) define la GC como una
combinación sinérgica de la capacidad de procesamiento de datos e información de las
tecnologías de la información y la capacidad creativa e innovadora de los seres humanos.
Davenport y Prusak (2000) también consideran el conocimiento como una mezcla fluida de
experiencia enmarcada, valores, información contextual y perspicacia experta que proporciona
un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. Luego, definieron KM
como la gestión del conocimiento de una corporación a través de un proceso organizacional
sistemático y específico para adquirir, organizar, sostener, aplicar y compartir el conocimiento
para lograr una ventaja competitiva. Clemmons (2002) también ve a GC como un proceso
sistemático mediante el cual se identifica, genera, comparte y utiliza el conocimiento necesario
para el éxito de la organización. La revisión de la literatura muestra que, a pesar de las
diferencias en la definición de conocimiento y GC, algunos procesos generales de GC que los
académicos han citado con frecuencia pueden identificarse y clasificarse en cuatro categorías específicas.
La Tabla I muestra los hallazgos de ocho destacados teóricos que formaron una base para el
desarrollo del modelo de investigación.
Organizar/ Difusión/compartir
Referencia Generar/adquisición ahorrar Solicitud
pentland (1995) Construcción Almacenamiento de la Distribución Solicitud

organización
Nonaka (1995) Creación Acceso Solicitud de difusión

Demarest (1997) Construcción Realización Diseminación Uso
liebowitz (1999) Identificar captura Almacenar Compartir Aplicar/vender
Davenport (2000) Desarrollar organizando Difusión Gestión de activos
Célemmons (2002) identificar generar Compartir Solicitud
Gelinas (2004) Detección Ahorro Distribución Usar
Recuperación Tabla I.
Jennex (2008) Adquisición Evaluando el Solicitud de difusión Clasificación de KM
almacenamiento procesos
VID Como se puede ver en la Tabla I, muchos investigadores han descrito KM y sus procesos.
Presentamos nuestra definición de KM como procesos de generación y adquisición, organización y
44,2 almacenamiento, difusión e intercambio y aplicación de conocimiento para entregar el conocimiento
correcto a las personas adecuadas en el momento adecuado para ayudarlos a tomar decisiones
correctas y hacer su trabajo. Este tipo de inducción se ha utilizado con frecuencia en diferentes textos
científicos (Choi y Lee, 2000; Holsapple y Joshi, 1999; Chen y Chen, 2005). Además, Burk (1999) ha
232 clasificado los procesos de KM en cuatro categorías principales que son, de alguna manera, lo
mismo. como nuestra taxonomía.
De hecho, la generación y adquisición de conocimiento, también descrita por otros términos como
“captura”, “construcción” y “creación”, es el proceso de desarrollar y reemplazar nuevo conocimiento
con conocimiento existente en la base de datos de conocimiento tácito y explícito (Nonaka y
Takeuchi , 1995). El almacenamiento y organización del conocimiento es la acumulación,
documentación, clasificación, archivo, almacenamiento y preparación del conocimiento para facilitar
su explotación y distribución. Compartir y diseminar el conocimiento incluye el intercambio, el
transporte y la distribución del conocimiento apropiado a los individuos y grupos correctos. El término
“compartir” se usa principalmente para el conocimiento tácito y “difusión” se usa para el conocimiento
explícito. Dado que la identificación, generación, organización y difusión del conocimiento por sí solas
no garantizan su explotación y valor, el último proceso de aplicación del conocimiento reviste una
importancia capital.
2.3 Capacidad de respuesta ambiental Desde la
perspectiva de la teoría de las empresas basada en los recursos, la capacidad de respuesta del
mercado refleja la capacidad de la empresa para reconfigurar sus competencias y recursos
organizacionales para adaptarse a los nuevos requisitos ambientales (Wang, 2009). Al aprovechar
esta capacidad, las empresas pueden desarrollar y ejecutar fácil y rápidamente acciones estratégicas
orientadas al mercado, incluida la creación de nuevos productos, el diseño de nuevos modelos
comerciales, la entrega de nuevos valores a los clientes y el aprovechamiento de una nueva
segmentación del mercado (Wang, 2009) . Esto solo requiere flexibilidad organizacional y adaptabilidad (Randall et a
La identificación ambiental y la capacidad de respuesta es la capacidad de la empresa para
detectar, identificar y responder rápidamente a los cambios ambientales, incluidas las demandas de
los clientes, los movimientos de la competencia y las tendencias del mercado (Nidumolu y Knotts,
1998). Prahalad y Hamel (1990) enfatizan que las empresas deben profundizar su comprensión de
las leyes en las industrias y aprovechar las tendencias cambiantes. Jiao et al. (2010) creen que es
esencial comprender las consecuencias de los desarrollos ambientales actuales. Las empresas
deberían generar, difundir inteligencia de mercado y ajustar los diseños de productos y servicios al
cliente para satisfacer las necesidades de diversos clientes y segmentos de mercado (Kohli y
Jaworski, 1990). Aunque el cliente es el principal foco de preocupación de una empresa, es necesario
que las empresas comprendan ampliamente otros cambios en las condiciones del mercado, como el
comportamiento de los competidores, los proveedores, etc., que pueden tener un impacto significativo
en el desempeño de la empresa en la competencia (Jaworski y Kohli, 1993) . . Por lo tanto, el ERC
no solo se limita al departamento de ventas o marketing, sino que debe extenderse por toda la
organización, y todas las unidades deben monitorear cuidadosamente las tendencias ambientales.
Una revisión de la literatura muestra que aún no se ha propuesto una definición integral de la
capacidad de respuesta y sensibilidad ambiental, y este concepto aún cae en la ambigüedad y la
complejidad (Kritchanchai y MacCarthy, 1999). Sin embargo, algunos, como Upton (1995, p. 205),
creen que la ambigüedad y la complejidad de algunos conceptos representan su potencial para influir
en la gestión. A
Para desarrollar el constructo ERC, elaboramos el enfoque principal de las diferentes definiciones Cultura
(Tabla II) e interpretaciones de ERC presentadas por diferentes estudiosos. organizacion
Bernardes y Hanna (2009) afirman que todas las definiciones de ERC enfatizan en tres puntos
fundamentales. En primer lugar, todas las definiciones asocian la capacidad de respuesta a términos
como necesidades y demandas del cliente (Tunc y Gupta, 1993), solicitudes (Holweg, 2005), pedidos
(Upton, 1995) y señales del mercado (Catalan y Kotzab, 2003) y exclusivamente a estímulos externos
(Reichhart y Holweg, 2007). En segundo lugar, todos ellos hacen hincapié en la dimensión tiempo con 233
expresiones como oportuna (Tunc y Gupta, 1993; Chen et al., 2004), escala de tiempo adecuada
(Barclay y Dann, 1996), tiempoefectivo (Catalan y Kotzab, 2003) y velocidad (Reichhart y Holweg,
2007). Tercero, hay indicaciones de que la naturaleza de las respuestas debería ser relevante. Tal
relevancia puede inferirse a través de términos de inteligencia, conciencia (Kritchanchai y MacCarthy,
1999), solución efectiva, hacedor de excelencia, etc. (Barclay y Dann, 1996). Así, en esta investigación,
el ERC se define como un tipo de competencia que permite a las organizaciones identificar rápidamente
los cambios ambientales y responder a ellos adecuadamente.
2.4 Cultura organizacional y ERC La
confianza formada por algunas organizaciones con otras puede crear una capacidad importante que
puede no ser emulada por otros competidores. Esta capacidad es una propiedad organizacional,
establecida en una variedad de actividades confiables por ellos para disminuir su influencia en el
entorno natural en colaboración con una serie de partes interesadas. Esta capacidad organizativa es
diferente para cada empresa. Depende del desarrollo básico en los puntos de vista organizacionales e
ideas adjuntas con modificaciones en la atmósfera organizacional durante un período de tiempo. Esta
capacidad es una habilidad social interna porque es inherente al comportamiento de los empleados
basado en la cultura organizacional.
Simultáneamente, esta capacidad es una habilidad social externa sobre la base de una conexión
confidencial cooperativa entre la empresa y las partes interesadas fronterizas (Coff, 1997). Entonces,
en base a lo discutido anteriormente, asumimos la siguiente hipótesis en este estudio:
H1. La cultura organizacional afecta directamente a ERC.
2.5 Cultura organizacional y KM Los
investigadores que examinan los programas de KM no logran demostrar que la cultura organizacional
es uno de los factores clave del éxito (Yang, 2007). Lim (2002) cree que al implementar programas de
KM, se debe tener en cuenta la cultura organizacional.
Definición Referencia
La capacidad de una empresa para responder de manera oportuna a las necesidades y
deseos del cliente. Tunc y Gupta (1993)
La capacidad de reaccionar con determinación y dentro de un
plazo adecuado ante eventos, oportunidades o amenazas significativos
para generar o mantener una ventaja competitiva. Barclay y Dann (1996)
La capacidad de un sistema de fabricación para dar una respuesta rápida y
equilibrada a los cambios predecibles e impredecibles que caracterizan el Gindy et al. (1999) y
entorno de fabricación actual. Saad y Gindy (1998)
La capacidad de responder y adaptar el tiempo de manera efectiva en función de la Tabla II.
capacidad de leer y comprender las señales reales del mercado. Catalán y Kotzab (2003) Definiciones de ERC
VID así como aspectos tecnológicos. De hecho, se debe desarrollar la cultura organizacional apropiada que
se requiere para fomentar las actividades de KM. El comportamiento de los empleados en términos de
44,2 intercambio de conocimientos puede mostrar claramente la cultura organizacional (Shin, 2004). Por lo
tanto, la cultura organizacional y los sistemas de recompensa deben reformarse para alentar a las
personas a compartir sus conocimientos con los demás empleados (Chua y Lam, 2005; Tseng, 2010).
De hecho, la cultura organizacional cumple una función importante en la gestión del conocimiento. Por
234 lo tanto, se debe investigar la relación entre la cultura organizacional y KM.
Por lo tanto, con base en la discusión anterior, proponemos la siguiente hipótesis en esta investigación:
H2. La cultura organizacional afecta directa y positivamente a KM.
2.6 KM y ERC Hoy
en día, se deben explorar nuevos desarrollos de productos y servicios para desarrollar bienes y servicios
que respondan a las necesidades sociales y ambientales. Este material hecho por el hombre debe
poder proteger completamente a la humanidad de modificaciones no deseadas en el medio ambiente.
Por lo tanto, mediante el rediseño de productos y servicios, se pueden fabricar elementos novedosos
de valor agregado que contengan materiales que mantengan las especificaciones de rutina pero con
funcionalidades modernas que surgen de las capacidades de respuesta ambiental de las empresas.
Este material basado en el conocimiento con especificaciones desarrolladas y capacidad de respuesta
ambiental puede denominarse bienes inteligentes.
Bukowitz y Williams (2000) presentan un marco KM. El marco trata de mostrar cómo las empresas
crean, mantienen y aplican una adecuada oferta de conocimiento para generar valor. En su modelo, el
conocimiento es una composición de relaciones, depósitos de conocimiento, tecnologías de la
información, capacidad de respuesta ambiental, conocimientos técnicos y fuentes externas. Su ciclo KM
consta de siete fases que son obtener, usar, aprender, contribuir, evaluar, construir/mantener y
desinvertir. Las fases de evaluación, construcción/sostenimiento y desinversión son más estratégicas,
iniciadas por cambios en el entorno. Por lo tanto, con base en la discusión anterior, sugerimos la
siguiente hipótesis:
H3. La gestión del conocimiento afecta directa y positivamente a ERC.
3. Modelo conceptual e hipótesis de investigación Con base en
la revisión de la literatura y la discusión en profundidad presentada hasta el momento, el modelo
conceptual del estudio que contiene las relaciones propuestas entre tres variables de investigación se
desarrolla de la siguiente manera:
En este modelo, la KM (variable mediadora) y la cultura organizacional (variable independiente) se
han considerado construcciones de intención de segundo orden. En el caso de la cultura organizacional
que disfruta de cuatro dimensiones de cooperativismo, cultura, cultura de innovación, cultura de
consistencia y cultura de efectividad, debe notarse que esta generalización se basa en la suposición de
que cada organización posee algunas características de los cuatro tipos de culturas con diferentes
intensidades altas y bajas (Quinn y Spreitzer, 1991). Entonces, con base en la Figura 2, las principales
hipótesis de investigación serán las siguientes:
H1. La cultura organizacional afecta directamente a ERC.
H2. La cultura organizacional afecta directamente a KM.
H3. KM afecta directamente a ERC.
Cultura
organizacion
235
Figura 2.
Modelo principal de investigación
4. Metodología de la investigación
Este estudio está en conformidad con el paradigma de investigación positivista, que asume que
existe un objetivo o una realidad y puede generalizarse, y el investigador observa el dominio del
problema como un observador. Además, este estudio incluye el desarrollo de hipótesis teóricas que
se probarán para explicar y predecir el fenómeno del mundo real de los impactos que la cultura
organizacional y KM tienen en ERC en IIRO.
Existen dos enfoques cuantitativos principales: las metodologías de investigación experimental y
de encuesta. El objetivo de este estudio se centra en la pregunta de investigación “qué”. Se enfoca
en eventos contemporáneos y no requiere control de eventos de comportamiento.
Por lo tanto, el uso de la metodología de investigación de encuestas parece apropiado para este
estudio, mientras que las circunstancias no son apropiadas para realizar un plan de investigación
experimental (Yin, 1994).
Este estudio adoptó un modelo de diseño de investigación desarrollado por Sekaran (1992). El
diseño de investigación adoptado para este estudio se basó en el método hipotéticodeductivo.
Este método comienza con un marco teórico, formula hipótesis y hace deducciones lógicas a partir
de los resultados del estudio. El método hipotéticodeductivo divide ampliamente un diseño de
investigación en una serie de pasos que conducen a responder las preguntas de investigación
(Sekaran, 1992).
Los métodos de recopilación de datos e información se basan en estudios de biblioteca y técnicas
de cuestionarios. El modelo conceptual de investigación ha sido desarrollado con buenas
justificaciones a partir de estudios bibliotecológicos y cada una de sus variables ha sido medida a
través de las preguntas derivadas de la literatura. Los datos obtenidos se analizaron utilizando
modelos de ecuaciones estructurales con el software AMOS. Posteriormente se examinaron las
hipótesis de investigación y se presentaron los hallazgos.
4.1 Muestra estadística
Las estrategias de muestreo se pueden dividir en dos grupos: probabilísticas y no probabilísticas.
El muestreo no probabilístico se puede aplicar cuando el investigador prefiere miembros visibles de
la población o cuando algunos miembros no tienen la oportunidad de ser seleccionados. El muestreo
probabilístico es útil cuando es importante tener una muestra típica de la población.
La población estadística de la investigación incluye Organizaciones de Investigación Industrial
de Irán (IIRO) que se ejecutan en diferentes campos. Están dispersos en diferentes provincias de
Irán y algunos de ellos están fuera de acceso. Por lo tanto, se debe seleccionar una estrategia no
probabilística para el muestreo. Los procedimientos de muestreo no probabilístico incluyen
VID Muestreo intencional, por cuotas y accidental. Cuando se utiliza el muestreo accidental, se nomina una
muestra porque está al alcance de la mano y fácilmente disponible.
44,2 La muestra estadística del estudio contiene 13 IIRO seleccionados accidentalmente que se ejecutan
en diferentes campos como la física, la química, la nanotecnología, la mecánica y la electrónica. Estas
empresas están ubicadas en cinco provincias de Irán. Un total de 276 funcionarios, gerentes y adjuntos
de estas 13 organizaciones constituyeron el tamaño de la muestra.
236 Los datos se recogieron mediante un cuestionario explicado detalladamente al personal con anterioridad.
La Tabla III resume la parte descriptiva de los datos de la población muestral.
4.2 Medidas
Para recopilar los datos necesarios para la investigación, el cuestionario se desarrolló en base a la
revisión de la literatura y la consulta con expertos de la siguiente manera:
4.2.1 Cultura organizacional. Utilizamos un enfoque de encuesta de cuestionario para recopilar datos
y medimos los cuatro tipos de cultura organizacional utilizando las escalas de Likert de 5 puntos (1
totalmente en desacuerdo a 5 totalmente de acuerdo como polos extremos) especificadas y validadas
por Chang y Lin (2007) . En el cuestionario, ocho ítems midieron la cultura cooperativa, seis ítems se
utilizaron para la cultura de innovación, seis ítems evaluaron la cultura de consistencia y seis ítems se
utilizaron para la cultura de efectividad.
4.2.2 Gestión del conocimiento. Los encuestados calificaron KM en una escala de cinco puntos para
cuatro dimensiones:
(1) generación y adquisición (GE); (2) ahorro
y organización (OR); (3) difusión e
intercambio (ST); y (4) aplicación (AP).
Basándose en estudios previos (Jones, 2009; GarridoMoreno y PadillaMelendez, 2011; Handzic, 2011),
GE se midió con tres dimensiones: mecanismos de generación y adquisición de conocimiento, cubriendo
brechas de conocimiento y procesos para crear nuevo conocimiento basado en conocimiento previo .
OR se midió con cuatro dimensiones: mecanismos para la documentación, bases de datos y almacén
de datos y mecanismos para el refinamiento del conocimiento. ST se midió con tres dimensiones:
mecanismos para compartir conocimientos, existencia de bibliotecas y centros de documentación y
existencia de espacios para compartir conocimientos, como comunidades de práctica. El AP se midió
con tres ítems: mecanismo de uso del conocimiento, desarrollo del conocimiento operativo de los
empleados y combinación del conocimiento existente para satisfacer necesidades competitivas.
4.2.3 Capacidad de respuesta ambiental. Los encuestados calificaron a ERC en una escala de cinco
puntos para las siguientes cuatro dimensiones: (1) capacidad
de respuesta del mercado (RE);
Ocupación (porcentaje) Experto (26) Supervisor (16) Gerente (47) asistente (11)
Educación (porcentaje) Grado asociado (10) Licenciatura: (74) Maestro: (15) Doctorado: (1)
Cuadro III. Experiencia laboral
Información descriptiva de la (año: porcentaje) 5:6 510:14 1015:25 15:55
muestra Edad (año: porcentaje) 30:7 3035:19 3540:27 :47
(2) aprendizaje organizacional (LE); (3)
Cultura
recoordinación (CO); y (4) organizacion
integración (IN).
Basándose en estudios previos (Nidumolu y Knotts, 1998; Pavlou y ElSawy, 2006),
RE se midió con cuatro dimensiones:
(1) agilidad de respuesta a los cambios ambientales; (2) 237
seguimiento del entorno para la identificación de nuevas oportunidades de negocio; (3) agilidad
para ingresar a nuevos mercados y desarrollar nuevos productos; y (4)
sensibilidad a las innovaciones de los competidores.
LE se midió con cuatro dimensiones:
(1) deseo organizacional de mejorar las habilidades de los empleados;
(2) ambiente de aprendizaje;
(3) los fracasos como puntos de vista para el
aprendizaje; y (4) ambiente alentador para compartir ideas.
El CO se midió con cuatro dimensiones: (1)
coordinación entre los procesos organizacionales y las habilidades de los empleados; (2)
asignación de actividades a los empleados con base en sus habilidades; (3)
asignación efectiva de recursos a proyectos y procesos; y (4) coordinación de
procesos organizacionales.
La IN se midió con cinco dimensiones: (1)
definición de nuevas actividades a partir de nuevas situaciones;
(2) reintegración de procesos organizacionales; (3)
cooperación de diferentes departamentos; (4)
integración de objetivos organizacionales y divisionales; y (5) comprensión
integral sobre la tarea organizacional.
4.3 Confiabilidad y validez del cuestionario La
confiabilidad de las diferentes partes del cuestionario se verificó según el coeficiente alfa de Cronbach,
con los valores alfa de:
• 0,87 para cultura de cooperativismo; •
0,86 para cultura de la innovación; •
0,83 para cultura de consistencia; •
0,86 para cultura de la eficacia; • 0,77
para proceso de generación y adquisición de conocimiento; • 0,74
para el proceso de difusión e intercambio de conocimientos; • 0,86
para proceso de aplicación de conocimientos; •
0,82 para el proceso de organización y almacenamiento del conocimiento;
VID • 0,88 para ERC; •
44,2 0,96 para la variable cultura organizacional total; y • 0,91 para el KM
total.
4.4 Modelos de medición de la investigación
Antes de la formación de modelos de investigación primarios y secundarios y la prueba de hipótesis, cada
238 variable de investigación se introdujo como una construcción distinta. Aquí estos son dos tipos de
construcción. El constructo de intención de primer orden comprende las variables de cultura de innovación,
cultura de consistencia, cultura de efectividad, cultura de cooperación, ERC y los procesos subyacentes
de KM. El constructo de intención de primer orden también comprende las variables de KM y cultura
organizacional. Para evitar reducir el tamaño de la muestra, los datos faltantes se trataron mediante el
método de máxima verosimilitud utilizando el software AMOS. Cada uno de los constructos de
investigación se analizó utilizando el enfoque de análisis factorial confirmatorio. Las medidas de ajuste
global y detallada y la importancia de las cargas factoriales se calcularon por separado. Los resultados
reflejaron una aptitud deseable y una medida de ajuste global adecuada, y la importancia de todas las
cargas factoriales fue de p 0,001 para todos los modelos. Cabe señalar que en el SEM con la
aplicación del método de carga factorial, los constructos de medición de la intención, que generalmente
tienen forma ovalada, se modelan a través de variables observadas (declaraciones) que generalmente
tienen forma de rectángulo.
Además, se asigna un error de medida a cada una de las variables observadas, y para cada una de las
variables de intención, se asigna un error estructural. En consecuencia, se obtienen resultados más
precisos en comparación con los resultados que podrían obtenerse a través de los mismos otros enfoques
estadísticos tradicionales.
4.5 El modelo estructural de la investigación
Después de examinar cada modelo de factor individual, se desarrolló y analizó el modelo estructural de
la investigación con los resultados estándar presentados en la Figura 3. Para simplificar, las opciones de
visualización de la varianza de los valores observados están deshabilitadas en la salida. Algunas de las
medidas de ajuste más importantes para el modelo son las siguientes:
• el valor obtenido para chicuadrado es 1.353 al nivel significativo de p 0,001; • chicuadrado/gl
igual a 1,68; y • otras medidas incluyen:
índice de ajuste incremental (IFI) 0,91, índice de TuckerLewis
(TLI) 0,90, índice de ajuste comparativo (CFI) 0,91, índice de ajuste normado (NFI) 0,81, índice de
ajuste normado ajustado por parsimonia (PNFI) 0,81, índice de ajuste comparativo ajustado por
parsimonia (PCFI) 0,82, parsimonia ratio (PRATIO) 0,9 y error cuadrático medio de aproximación
(RMSEA) 0,05.
Los indicadores anteriores en conjunto indicaron un ajuste deseable.
Las medidas de ajuste menores mostraron que el coeficiente de regresión para las tres rutas estaba
en el nivel de significación de p 0,001 y, por lo tanto, se validaron las tres hipótesis principales.
Siguiendo el marco anterior, se desarrolló un modelo de investigación subsidiario para comparar los
efectos de cuatro tipos de cultura organizacional en KM y ERC en la población objetivo, como se muestra
en la Figura 4.
Los indicadores de salida expresaron que los coeficientes obtenidos para las relaciones entre cultura
cooperativa y KM y la relación entre efectividad
Cultura
organizacion
239
Figura 3.
Los resultados del modelo
principal en modo estándar
cultivo y ERC no fueron significativos. Por lo tanto, las rutas asociadas se eliminaron del
modelo y se recalcularon las medidas. El modelo final se puede ver en la Figura 5.
Cabe mencionar que si las correlaciones entre cada tipo de cultivo con KM o ERC se
calcularon singularmente, entonces todos los valores obtenidos son significativos al nivel de
p 0.001, como se muestra en la Tabla IV. No obstante, como los cuatro tipos de culturas en
el modelo secundario aparecen compitiendo entre sí, los tipos de cultura con mayor grado
de coeficiente de correlación dejan un impacto sobre otros de menor grado.
5. Discusión Los
resultados del modelo principal de investigación muestran que las relaciones entre las tres
variables principales son positivas y significativas. Por tanto, se confirma la validez de las
tres hipótesis principales. El coeficiente de regresión entre cultura organizacional y ERC es
de 0,51, mientras que este coeficiente entre KM y ERC es de 0,29. Debido a que los valores
del coeficiente para el camino de la cultura organizacional son más altos que los de KM,
cuyos efectos se deben en parte a los impactos de la cultura organizacional a través de la
mediación de KM, se puede concluir que el ERC en las organizaciones objetivo se ve
afectado principalmente por la cultura organizacional más que por KM. Una de las principales
razones de esta generalización podría atribuirse al hecho de que KM como sistema integrado
se encuentra en sus primeras etapas de desarrollo en la mayoría de las organizaciones
objetivo. Por lo tanto, las consecuencias generales de implementar KM en varios
procedimientos y actividades organizacionales, incluido el ERC, aún no han alcanzado su madurez en las organizaciones.
VID
44,2
240
Figura 4.
Los resultados del modelo
subsidiario en modo estándar
estudiado en esta investigación. Por otro lado, se debe considerar KM como una herramienta
cuando se investigan sus efectos en ERC en comparación con los efectos de la cultura
organizacional que representa inherentemente las tendencias y orientaciones organizacionales y
puede considerarse como la raíz principal en muchas de las decisiones y comportamientos organizacionales.
Sin embargo, dadas las condiciones de que la cultura organizacional prevaleciente es apropiada y
de apoyo hacia ERC y que KM ha alcanzado su madurez, podemos esperar una sinergia máxima
entre estas dos variables en el desarrollo de ERC. Por lo tanto, existe una buena justificación para
que el coeficiente de regresión entre la cultura organizacional y el ERC sea más alto que el del
camino KM en el modelo principal de la investigación.
Los resultados del modelo secundario indican que la cultura de la innovación, en comparación
con otras culturas, disfruta de la mayor correlación con ERC, tanto directa como indirectamente a
través de KM. A continuación, la cultura del cooperativismo se coloca en segundo lugar al afectar
directamente al ERC, y su efecto indirecto a través de KM es insignificante en el modelo. Cabe
señalar que si las relaciones entre cada una de estas culturas con KM o con ERC se modelan por
separado, todos los resultados serán positivos y significativos, como se muestra en la Tabla IV.
Sin embargo, bajo las condiciones de que los cuatro tipos de culturas como construcciones
independientes se modelen simultáneamente, ya que cada tipo tiene una naturaleza contrastante
con respecto a los demás, la cultura que disfruta de la mayor correlación con la variable dependiente
modifica y, en cierta medida, neutraliza los efectos de la variable dependiente. otras culturas.
Siguiendo la cultura de cooperación, la cultura de consistencia y la cultura de eficacia se
correlacionan respectivamente con ERC a través de la mediación de KM, con su directa
Cultura
organizacion
241
Figura 5.
Los resultados del
modelo subsidiario
modificado en modo estándar
Tipo de cultura kilómetros ERC
Cultura de la innovación 0,71 0,72

Cultura de cooperativismo 0,62 0,66 Tabla IV.
cultura de consistencia 0,69 0,68 Valores de correlación en los
cultura de la eficacia 0,67 0,65 modelos singulares
relación siendo insignificante. En consecuencia, el orden de estas cuatro culturas en términos
de su fuerza para afectar al ERC puede establecerse como cultura de innovación, cooperación,
consistencia y eficacia. Por lo tanto, las culturas de la parte superior de la Figura 1 tienen el
mayor impacto en un ERC y, por lo tanto, se puede concluir que la orientación a la flexibilidad
en comparación con la orientación externa es más significativa para afectar la variable
dependiente del estudio. Tales conclusiones cumplen bien con los hallazgos de la literatura, ya
que algunos investigadores (Barclay y Dann, 1996) creen que la capacidad de respuesta y la
flexibilidad están tan estrechamente correlacionadas que cada una puede usarse en lugar de la otra.
Bernardes y Hanna (2009) y Verdu' et al. (2009) creen que la flexibilidad organizacional es la
capacidad más importante que permite a las organizaciones responder a los cambios ambientales
porque las organizaciones pueden aplicar fácilmente y sin mucha dificultad los cambios
necesarios para adaptarse al entorno. Así, parece que la flexibilidad en el primer nivel y las
orientaciones externas en el segundo nivel tienden a ser más
VID eficaz para afectar a ERC. La cultura de la innovación ocupa el primer lugar y la cultura de la cooperación ocupa
el segundo lugar.
44,2 Dado que tanto la cultura de la coherencia como la cultura de la eficacia apoyan las orientaciones basadas
en el control, parece lógico que afecten al ERC principalmente a través de procesos sistemáticos. Esto
proporciona una justificación para que su relación directa sea insignificante mientras que es significativa a
través de la mediación de KM. En consecuencia, también parece lógico que la cultura de la eficacia y la cultura
242 de la consistencia se mantengan en tercer y cuarto lugar, respectivamente, en el ranking. Una de las principales
razones por las que la cultura de la eficacia se mantiene en el último lugar de la clasificación es que todas las
organizaciones objetivo del estudio son agencias gubernamentales y que la cultura de la eficacia en estas
agencias goza de una orientación misionera. Esto significa que aunque las organizaciones que buscan una
misión disfrutan de una cultura de la eficacia que aparentemente está orientada hacia la adaptación externa, la
naturaleza de tal orientación es fuertemente hacia la consecución de la misión y los objetivos de la organización
en lugar de adaptarse a los cambios ambientales. Por tanto, entre las culturas mencionadas, la cultura de la
eficacia es la que menos eficacia tiene con respecto a ERC. La razón detrás de la superioridad de la cultura de
la consistencia sobre la cultura de la eficacia para afectar la GC de la población objetivo es obvia y doble:
(1) La cultura de consistencia, por su naturaleza, apoya los procesos y sistemas internos.
Tal apoyo puede abarcar todos los procesos e iniciativas de KM.
(2) Como se indicó anteriormente, los sistemas KM y la infraestructura en las unidades objetivo tienen un
breve historial de formación y aún no han alcanzado el nivel de madurez deseado.
Tal condición allana el camino para que la cultura de la consistencia desempeñe un papel importante
en la promoción de iniciativas de GC.
La conclusión general sugiere fuertemente que la cultura de innovación deja el mayor impacto positivo tanto en
ERC como en KM en las organizaciones objetivo. Tal generalización es más relevante para los establecimientos
basados en la investigación.
6. Conclusión En el
mundo actual de condiciones turbulentas y competencia intensa, la capacidad de las organizaciones para
realizar un seguimiento constante de los cambios ambientales y emprender respuestas oportunas y apropiadas
se considera una fuente importante de ventajas competitivas sostenibles. Esta capacidad, denominada en este
documento ERC, existe en todas las organizaciones proactivas hasta cierto punto. Sin embargo, el grado de
éxito en aprovechar las futuras oportunidades comerciales radica en la fortaleza de las organizaciones para
desarrollar sabiamente dicha capacidad e implantar las infraestructuras relacionadas. Dada esta orientación, la
investigación actual intentó investigar los efectos combinados de KM y cultura organizacional en el grado de
ERC en la población objetivo. La introducción de KM como una variable efectiva en el marco conceptual del
estudio se debió principalmente a su papel en la detección de señales y cambios ambientales, el análisis de los
datos y la información recopilados, así como la provisión de respuestas adecuadas a los hechos detectados.
Además, la tendencia de la economía y los negocios globales hacia orientaciones basadas en el conocimiento
ha obligado a muchas empresas pioneras a colocar la gestión del conocimiento en la parte superior de su
agenda estratégica. La importancia de la cultura organizacional como variable independiente del marco radica
principalmente en su papel como factor contextual que aporta excelencia en todos los dominios de la gestión.
Los resultados del modelado estructural de las relaciones entre las variables de investigación mostraron que la
ERC en la población objetivo está influenciada principalmente por la
cultura organizacional y por KM colocándose en segundo lugar. Esto se debe a que los sistemas KM
Cultura
en las organizaciones objetivo se encuentran en sus primeras etapas de desarrollo y, en consecuencia,
organizacion
tienen un bajo impacto en el ERC.
La comparación entre los efectos de varios tipos de culturas organizacionales, como se muestra
en el modelo de investigación secundario, indicó que las culturas de innovación y cooperación tienen
directamente los efectos más positivos en ERC. El orden de las culturas que afectan al ERC a través
de la mediación de KM se puede enumerar como culturas de innovación, consistencia y eficacia que 243
se ubican en el primer, segundo y tercer rango, respectivamente.
Antes de discutir las implicaciones del estudio, se deben reconocer ciertas limitaciones inherentes
al estudio. Al carecer de una escala nacional para la cultura organizacional, KM y ERC, usamos la
escala desarrollada por otros investigadores que podría no reflejar la situación real en Irán debido al
entorno nacional específico.
La siguiente limitación posible se refiere a la utilización de una encuesta transversal en 13 IIRO
seleccionadas. Por lo tanto, los resultados pueden no ser válidos para generalizar a todos los sectores
industriales en Irán. Aunque existen algunas similitudes entre Irán y algunos otros países en desarrollo
de Medio Oriente, es posible que los resultados no se apliquen a organizaciones en otros países.
Los resultados guiarían los esfuerzos de los gerentes en el desarrollo de una cultura organizacional
que facilite tanto los procesos de KM como los de ERC. Explorar diferentes tipos de cultura
organizacional que vinculan los procesos de KM con ERC es crucial para el desarrollo de una plantilla
de liderazgo que enfatice el fomento de los aspectos culturales y de KM.
En particular, si la empresa puede apoyar las culturas de innovación y cooperación, puede ser
fácil construir una atmósfera en la que los recursos humanos puedan aprender entre pares y también
tengan la oportunidad de ser creativos, mejorar el desempeño organizacional y desarrollar la
capacidad de responder a los problemas ambientales. cambios competitivos.
Si bien este trabajo proporciona los primeros conocimientos sobre la relación entre la cultura
organizacional y ERC a través de la mediación de KM, este campo de investigación debe ampliarse
para comprender cómo crear más valor a partir de estas relaciones.
Deben explorarse las complementariedades entre la cultura organizacional y el ERC (centralización,
liderazgo, aprendizaje organizacional, etc.), ya que podría agregar más conocimientos a este campo.
Finalmente, se requiere identificar cualquier industria, país o incluso dependencia cultural
que pueden afectar estas relaciones.
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Se puede contactar al autor
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Examining The Relationships Between Organizational Culture, Knowledge Management and Environmental Responsiveness Capability

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Examining The Relationships Between Organizational Culture, Knowledge Management and Environmental Responsiveness Capability

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pentland (1995) Construcción Almacenamiento de la Distribución Solicitud

Nonaka (1995) Creación Acceso Solicitud de difusión

Ocupación (porcentaje) Experto (26) Supervisor (16) Gerente (47) asistente (11)

Educación (porcentaje) Grado asociado (10) Licenciatura: (74) Maestro: (15) Doctorado: (1)

Tipo de cultura kilómetros ERC

Cultura de la innovación 0,71 0,72

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