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KAIZEN Kaizen ( , "cambio a mejor" o "mejora" en japons.

s. El uso comn de su traduccin al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo"; y su metodologa de aplicacin es conocido como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total. En su contexto este artculo trata de Kaizen como una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofa asociada al casi todos los sistemas de produccon industrial en el mundo. Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe pasar sin una cierta mejora. Durante los aos 1950, en Japn, la ocupacin de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en mtodos estadsticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propsito era proveer servicios de consultora a las industrias relacionadas con la Guerra. Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instruccin a la industria civil japonesa, en lo referente a mtodos de trabajo (control estadstico de procesos). Estos conocimientos metodolgicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fcilmente asimilados por los japoneses. Es as como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofa de superacin), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicacin de esta estrategia a su industria llev al pas a estar entre las principales economas del mundo. Este concepto filosfico, elemento del acervo cultural del Japn, se lo lleva a la prctica y no slo tiene por objeto que tanto la compaa como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados. Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, acta en grado ptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de mquinas o incluso de procedimientos administrativos. Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo

de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la direccin de la compaa. Fue Kaoru Ishikawa el que retom este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso. ndice

1 Etimologa 2 Aplicacin del kaizen 3 Vase tambin 4 Referencias


o

4.1 Notas al pie

Etimologa Los caracteres originales para esta palabra son (pronunciado kaizen en japons; gishn en chino), donde:

(kai en japons, gi en chino) significa 'cambio' o 'la accin de enmendar'. (zen en japons, shn en chino) significa 'bueno' o 'beneficioso'.

'Beneficioso' est ms relacionado con el taosmo o con la filosofa budista, que da la definicin de un beneficio comn, de la sociedad y no de intereses individuales (p.e. mejora multilateral). En otras palabras, una persona no se puede beneficiar a expensas de otra. El beneficio que concierne a este concepto debe ser sustentable (para siempre), Zen o Shan es un trmino que refleja un acto realmente altruista, que beneficie a otros. Aplicacin del kaizen Las compaas japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en las reas de tecnologa ms avanzada. Como ejemplo cabe citar el semiconductor lser. La meta del desarrollo del semiconductor lser fue mejorar los niveles de energa y reducir al mismo tiempo los costos de fabricacin. Una vez lograda esta meta fue posible aplicar el semiconductor lser a la produccin de artculos de produccin en masa tales como los discos compactos y video-discos. En una de las principales compaas electrnicas japonesas, [cul?][cita requerida] el semiconductor lser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba 500.000 en 1978. En 1980, baj a 50.000 y para el otoo de 1981, se haba reducido a 10.000. En 1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el semiconductor lser slo costaba 5.000. En 1984 haba bajado al nivel de 3.000 a 2.000.

Durante el mismo perodo, la vida til del semiconductor lser fue ampliada de 100 horas en algunos de los primeros modelos a ms de 50.000 horas en los ltimos modelos. Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benficos durante este perodo. En 1982, tenan un precio de alrededor de 168.000. En 1984, el modelo para el mercado en masa se venda a 49.800. Durante este mismo perodo de dos aos, el tamao del tornamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energa a nueve dcimos. Los resultados de esta diligente bsqueda de eficiencia productiva han sido enormes. En 1958, Toyota produca 1,5 automviles por empleado y ao. En 1965, la cifra haba llegado a 23, y en 1969, a 39 vehculos por empleado cada ao. Todo ello est directamente relacionado con el efecto de la curva de experiencia y su relacin con el Kaizen. No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnologa, pero un producto que procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En consecuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe estar cada vez ms dirigido a reas tales como la produccin en masa, la reduccin del costo, y la mejora del rendimiento y de la calidad. Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en proyectos desafiantes y son muy buenos en ese trabajo, pero estn en gran desventaja al afrontar los retos japoneses en artculos de alta tecnologa de produccin en masa si slo se concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los das.

BILDUNG El trmino Bildung se refiere a la tradicin alemana de cultivarse a s mismo (en relacin con las palabras alemanas el alemn para: la creacin, la imagen, forma), en dnde la filosofa y la educacin estn vinculadas de manera tal que se refiere a un proceso de la maduracin personal y cultural. Esta maduracin se describe como una armonizacin de la mente del individuo y el corazn, y en la unificacin de la individualidad e identidad dentro de la sociedad en general, como lo demuestran con la tradicin literaria del Bildungsroman. En este sentido, el proceso de armonizacin de la mente, el corazn, la individualidad y la identidad, se logra a travs de una transformacin personal, que presenta un desafo a las propias creencias aceptadas. En los escritos de Hegel, el desafo de crecimiento personal a menudo implica una alienacin dolorosa de la propia "conciencia natural" que lleva a la reunificacin y el desarrollo de uno mismo. Del mismo modo, a pesar de que la cohesin social requiere de instituciones bien formadas, tambin requiere una diversidad de individuos con la libertad (en el sentido positivo del trmino) para desarrollar una amplia variedad de talentos y habilidades, y esto requiere la accin (agencia) personal. De esta manera, la educacin implica la formacin del ser humano con respecto a su propia humanidad, as como sus habilidades intelectuales innatas. Por lo tanto, el trmino se refiere a un proceso de devenir que puede relacionarse con el devenir del existencialismo. El trmino Bildung tambin se corresponde con el ideal de educacin, en el sentido que le da Wilhelm von Humboldt. En este contexto, el concepto de educacin se convierte en un proceso permanente de desarrollo, en lugar de la mera instruccin en la obtencin de cierto conocimiento externo o habilidades. La educacin es vista entonces como un proceso en el que las sensibilidades espirituales y culturales de un individuo, as como la vida, las habilidades personales y sociales, se encuentran en proceso de continua expansin y crecimiento. Bildung es visto como una manera de ser ms libre debido a la reflexin con un "uno mismo" superior. De forma ms explcita, en los escritos de Hegel, la tradicin Bildung rechaza la metafsica pre-kantiana de un Ser, por una metafsica post-kantiana de experiencia que rechaza las lecturas universales. As, el cumplimiento se logra a travs de la actividad prctica que promueve el desarrollo de los talentos y habilidades individuales, que a su vez conducen al desarrollo de la propia sociedad, no limitndose a aceptar el statu quo sociopoltico, sino incluyendo la posibilidad de participar en una crtica de la sociedad en la que se vive, y en ltima instancia desafiar a la sociedad, para actualizar sus ideales ms altos. Hoy en da la educacin en Alemania es vista como el deber de los padres y la Bildung como el deber de la escuela.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL Mantenimiento productivo total (del ingls de total productive maintenance, TPM) es una filosofa originaria de Japn, el cual se enfoca en la eliminacin de prdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesos de produccin industrial. Las siglas TPM fueron registradas por el JIPM ("Instituto Japons de Mantenimiento de Planta"). Los sistemas productivos, que durante muchas dcadas han concentrado sus esfuerzos en el aumento de su capacidad de produccin, estn evolucionando cada vez ms hacia la mejora de su eficiencia, que lleva a los mismos a la produccin necesaria en cada momento con el mnimo empleo de recursos, los cuales sern, pues, utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarras. Todo ello ha conllevado la sucesiva aparicin de nuevos sistemas de gestin que con sus tcnicas han permitido una eficiencia progresiva de los sistemas productivos, y que han culminado precisamente con la incorporacin de la gestin de los equipos y medios de produccin orientada a la obtencin de la mxima eficiencia, a travs del TPM o Mantenimiento Productivo Total. El primer paso firme fue la aparicin de los sistemas de gestin flexible de la produccin, y muy especialmente el Just in Time (JIT), sistema que ha soportado abandonar el objetivo de maximizar la produccin (y de disponer todos los medios del aparato productivo de forma que se logre tal objetivo), para pasar a reorganizar los sistemas productivos y reasignar sus recursos de forma que se consiga adaptar la produccin de cada momento a las necesidades reales, y que sta se logre en base a un conjunto de actividades, consumidoras de recursos, las cuales se reducirn a las mnimas estrictamente necesarias (cualquier actividad no absolutamente necesaria se considerara un despilfarro). Este modelo de sistema productivo se conoce en la actualidad como lean production, y se traduce comnmente como produccin ajustada; su filosofa se ajusta al ya citado JIT. A la produccin ajustada, sin consumo de recursos innecesarios, se puede aadir la implantacin de los sistemas conducentes a la produccin de calidad, sin defectos en el producto resultante. La gestin TQM (Total Quality Management) conduce a la implantacin de procesos productivos que generen productos sin defectos, y que lo hagan a la primera, en aras de mantener la ptima eficiencia del sistema productivo. Los sistemas que en la actualidad consiguen optimizar conjuntamente la eficiencia productiva de los procesos y la calidad de los productos resultantes son considerados corno altamente competitivos. El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatizacin importante. En Japn, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y produccin simultneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente ms complicados, se

deriv hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes (filosofa de la divisin del trabajo); sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo bsico es la eficiencia en areas de la competitividad ha posibilitado la aparicin del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin mucho ms sofisticados. Es decir: Yo opero, tu reparas, da paso a Yo soy responsable de mi equipo En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de "producir" y otras de "reparar" cuando hay averas, el TPM aboga por la implicacin continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averas, accidentes o defectos. ndice

1 Definicin 2 Historia
o

2.1 Introduccin

3 Pilares
o o

3.1 Las 5S 3.2 Kaizen

4 Caractersticas de kaizen en sus mtodos y disciplinas 5 La actividad del crculo kaizen (Kaizen Activity Circle)
o o o o o o

5.1 Mejoras focalizadas 5.2 Mantenimiento autnomo 5.3 Mantenimiento profesional 5.4 Mantenimiento de la calidad 5.5 Control de los equipos en fase de diseo 5.6 Cuatro fases del desarrollo del TPM

6 Planificacin y preparacin de la instalacin 7 Problemas de implantacin en industrias occidentales 8 TPM en Colombia 9 Cmo implementarlo?
o o

9.1 Por dnde iniciarlo? 9.2 Aspectos crticos de xito o fracaso

9.3 Importancia de los lderes en implantacin

10 Casos de aplicacin exitosa del TPM 11 TPM y RCM como metodologas complementarias 12 Conclusiones 13 Vase tambin 14 Notas y referencias
o

14.1 Bibliografa

15 Enlaces externos

Definicin El TPM es una filosofa de vida que se implement originalmente en las empresas japonesas para afrontar la recesin econmica que se estaba desarrollando en la dcada de los 70 y la competencia que se avecinaba de occidente. El TPM busca agrupar a toda la cadena productiva con miras a cumplir objetivos especficos y cuantificables. Uno de los objetivos que se busca cumplir en el TPM es la reduccin de las prdidas. En TPM se destacan seis grandes prdidas: -Prdida por avera en los equipos, prdida debidas a preparaciones, prdidas provocadas por tiempo de ciclo vaco y paradas cortas, perdidas por funcionamiento a velocidad reducida, prdidas por defecto de calidad, recuperaciones y reprocesado, prdidas en funcionamiento por puesta en marcha del equipo. Por ser el TPM una metodologa TOP-DOWN, esta busca integrar todas las reas de la empresa desde el nivel ms bajo hasta la gerencia o ramas administrativas. El TPM involucrando a los niveles ms bajos de la cadena productiva, busca que estos se den cuenta que tan importante es el proceso y como sus esfuerzos llevan al cumplimiento de las metas. Asignndoles responsabilidades para lograr la obtencin de las metas fijadas. Cuando la junta directiva de la empresa o la gerencia general deciden implementar TPM en la empresa debe estar consciente que el camino es largo y no es fcil, la implemetacion del TPM como la mayora de las metodologas, conllevan a seguir una serie de paso establecidos y el xito o fracaso de la implementacin del TPM depende de la constancia y la rigurosidad con que las empresas practiquen la filosofa. Cabe destacar que el TPM es un camino largo, que debe ser alimentado todos los das con disciplina y constancia este camino no es sencillo, pero si las empresas logran implementar esta metodologa los resultado obtenidos sern satisfactorios y marcaran la diferencia con la competencia. TPM se puede mirar como una filosofa sobre mantenimiento de origen japons que se ha difundido por todo el mundo gracias a su gran xito y a su capacidad de transformar entornos, mejorar procesos y optimizar recursos. TPM se puede mirar como una estrategia de mejora que involucra no solo a la alta direccin sino tambin a todos los empleados y que utiliza herramientas como el liderazgo, la perseverancia y la disciplina para lograr que este recurso humano se vea involucrado en un mejoramiento continuo.

En la implementacin de un programa de TPM se deben enfrentar varios retos como el compromiso por parte de toda la organizacin, la adaptacin de las personas para los cambios que traern mejoras en la produccin, el mantenimiento, los equipos, la calidad, la satisfaccin del cliente, los empleados, la seguridad, el medio ambiente, etc. Para lograrlo se deben romper aquellas barreras ideolgicas y culturales, adems empezar a ver a mantenimiento como una gran inversin ms no como un gasto. El mantenimiento productivo total (TPM) es el mantenimiento productivo realizado por todos los empleados a travs de actividades de pequeos grupos. Como el TQC, que es un control de calidad total de toda la compaa, el TPM es mantenimiento del equipo realizado sobre una base de toda la compaa. El TPM es un sistema que permite optimizar los procesos de produccin de una organizacin, mejorando su capacidad competitiva con la participacin de todos sus miembros, desde la alta gerencia hasta el operario de primera lnea. Esta estrategia gerencial de origen oriental permite la eliminacin rigurosa y sistemtica de las prdidas, el logro de cero accidentes, alta calidad en el producto final con cero defectos y reduccin de costos de produccin con cero averas o fallas. TPM necesita del trabajo en grupos, que sean autnomos y permitan consolidad tareas especficas, en lo administrativo, productivo y en la gestin de mantenimiento que conlleven a procesos ms eficaces para contribuir al objetivo general de la empresa. TPM es orientado a la mejora de la efectividad global de las operaciones para ser ms competitivos, transforma los lugares de trabajo hasta proyectarlos de buena apariencia elevando el nivel de conocimiento y capacidad de los trabajadores de mantenimiento y produccin e involucrando al 100% del personal. Con la participacin del personal se tiene ms motivacin, sugerencias de mejora y deseos de xito, debido al cambio de pensamiento que se da al interior de la organizacin. El TPM es una cultura que aprovecha y multiplica las ventajas que dan las destrezas habilidades, liderazgo y compromiso de todos los miembros de la organizacin. El TPM es una nueva direccin para la produccin. En esta poca, cuando los robots producen robots y es una realidad la produccin automatizada de 24 horas, la fbrica sin manipulaciones manuales es una posibilidad realista. Al describir el control de calidad, a menudo se dice que la calidad depende del proceso, Ahora, con la creciente robotizacin y automatizacin, puede ser ms apropiado decir que la calidad depende del equipo. Productividad, coste, stock, seguridad, y bienestar, y output de produccin -as como la calidad- todo depende del equipo. El equipo de produccin est llegando a ser inimaginablemente sofisticado. Vemos equipos de automatizacin, tales como robots y produccin sin manipulacin humana; vemos tambin equipo para proceso superpreciso de artculos del tamao de micrones y procesamiento que exige velocidad, presin, y temperaturas que desafan a la tecnologa actual. El incremento de la automatizacin y la produccin sin manipulacin de personas no acabarn con la necesidad de tareas humanas -solamente las

operaciones se automatizan; el mantenimiento an depende pesadamente del input humano. Sin embargo, la automatizacin y el equipo de tecnologa avanzada requiere conocimientos que estn ms all de la competencia del supervisor o trabajador de mantenimiento medios, y para un uso efectivo requieren una organizacin de mantenimiento apropiada. El TPM, que organiza a todos los empleados desde la alta direccin a los trabajadores de la lnea de produccin, es un sistema de mantenimiento del equipo a nivel de compaa que puede apoyar las instalaciones de produccin sofisticadas. La meta dual del TPM es el cero averas y el cero defectos. Cuando se eliminan las averas y defectos, las tasas de operacin del equipo mejoran, los costes se reducen, el stock puede minimizarse y, como consecuencia, la productividad del personal aumenta. Como ilustra la Tabla 1, una compaa ha reducido el nmero de averas a 1/50 del nmero original. Algunas compaas muestran incrementos en la tasa de operacin del equipo del 17- 26 por ciento mientras otras muestran una reduccin del 90 por ciento en los defectos de proceso. La productividad del personal generalmente se incrementa en el 40-50 por ciento. Por supuesto, tales resultados no pueden lograrse de la noche a la maana. Tpicamente, toma una media de tres aos desde la Introduccin del TPM lograr resultados preciables. Adicionalmente, en las fases tempranas del TPM, la compaa debe temer el gasto adicional de restaurar el equipo hasta una condicin propia y los de educacin del personal sobre el equipo. El coste actual depende de la calidad del equipo y de la calidad del mantenimiento. Sin embargo, conforme se incrementa la productividad estos costes se reemplazan rpidamente por los beneficios. Por esta razn, el TPM se denomina a menudo como un PM rentable" TPM (mantenimiento productivo total), es un concepto relativamente nuevo en cuanto que incluye al personal de mantenimiento y al resto del personal de la planta; desde los operarios hasta el gerente mismo. La meta del TPM es incrementar la productividad y lograr tener cero averas y cero defectos, logrando as levantar la moral de los trabajadores y su satisfaccin por el trabajo realizado. El TPM viene de varios conceptos utilizados hace varios aos en el tema de mantenimiento; empezando por el TQM (manufactura de calidad total) que surgi en los aos 70s y que se ha mantenido durante tantos aos en la industria. Para llegar al TPM se emplean muchas herramientas en comn, como los son entregar cada vez ms responsabilidades a los trabajadores y delegarles funciones; como tambin la documentacin de los procesos para su mejoramiento y optimizacin. El TPM (Mantenimiento Productivo Total) no solo reduce los costos de reparacin y los costos de produccin debido a los tiempos de paro, tambin aumenta la calidad, el cumplimiento de plazos, incremento de ventas, control de recursos, la vida til de los equipos y la eliminacin de averas, adems de eliminacin de inventarios de productos en proceso y terminados, y que bien conocemos como ventajas para cubrir las eventuales averas que tanto dao le hacen a la produccin y a la economa de la compaa. Adems el TPM le brinda a la compaa y sus trabajadores mtodos prcticos para identificar y priorizar prdidas en sus procesos as como las herramientas para eliminar estas prdidas y solucionar los problemas asociados a las mismas.

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodologa oriental basada en la socializacin y optimizacin de las prcticas de mantenimiento, hacia las reas de operacin dentro de las compaas, en la cual se busca crear un compromiso de los operarios con la mquina y su entorno. Dentro de esta cultura la limpieza, el trabajo en equipo y la capacitacin continua son el motor de una serie de pasos encaminados a crear un sistema de mantenimiento autnomo y de mejoramiento continuo por parte de los operarios de planta. Los primeros resultados obtenidos cuando se est en el proceso de implantacin de TPM muestran excelentes transformaciones visibles en los entornos fsicos y los equipos que permiten rpidamente alcanzar un control visual de toda la planta. Las motivaciones experimentadas en esta instancia propician la proyeccin del sistema en forma ascendente a travs de cada uno de los niveles de la compaa hacia otros departamentos y reas para convertirse en un sistema de gestin organizacional para toda la compaa, afectando positivamente el re-direccionamiento de la misin y visin estratgica por parte de la alta gerencia. Cuando la gerencia de una compaa decide adoptar al TPM como sistema de gestin de mantenimiento organizacional, debe promover su uso y consolidacin explotando de manera descendente por todos los niveles la promocin de su implantacin. En las empresas occidentales, los procesos de implantacin del TPM se convierten en un verdadero reto para los especialistas y asesores debido a la gran cantidad de paradigmas y resistencia al cambio existente. Ante este panorama, el uso de instrumentos de anlisis descriptivo del cambio organizacional es particularmente til para guiar la manera de proceder en la implantacin, tratando de evitar retrasos inesperados o fracaso total del proceso. Historia Introduccin Si regresramos en el tiempo, hasta mucho antes de Cristo y pasramos una mirada rpida a la historia de la humanidad, se podra concluir sin duda alguna, que el eje fundamental de nuestro desarrollo se ha dado, lamentablemente, alrededor de las guerras con gente muerta y animales heridos. En la Primera Guerra Mundial (1914 -1918, los aliados Francia, Inglaterra y Rusia, Japn en agosto de 1914, Italia en 1915, Rumana en 1916 y Estados Unidos de Amrica en 1917, Vs Alemania, Austria-Hungra, Turqua y Bulgaria en 1915 ), las mquinas trabajaron a toda capacidad y sin interrupcin, pues su funcionamiento era de vida o muerte y la confiabilidad y calidad de las mquinas, era el reflejo de la pericia y habilidad de los operarios de la poca; motivo por el cual la mquina tuvo cada vez mayor importancia. Aos ms tarde, y por poco bajo el mismo teln, la Segunda Guerra Mundial (1939-1945, Alemania, Japn e Italia Vs Los aliados; Francia, Inglaterra y Rusia, Estados Unidos de Amrica en 1941 y otros en menos cantidad1), y el hecho que pondra punto final a esta, los bombardeos atmicos sobre Hiroshima y Nagasaki ordenados por Harry Truman, Presidente de los Estados Unidos de Amrica contra el Imperio de Japn. Fue hasta este entonces donde se empez

a tener en cuenta a la mquina como tal y se le dio importancia al servicio que sta proporcionaba. Si observamos detenidamente los pases que se vieron involucrados en aquel tiempo y comparamos con los pases que son protagonistas al da de hoy en escenarios tales como; Industriales y Manufactureros, de desarrollo tecnolgico y cultural. Las miradas caeran directamente sobre los Estados Unidos de Amrica y Japn. Ahora bien, se preguntar: Cul es la relacin de estos acontecimientos con Mantenimiento Productivo Total (TPM) y el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)?. Por un lado, el origen del RCM, data de los aos 1950 (fecha para la cual el B29 o Enola Gay mejor conocido, era insignia de la aviacin militar americana) en la industria aeronutica como el resultado de estudios que permitieron una mayor confiabilidad en la aviacin. Desarrollado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de Amrica para United Airlines, de donde sali una primera aproximacin a lo hoy conocido como RCM. Por otro lado, terminada la Segunda Guerra Mundial, Japn perdi gran parte de su riqueza nacional y su capacidad industrial. El pueblo japons se dedic a la tarea de reconstruir su economa y de efectuar cambios profundos como; polticos, de educacin, industriales, sindicales y el ms importante, socialcultural. Dentro de esta nueva estructura social-cultural, hacia los aos 70s, sea crea as la filosofa de Total Member Participation (Participacin Total de los Miembros, TPM) el TPM, haciendo participe a toda la sociedad.

En Estados Unidos, despus de la Segunda Guerra Mundial aparecieron varias teoras de mantenimiento preventivo y mantenimiento productivo (que inclua la ingeniera de mquinas: enfocada al buen y fcil mantenimiento).

Aos 1950: las teoras americanas fueron importadas por los japoneses y modificadas a la gestin de sus fbricas. 1964: se crea el premio de la excelencia PM (mantenimiento productivo) por la Asociacin Japonesa de Mantenimiento, JMA ( Japan Maintenance Association). 1969: la JMA crea el JIPE (Japan Institute of Plant Engineers) que acabara siendo el JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance ). 1971: Nippon Denso, fabricante de piezas auxiliares del automvil, aplica al mantenimiento la participacin de los operarios de produccin: nace el Mantenimiento Autnomo y el Mantenimiento Productivo Total.

Pilares El TPM se sustenta en la gente y sus pilares bsicos son los siguientes:

Los ocho pilares de TPM

Mejoras enfocadas: Consta en llegar a los problemas desde la raz y con previa planificacin para saber cul es la meta y en cuanto tiempo se logra.

El pilar del TPM de mejoras enfocadas aporta metodologas para llegar a la raz de los problemas, permitiendo identificar el factor a mejorar, definirlo como meta y estimar el tiempo para lograrlo, de igual manera, posibilita conservar y transferir el conocimiento adquirido durante la ejecucin de acciones de mejora. Estas actividades estn dirigidas a mejorar gran variedad de elementos, como un proceso, un procedimiento, un equipo o componentes especficos de algn equipo; detectando acertadamente la prdida y ejecutando un plan de accin para su eliminacin.

Mantenimiento autnomo: Est enfocado al operario ya que es el que ms interacta con el equipo, propone alargar la vida til de la mquina o lnea de produccin.

El Mantenimiento Autnomo est enfocado por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspeccin, lubricacin, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estndares previamente preparados con la colaboracin de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera. El mantenimiento autnomo puede prevenir:
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Contaminacin por agentes externos Rupturas de ciertas piezas Desplazamientos Errores en la manipulacin

Mantenimiento planeado: Su principal eje de accin es el entender la situacin que se est presentando en el proceso o en la mquina teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio.

El mantenimiento planeado constituye en un conjunto sistemtico de actividades programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averas, cero defectos, cero despilfarros,

cero accidentes y cero contaminaciones. Este conjunto de labores sern ejecutadas por personal especializado en mantenimiento.
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Los principales objetivos del mantenimiento planeado son: Reducir el coste de mantenimiento Reduccin espera de trabajos Eliminar radicalmente los fallos

Control inicial: Consta bsicamente en implementar lo aprendido en las mquinas y procesos nuevos.

Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento, as como incluir los equipos en proceso de adquisicin para que su mantenimiento sea el mnimo. Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de produccin a emplear sean:

Fiables Fciles de mantener Fciles de operar Seguros

Lograr un arranque vertical (arranque rpido, libre de problemas correcto desde el principio)

Mantenimiento de la calidad: enfatizado bsicamente a las normas de calidad que se rigen.

Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del MC buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operacin de los equipos en la situacin donde no se generen defectos de calidad. El mantenimiento de calidad se basa en:

Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estndares tcnicos.

Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantndose a las situaciones de anormalidad potencial. Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las caractersticas de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la mquina e intervenir estos elementos.

Entrenamiento: Correcta instruccin de los empleados relacionada con los procesos en los que trabaja cada uno.

El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades y habilidades de todo el personal, dando instrucciones de las diferentes actividades de la empresa y como se hacen. Algunas ventajas que se obtienen son: Formar personal competente en equipos y en la mejora continua de su rea de responsabilidad. Estimular el autodesarrollo del personal. Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las necesidades de trabajo futuras. Estimular la formacin sistemtica del personal.

TPM en oficinas: Es llevar toda la poltica de mejoramiento y manejo administrativo a las oficinas (papeleras, rdenes, etc.).

Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los departamentos administrativos y actividades de soporte y que no solo sean actividades en la planta de produccin. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de estas reas, al lograr un equilibrio entre las actividades primarias de la cadena de valor y las actividades de soporte.

Seguridad y medio ambiente: Trata las polticas medioambientales y de seguridad regidas por el gobierno.

La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminacin en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, as como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribucin de los equipos y herramientas en el rea de trabajo. Los principales objetivos son:

Cero accidentes.

Cero contaminaciones.

Las 5S Las 5S son un mtodo de gestin japonesa originado en los aos 1960 en Toyota, esta tcnica es denominada de esta manera gracias a la primera letra en japons de cada una de sus cinco fases. Esta metodologa pretende reducir los costos por prdidas de tiempo y energa, mejorar la calidad de la produccin, minimizar los riesgos de accidentes o sanitarios, incrementar la seguridad industrial y mejorar las condiciones de trabajo al igual que elevar la moral del personal. Trminos de las 5s. 1. Significado: Seiri (japons) / Clasificar (espaol) Definicin: Separar innecesarios Pretende: Eliminar lo innecesario en el espacio de trabajo 2. Significado: Seiton (japons) / Ordenar (espaol) Definicin: Situar necesarios Pretende: Organizar adecuadamente los elementos a usar en el espacio de trabajo 3. Significado: Seis (japons) / Limpiar (espaol) Definicin: Eliminar suciedad Pretende: Un lugar limpio no es el que ms se limpia sino el que menos se ensucia 4. Significado: Seiketsu (japons) / Estandarizar (espaol) Definicin: Sealizar anomalas Pretende: Detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y visibles 5. Significado: Shitsuke (japons) / Entrenamiento y autodisciplina (espaol) Definicin: Mejorar continuamente Pretende: Trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas

Kaizen La palabra kaizen significa "mejoramiento continuo" y es una estrategia o metodologa de calidad y gestin en las industrias tanto a nivel individual como colectivo. Esta metodologa permite mantener y mejorar el estndar de trabajo mediante mejoras pequeas y graduales. Esta metodologa se origin en Japn en la lnea del modelo de gestin Lean Manufacturing de Toyota. La tcnica kaizen comprende diferentes factores:

Orientacin y apoyo a los clientes. Control total de la calidad/ 6 Sigma Robtica Crculos de calidad Sistemas de sugerencias Automatizacin Disciplina en el lugar de trabajo T.P.M Kanban Mejoramiento de la calidad Justo a tiempo (J.I.T) Cero defectos Actividades en pequeos grupos de trabajo. Labor cooperativa y manejo de las relaciones Mejoramiento de la productividad Desarrollo de nuevos productos

Caractersticas de kaizen en sus mtodos y disciplinas


Requiere evaluacin permanente y constante Requiere disciplina Enfatiza en el uso documentario Requiere estandarizacin Requiere la mejor solucin Requiere el uso de tiempo administrativo Ayuda a la visualizacin del trabajo en grupo.

La actividad del crculo kaizen (Kaizen Activity Circle)

La actividad del crculo Kaizen KCA es quiz la mejor actividad de involucramiento con grandes beneficios cuando:

Refuerza la actividad de los miembros de equipo hacia: Trabajar como parte de un grupo de equipo, direccin, logstica y resolucin de problemas del equipo. Crea confianza entre los miembros del equipo cuando stos se sienten que han contribuido al xito de la compaa y listos para el prximo reto. Ataca los problemas crticos como si fueran "cientos de manos" disponibles.

Para la exitosa conclusin de los crculos de calidad, los miembros del equipo deben de ser entrenados en:

Habilidades administrativas: Mantener la junta de los equipos, como hacer asignaciones, realizar actas de las juntas, preparacin de presentaciones y dems. Lluvia de ideas: Cmo generar ideas que involucren a los miembros del equipo. Solucin de problemas. Habilidad de presentaciones: Mostrar resultados a los gerentes.

En Toyota por ejemplo, el entrenamiento en KCA se lleva a cabo en cuatro horas. KCA requiere de un departamento de control que lo promueva y administre. Las principales tareas administrativas son:

Crear formas estndar para el apoyo de los crculos Registrar nuevos crculos Registrar los resultados de cada crculo Reportar los resultados macro y sus tendencias Capacitacin.

En Toyota, el equipo de recursos humanos sirve como departamento de control para las actividades de involucramiento. En Toyota se promueve la actividad de KCA a travs de:

Tableros de reportes en reas de produccin y otras reas de gran movimiento de gente, tales como las entradas a planta(s). Los tableros deben de describir procesos y objetivos de KCA y celebrar los xitos de los crculos. Competencias y reconocimientos en categoras tales como productividad, seguridad social, costos y temas ambientales.

Mejoras focalizadas Las mejoras focalizadas son aquellas dirigidas a intervenir en el proceso productivo, con el objeto de mejorar la efectividad de la instalacin; se trata de incorporar y desarrollar un proceso de mejora continua; se pretenden eliminar las grandes prdidas ocasionadas en el proceso productivo: Para esto es necesario utilizar herramientas de anlisis, que son herramientas que ayudan a eliminar los problemas de raz.

Prdidas en las mquinas Prdidas en mano de obra: ausencias y accidentes Prdidas en mtodos: en gestin de la empresa, prdidas por movimientos, organizacin de la lnea, transporte, ajustes y medidas Prdidas en materia herramientas y moldes. prima: prdida de materiales, rechazos,

Prdidas de energa: electricidad y gas Prdidas en medio ambiente: emisiones y vertidos

Mantenimiento autnomo Son las actividades que los operarios de una fbrica realizan para cuidar correctamente su rea de trabajo, maquinaria, calidad de lo que fabrican, seguridad y comparten el conocimiento que obtienen del trabajo cotidiano. Es un pilar o proceso fundamental del TPM o Mantenimiento Productivo Total. Este pilar es asignado al equipo de jefes de los departamentos de produccin y est coordinado con otros pilares TPM, como el mantenimiento Planificado, mejoras enfocadas, mantenimiento de calidad, etc. Es por eso necesario que adquieran una cultura de orden y aseo (Metodologa 5S), lo cual es parte primordial para el cumplimiento de los objetivos esperados. Es por esto que el TPM le da un papel importante a los operarios en el cuidado de las mquinas, ya que son ellos quienes ms las conocen, es por eso que deben mantener los equipos en condiciones bsicas de operacin sin necesidad de prdida de tiempo. TPM busca con la implementacin del mantenimiento autnomo por parte de los operarios, asignar el verdadero mantenimiento especializado o profesional al personal de mantenimiento, el objetivo es que mantenimiento realice labores especializadas, que utilice todos sus conocimientos y capacidades en labores especializadas de mantenimiento El mantenimiento autnomo est conformado por pequeos equipos de trabajo (PET), en ingls sera Small Group Activities, con los cuales se busca comenzar a formar nuevos grupos de mejoras enfocadas, estos PET buscan dar

soluciones puntuales a problemas generados en el rea de trabajo. Entre otros los pequeos equipos de trabajo buscan, a travs de su lder, una conexin directa entre los operarios con la alta gerencia. Conformacin de los PET: Los coordinadores tambin pueden ser jefes de lnea, estos a su vez, como muestra la figura anterior, tambin conforman PET. Se han encontrado muchas dificultades en el propsito de los PET debido a la baja escolaridad de los operarios, el rango educativo tan variado, el tiempo que llevan ejerciendo la misma labor los hace reacios al cambio, problemas de cambio cultural. En algunas ocasiones lo nico capaz de generar el cambio de mentalidad en los operarios de alta antigedad en las empresa es que se empiezan a sentir solos, ya que el resto de los compaeros de trabajo se concientizan del inminente cambio que hay que generar en la empresa y optan por las capacitaciones y dems actividades que conlleva el cambio; en pocas palabras terminan solos y se ven forzados a alistarse a las nuevas prcticas de mantenimiento. Por otro lado estos pequeos equipos estn encargados del mejoramiento de la planta y ubicacin de problemas esto se logra debido a las continuas capacitaciones que se le da a los operarios para ensear a estos a identificar los problemas, cuando estos son de alta gravedad, que requieren una inmediata intervencin el operario llena un Reporte de averas y llama al tcnico para poner en contacto al personal de ingeniera con el de produccin para estos tomar las inmediatas soluciones y dar las rdenes respectivas para que el problema sea solucionado. Mantenimiento autnomo tiene el siguiente orden: 0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Organizacin y orden. Limpieza inicial. Eliminacin de fallas mecnicas. Estandarizacin: Limpieza y lubricacin. Inspeccin general del equipo. Inspeccin general del proceso. Estandarizacin general. Control autnomo total.

Mantenimiento profesional Este departamento tiene como finalidad primordial supervisar, coordinar y cumplir a cabalidad con todas las necesidades que se presenten, existe actualmente ciertas reas fundamentales para realizar todas las actividades que junto al personal y al jefe de mantenimiento ejecutan un buen trabajo, las reas son: pintura, mecnica, herrera, carpintera, refrigeracin, electricidad, albailera y plomera.

Mantenimiento de la calidad El mantenimiento de la calidad se realiza en tiempo real conforme a checklist estructurados. Tales listados incluyen verificar caractersticas del proceso, del producto elaborado o semielaborado, o del equipo para asegurar que se cumplen los criterios especificados. Control de los equipos en fase de diseo Cuatro fases del desarrollo del TPM El mantenimiento preventivo se introdujo en los aos 50, llegando a estar el mantenimiento productivo bien establecido durante los aos 60. (Vase tabla 2). El desarrollo del TPM comenz en los aos 70. El periodo previo a 1950 puede referirse como el periodo de mantenimiento de averas. Como se ilustra en la tabla 3, el crecimiento del PM en Japn puede dividirse en las siguientes cuatro fases de desarrollo:

Fase 1: Mantenimiento de averas Fase 2: Mantenimiento preventivo Fase 3: Mantenimiento productivo Fase 4: TPM

Ms recientemente, tanto el mantenimiento productivo como las tcnicas de diagnstico de equipos han atrado considerable atencin. Estas tcnicas indican la direccin del futuro desarrollo del PM. En una compaa, el TPM se logra en fases correspondientes a las fases del desarrollo del TPM en Japn entre 1950 y 1980. La informacin de la tabla 3 se basa en datos recogidos en 1976 y 1979 de 124 fbricas pertenecientes al JIPM. En tres aos, el nmero de fbricas que practican activamente el TPM se ha doblado. Ahora, ms de una quinta parte de las fbricas practican el TPM. Hasta los aos 70, el PM japons consista principalmente en mantenimiento preventivo, o un mantenimiento periodificado con examen y servicio peridicos. Durante los aos 80, el mantenimiento preventivo est siendo rpidamente reemplazado por el mantenimiento predictivo, o mantenimiento basado en condiciones. El mantenimiento predictivo usa modernas tcnicas de anlisis y verificacin para diagnosticar la condicin del equipo durante la operacin -para identificar las seales de deterioro o fallo inminente. 1950ys. 1960ys. 1970yS. Mantenimiento preventivo - establecimiento funciones mantenimiento Mantenimiento productivo reconocimiento. De importancia, fiabilidad, mantenimiento, y eficiencia econmica en diseo planta. Mantenimiento productivo total - lograr eficiencia PM a travs de sistema comprensivo basado en respeto a individuos y participacin total empleados PM (mantenimiento preventivo) 1951 PM (Mantenimiento productivo) 1954 MI (Mejora mantenibilidad) 1957 Prevencin mantenimiento 1960 Ingeniera fiabilidad 1962 Ingeniera mantenibilidad 1962 Ingeniera econmica Ciencias conducta 1 MIC, PAC y plan F Ingeniera sistemas Ecologa Terotecnologia Logstica 1951 Toa Nenryo kogyo es a primera planta

japonesa en usar el PM estilo americano. 1953 20 compaas forman un grupo de investigacin PM (ms tarde se con- vierte en el JIPM) 1958 George Smith (USA) llega al Japn para promover el PM 1960 Primera convencin sobre mantenimiento 1962 La Asociacin de Productividad del Japn enva una misin a USA para estudiar el mantenimiento del equipo 1963 Japn asiste a a convencin internacional sobre mantenimiento equipos (Londres) 1965 Primer Premio PM otorgado en Japn 1965 Japn asiste a convencin internacional sobre mantenimiento equipos (Nueva York) 1969 Establecimiento del Instituto Japons de ingenieros de Plantas (JIPE) 1970 Convencin internacional de mantenimiento de equipos en Tokio (patrocinio de JIPE y JMA) 1970 Japn Asiste a convencin internacional de mantenimiento equipos patrocinada por UNIDO2. (R.F.A.) 1971 Japn asiste a convencin internacional de mantenimiento de equipos (Los ngeles) 1973 UNIDO patrona simposio sobre mantenimiento en Japn 1973 Japn asiste a convencin internacional de tero tecnologa (Bristol) 1974 Japn asiste a congreso mantenimiento de EFNMS3 1976 Japn asiste a congreso mantenimiento EFNMS 1978 Japn asiste a congreso mantenimiento EFNMS 1980 Japn asiste a congreso mantenimiento EFNMS. 1 MIC: Direccin de innovacin y creacin; PAC: Anlisis y control rendimientos; plan F: plan supervisores 2 UNIDO: Organizacin de Desarrollo Industrial de Naciones Unidas 3 EFNMS: Federacin Europea de Sociedades Nacionales de Mantenimiento Tabla 2. Desarrollo del PM en Japn 1976 1979

Fase 1 Mantenimiento de averas 12,7% 6,7% Fase 2 Mantenimiento preventivo 37,3% 28,8% Fase 3 Mantenimiento productivo 39,4% 41,7% Fase 4 TPM 10,6% 22,8% Tabla 3. Las cuatro fases del desarrollo del PM y situacin actual en Japn. Toda la experiencia que se tenga acerca de las mquinas de produccin debe ser aplicada en el momento de adquirir y/o fabricar nuevos equipos, en pos de mejorar su mantenibilidad; teniendo en cuenta disminuir el tiempo en mantenimiento con mejores accesos, mayor fiabilidad, facilidad para la limpieza, el trabajo sobre el equipo, etc. Apuntando a reducir el tiempo que el equipo se encuentra detenido y sin producir ingresos para la empresa en cuestin. Planificacin y preparacin de la instalacin Desarrollo de la estrategia de instalacin

Se debe analizar el perfil del personal del que se dispone. Analizar indicadores de produccin y de funcionamiento de las mquinas con las que se cuenta.

Este tipo de anlisis permitir decidir la estrategia de instalacin del TPM


TPM-EM TPM-PM

TPM-AM

Desarrollar y poner en funcionamiento la organizacin del TPM Se debe seleccionar a un individuo que coordine la instalacin del TPM en la empresa, este recibe el nombre de gerente del TPM, este debe tener alto conocimiento en mantenimiento y produccin. Se crea un comit directivo que representa a la gerencia, recibe informes de el gerente del TPM, acta como consultor y tiene como funcin la designacin y toma de decisiones de las polticas y estrategias de TPM.

Se crea un grupo de estudio de factibilidad para determinar el estado de mquinas y procesos de produccin. Se crea un personal de TPM que con ayuda del gerente del TPM con la planificacin y preparacin de la instalacin del TPM, posteriormente se encarga de los grupos pequeos de TPM y se encargara de las capacitaciones. Se crea la comisin del TPM de rea que sirve como consultor y toma las decisiones para el rea piloto. Finalmente se forman pequeos grupos que llevan a cabo la instalacin real del TPM, iniciando por el rea piloto.

Desarrollar el perfil, la estrategia y las polticas Son establecidos por el comit de TPM siguiendo sugerencia del gerente del TPM, los planes de la empresa deben ser amplios y ambiciosos, pero realistas para el estado de la empresa, debe reflejar los deseos de la empresa a 5 o 10 aos y debe contemplar lo siguiente:

Metas de fabricacin de la compaa Capacidad de expansin Excelencia en calidad Fabricacin just in time

Desarrollo de metas Se desarrolla segn los resultados de los estudios de factibilidad y pretende.

Aumento del 85% del OEE o 50% de mejoramiento del OEE actual. Reduccin de averas. Aumento de la produccin total. Aumento de la produccin total efectiva de los equipos. Reduccin de defectos. Aumento del nmero de grupos de TPM.

Aumento de nmero de sugerencias de los empleados. Reduccin de accidentes. Reduccin tiempos de preparacin de personal. Incrementar los niveles medios de especializacin.

Coordinacin de la capacitacin e informacin del TPM Es de vital importancia para el desarrollo del TPM en la empresa apoyan fuertemente, despus de estudio de factibilidad se capacita sindicalistas y supervisores, despus a el resto del personal mediante videos o una conferencia corta en la que se da espacio para preguntas y debates, y finalmente se dan capacitaciones ms detalladas a los grupos de TPM. Realizar relaciones pblicas. Mantener informado a los empleados de las actividades que se estn realizando mediante pizarras de actividades, comunicados y volantes. Desarrollar el plan maestro del TPM Permite visualizar las actividades a realizar a largo plazo. Desarrollo plan de instalacin piloto Es importante ya que permite en una escala pequea ver los resultados del TPM en un rea de la empresa, y permite validar los planes de implementacin en la empresa. Desarrollo de planes detallados de instalacin Con la informacin recopilada del rea piloto se inicia la implementacin en el resto de reas de la empresa, aunque cada rea debe realizar reajustes segn sus necesidades. Presentacin a gerencia Presentar a gerencia los planes de instalacin disponibles antes de realizar la verdadera instalacin del plan de TPM Problemas de implantacin en industrias occidentales El TPM es una de las filosofas de mejora de mantenimiento orientales ms populares que podemos encontrar en la actualidad, puesto que los cambios que genera en una empresa que lo implementa de la forma adecuada, son muy profundos y conllevan constantemente a desarrollos y escalonamientos en mejora de procesos, de calidad, de tiempos de entrega, trabajo en equipo y productividad entre otras, adems de rebajar sustancialmente los costos de mantenimiento, produccin, inventarios, paros inesperados y muchos otros procesos ms.

El TPM es un nuevo esquema de trabajo de mejoramiento productivo que se debe contemplar en su origen ms profundo: el filosfico y cultural. Es verdad que el TPM en gran parte aplica las metodologas de calidad desarrolladas por el ejrcito estadounidense en el Japn de la posguerra, pero poco se sabe que la causa de su asombroso auge en la industria japonesa fue gracias a la fusin cultura-mtodo que este tuvo en dicha sociedad. Gracias a sus creencias filosficas y trascendentales, la sociedad japonesa, ha sido siempre una cultura altamente enfocada al auto-cuidado del ser, tanto el interno (yo como persona) como el externo (naturaleza, objetos), lo que conlleva por lo tanto a que se ejecuten las tareas del da a da, con ms cuidado, inters y apreciacin, caso contrario a la cultura occidental, en donde el cuidado y apreciacin por las actividades son poco importantes. Es por esta razn que uno de los principales objetivos a tener en cuenta en la implementacin del TPM en una industria occidental, debe ser el enfoque en el cambio cultural del personal de la compaa, de manera que hacindolos cada vez ms participes del proceso tanto productivo como relacional se apersonen de su trabajo y puedan ser parte de la solucin y no del problema. Con este tema dominado, lo que viene en adelante es fcilmente asimilado, mientras que en el caso contrario, es donde se comienzan a generar inconvenientes e inconformidades que pueden demorar y poner en riesgo el xito en la implementacin del TPM. De igual manera, se pueden encontrar variados obstculos para una buena implantacin el TPM, entre los cuales se tienen:

Falta de planeamiento y estrategias de desarrollo. Necesidad de resultados inmediatos, que pueden acarrear en pasar por alto pasos importantes. No tener una base firme en cuanto a metodologas de mejoramiento. Mal entendimiento con los sindicatos. Plantas de produccin separadas geogrficamente. Sistemas de produccin incompatibles. Inconformidad por el crecimiento de tareas del personal de produccin, que antes haca mantenimiento.

TPM en Colombia El caso de la primera incursin que tuvo una empresa ensambladora de autos en Colombia de implementar un sistema de mejoramiento como lo es el de Calidad Total, es un ejemplo de gran importancia a tener en cuenta por cualquier compaa que desee seguir este camino, ya que gracias a la experiencia vivida por esta compaa se puede obtener valiosa informacin y enseanzas acerca de los problemas, dificultades y caractersticas especiales que se generaron durante la implantacin del sistema de Calidad Total, de

manera que se tengan en cuenta para la elaboracin de estrategias y planes que permitan sobrepasar estos inconvenientes ya identificados. Cmo implementarlo?

Trazo de objetivos claros por directivas de la organizacin. Creacin de equipos encargados de planear como difundir y comunicar la metodologa a la empresa. Nombramiento de personal encargado de capacitar a colaboradores y trabajadores llamados multiplicadores. Generacin de grupos interdisciplinarios. Cambios organizacionales para la mejora de relaciones. Empoderamiento a los trabajadores de toda la empresa.

Por dnde iniciarlo?

Lo ms importante siempre es establecer el inicio de un programa de mejoramiento continuo desde la alta direccin y que sea esta quien plantee los objetivos y estrategias de implementacin, enfocados en todos los mbitos de la organizacin, pero en especial en el personal encargado de la produccin, operarios y personal de mantenimiento. Estrategias como la utilizacin de lemas, posters y oraciones ubicados en todos los sectores de la compaa, relacionando el tema de mejoramiento, cambio y acompaamiento mutuo, acercan y concientizan al personal del cambio organizacional y cultural que se avecina.

Aspectos crticos de xito o fracaso


Generacin del plan de mejoramiento, compromiso, seguimiento y retroalimentacin constante por parte de las directivas. Clima laboral propicio Sindicato problemtico Identificar a los trabajadores con intereses serios de mejora, desempeo y calidad de la empresa y de los que no tienen ningn inters por mejorar. Empoderamiento de los empleados con tareas importantes y competitivas que produzcan personas pensantes, capaces de generar conocimiento y cambios por si mismos.

Importancia de los lderes en implantacin

Dentro de los requerimientos o acciones de triunfo al momento de implementar esta metodologa en las culturas occidentales es importante formar buenos lderes, Un lder sin una visin no es ms que un simple jefe, y estos mismos deben de ser los principales gestores y guas de todo el proceso, teniendo bien claro la visin y misin tanto de

la compaa como del proyecto de implementacin de esta metodologa. Se requiere muchas veces quien hale a quien empuje, quien de ejemplo a quien regae, y un buen lder sabe cmo motivar a su personal para poder lograr los objetivos que estos se planteen.

Son estos lderes de cada grupo conformado para la implementacin del programa los que tienen a sus espaldas la necesidad de generar cultura dentro de la empresa, comenzado desde su grupo y expandindose al resto de la compaa, volviendo todas las acciones en comportamiento y luego dndoles a estos la resea de visin y misin de la empresa, logrando un grado mayor de pertenencia de la empresa para finalmente tener la tan anhelada cultura.

En pases como Nigeria, en donde ya se han logrado implementar con gran xito metodologas de mejoramiento continuo como TPM, podemos encontrar aproximaciones culturales y organizacionales con nuestra industria colombiana. Como indica el texto Impact of corporate culture on plant maintenance in the Nigerian electric-power industry, Nigeria es un pas africano tercermundista extremadamente pobre, con el que encontramos variadas similitudes en cuanto a la cultura empresarial y organizacional que implementamos en nuestro pas. Ambos pases, Colombia y Nigeria son pases en desarrollo que comienzan a vivir el mejoramiento del ambiente competitivo, los cuales deben introducir formas innovadoras de pensamiento que rompan y reemplacen los moldes culturales establecidos, creencias, comportamientos y la percepcin pobre, garantizando de esta manera el sostenimiento del crecimiento industrial. El caso de las represas generadores de energa elctrica de Ogorode y kainji en Nigeria, enfatiza en la importancia del cambio cultural, organizacional y especialmente el compromiso y entrega al que tuvieron que llegar las personas directamente implicadas en el proceso productivo, no sin antes haber fracasado en numerosas ocasiones. De igual manera, la alta direccin se debe enfocar en la correcta gestin organizacional, orientada al liderazgo apropiado, compromiso con los objetivos trazados y el fomento de la cultura competitiva. La estrategia actual ms recomendada por los Gurus especializados en TPM y que fue desarrollada con xito en la industria de generacin elctrica nigeriana, es la de de democratizar el proceso de gestin en las compaas, el cual siempre ha sido desarrollado por los altos directivos de cada una de las empresas y organizaciones. En vez de este sistema organizativo, el TPM propone crear y entregar autoridad y responsabilidad a grupos de lnea y coordinadores de rea, los cuales se pueden entrenar en variadas disciplinas del proceso, enfocndose de esta manera en suplir las necesidades del mercado y en la interaccin constante con clientes y proveedores. El principal problema que existe para implementar el TPM en una planta en Colombia es el factor humano, ya que es el que hara la diferencia para que sea un xito o un fracaso, en la industria el cambio es un factor que no todos

los empleados pueden sobrellavar y ms an cuando sus funciones las han realizado por un periodo de tiempo muy prolongado, el personal de ms experiencia pueden ser un factor positivo o negativo para los dems empleados, este es el mayor reto vender la idea de que el cambio traer muchas mejoras y que es bueno para todos, creando ambientes de trabajo ms productivos y seguros. Para la introduccin de un nuevo sistema, es primordial contar con la colaboracin de todas las personas con algn tipo de mando, como tambin si existe un sindicato trabajar de la mano con l, este trabajo de implementacin llegar hasta el punto en que las personas que asuman el proyecto lo determinen, sin ser este recurso de mejoramiento algo impositivo o estricto en su ejecucin, lo mejor es verlo como una excelente herramienta para mejorar infinidad de procesos, ya que este sistema ha garantizado excelentes resultados en industrias que buscan la categora de clase mundial. El TPM en Colombia requiere que las personas sean ms comunicativas, que sean ms sociables, que encuentren en el compaero alguien en el que puedan apoyarse, convertirse en lderes, apropiarse de sus funciones, el trabajar en equipo es clave en el buen manejo del TPM, este buen manejo crea una transformacin organizacional que es percibida por los clientes y se ve reflejada en los procesos productivos. Casos de aplicacin exitosa del TPM - SKF/MRC Bearing Esta empresa productora de motores y bombas industriales redujo su tiempo de mantenimiento correctivo no planeado en un 98% en un departamento y en otro alcanz un 99% en un solo ao con la implementacin TPM. - Harley- Davidson Esta famosa empresa fabricante de motocicletas estima haber obtenido un ROI (Retorno de la inversin) de 10:1 sobre los costos de implementacin de TPM. - 3M Esta empresa redujo su costo de mantenimiento en un 60% al implementar TPM en un periodo de tiempo de tres aos. - Texas Instruments Esta empresa Norteamericana economiz ms de seis millones de dlares (USD 6 000 000) en inversiones de capital en solo un ao con la aplicacin de TPM en su planta de produccin. - Samsung Electronics La empresa ms importante y mundialmente reconocida por sus procesos de fabricacin y expansin sin lmite, utiliza esta herramienta para reducir costos y cuidar el entorno. Actualmente est implantando a nivel mundial el PRO 3M como una herramienta que impacta positivamente en la manufactura y sus productos y que aparte es de su autora. TPM y RCM como metodologas complementarias

El RCM tiene como principal objetivo preservar la funcionalidad del sistema, pero sin embargo existen actividades y objetivos paralelos para alcanzar este objetivo principal. La metodologa RCM facilita la identificacin de modos de falla y ayudando a priorizar estos, reflejando la importancia de los mismos hacia la funcionalidad del sistema, adems se dice que se deben de alcanzar estos objetivos identificando la necesidad de ser efectivos en los costos de las actividades preventivas realizadas. Siendo mencionadas los principales objetivos a alcanzar con el RCM identificamos entonces que el proceso provee una justificacin racional de por qu son realizadas y seleccionadas ciertas actividades preventivas para preservar la funcionalidad de cada uno de los sistemas, basado en un conocimiento a fondo de los equipos, identificando y eliminando los posibles modos de falla que afectan la confiabilidad del sistema. Estas dos metodologas tiene en comn ciertas prcticas importantes para su implementacin ambas tienen muy en cuenta la importancia del trabajo en equipo, tambin ambas resaltan la importancia de involucrar a todas las personas de la compaa, las dos requieren de un apoyo importante por parte de la alta direccin, entre otros aspectos en comn. Los roles de cada una de las metodologas dejan muy claro la necesidad de la implantacin de cada una de ellas para llegar a niveles de clase mundial, pero es importante mencionar como conociendo los alcances de cada una de estas y sus mtodos de trabajo, queda claro que RCM puede jugar un papel vital dentro de la correcta y efectiva implementacin del TPM. Conocemos el RCM como una estrategia de aproximacin sistemtica a las actividades de mantenimiento preventivo, y se conoce como una metodologa que a travs de las actividades desarrolladas obtienen el correcto funcionamiento del sistema funcional de la mquina, disminuyendo al mximo actividades preventivas que se encarguen de llevar la mquina a un estado de restauracin o en condiciones ideales de trabajo. Se considera que se disminuyen este tipo de actividades ya que estas no causan un gran impacto en la mquina, y se desean desarrollar actividades donde el aseguramiento del correcto e ideal funcionamiento de la mquina y por medio de este llegar al mximo de confiabilidad de la misma. Los logros de los objetivos planteados por el RCM pueden ser vinculados a la correcta y adecuada dentro del marco de la implementacin del TPM, pues la continua eficiencia dentro de los sistemas y equipos entregada por la metodologa RCM ayudan a alcanzar metas planteadas dentro de los objetivos de TPM, adecuando y vinculando actividades de mantenimiento de ambas metodologas y mejorando el rea de mantenimiento planeado que juega un papel crucial dentro del TPM logrando eficiencias altas y confiables para los sistemas de las compaas. El TPM usa como parte de sus herramientas al PM (Mantenimiento Preventivo), pero de una forma muy tradicional, en donde muchas veces el PM se hace de una manera excesiva. La metodologa del RCM llega a complementar al TPM en bsicamente en la forma de aplicacin del PM, ya que principalmente se enfoca en mantener la funcin del sistema como tal, haciendo que el enfoque del mantenimiento preventivo se vaya ms hacia los equipos crticos del proceso, logando de esta forma que se eleven los niveles de confiabilidad en las compaas.

Conclusiones

Gracias a la evolucin del mercado y a las nuevas exigencias en la calidad, productividad y optimizacin de los procesos, las industrias actualmente necesitan expandir sus negocios, creando mayores fuentes de ingresos y regulando sus gastos de produccin, incrementando los estndares de calidad y generando ambientes y espacios de trabajo propicios para elevar la productividad, la competitividad y la calidad tanto de los productos como de las personas. El flujo de informacin entre las diversas reas debe ser fluido, sin obstculos, tan natural como compartir informacin dentro de la misma rea. Esto garantizar que todas las reas estn al corriente del estado de equipos en general, y no permitir la consecucin de malentendidos, que provoquen situaciones de inseguridad para el recurso humano, o para los mismos equipos. La importancia de este flujo de informacin lo refleja la norma espaola UNE 20654 -4 que hace un estudio sobre la Planificacin del mantenimiento y de la logstica del mantenimiento, y en un apartado reflexiona sobre la importancia de la consigna Todo lo que escriba, hgalo, y lo que haga, escrbalo. El programa de mejoramiento continuo tiene dos grandes ventajas. Por un lado se encuentra el apoyo a la integralidad de la persona, a su educacin, a su introduccin en la empresa como un ser necesario, productivo, y que es parte esencial de los objetivos que son trazados al principio de cada ciclo (ao, mes, trimestre, semestre). En el otro lado, se tendrn personas ms capacitadas en la empresa, que afrontarn los problemas de una mejor manera, ms eficientemente, y que promocionarn propuestas de mejoramiento tanto de procesos productivos y equipos, como de interrelacin interpersonal. Los grandes resultados del TPM para la empresa se hacen notables en la eliminacin de desperdicios, tiempos paros y de cero averas; esto a la vez implica la alta calidad en los procesos y productos, la alta eficacia y alta produccin en sus equipos y mquinas.

Para poder alcanzar todo lo anterior, es necesario que todas las personas que conforman la empresa cambien su mentalidad frente al trabajo que se encuentran realizando dentro de sta, se hace necesario basarse en la implementacin de las 5s a nivel administrativo y productivo.

La creciente eliminacin de fronteras y la alta competencia de mercado, pone a todo tipo de industrias a pensar en mejorar continuamente, en ser ms eficientes y eficaces en el uso de sus equipos y mquinas, y a mejorar da a da sus procesos, para as ofrecer productos de alta calidad que puedan salir a competir con otros de su mismo tipo. Es por esto que en la actualidad, las compaas deben tomar conciencia de la importancia de la implementacin de una filosofa de mantenimiento, tal como lo es el TPM, pues como bien sabemos el mantenimiento juega un papel importante en la industria, a pesar que sea visto como la

sirvienta que solo genera gastos para la compaa. La competitividad en un mundo global ya no es una opcin, es una necesidad.

TPM es un sistema japons de gestin de mantenimiento que se encuentra entre los mejores, cumpliendo con los estndar ms altos a nivel mundial, es una herramienta que permite maximizar los recursos de una organizacin mediante un sistema de acciones bsicas que pueden llevar a la empresa a la excelencia, sin embargo, debido a que es un sistema proveniente de otra cultura diferente a la latina, el TPM exige un cambio de mentalidad, nos genera un choque cultural el cual si no es manejado de la manera correcta es posible que el programa no se pueda adaptar a nuestras organizaciones o mejor dicho nuestra cultura no se adapte a la filosofa de trabajo de los japoneses. El mundo gira y evoluciona constantemente, independientemente que nos demos o no por enterados, debemos aceptar el cambio como una manera de vivir ya que este es un estado natural del mundo actual. En el cual se le exige cada vez ms a las empresas para llegar a el mximo de rentabilidad, compitiendo a la par con empresas a nivel mundial, y es por esto que debemos empezar a cambiar nuestras filosofas de trabajo e incluso de vida para poder proyectarse a nivel mundial y pode ser competitivo en el campo que nos compete como es el manteniendo de nuestras organizaciones, ya que desde este lugar privilegiado en el que nos encontramos (mantenimiento), podemos aportar mucho Un mejor mantenimiento implica no slo reducir los costes de reparaciones y los costes por improductividades debidos a tiempos ociosos, sino tambin elimina la necesidad de contar con inventarios de productos en proceso y terminados destinados a servir de "colchn" ante las averas producidas. Al mejorar los servicios a los clientes y consumidores reduce la rotacin de estos y reduce el coste de obtencin de nuevos clientes, facilitando las ventas de bienes y servicios con carcter repetitivo. Por supuesto que un mejor mantenimiento alarga la vida til del equipo, como as tambin permite un mejor precio de reventa. Los beneficios de implementar un sistema de estas caractersticas son mltiples no solo para las empresas sino tambin para el medio ambiente, para los trabajadores y su seguridad, e inclusive a nuestras vidas personales si tan solo manejramos cada momento de nuestras vidas como lo hace TPM. El TPM es una metodologa que adecuadamente desarrollada puede llevar a una empresa productora de bienes o servicios a crecer en calidad, eficiencia, eficacia, llegando a tener indicadores de clase mundial y a disminuir en costos de operacin, defectos y reprocesos. Es posible introducir un sistema de mejoramiento continuo en empresas diferentes a las generadoras de productos, como lo son las prestadoras de servicios, en las que un enfoque de mejoramiento organizacional produce progresos altamente efectivos.

El verdadero reto de TPM, radica en el cambio de percepcin que algunas personas tienen en la organizacin; el mantenimiento es visto como un gasto a minimizar y no como verdaderamente lo puede ser, como una inversin que traer mejoras en la produccin, la calidad, la productividad y la competitividad en el mercado. TPM debe ser mostrado ante la alta gerencia y ante todo el personal como una herramienta que funciona de acuerdo a la aceptacin del recurso humano de una empresa, que las mismas personas son las que con su compromiso y disciplina pueden ayudar a mejorar esos ndices de mantenimiento y de produccin. TPM se debe argumentar con cifras, con reduccin de costos y con mejoras visibles, es por esto que la organizacin debe entenderlo como una inversin que ayudar a mejorar su proceso productivo, los recursos econmicos con la reduccin en averas, optimizacin de las materias primas, seguridad para sus empleados, correcta gestin de equipos, entre otros. La implementacin del TPM en la industria Colombiana es de vital importancia para la competitividad a nivel global, teniendo presente la adecuada implementacin de esta tecnologa, para que no se vuelva un problema sino una solucin a las necesidades de mejorar la productividad de los equipos y su buen estado de mantenimiento. La cultura y las diversas circunstancias con que nos vemos comprometidos, nos hacen ver que es importante primero, ver la viabilidad de implantacin de este esquema de trabajo en una fbrica, y adaptarlo a las necesidades particulares que se presente con su personal laboral, sin renunciar a ninguno de los beneficios que da el TPM. La paciencia y el compromiso para desarrollar un programa de TPM son banderas a seguir para tener xito en su gestin, virtudes que carecemos en pases como el nuestro, cuyas metas rara vez son mayores a tres o menos aos, en el caso japons su planificacin es en el largo plazo, proyectando su futuro con seguridad y sin ningn riesgo. La implementacin de un sistema de este nivel no es sencillo demanda un esfuerzo monumental, donde todo el personal debe estar comprometido con su buena gestin, la capacitacin crear una cultura que en el da a da aumentar su penetracin y su nivel de complejidad llevando a la compaa da tras da a niveles mayores de eficiencia y eficacia. Es muy importante a la hora de su querer implementar TPM tener en cuenta las capacitaciones para todos los empleados que van a ser ficha importante en este proceso; estas capacitaciones van a ser el activo ms importante que se va a tener y un pilar cierto de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo estratgico como lo es el TPM. Estas capacitaciones no solamente deben ser charlas respecto a la importancia del TPM en la empresa sino que tambin deben enfocarse en la maquinaria para que los operarios tengan buen manejo, conocimiento, cuidado diario y uso de la misma. A manera de conclusin resumen El cumplimiento de un objetivo y de un estndar de calidad en los productos, es y seguir siendo para una empresa su principal motivacin para el desarrollo de la misma, el mejoramiento continuo general y la representacin de la empresa en el proceso de la globalizacin industrial. De la misma manera

el desarrollo de los procesos en un planta o en una lnea de produccin debe de reflejar el compromiso de todos los grupos de trabajo y de cada uno de sus integrantes, de esta forma se asegura que una metodologa de mantenimiento se lleve a cabo desde lo ms profundo de la empresa hasta sus alrededores, involucrando el conocimiento total y experimental de los operarios hasta las metodologas cientficas expuestas por los ingenieros para resolver problemas de una manera eficiente y bien estructurada. El TPM se puede denotar como un sistema que pretende orientar una empresa o proceso de produccin a un nivel de excelencia ideal, en donde no se presenten accidentes, averas y defectos. Esto con el fin de centrar el objetivo de la empresa en la obtencin de productos y servicios de alta calidad, con los que puedan competir a nivel nacional e internacional, esta ideologa se considera como una estrategia para realizar cambios positivos que permitan crear capacidades competitivas mejorando los tiempos de respuesta ya establecidos. Una caracterstica muy importante del TPM, es la interaccin directa que existe entre mantenimiento, produccin y la parte administrativa de la compaa, manejando entre todos estos un mismo lenguaje, cabe resaltar adems la importancia que tiene el recurso humano dentro del proceso, ya que el xito de esta metodologa est en el nivel de compromiso y capacitacin que tenga el personal involucrado en estos procesos productivos y de mantenimiento, para lograr realizar trabajos tanto productivos como de mantenimiento de mucha calidad, disminuyendo la cantidad de paradas y tambin los tiempos de los mantenimientos preventivos y actividades correctivas, aumentando esto la productividad de las empresas pues aumenta la calidad de los productos y la capacidad de produccin y disminuyen los costos por mantenimiento y reprocesos. Al momento de asignar roles dentro del grupo de participantes de TPM es interesante revisar los perfiles y habilidades de cada uno de los miembros para que los resultados del trabajo individual sean mucho ms notables y provechosos, ya que hay que saber aprovechar las habilidades que tenga cada persona.

5S 1. El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples. Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones. La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular: Denominacin Espaol Clasificacin Orden Limpieza Estandarizacin Mantener disciplina la Japons , Seiri Seiton , Seis Seiketsu , Shitsuke Concepto Separar innecesarios , Situar necesarios Suprimir suciedad , Sealizar anomalas Seguir mejorando Objetivo particular Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz Mejorar el nivel de limpieza de los lugares Prevenir la aparicin suciedad y el desorden de la

Fomentar los esfuerzos en este sentido

Por otra parte, la metodologa pretende:


Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado. Reducir gastos de tiempo y energa. Reducir riesgos de accidentes o sanitarios. Mejorar la calidad de la produccin. Mejorar la seguridad en el trabajo.

ndice

1 Etapas o 1.1 Clasificacin (seiri): separar innecesarios


o o o o

1.2 Orden (seiton): situar necesarios 1.3 Limpieza (seis): suprimir suciedad 1.4 Estandarizacin (seiketsu): sealizar anomalas 1.5 Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando

2 Pasos comunes de cada una de las etapas

3 Consecuencias 4 Aplicaciones dentro de mbito educativo 5 Vase tambin 6 Referencias externas

Etapas Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta una formacin compleja a toda la plantilla, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una metodologa rigurosa y disciplinada. Se basan en gestionar de forma sistemtica los elementos de un rea de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas. Clasificacin (seiri): separar innecesarios Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el rea de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos ltimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario. 123 Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al ao. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difcil o imposible reposicin. Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora elctrica slo porque hace 2 aos que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relacin de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compaas dedicadas a la tercerizacin de almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son movilizados a la ubicacin geogrfica del cliente cuando ste lo requiere. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica). De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fbrica). De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el puesto de trabajo.

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto de trabajo, al alcance de la mano. Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.

Esta jerarquizacin del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados. Orden (seiton): situar necesarios Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del rea. Es habitual en esta tarea el lema ( leitmotiv) un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa. Normas de orden:

Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles de coger o sobre un soporte, ...) Definir las reglas de ordenamiento Hacer obvia la colocacin de los objetos Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario Clasificar los objetos por orden de utilizacin Estandarizar los puestos de trabajo Favorecer el 'FIFO' en espaol = PEPS primero en entrar primero en salir

Limpieza (seis): suprimir suciedad Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho ms fcil limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria. Normas de limpieza:

Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas Volver a dejar sistemticamente en condiciones Facilitar la limpieza y la inspeccin Eliminar la anomala en origen

Estandarizacin (seiketsu): sealizar anomalas Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada da. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

Hacer evidentes las consignas cantidades mnimas e identificacin de zonas. Favorecer una gestin visual. Estandarizar los mtodos operatorios. Formar al personal en los estndares.

Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia. Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estndares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estndares para alcanzar los objetivos. Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin continua y fiable de la aplicacin del mtodo de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el mtodo es un medio, no un fin en s mismo. Pasos comunes de cada una de las etapas La implementacin de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos:

Preparacin: formacin respecto a la metodologa y planificacin de actividades.

Accin: bsqueda e identificacin, segn la etapa, de elementos innecesarios, desordenados (necesidades de identificacin y ubicacin), suciedad, etc. Anlisis y decisin en equipo de las propuestas de mejora que a continuacin se ejecutan. Documentacin de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.

Consecuencias El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La aplicacin de esta tcnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la implementacin de cualquiera de las otras herramientas de Lean Manufacturing es necesario que en la organizacin exista un alto grado de disciplina. La implementacin de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia la mejora continua. Aplicaciones dentro de mbito educativo Las 5S tienen aplicaciones en el mbito educativo, ya que permite la formacin de hbitos de limpieza y orden entre alumnos, docentes y directivos de los centros escolares. Al utilizar la tcnica de las 5S en la escuela, nos estamos refiriendo a la implementacin de las mismas para mantener los salones de clase y reas de trabajo limpios, ordenados y solamente con lo necesario. Adems, se estandariza lo que se hace con los alumnos, docentes, no directivos y padres de familia y se promueve la disciplina y nuevos mtodos de trabajo que permiten mejorar los resultados de aprendizaje. El fundamento psicopedaggico de esta tcnica est referido al paradigma de la mejora continua para promover un cambio de cultura en las instituciones escolares a partir de los rituales implementados por todos los integrantes de una comunidad escolar.

LEAN MANUFACTURING Lean manufacturing (produccin ajustada, manufactura esbelta o produccin limpia) es un modelo de gestin enfocado a la creacin de flujo para poder entregar el mximo valor para los clientes, utilizando para ello los mnimos recursos necesarios: es decir ajustados (lean en ingls). La creacin de flujo se focaliza en la reduccin de los ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados:

sobreproduccin tiempo de espera transporte exceso de procesados inventario movimientos defectos potencial humano subutilizado

Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de produccin y el costo. Las herramientas lean (en ingls, gil, esbelto o sin grasa) incluyen procesos continuos de anlisis (llamadas kaizen en japons), produccin pull (disuasin e incentivo, en el sentido del trmino japons kanban), y elementos y procesos a prueba de fallos ( poka yoke, en japons), todo desde el genba japons o rea de valor. Un aspecto crucial es que la mayora de los costes se calculan en la etapa de diseo de un producto. A menudo un ingeniero especificar materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste segn el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificacin para validar el diseo del producto. Los principios clave del lean manufacturing son:

Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y solucin de los problemas en su origen. Minimizacin del despilfarro: eliminacin de todas las actividades que no son de valor aadido y redes de seguridad, optimizacin del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio). Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la informacin.

Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la produccin. Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin. Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la informacin.

Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio. ndice

1 Definicin 2 Origen 3 Principios 4 reas de aplicacin


o

4.1 Mejoras continuas

5 Estrategia
o

5.1 Descripcin de las 5 S


5.1.1 Seiri (subordinar, clasificar, descartar) 5.1.2 Seiton (sistematizar, ordenar) 5.1.3 Seiso (sanear y limpiar) 5.1.4 Seiketsu (simplificar, estandarizar y volver coherente) 5.1.5 Shitsuke (sostener el proceso, disciplinar)

o o o o

5.2 Aplicacin de las 5 S 5.3 Objetivo de las 5 S 5.4 Importancia de las 5 S 5.5 Beneficios de las 5 S

6 Tipos de desperdicio
o

6.1 Los seis tipos de desperdicios segn Ohno

7 Referencias 8 Bibliografa 9 Enlaces externos

Definicin La manufactura ajustada tiene un estrecho no calculado. Es una metodologa de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japn, enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la filosofa de gestin kaizen de mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos involucrando al trabajador y generando en l un sentido de pertenencia al poder participar en el proceso de proponer sus ideas de cmo hacer las cosas mejor. Origen Esta metodologa de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida en Japn por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en 1937, Ohno observ que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense. Despus de la guerra, Ohno visit Estados Unidos, donde estudi los principales pioneros de productividad y reduccin de desperdicio del pas como Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se mostr impresionado por el nfasis excesivo que los estadounidenses ponan en la produccin en masa de grandes volmenes en perjuicio de la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las industrias en el pas ms rico de la posguerra. Cuando visit los supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato; Ohno encontr en ellos un ejemplo perfecto de su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y controlar las actividades primarias y dar control al que hace el trabajo (en este caso el cliente) como apoyo a la cadena de valor. La palabra japonesa muda significa desperdicio y se refiere en especfico, a cualquier actividad humana que consume recursos y no crea valor. El origen de la propia palabra lean se atribuye al equipo de JP Womack, y Daniel Jones, actualmente en la Lean Global Network (leanglobal.org). Estos investigadores no fueron los nicos pioneros en la materia, pero si los que consiguieron hacer llegar la filosofa lean a travs de dos libros: "La mquina que cambi el mundo" y "Lean Thinking". Hoy clsicos de culto. El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios y todas las operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Este proceso de manufactura est relacionado con la utilizacin del activity-based costing (generacin de costos basado en la actividad) el cual de acuerdo a su versin original busca relacionar los costos con todos los valores que el cliente percibe en el producto. Por otro lado, sirve para implantar una filosofa de mejora continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad. El propsito de la manufactura esbelta es serle til a la comunidad lo cual implica estar en busca de la mejora continua. Principios

El cliente en general lo que adquiere no es un producto o servicio sino una solucin. Mejora continua como principio de que todo puede mejorar en cada uno de los pasos del proceso como en la produccin en s, representa un avance consistente y gradual que beneficia a todos, en donde se dinamizan los esfuerzos del equipo para mejorar a un mnimo costo conservando el margen de utilidad y con un precio competitivo cumpliendo con las especificaciones de entregar en el tiempo y en el lugar exacto as como de la entregar en cantidad y calidad sin excederse. El flujo en los pasos del proceso debe ser lo ms uniforme por lo tanto debe ser continuo optimizando recursos y eliminando lo que no es de valor aadido (espacio, capital y gente): minimizacin del despilfarro. Deteccin y solucin de problemas desde su origen eliminando defectos (buscando la perfeccin) de manera que satisfaga las necesidades del cliente por su alta calidad. Procesos pull: Producir solo lo necesario en base a que los productos son solicitados o tirados o por lograr la produccin del jale del cliente final. Desarrollar una relacin a largo plazo con los proveedores a partir de acuerdos para compartir informacin y compartir el riesgo de los costos. Cuando los volmenes de produccin sean menores, desarrollar la capacidad de ser flexibles para poder producir gilmente diferentes miscelneas de gran diversidad de productos.

reas de aplicacin Mejoras continuas


Gestin Planificacin y ejecucin Reduccin de actividades sin valor aadido Exceso de produccin o produccin temprana Retrasos Transportes desde o hacia el lugar del proceso Inventarios Procesos Defectos Desplazamientos

Estrategia

La operatividad concreta de estos principios se instrumenta implantando una estrategia denominada y conocida internacionalmente como las 5 S por provenir de los trminos japoneses:

seiri: subordinar, clasificar, descartar seiton: sistematizar, ordenar seiso: sanear y limpiar seiketsu: simplificar, estandarizar y volver coherente shitsuke: sostener el proceso, disciplinar

Descripcin de las 5 S Seiri (subordinar, clasificar, descartar) Es necesario iniciar en las reas de trabajo y administrativas retirando etiquetando en rojo eliminando los elementos innecesarios para la operacin. Estos artculos se colocan en un lugar de almacenamiento transitorio en donde a su vez se seleccionan los que son utilizables para otra operacin y se desechan o descartan los que se consideran intiles liberando espacios y eliminando herramientas obsoletas. Seiton (sistematizar, ordenar) A los elementos que no se retiraron y que se consideran necesarios se les asigna un lugar delimitando su espacio de almacenamiento, visualizacin, y utilizacin pintando lneas de sealizacin de reas con lneas, siluetas, poniendo etiquetas, letreros, o utilizando muebles modulares, estantes, etc. El ordenar de esta manera otorga grandes beneficios tanto para el trabajador como para la organizacin Seiso (sanear y limpiar) La limpieza sistematizada como parte del trabajo diario permite a su vez la inspeccin y la identificacin de problemas de averas, desgaste, escapes o de cualquier tipo de defecto (FUGUAI) adems de que da un mantenimiento regular que hace ms seguro el ambiente de trabajo al disminuir los riesgos que causa la suciedad y se pueden tomar acciones concretas que reduzcan o eliminen las causas primarias de contaminacin brindando como en el caso anterior beneficios directos al trabajador en su salud y seguridad as como a la organizacin en s. Seiketsu (simplificar, estandarizar y volver coherente) Mantener los estados de limpieza y organizacin utilizando los pasos anteriores. Esta etapa se puede decir que es la etapa de aplicacin.

Shitsuke (sostener el proceso, disciplinar) Esta etapa es la cual mantiene que todos los pasos anteriores se cumplan paso a paso y que no se rompan los procedimientos de estos. Aplicacin de las 5 S Determina que el ambiente sea de calidad, es decir, que en el ambiente se puedan llevar a cabo tanto pruebas de calidad exitosas como que el producto terminado sea de una calidad que no slo cumpla con los requerimientos del cliente, sino que los excede, tambin permiten que el lugar de trabajo sea organizado, ordenado y limpio, y por ende un lugar de trabajo seguro, que a su vez tendr un gran impacto en la calidad al reducir los extra tiempos no planeados en distracciones incrementando la atencin en la creacin del producto y que el tiempo tipo sea exacto. Objetivo de las 5 S Lograr una mayor eficiencia y uniformidad y formalidad Importancia de las 5 S Lograr la eliminacin de despilfarros en diferentes reas Incrementar el mejoramiento de condiciones de seguridad industrial Beneficios de las 5 S

El empleado adquiere un sentido de pertenencia, seguridad y se siente motivado Se genera una cultura organizacional Se potencializa y se economiza el uso y la respuesta del tiempo Se incrementa la vida til de los equipos Se reducen las mermas y las prdidas por producciones con defectos Se elaboran productos de una mayor calidad

Tipos de desperdicio A medida que la utilizacin de herramientas y tcnicas de lean production se utilicen, se comprobar la eliminacin de ocho tipos de desperdicio:

Movimiento: El desperdicio de movimiento tiene dos elementos, el movimiento humano y el movimiento de las mquinas, dichos movimientos estn relacionados con la ergonoma del lugar donde se trabaja, afectando as a la calidad y la seguridad. Sobreproduccin: Es el que ms afecta a una industria, se suscita cuando las operaciones continuas debieron ser detenidas o cuando se

hacen productos de previsin, para stock, antes de que el cliente los pida.

Espera: Trmino aplicado en aquellos perodos de inactividad de un proceso ya que esta accin no agrega valor y a veces resulta en una sobrecoste del producto. Transporte: Se refiere al movimiento innecesario de materiales de una operacin a otra sin ser requeridos. Procesado extra: Se refiere a operaciones extras tales como retrabajos, reprocesos, manejos de materiales innecesarios y almacenamiento debido a algn defecto, sobreproduccin o inventario insuficiente. Correccin: se relaciona con la necesidad de corregir productos defectuosos. Se compone de todos los materiales, tiempo y energa involucrados en reparar los defectos. Inventario: condiciones cuando el flujo se restringe en una planta y cuando la produccin no est marchando a ritmo. La produccin de inventario que nadie quiere en ese momento, desperdicia espacio y estimula daos y obsolescencias en los productos El conocimiento desconectado: existe cuando se tiene desconexin entre la compaa con sus clientes y/o proveedores. una

Los seis tipos de desperdicios segn Ohno


Errores que requieren rectificacin; cualquier trabajo repetido es buena indicacin de desperdicio. La produccin de inventario que nadie quiere en ese momento, desperdicia espacio y estimula daos y obsolescencias en los productos. Las etapas intiles en los procesos, que podran eliminarse sin perjuicios del valor del producto final, son desperdicios. Desperdicio es cualquier movimiento de gente o inventario que no crea valor. Las personas ociosas que esperan inventario son una indicacin de que la planta no est equilibrada. Todos los trabajadores deben dedicar aproximadamente la misma cantidad de esfuerzo. Los bienes producidos para los que no existe demanda son desperdicio. Si usted manufactura con demasiada anticipacin corre el riesgo de que no haya demanda de su artculo porque haya surgido uno mejor.

Bibliografa

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GENBA 'Genba ' ||' es un Trmino japons que significa "en el sitio de accin" o en la escena del crimen". En negocios, Genba se refiere al lugar donde se crea "valor"; en fabricacin Genba es el piso de la fbrica y en ventas es el ara de ventas o el lugar donde el proveedor de servicios interacta directamente con el cliente. 1 En lean manufacturing, la idea de genba es que los problemas son visibles, y las mejores ideas del kaizen debern surgir en el genba. La idea genba, es parecido a caminar alrededor del problema (MBWA), es una actividad que lleva la gestin desde la practica; es decir Genba-kaizen o mejora continua desde la prctica. Genba significa en gestin de la calidad, la idea es que si ocurre un problema, los ingenieros deben ir a comprender el impacto del problema completo y su recopilacin de datos de todas las fuentes. A diferencia del hacer una encuesta o un simple tratamiento estadstico, genba exige preguntarse todos los datos antes de procesar. Glenn Mazur introdujo este trmino en su despliegue de la funcin de calidad (QFD), un sistema de calidad para los nuevos productos que no ha comenzado la fabricacin, lo que significa que la idea para ser orientado hacia el cliente, se debe ir al genba del cliente para entender sus problemas y oportunidades, utilizando todos los sentidos para recoger y procesar los datos.

FIRST IN, FIRST OUT


Primero en entrar, primero en salir (En ingls First in, first out, tambin se usan las siglas FIFO), es un concepto utilizado en estructuras de datos, contabilidad de costes y teora de colas. Guarda analoga con las personas que esperan en una cola y van siendo atendidas en el orden en que llegaron, es decir, que la primera persona que entra es la primera persona que sale. Tambin se le denomina primero en llegar, primero en ser atendido (del ingls first come, first served o FCFS)

ndice

1 Informtica 2 Contabilidad 3 Electrnica


o

3.1 FIFO full/empty (lleno/vaco)

4 Vase tambin

Informtica

Esquema de funcionamiento de una cola FIFO.

PEPS se utiliza en estructuras de datos para implementar colas. La implementacin puede efectuarse con ayuda de arrays o vectores, o bien mediante el uso de punteros y asignacin dinmica de memoria. Si se implementa mediante vectores el nmero mximo de elementos que puede almacenar est limitado al que se haya establecido en el cdigo del programa antes de la compilacin (cola esttica) o durante su ejecucin (cola pseudoesttica dinmica). Sea cual sea la opcin elegida, el nmero de elementos que podr almacenar la cola quedar determinado durante toda la ejecucin del programa. As, el sistema debe reservar el tamao de memoria necesario para acoger todos los datos, sea cual sea el nmero de elementos usados.

En algunas aplicaciones, esto supone un problema ya que puede desconocerse el nmero de elementos a contener en la cola. La sencilla solucin de reservar ms memoria de la que se supone que se necesitar, puede conducir a un despilfarro de la memoria (la cola puede est llena, aprovechando toda la memoria reservada; o bien, nunca terminar de llenarse, ocupando recursos innecesarios en memoria). Sin embargo, si se usa asignacin dinmica de memoria, el nmero mximo no est declarado en tiempo de compilacin sino en tiempo de ejecucin, es decir, se reserva memoria a medida que se necesite expandir el tamao de la cola (adaptndose al tamao necesario en cada momento en funcin de los elementos que hay en la cola), haciendo un mejor uso de la memoria disponible. Uno de los usos de las colas es la exploracin "en anchura" de un rbol binario de bsqueda. Otro uso tpico de las colas, es la gestin de descargas de una aplicacin P2P.

Contabilidad
En contabilidad FIFO es un mtodo para registrar el valor de un inventario. Su uso es apropiado cuando se cuenta con varios lotes de un mismo producto. Este mtodo presume que el primer producto ingresado en el almacn ser el primero en salir por efectos del inventario.

Electrnica
Los FIFOs se usan comnmente en circuitos de electrnica para almacenaje y hacer control de flujo. Hablando de hardware un FIFO consiste bsicamente en un conjunto de punteros de lectura/escritura, almacenamiento y lgica de control. El almacenamiento puede ser SRAM, flip-flops, latches o cualquier otra forma adecuada de almacenamiento. Para FIFOs de un tamao importante se usa usualmente una SRAM de doble puerto, donde uno de los puertos se usa para la escritura y el otro para la lectura. Un FIFO sincrnico maneja el mismo reloj (clock) tanto para las lecturas como para las escrituras. Un FIFO asicrnico es aquel que utiliza diferentes relojes (clocks) uno para lectura y otro para la escritura. Cuando se habla de FIFOs asincrnicos se introduce el tema de la meta-estabilidad. Una implementacin comn de un FIFO asincrnico usa un Cdigo Gray (o cualquier cdigo de unidad de distancia) para los punteros de lectura y escritura de modo de asegurarse una generacin de banderas (flags) segura/estable. Otra nota adicional respecto de la generacin de banderas es que uno debe necesariamente usar punteros aritmticos para generar banderas para implementaciones asincrnicas de FIFO. Por otro lado, uno puede usar tanto un acercamiento "leaky bucket" o punteros aritmticos para generar banderas en una implementacin FIFO sincrnica. IFO, se pueden enumerar: full (lleno), empty (vaco), almost full (casi lleno) o almost empty (casi vaco).

FIFO full/empty (lleno/vaco)


En hardware, un FIFO se usa para propsitos de sincronizacin. Comportndose como una cola circular y, por lo tanto, contiene dos punteros:

1. Puntero de Lectura / Registro de Direccin de Lectura 2. Puntero de Escritura / Registro de Direccin de Escritura

Las direcciones de lectura y escritura estn ambas inicialmente en la primera ubicacin de la memoria y la cola FIFO est Vaca.
FIFO Vaca Cuando el registro de direccin de lectura alcanza al registro de direccin de escritura, la cola FIFO dispara la seal o bandera Vaco. FIFO Llena Cuando el registro de direccin de escritura alcanza al registro de direccin de lectura, la cola FIFO dispara la seal o bandera

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