Viabilidad de

un proyecto
De la decisión al éxito

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ÍNDICE

Viabilidad de un proyecto. De la decisión al éxito. Con la

colaboración de Metodología en Gestión de Proyectos. . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Concepto e importancia de la viabilidad de un proyecto. . . . . . . . . . . . . 4
Los pasos de un estudio de viabilidad de proyecto:
planificación y análisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
A. Estudio de viabilidad: la planificación del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . 6
B. Estudio de viabilidad: la planificación del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . 7

Análisis de viabilidad y decisión sobre el proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Principales barreras a la viabilidad de un proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

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Con la colaboración de Metodología en Gestión de Proyectos

Metodología en Gestión de Proyectos es un grupo creado en 2011 con la in-

tención de compartir experiencias profesionales entre distintos perfiles, que
permitieran localizar buenas prácticas, herramientas para problemáticas
concretas y, al fin y al cabo, algo más de conocimiento, ya que todos coincidi-
mos en que en gestión de proyectos queda mucho por hacer.
Después de 4 años y más de 400 miembros, se han abierto más de 150 de-
bates, la gran mayoría con información muy interesante, y algunos de ellos,
con bastante interacción por parte de los miembros.

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Concepto e importancia de la viabilidad de un proyecto

La viabilidad de un proyecto revela su potencial de éxito. Al evaluar la viabilidad se está llevando a cabo una
importante tarea en relación con la planificación y organización del mismo, que determinará si el proyecto es
efectivo y su ejecución funcionará como es esperado.

Un proyecto viable es un proyecto alcanzable, donde se tiene la capacidad de enfrentarse a las circunstancias
concretas obteniendo los resultados esperados. No es un pronóstico, ni implica que el proyecto se vaya a en-
tregar a tiempo, en las condiciones fijadas y dentro del presupuesto designado para ello; la incertidumbre no
desaparece a pesar de una respuesta positiva del estudio de viabilidad. Sin embargo, cuando se determina que
la iniciativa es viable existe una mayor confianza en la entrega, se puede hablar de una implementación exenta
de complejidad y de unas condiciones de riesgo mínimo.

El estudio de viabilidad está muy focalizados y debe ser siempre específico. Algunas de sus principales carac-
terísticas son:

• Se trata de una herramienta de investigación que informa sobre la capacidad de hacer
realidad una idea.
• No es lo mismo que un plan de negocios, que es una llamada a la acción.
• Es posible utilizar un estudio de viabilidad como un predecesor a la creación de un
plan de negocios.
• Parte de lo general para avanzar hacia los detalles más concretos.
• Obliga a considerar la necesidad del cliente y la posible competencia.
• Ayuda a identificar los riesgos a los que es probable tener que enfrentarse en el desarrollo.
• Describe las acciones a emprender, sus beneficios y el coste que implican.
• Permite conocer el beneficio que se obtendrá.

La principal ventaja de hacer un estudio de viabilidad de un proyecto es el disfrutar de la oportunidad de atar

todos los cabos antes de comprometerse en tiempo, dinero y recursos para una idea que puede no funcionar de
la manera que se había planeado originalmente. Su aplicación evita graves inconvenientes como:

• Tener que aumentar el presupuesto en plena fase de ejecución.

• La mala imagen de la empresa y/o la pérdida de un cliente al no poder llevar a cabo lo
acordado a causa de las limitaciones.
• Incurrir en problemas derivados de la entrega defectuosa o alejada de las condiciones
de calidad y especificaciones definidas.

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Sus ventajas más importantes, y donde reside su importancia, tienen que ver con el hecho de que:

• Aporta una base sólida sobre la cual construir el proyecto.

• Proporciona una identificación de concepto muy precisa, las estimaciones del merca-
do necesarias, los parámetros de diseño más adecuados, las proyecciones de ingresos
más realistas y es, al mismo tiempo, una garantía de cara a la inversión.
• Es una hoja de ruta esencial para cualquier proyecto.

Además, los estudios de viabilidad ayudan a abrir los ojos a nuevas posibilidades, oportunidades y solucio-
nes que, de otra forma, nunca se hubiesen descubierto de otra forma.

Los pasos de un estudio de viabilidad de proyecto:

planificación y análisis

El estudio de viabilidad de un proyecto culmi-

nará, de forma inevitable, en la toma de deci-
siones. En base a ellas se establecerá el camino
a seguir, normalmente:
• Aceptación del proyecto.
• Rechazo del proyecto.
• Retraso del inicio del proyecto.
• Necesidad de dar un nuevo enfoque al proyecto.
• Necesidad de ajustar algunos aspectos del proyecto.
• Necesidad de una prueba de concepto.

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Hasta llegar a este punto, los encargados de llevar a cabo este estudio valorarán:

• Objetivos del proyecto.

• Los recursos disponibles.
• Las necesidades reales y percibidas.
• El entorno organizacional.
• Los proyectos potenciales y ya en marca que lidera la organización.

El primer paso es la planificación, que aportará toda la información necesaria para comprender el alcance e
implicaciones del proyecto. El siguiente paso consiste en analizar la viabilidad del proyecto, sus posibilidades
reales de completarse a tiempo y en condiciones de éxito.

A. Estudio de viabilidad: la planificación del proyecto

En esta etapa se necesita formular un programa
que defina el curso de acción y crear un borra-
dor del diseño de proyecto. Para desarrollar estos
puntos hace falta:
• Considerar los objetivos del proyecto.
• Fomentar a través de la planificación una pers-
pectiva de coordinación, más que de control.
• Implicar a diferentes personas, con roles distin-
tos dentro del entorno de proyecto.
• Programar revisiones al plan de proyecto y su
frecuencia óptima.
• Dotar de autonomía a los trabajadores para
aportar las estimaciones necesarias acerca de
su propio trabajo.
• Describir las tareas que dan lugar a la creación
de valor, en lugar de concretar actividades.
• Definir metas concretas y tangibles.
• Crear y poner a disposición de las partes intere-
sadas checklists, matrices y otros suplementos
o herramientas que faciliten la labor de plani-
ficación.
Toda planificación depende de ciertos factores,
internos y externos, cuya influencia debe ser de-
terminada, para poder afinar al máximo el esta-
blecimiento de prioridades.
Los primeros, factores internos, se encuadran en
la propia organización. Infraestructuras, alcance
de proyecto, relaciones laborales, metas organi-
zacionales, liderazgo, enfoque de gestión, recur-
sos humanos y otros recursos disponibles, loca-
lización del proyecto y disponibilidad de capital
son algunos de los más importantes.
Los factores externos rodean a la empresa, lle-
gando desde el ámbito de los clientes y el entor-
no de mercado. Se trata, entre otros, de las nece-
sidades de mercado, la estabilidad de la industria,
los avances tecnológicos, la competencia o la nor-
mativa aplicable.
Teniéndolos todos en cuenta, y trabajando en las
condiciones descritas al principio de este aparta-
do, se puede llevar a cabo una buena planifica-
ción, de la que se extraiga el conocimiento nece-
sario acerca de:
• Propósito del plan de proyecto, donde se des-
criben la misión y la visión aplicables a la ini-
ciativa.
• Enfoque de la planificación, incluyendo la se-
lección de las metodologías y herramientas
aplicables a la gestión e implementación del
proyecto.

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• Definición de objetivos: que tienen que ser muy
específicos a la hora de concretar lo que se espe-
ra conseguir con el proyecto.
• Establecimiento de políticas y procedimientos:
que aporten las directrices necesarias para la
ejecución del proyecto.
• Especificación de los requisitos contractuales,
y también de las obligaciones de reporting a
que han de quedar sujetos.
• Elaboración del cronograma de proyecto, que se
tiene que elaborar en función de la disponibi-
lidad de recursos dentro de un plazo limitado
y su potencial para cumplir metas específicas.
B. Análisis de viabilidad: el paso definitivo
Una vez que se ha concluido la planificación, el
siguiente paso más importante en el proyecto es
la determinación de la viabilidad de la propuesta.
La viabilidad ha de abordarse desde muy distin-
tas perspectivas, entre las que no pueden faltar la
técnica, financiera, de gestión, de mercado, cultu-
ral y social, de seguridad o política.
Los pasos a seguir son los siguientes:
1. Identificación del problema o la oportunidad.
2. Configuración del estudio de viabilidad.
3. Definición de alcance y objetivos.
4. Análisis.
5. Evaluación de alternativas.
6. Establecimiento de recomendaciones.
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• Valoración de las necesidades en materia de
recursos, que se deberán documentar en térmi-
nos temporales y económicos.
• Determinación de los métodos de evaluación
del rendimiento, que permitan medir el pro-
greso de proyecto.
• Creación de planes de contingencia: sobre los
que llevar a cabo una modificación del curso de
acción caso de ser preciso enfrentarse a un pro-
blema sin otra alternativa posible de solución.
• Establecimiento de las necesidades de monito-
rización y auditoría.
Sea cual sea el tipo de proyecto o el sector de es-
pecialización de la organización, un estudio de
viabilidad siempre implicará:
• Evaluación de los sistemas existentes y los pro-
cesos manuales.
• Solución de problemas.
• Reingeniería de procesos.
• Análisis y evaluación de riesgos.
• Gestión del riesgo.
• Análisis de costo-beneficio.
• Análisis de impacto.
• Integración de los sistemas existentes y nuevos.
• Requisitos de planificación de recursos y tiem-
pos.
• Estrategia de ejecución.
• Evaluación de la infraestructura y los requisitos.
• Dependencias y requisitos.
• Necesidades de apoyo y análisis logístico
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Análisis de viabilidad y decisión sobre el proyecto

La mejor manera de saber si un proyecto es o no factible es haciendo un análisis de viabilidad. Este proceso ayuda
a ganar la confianza necesaria al confirmar que la iniciativa se puede implementar a tiempo y dentro del presu-
puesto. Lo más importante es llevar a cabo el estudio de viabilidad tan temprano como sea posible en el ciclo de
vida del proyecto.

Este estudio, según indica José Antonio Quesada, administrador del grupo de Linkedin Metodología en Gestión
de Proyectos, puede enfocarse desde un punto de vista interno o externo. Es decir,lo puede plantear la empresa
o el proveedor durante la fase de preventa. En las dos situaciones hay aspectos que pueden llegar a ser muy
distintos.

El mejor momento para hacerlo es cuando ya se han identificado una serie de alternativas de solución para
abordar la ejecución del proyecto y lo que se necesita es saber cuál de ellas es la más factible de implementar.

El análisis de viabilidad conducirá a la toma de la decisión final acerca de si seguir adelante con el proyecto o
no. Para ello, en la práctica, han de recorrerse cinco etapas:

1. Investigación de los impulsores del negocio: en la mayoría de los casos, el proyecto está siendo impulsado
por un problema en el negocio o aspecto a mejorar del que hay que tener una comprensión clara. En esta fase
hay que descubrir por qué estos motivos subyacentes son importantes para la empresa y qué plazo máximo
puede emplearse para resolver la cuestión que se ha de abordar. También es el momento de averiguar cuál
puede ser el impacto para la empresa, caso de que el proyecto no termine como es esperado?

2. Confirmación de las soluciones alternativas: una vez que la misión del proyecto está clara, es necesario
comprender qué soluciones alternativas quedan disponibles. Éstas deben ser realistas y proporcionar una
cobertura eficaz al problema que se está tratando. Habrá que valoraras una a una y rechazar las que no cum-
plan con estos requisitos.

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3. Determinación de la viabilidad de cada solución: para ello tienen que garantizar que su aplicación permi-
tiría la entrega a tiempo y dentro de presupuesto. Ésta es, sin duda, la parte más complicada del proceso de
análisis de la viabilidad de un proyecto y, para minimizar el riesgo de errores se pueden aplicar distintos
métodos, como:

• Investigación comparativa: consiste en comprobar la evolución y grado de satisfac-

ción de otras compañías que han implementado las mismas soluciones que se está
valorando aplicar al proyecto.

• Desarrollo de prototipos: esta alternativa propone identificar la parte de la solución

que tiene el mayor riesgo para poder, en base a ella, crear una muestra, un prototipo,
que permita, a pequeña escala, comprobar su viabilidad.

• Compartimentación temporal: este método se lleva a cabo al completa algunas de las

tareas incluidas en el plan del proyecto y medir el tiempo necesario para su ejecución.
Esta marca se ha de comparar con la previsión que se había hecho para comprobar el
grado de precisión de la planificación.

4. Selección de la solución idónea: una vez se conoce el grado de viabilidad de cada solución alternativa pro-
puesta, el siguiente paso es elegir la que se aplicará a la ejecución del proyecto. Esta decisión se ha de basar
en tres aspectos:

• Facilidad de implementación.
• Mínimo nivel de riesgo.
• Máxima confianza de entrega.
5. Reevaluación: es el momento de tomar la solución elegida y volver a evaluar su viabilidad en un nivel infe-
rior. Para ello es preciso:

• Enumerar todas las tareas que se necesitan para completar la solución.

• Contrastar las previsiones sobre la duración de cada tarea con los miembros del
equipo de proyecto.
• Añadir todas las tareas y sus plazos al plan de proyecto.
• Comprobar si, todavía, se está en condiciones de entregar dentro del plazo máximo
fijado. para ver si usted puede hacerlo todo dentro de la fecha límite del proyecto.
• Documentar todos los resultados en un informe adjunto al estudio de viabilidad.

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Principales barreras a la viabilidad de un proyecto

Son muchos los motivos

por los que un proyecto
puede ser calificado de
inviable pero, aun a pe-
sar de haber concluido
el estudio de viabilidad
con resultados positivos,
existen ciertas barreras
que pueden transformar
los resultados esperados,
convirtiéndolos en nega-
tivos. Son los siguientes:

• Problemas tecnológicos: debidos a la falta de adecuación de las herramientas escogi-

das, insuficiencia de recursos o falta de madurez de la organización en este aspecto.
• Inefectividad del liderazgo: que se traduciría en una gestión poco adecuada y con
mayor propensión a los errores y la falta de control.

• Mala comunicación: por la falta de claridad ya desde la definición de objetivos y

asignación de roles y responsabilidades; la carencia de medios y herramientas su-
ficientes y otras dificultades que dificulten el intercambio de información, como las
que provienen de diferencias idiomáticas, horarias o de ubicación en proyectos inter-
nacionales.

• Falta de presupuesto: las barreras de este tipo suelen derivarse de errores cometidos
en la planificación financiera del proyecto; bien por no haber tenido en cuenta todos
los factores en juego, bien por no haber hecho un pronóstico que incorporase un cál-
culo aplicado a los imprevistos. También pueden aparecer estos problemas si no se
han incluido los suficientes amortiguadores.

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