DIRECCION

La dirección, que sigue a la planeación y la organización, constituye la tercera

función administrativa. Y hace referencia a poner a funcionar la empresa y
dinamizarla. La dirección se relaciona con la acción –cómo poner en marcha-, y
tiene mucho que ver con las personas: se halla ligada de modo directo con la
actuación sobre los recursos humanos de la empresa.
La función de dirección se relaciona directamente con la manera de alcanzar los
objetivos a través de las personas que conforman la organización. Dado que no
existen empresas sin personas, la dirección constituye una de las más complejas
funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la ejecución,
comunicar, liderar, motivar, entre otros.

TIPOS DE DIRECCIÓN
Dirigir significa explicar los planes a los demás y dar instrucciones para ejecutarlos
teniendo como mira los objetivos por alcanza
La dirección puede presentarse en tres niveles distintos:
1. Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la dirección propiamente
dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su área
respectiva. Corresponde al nivel estratégico de la empresa.
2. Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la
denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad
del organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa.
3. Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina
supervisión. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel
operativo de la empresa

CARACTERÍSTICAS DE LA DIRECCIÓN
Unidad de mando: La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos
resultantes de la delegación simultánea de las funciones de varios superiores en
un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efectúe un control amplio sobre las
actividades de éste. Se funda en el supuesto de que el subordinado tiene más
facilidad de rendir cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo, pues
evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y recibir órdenes
contradictorias.
La delegación: El proceso de delegación abarca asignación de tareas, delegación
de autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas.
La delegación de autoridad puede ser genérica o específica, oral o escrita. Sin
embargo, es esencial que vaya acompañada de una asignación de deberes o
tareas. Si la asignación es vaga, el subordinado quizá no comprenda cuáles son
sus deberes y falle en su cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia suya,
sino por ignorar cuál es la mejor manera de realizarlos.

Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan

fuertemente la delegación:
 Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una
disposición sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas
 Disposición para delegar ("desprenderse"): el administrador que delega
autoridad debe estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a
sus subordinados
 Disposición para tolerar los errores ajenos: los errores graves o
repetidos pueden evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de
un subordinado. La orientación paciente y las preguntas bienintencionadas
e inteligentes son algunas de las herramientas con que cuenta el
administrador para delegar con acierto y desarrollar a sus subordinados.
 Disposición para confiar en sus subordinados: dado que la delegación
implica un acto de confianza mutua, los administradores no tienen otra
alternativa que confiar en los subordinados.
 Disposición para establecer y utilizar controles amplios: dado que el
administrador no puede delegar su responsabilidad por el desempeño, no
debe delegar autoridad, a menos que esté dispuesto a encontrar medios
suficientes para verificar si la autoridad se aplica de manera adecuada para
alcanzar los objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del
departamento. En la mayor parte de los casos, la resistencia a delegar y
confiar en los subordinados se debe a la deficiencia del superior para
planear, establecer y utilizar controles adecuados para evaluar el
desempeño de aquellos.
Amplitud de control: La amplitud de control se refiere a la cantidad de
subordinados que cada órgano o cargo puede tener, de modo que pueda influir en
ellos de
manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor será el número
de subordinados y, en consecuencia, menor el grado de atención y control que el
superior puede ejercer sobre ellos.
En la práctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud
administrativa:
 Personalidad del jefe: La habilidad del jefe para delegar y librarse de los
detalles; el saber distinguir entre lo esencial y lo accidental; entre lo
importante y lo efímero; su mayor o menor grado de perfeccionismo; su
mayor o menor autoconfianza; su madurez emocional, etc., le permitirán
tener un mayor o menor número de subordinados.
 Nivel en que se ejerce la supervisión: En general, la cantidad de
subordinados directos es inversamente proporcional al nivel en que se
ejerce la supervisión. Cuanto más elevado sea el nivel jerárquico, menor
será el número de subordinados, debido a que la supervisión es más
compleja.
 Calidad y nivel de los subordinados: supervisar el trabajo de
subordinados que cumplen sus funciones a plenitud y de manera
satisfactoria da más tiempo para supervisar una mayor cantidad de
subordinados, que en caso de que el mismo supervisor tuviera que suplir
las deficiencias de los subordinados mediante una mayor orientación y
entrenamiento.
 Clase de trabajo de los subordinados: Cuanto más complejo y variable
sea el trabajo de los subordinados, menor debe ser el número de éstos,
para asegurar una supervisión adecuada.
 Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quizá pueda
atender varias filiales
 que estén en una misma ciudad, pero tal vez tenga dificultades si están
dispersas en una gran área
 geográfica. Lo mismo ocurre a los subordinados: cuanto más cercanos
estén entre sí, mejor será la supervisión.

V.A. Graicunas estableció una ecuación para el número de relaciones entre los
superiores y los subordinados, mediante una fórmula matemática, y demostró que
a medida que aumenta el número de subordinados, se incrementa
geométricamente la complejidad de las relaciones.
 Relaciones simples directas: relaciones que el superior establece directa
e individualmente con los subordinados inmediatos. Por consiguiente,
equivalen en número al de los subordinados.
 Relaciones grupales directas: relaciones existentes entre el supervisor y
cada una de las posibles combinaciones de subordinados, ya que cada
supervisor puede dirigirse a un subordinado en presencia de otro o de los
demás subordinados.
  Relaciones cruzadas: Se establecen cuando los subordinados que tienen
un superior común se relacionan entre sí.

CONTROL
La palabra control tiene varios significados en administración; los tres principales
son:
1. Control como función restrictiva y coercitiva: utilizado para evitar ciertos
desvíos indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido, el control
tiene carácter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coerción,
delimitación, inhibición y manipulación. Es el denominado control social aplicado
en la sociedad y en las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad
personal.
2. Control como sistema automático de regulación: utilizado para mantener
cierto grado constante de flujo de modo automático en las refinerías de petróleo y
las industrias químicas de procesamiento continuo y automático. El mecanismo de
control detecta posibles desvíos o irregularidades y proporciona, automáticamente,
la regulación necesaria para volver a la normalidad. Cuando algo está bajo control,
significa que está dentro de lo normal.
3. Control como función administrativa: forma parte del proceso administrativo,
junto con la planeación, la organización y la dirección.

FINALIDAD DEL CONTROL

 Estandarizar el desempeño mediante inspecciones, supervisiones,

procedimientos escritos o programas de producción.
 Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala
utilización, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de
auditoría y división de responsabilidades.
 Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa,
mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadístico de
calidad y sistemas de incentivos.
 Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por
los niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices
y políticas, normas y reglamentos y sistemas de auditoría.
 Medir y dirigir el desempeño de los empleados mediante sistemas de
evaluación de desempeño del personal, supervisión directa, vigilancia y
 registros, incluida la información sobre producción por empleado o sobre
pérdidas por desperdicio por empleado, etc.

FASES DEL CONTROL

El control es un proceso cíclico, compuesto de cuatro fases:
1. Establecimiento de estándares y criterios: Los estándares representan el
desempeño deseado; los criterios representan las normas que guían las
decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse como
normal o deseable. Los estándares o normas proporcionan un método para
establecer qué debe hacerse. Los estándares pueden expresarse en tiempo,
dinero, calidad, unidades físicas, costos o índices.
2. Observación del desempeño: El proceso de control se lleva a cabo para
ajustar las operaciones a estándares previamente establecidos, y funciona de
acuerdo con la información que recibe. La observación o verificación del
desempeño o del resultado busca obtener información precisa de lo que se
controla.
3.Comparación del desempeño con el estándar establecido: Toda actividad
experimenta algún tipo de variación, error o desvío. Es importante definir los
límites dentro de los cuales esa variación se considera normal o deseable. No
todas las variaciones requieren corrección, sino sólo aquellas que sobrepasen los
límites de los criterios de especificación.
4. Acción para corregir el desvío entre el desempeño real y el desempeño
esperado: Las medidas y los informes de control indican cuándo las actividades
que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer
condiciones para poner en marcha la acción correctiva. Las decisiones respecto
de las correcciones que deben hacerse representan la culminación del proceso de
control.

CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL

1. Principio de garantía del objetivo: el control debe contribuir a la consecución de

objetivos mediante la verificación oportuna de las discordancias con los planes a
emprender la acción correctiva. El control debe localizar e identificar las fallas o
distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deben
aplicarse para conseguir los objetivos.
2. Principio de definición de los estándares: el control debe hacerse en estándares
objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijación de
estándares de desempeño y de calidad, cuando éstos se establecen con
objetividad y se definen con precisión, facilita la aceptación de quien debe
responder por la tarea y permite emprender una acción de control más fácil y
segura.
3. Principio de excepción: este principio fue formulado por Taylor. Cuanto más
concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvíos y excepciones,
más eficientes serán los resultados de ese control.
4. Principio de acción: el control sólo se justifica cuando indica disposiciones
capaces de corregir los desvíos detectados o comprobados, respecto de los
planes. Estas disposiciones deben justificar la acción de control, que generalmente
implica cierta inversión de tiempo, personal y otros elementos más. . El control es
una acción eminentemente utilitaria y pragmática: sólo debe realizarse cuando
vale la pena.
REQUISITOS PREVIOS DE UN SISTEMA DE CONTROL
 El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen
sus resultados.
 Debe anticipar e informar los desvíos a tiempo para emprender la acción
correctiva antes de que ocurran desvíos más graves.
 Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los cambios
del ambiente organizacional.
 Debe ser económico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del
sistema de control.
 Debe indicar la naturaleza de la acción correctiva para que su ejecución
concuerde con el plan.
 Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que
permita una rápida visualización y sea de fácil comprensión.
 Debe desarrollarse mediante la participación activa de todos los gerentes
involucrados.
CONCLUSIONES
La dirección es un elemento de la administración en el que se logra la realización
efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador ejercida
basándose en decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha
autoridad, vigilando simultáneamente que se cumpla en la forma adecuada todas
las órdenes emitidas.
El control se trata de un proceso para garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades planeadas. Es un esfuerzo sistemático para fijar niveles
de desempeño con objetivos de planeación.
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de acción entre
alternativas; es la medula de la planeación.
En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las
decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al
enorme número de variables que entran en juego

LAS DECISIONES PROGRAMADAS: Estas son apropiadas para problemas

estructurados y decisiones de rutina. Se usan para abordar problemas recurrentes,
sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar; entonces puede ser candidato
para una decisión programada. Son las que se toman en situaciones familiares de
acuerdo con:
 Una Regla: establece con precisión lo que un supervisor debe o no debe
hacer en una situación particular.
 Un Procedimiento: establece un enfoque o secuencia de pasos definidos
para resolver un problema.
 Una política: proporciona guías para influir en el pensamiento, y a
diferencia de una regla, requiere el uso de cierto juicio. Por ej: una política
de RRHH que establece que “seleccionamos y promovemos a las
personas más calificadas” exige cierto juicio para interpretar lo que significa
“más calificadas”
LAS DECISIONES NO PROGRAMADAS: Estas se usan para decisiones no
rutinarias. Son las que se
toman en situaciones nuevas o ambiguas para las cuales no existen reglas o
procedimientos claros. Conforme se sube por la jerarquía de la organización, la
capacidad para tomar decisiones no programadas adquiere más importancia
De este esquema se desprenden los siguientes conceptos:
Certidumbre: situación para tomar decisiones en la que los gerentes cuentan con
información exacta, mensurable y confiable sobre los resultados de las diversas
alternativas que están considerando.
Riesgo: situación para tomar decisiones en la que los gerentes saben que las
probabilidades de una alternativa dada conducirán a una meta o resultado
deseados.
Probabilidad: medida estadística de la posibilidad de que ocurra cierto evento o
resultado.
Incertidumbre: situación para tomar decisiones en ka que los gerentes enfrentan
condiciones externas imprevisibles o carecen de la información necesaria para
establecer las probabilidades de ciertos hechos

Modelos de criterios de decisión.

Certeza: Sabemos con seguridad cuáles son los efectos de las acciones.
Riesgo: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí
sabemos qué puede ocurrir y cuál es la probabilidad de ello.
Incertidumbre estructurada: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas
decisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir de entre varias posibilidades.
Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qué puede ocurrir ni
tampoco qué probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni
idea qué puede pasar.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN AL

TOMAR DECISIONES:
Planeación:
  Procedimientos
 Presupuestos
 Programas
 Políticas
 Estrategias
 Objetivos
 Propósitos

Organización:
 División del trabajo
 Descripción de Funciones
 Departamentalización
 Jerarquización
Dirección o ejecución:
 Supervisión
 Comunicación
 Motivación
 Integración
Control:
 Retroalimentación
 Corrección
 Medición
ETAPAS (proceso) DE LA TOMA DE DECISIÓN PARA DAR SOLUCION A UN
PROBLEMA

1. INVESTIGAR LA SITUACIÓN
 Definir el problema
 Diagnosticar las causas
 Identificar los objetivos de la decisión
Definir el problema en términos de los objetivos de la organización que están
siendo bloqueados ayuda a no confundir los síntomas con los problemas.
 ¿Qué personas tienen más participación en la situación – problema?
 ¿Cuentan estas personas con conocimientos o perspectivas que podrían
aclarar el problema?
 ¿Contribuyen sus acciones al problema?
2. DESARROLLAR ALTERNATIVAS
Es importante no tomar ninguna decisión relevante mientras nos e hayan
encontrado varias alternativas. La alternativa más evidente será “la decisión
basada en lo que sabemos y en cuáles son nuestros objetivos”.

3 IMPLANTAR LA DECISIÓN Y MONITOREARLA.Cuando se ha elegido la mejor

de las alternativas existentes, se puede hacer planes para abordar los requisitos y
los problemas que se podrían encontrar al llevarla a la práctica.
La aplicación de la decisión no solo se limita a girar las órdenes adecuadas. Se
debe conseguir recursos y asignarse de acuerdo con las necesidades.
COMPONENTES DE LA DECISIÓN
La técnica de tomar decisiones en un problema está basada en cinco
componentes primordiales:
1. Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como
en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones.
2. Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las
circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos
pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable.
3. Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular,
ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona
información para la solución del próximo problema similar.
4. Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un
problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros
ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un
problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros
métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.
5. Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos,
la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado.
No existen substitutos para el buen juicio.
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
En el momento de tomar una decisión es importante ya que por medio de esta
podemos estudiar un problema o situación que es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes
alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a
mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
Una vez que se ha tomado una decisión debemos de ponerla en práctica
inmediatamente. La rapidez con la que una persona haga concordar su forma de
actuar con la decisión que se ha tomado será una medida para juzgar la
capacidad de acción y liderazgo de esta persona.
El seguimiento y el control de las decisiones tomadas es una de las funciones del
líder después de, o junto a la planificación, organización y ejecución. Esta tarea
consiste en la comprobación, supervisión y seguimiento de las tareas y actividades
pertinentes para la consecución de las metas y objetivos pactados.

REQUISITOS DE LA FUNCIÓN DE CONTROL

La realización de la función de seguimiento y control requiere unos requisitos
previos para que sea posible y eficaz, los principales requisitos son:
1.° Planificación de objetivos claros, asumidos, realistas, operativos y medibles.
2.° Establecimiento de indicadores y criterios de observación diseñados en la fase
de planificación, que deben ir implícitos en la formulación de metas y objetivos.
3.° Distribución y división de tareas y responsabilidades.
4.° Distinción clara de las diferentes funciones y roles en el equipo de trabajo.
5.° Programación cronográfica de actividades.
6.° Existencia del principio de autoridad asumido por los responsables o directivos
y aceptado por el equipo
de trabajo.
7.° En todo grupo es necesario que exista una persona o grupo de personas que
se responsabilicen de hacer el seguimiento y el control para que las actividades
programadas se realicen y se lleven a efecto.

LA TÉCNICA DE CONTROL INDIVIDUAL

El control individual es totalmente necesario en toda organización, grupo o equipo
humano. Las normas de funcionamiento que son objeto de regulación, normativa
legal, los acuerdos y decisiones tomados individualmente o en grupo exigen un
control y seguimiento inmediato por parte del mismo grupo a través de un líder de
tarea.
Actitudes que debe mantener un líder de tarea ante el seguimiento y control:
 Potenciar y resaltar "las cosas bien hechas" reconociendo el trabajo y las
tareas realizadas
  Llamar la atención o hacer un reclamo apropiado, siempre sea pertinente y
siempre que se pueda en privado y en el momento y sitio adecuado
 No llamar la atención o "echar broncas" al grupo cuando los merecedores
de ello sean una persona o grupo reducido, por miedo a enfrentarse con
ellos respecto a su incumplimiento de acuerdos o decisiones adoptadas
 Recordar los objetivos fijados y los acuerdos tomados por el grupo.
 Ofrecer los medios o recursos que precise la persona implicada para que
pueda cumplir sus responsabilidades.
 Se hace el seguimiento y el control de las funciones, tareas y
responsabilidades, no de las personas.
Cada situación es una oportunidad de aprender en relación con los procesos del
grupo y como hacerlos
funcionar mejor. Es decir, aquí se debe relacionar los cuatro pasos del ciclo PHVA
(planear, hacer, verificar, actuar) con los pasos del proceso de la toma de
decisiones racional de la empresa:
P = Planear. reconocimiento del problema, recopilación de información,
generación de resultados y elección del mejor curso de acción.
H = Hacer. consiste en la puesta en práctica de la acción elegida.
V = Verificar. es la evaluación de los resultados de una acción.
A = Actuar. consiste en la institucionalización o modificación de acciones basadas
en la evaluación.
El ciclo PHVA es un reconocimiento de la naturaleza dinámica y cambiante de
todas las actividades de una organización, en las cuales las cosas o mejoran o
declinan. No hay un paso estático
¿QUIEN TOMA LA DECISIÓN?
 El supervisor: este tomara decisiones de dirección, que incluyen:
disciplina, evaluaciones de trabajo y situaciones similares.
 El miembro de un equipo: en quien la responsabilidad ha sido delegada.
Incluyen decisiones sobre: el trabajo del empleado.
 Un consultor: o experto que no es miembro del grupo o equipo. Puede ser
un consultor externo o alguien de otro departamento que tiene
conocimientos que lo califican para tomar esa decisión.
 El equipo: en general incluyen problemas que afectan a todos los
miembros, como el diseño y puesta en práctica de un nuevo proceso de
trabajo.
También se debe considerar al plantearse esta pregunta los siguientes factores:
  Tiempo: ¿requiere la situación una decisión inmediata, o puede darse
algún tiempo para que otros participen? La necesidad de una decisión
inmediata por lo general indica el que supervisor la debe tomar solo.
 Costo: ¿qué tipo de costos están asociados con la decisión? Cuantos más
altos sean los costos, más querrá que otros participen.
 Calidad: ¿tendrá la decisión un impacto a largo plazo en otros miembros de
la organización?

Satisfacción: Adoptar una alternativa que sea aceptable o razonable, basada en

lo que se sabe.
Prejuicios: nociones preconcebidas, de lo que es correcto o mejor hacer en
cualquier situación, que no están basadas en suposiciones realistas acerca de la
situación
Escalada: seguir comprometido con una decisión previa cuando una decisión
“racional” sería retirarse
Consenso: acuerdo general entre todos los miembros de un grupo acerca de que
una solución o propuesta es lo bastante aceptable como para apoyarla.
DIRECCION
La dirección, que sigue a la planeación y la organización, constituye la tercera
función administrativa. Y hace referencia a poner a funcionar la empresa y
dinamizarla. La dirección se relaciona con la acción –cómo poner en marcha-, y
tiene mucho que ver con las personas: se halla ligada de modo directo con la
actuación sobre los recursos humanos de la empresa.
La función de dirección se relaciona directamente con la manera de alcanzar los
objetivos a través de las personas que conforman la organización.
existen empresas sin personas, la dirección constituye una de las más complejas
funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la ejecución,
comunicar, liderar, motivar, entre otros.

TIPOS DE DIRECCIÓN
Dirigir significa explicar los planes a los demás y dar instrucciones para ejecutarlos
teniendo como mira los objetivos por alcanza
La dirección puede presentarse en tres niveles distintos:
1. Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la dirección propiamente
dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su área
respectiva. Corresponde al nivel estratégico de la empresa.
2. Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la
denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad
del organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa.
3. Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina
supervisión. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel
operativo de la empresa

CARACTERÍSTICAS DE LA DIRECCIÓN
Unidad de mando: La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos
resultantes de la delegación simultánea de las funciones de varios superiores en
un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efectúe un control amplio sobre las
actividades de éste. Se funda en el supuesto de que el subordinado tiene más
facilidad de rendir cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo, pues