“ADMINISTRACION”, KOONTZ/ODONNELL

Autoridad Funcional

La autoridad funcional es el derecho que pueda haber delegado un individuo o un

departamento respecto a procesos o prácticas específicas relacionadas con las actividades
llevadas a cabo por personal de departamentos distintos al propio. Si se siguiera el principio de
unidad de mando, sin ninguna excepción, la autoridad sobre estas actividades la ejercerían los
administradores de línea, pero por muchas razones (que incluyen falta de conocimiento
específico y falta de capacidad para supervisar procesos) explican por que en ocasiones no se
les permite ejercer esta autoridad. En tales casos, al administrador de línea se le priva de esta
autoridad limitada, la cual delega su supervisor común a un administrador de otro
departamento.

La autoridad funcional quizás pueda entenderse si se la mira como una pequeña parte de la
autoridad del superior de línea.

El área de la autoridad funcional:

La autoridad funcional debe ser restringida cuidadosamente. Una autoridad como la del
gerente de compras, por ejemplo, está limitada por lo general a los procedimientos que
emplean en compras las divisiones o departamentos.

La autoridad funcional, de ordinario, está limitada al sector “como” y algunas veces “cuando”;
muy rara vez se aplica a “donde”, “que” o “quien”. La razón de esta limitación no se encuentra
en ninguna demarcación lógica entre autoridad normal de línea y autoridad funcional, puesto
que la última se puede aplicar a cualquier aspecto de operaciones, tanto más cuanto que la
funcionalización de la administración, si se lleva a extremos, puede destruir el oficio del
administrador. Toda vez que un administrador pierde su autoridad para planear, organizar,
dotar de personal, dirigir y controlar las actividades dentro de su departamento, no puede ya
seguir administrando.

Hasta cierto punto, esto ocurre cuando un ejecutivo de línea tiene autoridad funcional sobre
una parte del trabajo de otro administrador. Cuando el departamento de contabilidad exige a
los gerentes de ventas de distrito que archiven sus cuentas de gastos en determinada forma,
hasta cierto punto está interfiriendo con la autoridad del gerente general de ventas sobre sus
subordinados.

Por consiguiente, las empresas bien administradas aceptan que la autoridad funcional debe
emplearse selectivamente y solo cuando exista verdadera necesidad. Esta necesidad proviene
de influencias tanto externas como internas. En lo externo hay requisitos como los organismos
gubernamentales que deben ser interpretados y administrados por especialistas. En lo interno,
algunos asuntos son de tal importancia o complejidad que se requiere la mejor clase posible de
acción uniforme, necesitando a su vez que conceda al experto autoridad suficiente para llevar
a cabo los procedimientos deseados. Una línea bastante tenue divide algunas veces lo que
debe ser controlado por el experto de lo que debe estar bajo jurisdicción del administrador de
operaciones. En caso de duda parece que una buena práctica es la de inclinarse a limitar el
sector de autoridad funcional de tal modo que la posición del administrador de operaciones no
se debilite.

La unidad de mando y el flujo de la autoridad funcional:

Limitar el sector de la autoridad funcional es, pues, importante para preservar la integridad de
la posición administrativa.

Es posible mantener cierto grado de unidad de mando exigiendo que la línea de autoridad
funcional no se extienda más allá del primer nivel de organización, por debajo del propio
superior del administrador. En otras palabras, la autoridad funcional debe concentrarse en el
punto más cercano posible de la estructura de la organización para preservar la unidad de
mando de los ejecutivos de línea.

Falta de claridad:

Es sorprendente como muchas compañías, aún bien administradas, descuidan definir la

naturaleza exacta de la autoridad funcional que pueda tener un administrador.

La mayoría de las compañías se muestran satisfechas con decir, por ejemplo, que los gerentes
de división son responsables “administrativamente” ante el presidente, pero responsables
“funcionalmente en contabilidad” ante el contralor. Ésta es una invitación abierta a la
confusión, a la ambigüedad y a la tendencia de los especialistas para verlo todo en la compañía
a través de sus propios ojos.

Claridad de la autoridad funcional:

Se puede decir, casi con certeza, que el mejor medio de evitar algunos de los problemas,
confusiones y fricciones de la autoridad funcional consiste en hacer que ésta sea especificada
con claridad. Si un gerente de personal interpreta que su delegación ha de cubrir todo lo
referente a personal, el potencial de conflicto es obvio. Del mismo modo, si un administrador
de operación considera que el contralor es “staff” sin autoridad para prescribir la forma y
naturaleza del sistema de contabilidad de la compañía, el contralor no puede abandonar su
responsabilidad.

Con el fin de lograr la claridad es imperativo que la autoridad funcional exacta delegada a un
administrador o a un departamento sea estudiada con todo detenimiento.

Delegación de autoridad

El fin primordial de la delegación es hacer posible la organización.

Se delega autoridad cuando un superior otorga discreción organizacional a un subordinado.

Sobra decir que un superior no puede delegar una autoridad que no tiene. Del mismo es claro
que los superiores no pueden delegar toda su autoridad sin en realidad dejar su puesto al
subalterno.

El proceso de delegación comprende:

La determinación de los resultados previstos de las personas en una posición.

Las asignación de tareas a las personas en un puesto.

La delegación de autoridad para el cumplimiento de etas tareas.

La exigencia de responsabilidad a las personas por el cumplimiento de las tareas.

Principio de unidad de mando: Un principio básico en la administración, que a menudo se hace

a un lado porque se cree que hay circunstancias obligantes como el caso de la autoridad
funcional, es el de la unidad de mando, cuanto más completa sea la responsabilidad de un
individuo para con un solo superior, menor será el problema de conflictos en las instrucciones
y mayor el sentido de responsabilidad personal por los resultados.

Principio de responsabilidad absoluta: La responsabilidad no se puede delegar y el superior no

puede, mediante la delegación, evadir su responsabilidad por las actuaciones de los
subalternos, ya que es él quien ha delegado autoridad y asignado las tareas. Del mismo modo,
la responsabilidad del subalterno ante su superior por su desempeño es absoluta, una vez que
acepta una tarea y la facultad para realizarla, y ningún superior puede evadir su
responsabilidad por las actuaciones del subalterno.

Principio de paridad entre autoridad y responsabilidad: Puesto que la autoridad es el derecho,

a discreción, de cumplir tareas, y responsabilidad es la obligación de realizarlas, se desprende
por lógica que la autoridad debe corresponder a la responsabilidad. De esta lógica, se
desprende el principio de que la responsabilidad por las actuaciones no puede ser mayor de la
que implica la autoridad delegada, ni debe ser menor. Esta paridad no es matemática sino
coextensiva, ya que ambas se relacionan con las mismas tareas.

El arte de delegar

Actitudes personales hacia la delegación:

1. Receptividad: Un atributo fundamental del administrador que delega autoridad es

buena voluntad para dar una oportunidad a las ideas de los demás. La toma de
decisiones siempre implica alguna autoridad, y ello significa que la decisión del
subalterno no será exactamente igual a la que habría tomado el superior.
2. Voluntad de dejar hacer: El administrador que delega autoridad tiene que estar
dispuesto a conceder la toma de decisiones al subordinado renunciando él mismo a
este derecho.
3. Admitir los errores ajenos: Le será imposible delegar realmente si va a estar vigilando
al subordinado a cada momento para cerciorarse de que no cometa jamás un error.
4. Confianza en los subalternos: Los superiores no tienen otra alternativa que confiar en
los subordinados, pues la delegación implica una actitud de confianza mutua.
5. Voluntad de establecer y utilizar controles amplios: Como el superior no puede delegar
su responsabilidad por el desempeño, no debe delegar autoridad si no está dispuesto a
buscar los medios (retroalimentación) de asegurar que la autoridad se está ejerciendo
en apoyo de las metas y planes del departamento. La creación de controles efectivos
es una de las artes administrativas más difíciles. Los controles, desde luego, no se
pueden establecer ni ejercer mientras no se haga uso de metas y planes como normas
básicas para juzgar la actuación de los subalternos.