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Introduccin

La autoridad organizacional es el poder conferido a las personas que les permite usar su juicio en la toma de decisiones. La cuestin de si la autoridad debe concentrarse o dispersarse por la organizacin no es tanto asunto de que tipo sino de cuanta autoridad.

Centralizacin Completa

Descentralizacin Completa Autoridad delegada

Autoridad no delegada

Centralizacin y Descentralizacin como tendencias

Delegacin de Autoridad
El fin primordial de la delegacin es hacer posible la organizacin. Existe un limite para el numero de personas que el administrador puede supervisar con efectividad y por quienes pueda l tomar decisiones, despus de excedido este limite es preciso delegar autoridad a subalternos quienes tomaran decisiones dentro del rea de sus tareas asignadas.

El proceso de delegacin comprende:


1. La determinacin de los resultados previstos de las personas en una posicin 2. La asignacin de tareas a las personas en un puesto 3.

La delegacin de autoridad para el cumplimiento de esas tareas

4. La exigencia de responsabilidad a las personas por el cumplimiento de esas tareas

Claridad en la delegacin:
La delegacin de autoridad puede ser especifica o general. Si esta no queda clara el administrador no puede comprender la naturaleza de su tarea ni tampoco el resultado que se espera. Cuando la delegacin es escrita y especifica es de gran utilidad tanto para el administrador que la recibe como para el que la otorga.

Autoridad desembrada
La autoridad desembrada existe cuando se considera que no se puede resolver un problema ni tomar una decisin sin reunir la autoridad delegada en dos o mas administradores. La mayora de las conferencias administrativas se celebran precisamente por la necesidad de reunir autoridades para tomar una decisin.

Principios de la delegacin
Los siguientes principios constituyen directrices para la delegacin de autoridad y si no se reconoce cabalmente en la practica, la delegacin puede resultar ineficaz, la organizacin puede fracasar y el proceso administrativo verse seriamente impedido.

1. Principio de delegacin por resultados esperados :


La autoridad delegada a cada administrador debe ser suficiente para ponerlo en condiciones de lograr los resultados que de el se esperan. Con demasiada frecuencia los administradores procuran repartir y definir la autoridad con base en los derechos por delegarse o retenerse, en vez de analizar primero las metas previstas y luego determinar cuanta discrecin es necesaria para lograrlas. La delegacin por resultados esperados implica que se han fijado las metas y trazados los planes, que estos se comunican y se comprenden, y que se han concebido tareas acordes con ellos. Tambin demuestra que la planeacin es un requisito previo para todas las tareas administrativas y que en la practica las funciones administrativas se reducen a una sola actividad.

2. Principio de definicin funcional:


Para desarrollar la departamentalizacin es preciso agrupar las actividades para facilitar la realizacin de metas; y el administrador de cada subdivisin debe contar con la autoridad para coordinar sus actividades con las de la organizacin en general.

Cuanto mayores sean, en un cargo o departamento, las definiciones claras de resultados previstos, actividades por emprender, autoridad delegada y relaciones con otros cargos respecto a informacin, mayor ser la eficacia con que los individuos responsables podrn contribuir a la realizacin de los objetivos de la empresa.

3. Principio Escalar:
El principio escalar se refiere a la cadena de relaciones directas, en materia de autoridad, de un superior al subalterno en toda la organizacin. Cuanto mas clara sea la lnea de autoridad desde el administrador mximo en una empresa hasta cada posicin subalterna, mas eficaz ser la toma responsable de decisiones y la comunicacin en la organizacin. Todo subalterno debe saber quien le delega autoridad y a quien de debe referir los asuntos que quedan fuera de su campo de autoridad.

4. Principio del nivel de autoridad:


La definicin funcional mas el principio escalar dan lugar a este principio. El mantenimiento de la delegacin prevista exige que las decisiones dentro de la competencia de un individuo las tome l y nos las refiera hacia arriba en la estructura de la organizacin. El principio de nivel de autoridad deja muy en claro que si el administrador desea delegar con efectividad su autoridad y as deshacerse parcialmente de la carga de tomar decisiones, debe cuidar que la delegacin sea clara y que el subalterno la comprenda.

5. Principio de unidad de mando:


Un principio bsico en la administracin, que ha menudo se hace a un lado porque se cree que hay circunstancias obligantes, es el de la unidad de mando: Cuanto mas completa sea la responsabilidad de un individuo para con un solo superior, menor ser el problema de conflictos en las instrucciones y mayor el sentido de responsabilidad personal por los resultados. Este principio es til en la aclaracin de relaciones en materia de autoridad y responsabilidad.

6. Principio de responsabilidad absoluta:


La responsabilidad, siendo una obligacin debida, no se puede delegar, y el superior no puede mediante la delegacin, evadir su responsabilidad por sus actuaciones de los subalternos, puesto que es l quien ha delegado la autoridad y asignado las tareas.

El superior no debe permitir que las decisiones se deleguen hacia arriba.

Del mismo modo, la responsabilidad del subalterno ante su superior por su desempeo es absoluta, una vez que acepta una tarea y la facultad para realizarla, y ningn superior puede evadir su responsabilidad por las actuaciones del subalterno.

7. Principio de paridad entre autoridad y responsabilidad:


Puesto que la autoridad es el derecho, a discrecin, de cumplir tareas, y responsabilidad es la obligacin de realizarlas, se desprende por lgica que la autoridad debe corresponder a las responsabilidad.

De esta lgica, bastante obvia, se desprende el principio de que la responsabilidad por las actuaciones no puede ser mayor de la que implica la autoridad delegada, ni debe ser menor. Esta paridad no es matemtica sino coextensiva, ya que ambas se relacionan con las mismas tareas. Por otro lado no se debe otorgar mas autoridad de la que exigen sus responsabilidades; los administradores a menudo, quieren hacer responsables a sus subordinados por tareas para las cuales no tienen la autoridad necesaria, y ello desde luego es muy injusto. A veces se delega la autoridad suficiente, mas el delegante no se hace responsable por su aplicacin correcta, por lo que esto se trata evidentemente, de un caso de mala direccin administrativa y mal control, mas no tiene nada que ver con el principio de paridad.

El arte de delegar
En la mayora de los casos, los fracasos en la delegacin no se deben a la falla de comprensin de la naturaleza ni de los principios de la delegacin, sino de la incapacidad o renuncia al aplicarlos en la practica. En cierta forma, la delegacin es un arte elemental de administracin; sin embargo, el anlisis de los fracasos administrativos casi invariablemente revela que a la cabeza de la lista de causas, o cerca de ellas, se halla una delegacin mala o inepta, y ella se debe en gran parte en las actitudes personales hacia la delegacin. Aunque la diagramacin de la organizacin y el embozo de las tareas y metas administrativas ayudan en la formulacin de delegaciones, y aunque el conocimiento de los principios de delegacin ofrece una base para la misma, detrs de las verdaderas delegaciones se encuentran ciertas actitudes personales.

Actitudes personales hacia la delegacin 1. Receptividad:


Un atributo fundamental del administrador que delega autoridad es buena voluntad para dar una oportunidad a las ideas de los dems, La toma de decisiones siempre implica alguna autoridad, y ello significa que la decisin del subalterno no ser exactamente igual a la que habra tomado el supervisor.

2. Voluntad de dejar hacer:


El administrador que delega la autoridad tiene que estar dispuesto a conceder la toma de decisiones al subordinado renunciando a l mismo a este derecho. Un gran error de los administradores que van escalonando posiciones ejecutivas, o del pionero que comenzando muy modestamente ha desarrollado una gran empresa, es que desean seguir tomando decisiones que corresponden a las posiciones que dejaron atrs. Cuando el tamao o la complejidad de una empresa obliga a delegar autoridad, los administradores deben comprender, aunque implique un esfuerzo extra por parte de los supervisores, que existe una especie de ley de la ventaja comparativa administrativa, parecida a la ley econmica de la ventaja comparativa de las naciones.

3. Admitir los errores Ajenos:


Si bien el administrador responsable no se quedara con los brazos cruzados mientras un subalterno comete un error que podra perjudicar a la compaa o la posicin del subalterno en la misma, le ser imposible delegar realmente si esta vigilando al subordinado a cada momento para cerciorarse que no cometa jams un error. Pueden evitarse errores graves o repetidos en gran parte sin negar la delegacin ni obstaculizar el desarrollo del empleado, y el buen administrador sabr valerse de la asesora paciente, formulacin de preguntas bien orientadas, y explicacin cuidadosa de objetivos y polticas.

4. Confianza en los subalternos:


Los superiores no tienen otra alternativa que confiar en los subordinados, pues la delegacin implica una actitud de confianza mutua. El superior posterga la delegacin pensando que el subalterno no es lo bastante experimentado, que no sabe manejar personal , que aun no ha desarrollado un criterio o que no capta todos los factores que juegan en la situacin. Con demasiada frecuencia el jefe desconfa de sus subordinados porque no desea soltar las riendas, porque no delega en forma correcta o porque no sabe establece los controles que aseguren el ejercicio adecuado de la autoridad.

5. Voluntad de establece y utilizar controles amplios:


Como el superior no puede delegar su responsabilidad por el desempeo, no debe delegar autoridad si no esta dispuesto a buscar los medios (retroalimentacin) de asegurar que la autoridad se esta ejerciendo en apoyo de las metas y planes de la empresa o el departamento. La creacin de controles efectivos es una de las artes administrativas mas difciles . Los controles desde luego no se pueden establecer ni ejercer mientras no se haga uso de las metas, politicas y planes como normas basicas para juzgar la actuacin de los subalternos.

Guas para vencer la delegacin dbil


La delegacin vaga y parcial, la pseudo-delegacin, la que no se cie a los resultados esperados, y los superiores que rondan constantemente sin permitir que los subalternos ejerzan autoridad, constituyen algunas de las debilidades comunes en la delegacin de autoridad. Las 5 directrices que ayudan a hacer reales las delegaciones venciendo errores mencionados e innovando los principios embozados:

1. Definir tareas y delegar autoridad a la luz de los resultados esperados:


En otras palabras, otorgar autoridad con miras a hacer posible la realizacin de las metas propuestas..

2. Escoger el individuo a la luz de la tarea por realizar:


Si bien el buen organizador aprovecha la delegacin principalmente desde el punto de vista de la tarea por realizar, no puede, en el anlisis final, dejar a un lado el rea de integracin de personal.

3. Mantener abiertas las lneas de comunicacin:


Como los planes cambian y las decisiones han de tomarse a la luz de condiciones cambiantes, las delegaciones tienden a ser flexibles y cobran sentido con respecto a dichos cambios.

Lo anterior significa que debe existir un flujo libre de informacin entre superior y subalterno , que brinde a este ultimo la informacin que le permita tomar decisiones e interpretar correctamente la autoridad que se le ha delegado.

4. Establecer controles apropiados:


Ya que ningn administrador puede entregar su responsabilidad, las delegaciones deben ir acompaadas por tcnicas que aseguren el ejercicio correcto de la autoridad. Pero para que los controles no interfieran con la delegacin, es preciso es preciso que sean relativamente amplios y concebidos en una forma que muestren las desviaciones de los planes en vez de interferir con la actuacin detallada del subalterno.

5. Premiar a quienes deleguen con eficacia y a quienes asumen con xito la autoridad:
Rara vez basta sugerir que se debe delegar autoridad, y ni siquiera ordenar que se haga. Los administradores deben buscar formas de premiar tanto a quien delega como a quien asume con eficacia la autoridad. Aunque una buena parte de estos premios sern pecuniarios, a menudo es mas estimulante otorgar mayor autoridad y prestigio tanto en el cargo dado como en el ascenso a un cargo superior.

Factores determinantes del grado de descentralizacin de la autoridad


El administrador no puede de ordinario estar a favor o en contra de la descentralizacin de la autoridad. Tal vez prefiera delegar autoridad o tal vez prefiera tomar personalmente todas la decisiones .

Costo de la decisin:
Como regla general cuanto mas costosa sea la accin respecto a la cual hay que decidir , mayores son las probabilidades de que la decisin se tome en los niveles administrativos superiores . El costo se puede calcular directamente en dinero o en funcin de intangibles como reputacin de la compaa , posicin competitiva o moral de los empleados. se dice que el costo de un error afecta la descentralizacin y que los altos administrativos cometen menos errores porque estn mejor entrenados e informados, pero la razn preponderante es el peso de la responsabilidad.

El administrador recargado de trabajo que se reserva los derechos de tomar decisiones con miras a evitar errores costosos , puede incurrir en costos aun mayores debidos a la demora o a la indecisin. La necesidad de control al nivel mximo depende del rea de decisin. En las empresas grandes es usual que la alta administracin considere imposible delegar autoridad sobre los gastos de capital . Un ejemplo se da en la general motors corporation que sus aspectos financieros estn bien centralizados.

Uniformidad de poltica:
Quienes valoran la consistencia ante todo estn invariablemente a favor de la autoridad centralizada puesto que es el camino mas fcil hacia la meta. Algunos desean asegurar un trato igual para todos los clientes en materia de calidad, precios , crdito, entrega y servicios ; que se sigan las mismas polticas en el trato de vendedores ; o que sean uniformes las polticas en materia de relaciones publicas . Las polticas uniformes suponen asimismo ciertas ventajas internas. Por ejemplo, la uniformidad en la contabilidad , las estadsticas y los documentos financieros facilitan la comparacin de la eficiencia relativa entre los departamentos y el mantenimiento de costos en un nivel mas bajo.

Tamao econmico:
Cuanto mas grande se una empresa, mayor el numero de decisiones por tomar; y cuanto mayor el nmeros de sitios donde han de tomarse , mas difcil ser coordinarlas. Por esta complejidad es preciso que los asuntos de poltica asciendan y sean tratados no solo por varios administradores en la cadena de mando sino por varios administradores en cada nivel porque las decisiones lentas resultan muy costosas. Un factor que influye en el tamao es la naturaleza de la unidad. Para que la descentralizacin sea efectiva es menester que la unidad cuente con cierta independencia econmica y administrativa .

Al querer vencer la s desventajas reduciendo la unidad que toma decisiones, genera que al descentralizar autoridad puede surgir falta de coordinacin y de uniformidad en la poltica.

Historia de la empresa:
La centralizacin o descentralizacin de autoridad a menudo depende de cmo se haya estructurado la empresa. Por otra parte , las empresas que representan fusiones y consolidaciones muestran, al menos en un principio , la tendencia marcada a retener la autoridad centralizada, en especial si la unidad adquirida funciona en forma rentable. A decir verdad , esta tendencia a mantener las cosa como estn puede inspirarse en motivos polticos mas que en consideraciones puramente administrativas.

Filosofa administrativa:
El carcter de los altos ejecutivos y su filosofa afectan en forma considerable el alcance de la descentralizacin de autoridad . En algunos casos el mximo administrador es un dspota que no admite interferencia alguna en la autoridad y en la informacin que con todo celo acapara.
Otras veces , retiene su autoridad no solo para gozar de posicin y podero si no porque sencillamente no puede renunciar a las actividades actividades y a la autoridad que eran suyas antes de llegar a la cima o cuando era aun el dueoadministrador de un pequeo taller.

La descentralizacin es la manera de hacer funcionar las grandes compaas . En estos casos el alto administrador ve en la descentralizacin un sistema de vida organizacional que aprovecha el deseo innato del hombre de crear , de ser libre y de escalar posiciones.

Obtencin del grado deseado de descentralizacin


Para conseguir el grado de descentralizacin deseado es esencial comprender que es descentralizacin . Este concepto se basa en el entendimiento de que descentralizacin no puede significar autonoma , que implica la formulacin de polticas para orientar la toma de decisiones por los caminos previstos, que exige delegacin cuidadosa de autoridad por parte de administradores que sepan y deseen delegar.

Se utilizan varias tcnicas con algunas posibilidades de xito. Una es sencillamente una tcnica de organizacin: indicar las tareas de cada administrador , el grado de autoridad que recibe, y su responsabilidad adems de expresarse con claridad y de preferencia por escrito.

GRACIAS