CREACIÓN DE

VALOR EN LA
ORGANIZACIÓN
Optimización de la
Cadena de Valor

Bloque 5

OCVA0420
OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

El presente material recopila una serie de definiciones, explicaciones, ejemplos y ejercicios prácticos de autores
especializados que te ayudarán a comprender los temas principales de este bloque.

Las marcas empleadas en la antología son única y exclusivamente de carácter educativo y de investigación, sin
fines lucrativos ni comerciales.

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OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

Creación de valor en la organización

5. La creación de valor en la organización

Un objetivo primordial de toda organización es la generación de valor. Esto significa que el sistema em-
presarial debe ser capaz de brindar beneficios a los accionistas en forma de utilidades; a la sociedad, me-
diante empleos y cuidado del ambiente; al gobierno, a través del pago de impuestos, y así sucesivamente
con todos los stakeholders.

A continuación, abordaremos los ajustes estratégicos que las organizaciones deben realizar, a fin de
asegurar que sus operaciones procuran los beneficios antes mencionados, de tal manera que se consiga
su permanencia en el mercado y un crecimiento continuo.

La creación de valor implica que la organización estructure los procesos e interrelaciones que ocurren
durante su operación, de tal manera que los insumos utilizados den como resultado productos que cum-
plan con criterios de calidad y competitividad; por lo tanto, es fundamental que toda empresa diseñe a
detalle el sistema mediante el cual creará valor.

De acuerdo con Executive Excellence (2017), la implementación del sistema de creación de valor com-
partido en una organización incluye tres tipos de actuaciones:

De acuerdo con Executive Excellence. (2017), la implementación del sistema de creación de valor com-
partido en una organización incluye tres tipos de actuaciones:

1. Rediseño de productos y mercados.

2. Redefinición de la productividad en la cadena de valor.
3. Fomento de los clústeres* locales.

* Los clústeres son un grupo de empresas “interrelacionadas que trabajan en un mismo sector industrial y que colaboran
estratégicamente para obtener beneficios comunes” (Gardetti, 2018).

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En otros términos, para mejorar la creación de valor, el administrador puede optar por: modificar el producto
o servicio que ofrece al consumidor, o bien dirigirlo hacia nuevos mercados; implementar mejoras en los
procesos que impliquen un menor consumo de recursos o una mayor generación de productos finales, y
edificar relaciones estratégicas con otras organizaciones, a fin de lograr beneficios compartidos.

5.1. Cadena de valor como estrategia organizacional

Con base en la introducción, se describe cada uno de los tres elementos comentados, según la visión
de Executive Excellence (2017):

—— En el rediseño de productos y mercados, la empresa puede crear valor diseñando nuevos productos
o abriendo nuevos mercados. Esto implica un extra de innovación, creatividad y conocimiento del
entorno.
—— La redefinición de la productividad en la cadena de valor se puede realizar si mejora la eficiencia
en el uso de la energía, la logística, los recursos humanos, las materias primas o la política de
distribución.
—— El fomento de los clústeres locales o sectoriales favorece el desarrollo de un ecosistema empresarial
e impulsa el progreso de las comunidades locales.

La estrategia consiste en el plan que sigue una empresa para la consecución de un objetivo. En este
sentido, cuando la organización se plantea la meta de crear valor, tiene que abordar la formulación del
plan de acción desde las tres esferas anteriormente mencionadas.

Desde la perspectiva del consumidor, hay que recordar que la creación de valor consiste, esencialmente,
en satisfacer cabalmente sus necesidades, de tal manera que, mientras mejor se ajuste el producto o
servicio que ofrece la empresa a los atributos que espera el cliente, mayor será la creación de valor. En
este caso, la estrategia debe consistir en rediseñar la propuesta de valor para que cuente con las cua-
lidades requeridas para satisfacer las expectativas de los clientes, o bien, llevar la propuesta de valor
actual a nuevos clientes a quienes les podría resultar atractiva.

En cuanto a la propia organización, la creación de valor se relaciona indisolublemente con la rentabilidad;

por lo tanto, la productividad es un factor clave que debe tomarse en cuenta en la estrategia empresarial.
Todo proceso productivo consiste en convertir una serie de insumos en un producto final determinado,
de manera que, mientras menos recursos se utilicen para lograr la mayor cantidad de producto final, más
alta será la eficiencia y, en consecuencia, la rentabilidad y la creación de valor.

Finalmente, en relación con las empresas que le rodean, la organización puede generar valor mediante
la creación de estrategias que permitan la obtención de beneficios conjuntos para dos o más organiza-
ciones. En este sentido, la creación de alianzas estratégicas se torna fundamental.

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5.2. Elementos de la cadena de valor

Enfocar la operación en lograr generar valor implica administrar todos los aspectos que se han revisa-
do, y entender qué propuesta de valor se le entregará a los clientes. De ésta nace la verdadera creación
de valor para los clientes y está ligada a la misión y visión de la empresa que definen las estrategias de
gestión de operaciones.

Con base en la propuesta de valor, Quintero y Sánchez (2006) nos explican que se pueden enfocar las
operaciones y establecer dos tipos de actividades:

—— Actividades o procesos primarios: Definirán la cadena de valor. Éstas tienen que ver con el
desarrollo del producto, su producción, la logística y comercialización, y los servicios de postventa.
—— Actividades o procesos de soporte o apoyo: Proporcionan soporte a las actividades primarias;
se componen por la administración de los recursos humanos, compras de bienes y servicios,
desarrollo tecnológico y de infraestructura empresarial.
—— Margen: Es la diferencia entre el valor y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar
las actividades generadoras de valor.

Figura 1. Cadena de valor de Michael Porter

Recursos humanos
Actividades
de apoyo

Tecnología

Infraestructura (finanzas, legal, etc.)

Logística
Operaciones
Logística
Marketing Servicio Margen
entrada salida
Actividades

y ventas
primarias

Fabricación, Postventa,
Transporte, Distribución,
ensamblado, Publicidad, call center,
gestiòn gestión
testing, promociones, customer
de stocks, de stocks,
packaging red de ventas training
handling transporte

Fuente: Gehisy (2016).

La figura anterior ilustra lo antes explicado. Es vital establecer qué procesos agregan valor al cliente para
contribuir directamente a la propuesta de valor y crear valor en general.

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5.3. Proceso de la cadena de valor

Los procesos de la cadena de valor le dan sentido a la propuesta de valor y ayudan a que el cliente reciba
el valor que solicitó en primer lugar. Son las actividades de soporte y las primarias las que componen una
cadena de valor; ahora, de acuerdo con el marco del crecimiento sostenido de la empresa, se presentan
los procesos que deben ser considerados para generar valor al cliente y la dirección de la empresa.

Kaplan y Norton (2000) señalan cuatro procesos que deben ser analizados y mejorados en una línea de
tiempo particular para conseguir operaciones y estrategias excelentes:

1. Procesos de gestión de operaciones.

Considerados como aquellos procesos operativos que producen y entregan bienes y servicios a los
clientes. Este proceso puede englobar hasta otros cuatro:

—— Desarrollar y sostener relaciones con proveedores.

—— Producir bienes y servicios.
—— Distribuir y entregar productos y servicios a los clientes,
—— Gestionar el riesgo.

Aunque la excelencia operacional sola no es la base de una estrategia sustentable, la gestión de operaciones
sigue siendo una prioridad para todas las organizaciones. Sin operaciones excelentes, a las empresas les
resultará difícil ejecutar estrategias, incluso estrategias que no dependan de tener la estructura de costo
más baja de la industria (Kaplan y Norton, 2000, p. 9 5).

Es decir, si bien es cierto que se debe tener un proceso productivo, el cual procure el menor costo, ello no
necesariamente asegura la supremacía en un mercado o la máxima creación para el consumidor. Resulta
ser una de las prioridades estratégicas de toda organización, puesto que los recursos desperdiciados
en un proceso ineficiente se traducen en dinero que no puede ser invertido en iniciativas que procuren
la creación de valor.

Por ejemplo, una empresa que consigue ahorros sustanciales en sus procesos productivos podría gene-
rar recursos que pueden invertirse en otras actividades que impulsen ventajas competitivas, tales como
estudio de mercados, investigación y desarrollo, gestión del talento, entre otras.

2. Procesos de gestión de clientes.

La gestión de estos procesos debe ayudar a la empresa a adquirir, sustentar y aumentar relaciones
duraderas y rentables con los clientes objetivo. Este proceso refleja buena parte de todo lo nuevo en la
estrategia empresarial moderna. La gestión de clientes consiste en tres procesos genéricos:

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—— Seleccionar clientes atractivos para la empresa.

—— Adquirir clientes.
—— Desarrollar las relaciones con los clientes mediante la construcción de relaciones y el aumento de
las actividades de compra de los clientes objetivo (Kaplan y Norton, 2000, pp. 109-111).

Es necesario que el administrador mantenga al cliente en un lugar prioritario, puesto que son los ingresos
derivados de las ventas lo que permiten a la organización obtener los recursos que requiere para existir,
crecer y generar ganancias.

Así pues, la gestión de clientes consiste en aquellos procesos que permiten incrementar al máximo la
obtención de ganancias, a partir de tres funciones fundamentales: La prospección de clientes potencia-
les, el proceso de venta y la edificación de relaciones de largo plazo con los consumidores que fomenten
la recompra.

3. Procesos de innovación.

Tienen como objetivo principal sostener la ventaja competitiva de las organizaciones mediante la inno-
vación continua para crear nuevos productos o servicios, así como para mejorar el diseño de los propios
procesos de la empresa.

Las innovaciones exitosas conducen a la adquisición y crecimiento de clientes, la mejora de los márgenes
y la lealtad de los clientes. Sin innovación, la propuesta de valor de una empresa puede, con el tiempo,
ser imitada, dando lugar a una competencia basada sólo en los precios de sus productos y servicios,
ahora indiferenciados (Kaplan y Norton, 2000, p. 171).

En otras palabras, la innovación es lo que permite a la organización mantener una propuesta de valor
totalmente distinta de sus competidores, los mercados en la actualidad se caracterizan por tener el
mayor dinamismo de toda la historia empresarial. Por lo tanto, las necesidades de los consumidores
cambian frecuentemente y, en consecuencia, las empresas deben mantenerse en un proceso de cons-
tante reinvención.

En términos estratégicos, es necesario considerar que, en el momento en el cual una empresa deja de
innovar, se expone a ser alcanzada por la competencia, debido a que la innovación es una tendencia
que ha adoptado la gran mayoría de competidores. De esta manera, aquellas organizaciones que no
innovan constantemente están destinadas a fracasar. Kaplan y Norton (2000) señalan cuatro procesos
de innovación:

—— Identificar oportunidades de nuevos productos y servicios.

—— Gestionar la cartera de investigación y desarrollo.
—— Diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios.
—— Lanzar los nuevos productos y servicios al mercado (p. 171).

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Es decir, la innovación requiere, en primera instancia, hacer una investigación escrupulosa que revele
cuáles son aquellas necesidades que no están siendo correctamente atendidas, y que nuestra orga-
nización podría acudir a solventarlas, para posteriormente hacer una importante inversión en el área
de investigación y desarrollo que permita el diseño y la producción de las soluciones que permitirán
aprovechar tales oportunidades.

Finalmente, el administrador debe asegurar que el lanzamiento se realice siguiendo una estrategia que
maximice la creación de valor, para tal efecto, será necesario que pondere factores clave tales como
canales de distribución, medios publicitarios, promociones y relaciones públicas.

4. Procesos reguladores y sociales

Estos procesos van enfocados a los estándares de operaciones de las empresas; es decir, las regula-
ciones nacionales y locales que deben cumplir para no verse afectadas en sus prácticas de negocios.
(Kaplan y Norton, 2000, p. 202).

La creación de valor no solamente ocurre dentro de la empresa, también debe darse hacia afuera. La
generación de utilidades no debe producirse en perjuicio de las demás partes interesadas de la organiza-
ción. Es por este motivo que el cuerpo directivo debe asegurarse de que las operaciones de la empresa
cumplen con las regulaciones establecidas por la autoridad competente dentro del país en el que operan.
Los procesos de gestión regulatorios y sociales se trabajan en varias dimensiones:

—— Medio ambiente.
—— Seguridad y salud.
—— Prácticas de empleo.
—— Inversiones en la comunidad (Kaplan y Norton, 2000, p. 206).

Cabe recordar que, actualmente, las empresas no sólo tienen un compromiso con sus clientes y con la
rentabilidad del negocio, sino que deben ser socialmente responsables con sus desechos, sus procesos,
sus colaboradores; cumplir con las reglas del gobierno y el sector en las que operan, y en las comunidades
donde estén ubicadas. Todo ello genera valor a nivel de accionistas o shareholders, clientes, colabora-
dores, comunidad y gobierno. Es decir, a todas las partes interesadas o stakeholders.

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5.4. Creación de valor organizacional a partir de la cadena de valor

La mayor contribución de valor organizacional de la cadena de valor es contar con fuentes de empleo
para sus colaboradores, además de un ambiente productivo que contribuya a elevar la moral de los que
trabajan en la empresa. Ello implica un ambiente laboral propicio para generar la innovación, la mejora
y la permanencia de los colaboradores.

La mayor fuente de innovación son los colaboradores, no hay empresa que pueda crecer sin la inventiva,
talento e iniciativa de éstos.

De acuerdo con la encuesta laboral de Kelly Services (2019) de este año sobre motivaciones de desem-
peño en el empleo, tenemos los resultados que se presentan en la Figura 2.

Figura 2. Motivaciones para desempeñarse mejor en un empleo

¿Qué te motiva a desempeñarte mejor en

tu actual o más reciente empleo?

Otro 8

Tener un buen líder 31

Ambiente laboral 45

Esquemas flexibles 31

Beneficios 35

Prestaciones 39

Sueldo 44

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Fuente: Kelly Services (2019).

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Como se muestra arriba, dejando fuera el salario, las prestaciones y los beneficios, el 45% de los co-
laboradores valoran un buen ambiente laboral para ofrecer un mejor desempeño; así como un 31% el
tener un buen líder. Por lo tanto, el valor creado para los colaboradores lo constituye un buen clima y
buenos líderes.

6. Extender y crear nuevas cadenas de valor

Las cadenas de valor se extienden y crecen en función de los clientes y los mercados a los que se va ac-
cediendo. Una parte importante para extender, consolidar y crear nuevas cadenas de valor, es innovar y
ofrecer nuevos productos y servicios; considerando las funciones de apoyo, el mercado final y las redes
informales, sin dejar de cumplir con las normas. Al final del día, entre mejor conocemos a los clientes y
sus necesidades podremos descubrir y crear nuevas cadenas de valor.

Figura 3. Desarrollo de cadenas de valor según la OIT

Funciones de apoyo

Gobierno Organizaciones
I+D Infraestructura de trabajadores
Basadas en la
Competencias afiliación
Coordinación
y capacidades
Informar
Infraestructura y comunicar

Redes Compra de insumos Producción Comercialización

informales

Regulaciones Establecimiento Reglas y

y cumplimiento normas
de las normas informales

Normativas Normas
Leyes
Sector sin fin Asociaciones
de lucro empresariales

Reglas y normativas

Fuente: Nutz y Sievers (2016, p.4).

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Los clientes pueden estar en todo el mundo, por consiguiente, el Centro de Comercio Internacional
(2003) recomienda cuatro opciones para modernizar la empresa y lograr extender y crear nuevas
cadenas de valor. Las empresas pueden concentrarse en uno o más de los siguientes aspectos:

Figura 4. Cómo modernizar la empresa y mejorar la cadena de valor

Aumentar la eficacia y rendimiento de los procesos in-

ternos para superar los procesos de los rivales, tanto al
interior de cada eslabón de la cadena (por ejemplo, el au-
1. Procesos
mento de la rotación de los inventarios o la reducción de
los desechos) como entre los eslabones (por ejemplo, ace-
lerando el procesamiento de la documentación comercial).

Introducir nuevos productos o mejorar los existentes antes

que los rivales. Esto supone cambiar los procesos de de-
2. Productos sarrollo de nuevos productos, en cada eslabón de la cade-
na de valor y también en el marco de las relaciones entre
distintos eslabones.

Aumentar el valor añadido, cambiando la correlación de

actividades dentro de la empresa (por ejemplo, al asumir
3. Funciones o externalizar la logística o las funciones de diseño) o des-
plazando prioridades entre eslabones de la cadena de va-
lor (por ejemplo, de la fabricación al diseño).

Cambiarse de cadena de valor (por ejemplo, las empresas

de Taiwán dejaron de producir radiotransistores para fa-
4. Cadena
bricar calculadoras, televisores, pantallas y computadoras
portátiles, y ahora teléfonos móviles WAP).

Fuente: Centro de Comercio Internacional (2003).

En procesos, es clave aumentar el rendimiento para ser rentables y eficientes, al reducir desechos y
aumentar la rotación de inventarios, en productos innovar e introducir nuevos productos y servicios, en
funciones conviene externalizar funciones. De la creación y extensión de cadenas de valor depende la

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permanencia y vigencia de las compañías, de allí la importancia de este tema.

6.1. Incrementar el rendimiento de los procesos internos

En el tema anterior se revisó que, como una estrategia, es necesario incrementar el rendimiento de los
procesos internos que forman parte de la cadena de valor, lo que implica mejorar la productividad y re-
visar las “E” de la productividad.

Figura 5. Las tres “E” de la productividad

Eficacia: Es la capacidad de
dar resultados sin considerar los
insumos, en el tiempo adecuado.

Eficiencia: es la capacidad de
gestión de recursos humanos
Productividad
y materiales, para el logro de
resultados exitosos.

Efectividad: Es la relación entre

el resultado real y el resultado
propuesto, se identifica como la
validez de la eficacia y la eficiencia.

La productividad implica la relación entre los productos y servicios ofrecidos entre los insumos empleados
en la fabricación o prestación de productos y servicios, por ello toda compañía debe buscar:

—— Eficacia: cumplir sus objetivos o indicadores clave de desempeño.

—— Eficiencia: cumplir dichos indicadores, optimizando los recursos, o incluso, ahorrando.
—— Efectividad: superar dichos indicadores con base en innovar y crear nuevas y mejores formas de
lograr los objetivos.

Si se es efectivo, se logra la eficacia y eficiencia. Parte clave de estos elementos de la productividad

es la selección de los procesos que integran la cadena de valor y los indicadores de cada proceso. Es

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importante definir bien dichos indicadores, darles seguimiento y medir los resultados, así como tomar
acciones cuando los indicadores no se alcancen.

6.1.1. Aumento de la rotación de los inventarios

Mediante la rotación de inventarios, se puede analizar la velocidad en la que la inversión de activos de-
finidos por los insumos y materia prima, se transforman en los productos y servicios que serán comer-
cializados, y que se convertirán en los ingresos para la empresa. Este indicador se da en el número de
vueltas o veces al año que se obtiene. Esta transformación de dinero se obtiene con la siguiente fórmula:

Figura 6. Fórmula de rotación de inventario

costo de las unidades vendidas

Rotación de inventario=
valor promedio del inventario

Fuente: Pricing Revenue Management (2019).

El costo de las unidades se compone del ingreso de las unidades o servicios derivados de su
venta y el valor promedio del inventario, incluye inventario de materia prima producto terminado y
en proceso. ¿Cómo se puede mejorar la rotación de inventarios? Restrepo (2018) menciona tres
principales impulsores de la rotación:

1. Abastecimiento: Elección de nuevos proveedores que ofrezcan tiempos de entrega más cortos,
o la negociación de un tiempo de entrega más breve. Se refiere a mejorar la gestión de compras,
facilitando la alineación con la demanda.
2. Nivel de servicio: Mejorar la gestión de la información, de manera tal que sea visible la cantidad
de inventario en cada etapa.
3. Pronóstico: Precisión de los pronósticos de demanda, de modo que las existencias de seguridad
puedan disminuirse sin aumentar las situaciones de faltas. Mejorar la estimación de la demanda,
de modo que se produzca el inventario justo.

En resumen, se trata de mejorar tiempos de entrega por parte del proveedor, tener un mejor control y
visibilidad del inventario y mejorar la precisión de los pronósticos de demanda para ajustar los niveles
de inventario.

6.1.2. Reducción o reutilización de los desechos

Una forma de mejorar la productividad de las operaciones y lograr la efectividad, vía la eficiencia de
los recursos lo constituye la reducción de los desechos, ya que más allá del beneficio ecológico que
representa. El que una empresa genere desechos, implica que sus procesos son ineficientes y generan
retrabajos y desperdicios.

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En la siguiente guía de autoevaluación se puede determinar si la empresa está consciente de su gene-

ración de residuos, y si está tomando acciones para reducir o eliminarlos.

Figura 7. Guía de autoevaluación de residuos

Residuo Cero

Solo un cambio en la tecnología puede

eliminar los residuos completamente
Estamos optimizando nuestros procesos y
obteniendo grandes reducciones en costes
La cantidad de residuos se reduce a medida
que cambiamos nuestra forma de trabajar
Hemos identificado nuestros residuos y
estamos llevando a cabo un control

Planificamos reducir la cantidad de residuos

Los residuos representan problemas de

legislación y costes
Los residuos solo representan problemas en
cuanto a su eliminación
Los residuos no representan ningún
problema

Fuente: IHOBE (1999).

En esta guía se puede advertir que, hasta que los procesos no se hagan más eficientes, se seguirán
generando los desechos. Es por esto que las mejoras en los procesos, y la conciencia de que se debe
fabricar y prestar un servicio de manera eficiente, son vitales para reducir los desechos y tener procesos
óptimos en costos y capacidad de entrega.

6.1.3. Estandarizar la documentación comercial

Los procesos comerciales representan, para cualquier empresa, la puerta de entrada a los ingresos de
la compañía. Sin embargo, tanto los procesos de compra como los de venta o comercialización, son los
que no se profesionalizan para hacerlos eficientes. Por esta razón, resulta esencial contar con procesos

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documentados y estandarizados para ofrecer los productos y servicios a los clientes. Pérez (2017) señala
las ventajas al estandarizar el proceso de ventas.

Figura 8. Ventajas de estandarizar el proceso de venta

Ofrece a los Permite mejorar Rápida Mejora

vendedores una los métodos incorporación la comunicación
ruta a seguir de venta de los vendedores

Un ciclo de ventas
bien definido es aquél
que logra comunicar a
los representantes de
ventas el qué, cómo y
cuándo. Gracias a la
estandarización de este
proceso tus vendedores
pueden ser capaces de
llevar a cabo una venta
excepcional desde la
prospección hasta el
cierre, sin necesidad de
improvisar, sin desorden
y apegado a los están-
dares y políticas de tu
empresa.
Un equipo de ventas
exitoso es aquél que
se esfuerza por mejorar
cada día a través de
la revisión y modifica-
ción constante de las los nuevos vendedores.
estrategias utilizadas
para vender. Contar con
un proceso de ventas
estandarizado permite
que los ejecutivos de
ventas puedan obtener
datos mesurables sobre
las estrategias que re-
sultan positivas para la
empresa y aquéllas que,
por el contrario, deben
ser modificadas.
Cuando una empresa Cuando los miembros
no cuenta con un pro- de un equipo no logran
ceso de ventas formal entenderse ni comu-
resulta cuesta arriba nicarse efectivamente
entrenar o capacitar a comienzan a surgir
problemas que difi-
Un proceso de ventas cultan la colaboración
formal permite que entre los departamen-
los nuevos ingresos tos, retrasan los ciclos
puedan incorporarse de ventas, afectan la
rápido en sus activi- productividad, etcétera.
dades, desarrollen sus
habilidades de nego-
ciación mucho más
rápido y trabajen sobre
la marcha.

Elaborado a partir de Pérez (2017).

6.2. Nuevos productos o mejoras a productos existentes

La introducción de nuevos productos y servicios, o la mejora de los actuales, debería ser parte de los
objetivos de desempeño de todos los que integran una empresa, ya que es la mejor forma de crear valor
nuevo para los clientes y mantener la vigencia y permanencia en el mercado. Sin embargo, rara vez se
tiene un indicador así, principalmente en ciertos departamentos de diseño o de investigación y desarrollo.
Para innovar, es esencial tener claro lo siguiente:

—— Fortalezas de la empresa, en qué procesos y habilidades son excelentes.

—— Oportunidades que los clientes han detectado y que no han sido cubiertas por los productores.
—— Necesidades futuras de los clientes, ya sea por edad, grupo o comunidad, que permitieran una
innovación completa de los productos y servicios.

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OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

La administración de los procesos de innovación implica gestionar un proyecto que tendrá un alcance,
tiempos y costos. Por consiguiente, es importante que las empresas destinen una parte de sus ingresos a
la investigación e innovación y administrarlos como proyectos de inversión que al final darán un ROI (ren-
dimiento sobre la inversión). Las siguientes preguntas son de utilidad al momento de iniciar la innovación.

Figura 9. Preguntas para innovar

7. ¿Tienes una
1. ¿Puedes
planeación a
completarlo?
largo plazo?

6. ¿Llevas
un control 2. ¿Cómo
de los reducir los
costos? riesgos?

5. ¿Sabes 3. ¿Sabes
cómo vas a lo que estás
administrar haciendo?
tu proyecto? 4. ¿Tienes
un equipo
de trabajo?

Fuente: QuestionPro (2019).

QuestionPro (2019) recomienda siete interrogantes:

1. ¿Puedes completarlo?
Además de tener la idea correcta de un producto o servicio, existen tres ingredientes esenciales
para tener éxito en el desarrollo de un nuevo producto.

2. ¿Cómo reducir los riesgos?

Identifica los riesgos principales en etapas tempranas para decidir si el riesgo general vale la pena
en cuanto a ganancias financieras. Lo que puede arruinar un nuevo proyecto puede ser incluso algo
que no has considerado.

3. ¿Sabes lo que estás haciendo?

Necesitas saber el qué, cómo y el cuánto de tu producto, antes de que conviertas tu idea en un
proyecto. Comienza definiendo las especificaciones básicas de tu producto.

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OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

4. ¿Tienes un equipo de trabajo?

Elige cuidadosamente un equipo para llevar a cabo tu proyecto. Cada proyecto nuevo necesita a
alguien que lidere al equipo.

5. ¿Sabes cómo vas a administrar tu proyecto?

Una vez que hayas formado al equipo del proyecto y hayas verificado que tu producto sea viable
y comercial, necesitas entrar en los detalles. El líder del equipo debe decidir los parámetros clave
del producto.

6. ¿Llevas un control de costos?

Sin planeación y monitoreo, los costos pueden salirse de control. Utiliza una estimación de costos
de principio a fin; si puedes, compara tu proyecto con algún otro que hayas hecho con anterioridad.
Usa una estimación de principio a fin, si no puedes comparar tu proyecto con un proyecto existente.

7. ¿Tienes una planeación a largo plazo?

Necesitas adaptarte e innovar constantemente para mantenerte un paso adelante de tus competi-
dores. Planea el desarrollo de tu producto a largo plazo (QuestionPro, 2019).

6.3. Aumentar el valor añadido

Todas las actividades que tiendan a eliminar desechos, incrementar productividad y crear valor para el
cliente, aumentarán el valor añadido a los productos y servicios para el cliente; al grado que se puedan
superar expectativas y construir la lealtad de los clientes. Un cliente leal es aquel que:

—— Recompra los productos y servicios.

—— Recomienda los productos y servicios.
—— Reconoce el valor de los productos y servicios por encima de otros de la misma clase, pues crea
y añade valor a su propia cadena de valor.

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OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

6.3.1 Mejora en la comunicación dentro de la empresa

Uno de los grandes temas relacionados con fortalezas organizacionales es, sin duda, la comunicación.
Esto incluye los emisores, mensajes y receptores, pasando por los medios y las reglas. Muchas empresas
abusan del correo electrónico; algunas otras, de las reuniones y otras, de los medios digitales, como
intranet o redes sociales. Lo importante es entender el objetivo de la comunicación y llevar a todos los
colaboradores al logro de metas, y a la generación de un ambiente de productividad y buen clima laboral.

Los expertos en comunicación de Runa (2017) afirman que una comunicación eficaz en el mundo orga-
nizacional puede ser entendida como aquella que transforma y cambia la actitud de las personas y, por
lo tanto, si sólo cambia sus ideas, pero no provoca ninguna actitud, entonces no alcanzó su objetivo.
Para tal fin, el contenido debe ser efectivamente aprendido para que las personas lo utilicen y lleguen a
ponerlo en práctica. Se hacen las siguientes recomendaciones para tener una comunicación exitosa:

—— Cuando llames la atención de alguien, hazlo de forma reservada y justifica el motivo. Describe con
detalles lo ocurrido.
—— Pide disculpas siempre que sea necesario. Eso no demuestra debilidad, por el contrario, es signo
de respeto.
—— Si recibes alguna información que no aporta mucho o no es útil, no lo hagas saber de forma directa
y agradece el gesto de participación.
—— Si el clima se enardece por algún motivo, alivia la tensión sin elevar el tono de voz y haz lo posible
para que el clima desagradable se disuelva rápidamente.

La comunicación en las organizaciones es una de las formas más eficaces de la corporación para sobre-
vivir y prosperar en el mercado competitivo actual.

6.3.2. Sincronización de actividades de la empresa

Entre los aspectos clave de la comunicación, y su relación con la creación de valor, se encuentra la sin-
cronización de los procesos y los esfuerzos para que la creación de valor se realice en tiempo, calidad y
costo. De hecho, poner en armonía y sintonía a los diferentes procesos implica esfuerzos de comunicación
y despliegue de políticas, procedimientos y métricas, y representa uno de los compromisos estratégicos
más importantes de las organizaciones.

La sincronización debe atenderse en los niveles de personas, procesos y estrategias, donde se hace
una revisión de lo que implican los procesos de sincronización:

La sincronización de los esfuerzos de las diferentes unidades de negocio, procesos y departamentos

funcionales se unen para ejecutar la Visión entre todos, asignándole indicadores para medir su avance
mensual (Vogel, 2015).

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OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

Figura 10. Diagrama de sincronización estratégica

Procesos

Sincronización
Estratégica
Personas Estrategia

Fuente: Vogel (2015).

La sincronización ayuda a vincular el trabajo diario de todos los gerentes o directores de área, sus
procesos y la estrategia. Esta se materializa una vez que se ha aprobado el plan estratégico y se
traslada eficientemente hacia el tablero de comando (Balanced Scorecard) (Vogel, 2015).

6.3.3. Externalizando procesos

Los modelos empresariales del siglo XX definían que, entre más funciones de la cadena de suministro
fueran integradas a la empresa, mejores rendimientos y rentabilidad se obtendrían de allí. También esta-
blecían que se crearan grandes corporativos con miles de empleados alrededor del mundo, los cuales
atendían todas las funciones del negocio y que eran responsables de mantener el negocio de forma
rentable y sustentable.

De esta tendencia surgió la famosa frase de “el pez grande se come al chico”, que en estos tiempos de
globalización ha cambiado a ser “el pez más rápido se come al lento”. Las empresas globalizadas están
empezando a apostar por tercerizar ciertas funciones que no consideran que deben estar en sus cadenas
de valor, entre estas funciones están:

—— Recursos humanos.
—— Logística.
—— Diseño.
—— Algunos procesos de fabricación complementaria.

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OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

Lo más importante a considerar al tercerizar o externalizar procesos es:

—— No tercerizar operaciones que agregan valor al cliente o que son procesos centrales, ya que es la
clave de la compañía y puede ser copiado por otras compañías.
—— El costo de tercerizar no debe exceder los costos de operación actuales de la función actual
integrada en la empresa, de lo contrario resultará oneroso y con riesgo de amenazar la rentabilidad.
—— Elegir el proveedor que mejor se ajuste a las necesidades de la empresa y que comparta sus
metas, misión y visión.

Los tipos de externalización para logística son la función más común para tener un programa de tercia-
rización, ya que un operador logístico es capaz de manejar la logística de la materia prima de los CEDIS
de la empresa, y hasta de manejar la entrega al cliente:

Figura 11. Tipos de operadores logísticos

5PL
Incluye la optimización
360º y ejecución de todas las
operaciones logísticas

4PL
Coordinación
y supervisión
de la logística
Integración del servicio

Transporte + almacenamiento

3PL
+ organización de operaciones
El flujo global se controla
desde adentro

2PL
Transporte
+ almacenamiento

1PL Transporte

Integración de la cadena de suministro

Fuente: Nozal (2018).

20
OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

6.3.4. Priorizando procesos esenciales

La priorización de los procesos esenciales debe efectuarse si éstos se destinan a crear valor y con base
en su importancia dentro de la cadena de valor. Sin embargo, una forma de establecer la importancia y
priorización de cada proceso es el Balanced Scorecard, o tablero de indicadores balanceado, diseñado
por Robert Kaplan y David Norton, el cual reúne cuatro perspectivas esenciales para medir:

1. Perspectiva financiera: ¿Cómo nos ven los shareholders o accionistas? (rentabilidad y

optimización de costos).
2. Perspectiva del cliente: ¿Cómo nos ven los clientes? (satisfacción del cliente y creación de valor).
3. Perspectiva de procesos internos: ¿en qué procesos debemos ser mejores? (cadena de valor).
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ¿cómo podemos seguir creciendo y ofreciendo valor
a los clientes? (colaboradores productivos, que innovan y crean valor para los clientes).

Ante estas perspectivas, la organización debe priorizar qué procesos deben integrarse a la estrategia
del tablero de indicadores balanceado, esto al llevar a cabo las siguientes acciones:

1. foda.
2. Evaluar la misión y visión actuales.
3. Definir las competencias críticas.
4. Definir las grandes estrategias y enfoques de la organización.
5. Definir objetivos estratégicos.
6. Definir los indicadores a partir de los objetivos estratégicos.
7. Definir las metas a partir de los indicadores.
8. Evaluar el cumplimiento.

21
OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

Figura 12. Ruta crítica del Balanced Scorecard

Reformulación Reformulación

1
Análisis interno
y externo:
¿En qué se va a centrar la empresa?
¿Hacia dónde dirigir la actividad del negocio?
¿En qué
situación se
encuentra la
empresa?

2
Misión Visión
Valores:
8
¿Se Evaluar
corresponden
con su posición
en el mercado?
7
Meta

3 4 Mapa Estratégico
Perspectivas Líneas Estratégicas
Competencias
Críticas Financiera o Valor Crecer en mi mercado actual
6
Indicadores
La perspectiva Clientes va
¿Qué Cliente asociada a la línea estratégica
competencias “Fidelizar clientes”
desarrollar para 5
Satisfacer la Procesos Mejorar CRM
Objetivos
Misión, Visión y Líneas Infraestructura Tecnología + Equipo profesional Estratégicos
Valores? Estratégicas: y Aprendizaje + Conocimiento

Fuente: ESIC (2017).

6.3.5. Cambiar los productos de la cadena de valor

¿Cómo podemos definir una cadena de valor y adicionar o cambiar productos en ella? Lo fundamental es:

—— Conocer a tu cliente.
—— Establecer qué productos y servicios requiere.
—— Qué procesos permiten manufacturar o prestar los servicios.
—— Qué punto o actividades de los procesos generan el valor.

22
OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

—— Cómo medir el desempeño de esos procesos para que se pueda hacer la medición de la creación
del valor.
—— Finalmente, evaluar y dar seguimiento a los indicadores para lograr una cadena de valor nueva o
actualizada.

De acuerdo con el siguiente ejemplo de la obs (2019), ¿Cómo aplicar la cadena de valor a un caso con-
creto?:

Cómo aplicar la cadena de valor: ejemplo práctico

Figura 13. Aplicación de la cadena de valor

Supongamos que eres dueño de una tienda de objetos de decoración para el hogar,
ubicada en el centro de una gran ciudad como Madrid. En este caso, el primer paso para
implementar el modelo consiste en dividir las acciones que forman parte del proceso en
primarias y secundarias:
Acciones primarias. Marketing: estrategias de venta de los productos. Logística: recep-
Descripción
ción, almacenaje, distribución y devolución de unidades. Manejo del stock: gestión de las
de la situación
unidades disponibles en la tienda. Ventas: comercialización de los productos en el merca-
do como tal. Atención al usuario (o etapa postventa): acompañamiento a los compradores.
Acciones secundarias (o terciarias). Recursos Humanos: selección de los trabajadores
de la tienda. Tecnología: recursos y maquinaria empleada en el proceso de venta. Selec-
ción de proveedores. Infraestructura: sede física de la tienda y otros recursos propios.

Una vez que se ha dividido la cadena de valor en sus acciones más importantes, la idea
Selección es identificar cuáles de ellas podrían suponer una ventaja para nuestra tienda de artí-
de los puntos culos para el hogar. Por ejemplo, si somos la marca del sector que mejor trato da a sus
de valor clientes, podemos idear nuevas estrategias para que ese trato se fortalezca y, a su vez,
se convierta en un llamado a clientes potenciales.

Finalizada la formación de tus trabajadores y puestas en marcha nuevas estrategias de

Aplicación de
atención al cliente, es hora de poner en práctica los cambios propuestos tras el análisis
los cambios
de la cadena de valor. Puedes planificar un tiempo de prueba.

En nuestro caso, el principal indicador será el número de clientes que se acercaron a

Medición
nuestra tienda a consultar el catálogo de artículos para el hogar, así como el total de
de resultados
las ventas que se registraron en dicho periodo. 

Fuente: OBS (2019).

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 REFERENCIAS

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exportaciones. Forum de Comercio Internacional, 1. Recuperado de

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tangibles. Barcelona:Symnetics.

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