Universidad Católica de Honduras

“Nuestra Señora Reina de La Paz”

Campus Sagrado Corazón de Jesús

Facultad de Ingeniería Ambiental

IA 348
Gestión de Riesgos y Vulnerabilidad
1701

Ing. Juan Antonio Meza

Karla Valeria Zavala Guillén

N° Descripción General de Técnica
(resumen)
1 Investigación-Acción- Es una técnica utilizada para evaluar el
Capacitación equilibrio y la integración de los tres
posibles componentes de un proyecto.
• La investigación que consiste en la
recopilación y el análisis de datos.
• Las acciones dirigidas a lograr los
objetivos del proyecto o programa.
• La capacitación, que incluye
actividades y estrategias para el
desarrollo de las capacidades.
Los proyectos o programas que logren una
sólida integración de los tres componentes
podrían también lograr mejores resultados
debido a que:
(a) La acción es más efectiva cuando se
basa en una investigación bien fundada y
en una capacitación adecuada
(b) La investigación es más confiable y
útil cuando está documentada a través de
la acción y se comparte con otros
mediante actividades de capacitación;
(c) La capacitación desarrolla un mejor
aprendizaje cuando se aplica de manera
directa a una investigación.
Observaciones adicionales, Materiales,
requerimientos etc.
• Los proyectos que logren cumplir con los tres
componentes tendrán mejores resultados.
• Se pueden utilizar diagramas de Venn
Utilizando tres círculos que se entrecruzan para
representar los tres componentes de la I.A.C.
(Investigación, Acción, Capacitación) y todas
sus combinaciones posibles.
• Se utiliza una tabla dividida en 3 sectores:
Investigación, en el que se toma en cuenta: La
recopilación y análisis de datos. Publicación
Informes
La acción entre ellas: El nombre del proyecto, las
iniciativas locales, y el cabildeo.
Y la capacitación, que corresponde la capacitación, y la
investigación participativa.
 Discuta qué tan satisfecho o insatisfecho
se encuentra con el perfi l de I.A.C. que
resulte, y dónde es que preferiría que sus
actividades estuvieran ubicadas en el
Diagrama de Venn
2 Orden y Caos Esta técnica sirve para identificar el ✓ Cada enfoque de planificación ofrece tanto
enfoque de planificación respondiendo ventajas como desventajas y deben representar
dos preguntas. ¿Cómo evalúa usted sus la estrategia de preferencia bajo ciertas
posibilidades de lograr los objetivos de su condiciones.
proyecto o programa, y qué tanta
confianza tiene en el conocimiento que ✓ No es apropiado imponer el mismo enfoque de
posee sobre las condiciones o los factores planificación a todas las situaciones.
que inciden en su plan?
✓ . Si el plan de acción es “desafiante” debido a la
Inicialmente se identifica un plan de cantidad de obstáculos y a algunos factores
acción en el que se necesite usar Orden y claves que no puede predecir (como por ejemplo
Caos. en la práctica de la medicina), usted podría
Se definen los objetivos de manera clara preferir utilizar una estrategia de planificación
para especificar el propósito del análisis. continua (consulte Gerente de Procesos) en vez
Luego, se elabora un diagrama, trazando de una gerencia de proyecto basada en
una línea vertical, que se cruce con una resultados detallados
línea horizontal. Con ella se creará una
cruz dentro de un cuadrado. Escriba 0 y 10
en los extremos opuestos de la línea
vertical. El valor de 10 significa que usted
cuenta con grandes posibilidades de lograr
los objetivos que se identificaron en el
Paso 1. El valor de 0 señala lo contrario,
que las posibilidades de éxito son muy
bajas). Escriba 0 y 10 en los extremos
opuestos de la línea horizontal.
El valor de 10 significa que hay un alto
grado de certeza o de confianza en el
conocimiento que usted posee sobre las
condiciones y factores que inciden en su
plan.
Se discuten las posibilidades de éxito y el
grado de certeza que se relacionan con el
plan de acción.
Se utiliza el mismo diagrama para evaluar
las posibilidades de éxito y se utilizan
palabras clave.
Escribir 0 y 10 en los extremos opuestos
de la línea horizontal. El valor de 10
significa que hay un alto grado de certeza
o de confianza en el conocimiento que
usted posee sobre las condiciones y
factores que inciden en su plan
Discutir las posibilidades de éxito y el
grado de certeza que se relacionen con el
plan de acción que identificó en el Paso 1,
Se utiliza el mismo diagrama para trazar
las posibilidades de éxito y el grado de
 certeza que necesita y que debe lograr para
proceder con su plan.
Utilizar otra “X” para marcar el punto en
el que los dos valores que aspira lograr se
unen,
Para ayudar a examinar los resultados de
su análisis, utilice palabras claves para
caracterizar la combinación de los
resultados representados en cada esquina
del diagrama.
3 Árbol de problemas El Árbol de problemas es de utilidad para
analizar las causas y efectos de un primer
y segundo niveles de un problema central.
Para hacerle frente a un problema, es
necesario comprender qué lo causa y
cuáles son sus efectos. La comprensión de
la forma en que diferentes actores
consideran las causas y efectos de un
problema puede ser importante.
Se identifica un problema central en el que
necesite utilizar un árbol de problemas.
Se identifican los factores que sean los
responsables directos del primer
problema.
✓ Anotar las explicaciones que los actores
ofrezcan sobre cada una de las causas o efectos;
escriba una descripción de cada uno de éstos.
✓ Dedicar más tiempo a recopilar la información
que necesite para justificar cada una de las
conexiones entre las causas y los efectos.
✓ Incrementar la cantidad de causas y efectos.
✓ Utilizar la Calificación para evaluar la
importancia de las diferentes causas y efectos.
✓ Incluir aquellos efectos que puedan ocurrir de
manera posterior y anótelos en tarjetas que
tengan un color diferente.
✓ Identificar por cada una de las causas los
factores presentes que limitan su incidencia
actual y anote el periodo de tiempo que se
estima para cada incidencia
 Coloque todas las tarjetas que muestren
las causas del primer nivel en una fila
debajo del problema central.
Se determinan las causas del segundo
nivel.
Se utilizan los mismos métodos para
determinar las causas del tercer nivel.
Buscar las causas y/o efectos entre sí a
través de conexiones directas o
indirectas.

4. Campo de Fuerza El Campo de fuerzas es útil para
comprender los puntos de vista de los
actores sobre los factores que ocasionan
un problema y los que lo contrarrestan e
impiden que éste empeore Para enfrentar
un problema, se necesitan comprender las
relaciones entre los factores que crean u
ocasionan ciertos problemas y los factores
que lo contrarrestan, es decir, que tienen
efectos opuestos y que impiden que las
cosas empeoren. Los actores pueden tener
diferentes puntos de vista sobre las causas
de un problema y sobre los factores que lo
contrarrestan.
✓ Existen factores que contrarrestan el problema:
✓ Identificar los factores en los que se tenga cierto
control, y después en los que tenga poco o
ningún control.
✓ Cada actor (tales como los grupos de género)
puede elaborar su propio análisis del Campo de
fuerzas y después comparar y discutir sus
hallazgos con los otros actores.
✓ Se deben discutir los resultados del análisis y
sus prioridades para tomar acciones.
✓ Utilice columnas o flechas en un segundo nivel
para identificar los factores que ocasionan que
los del primer nivel existan y persistan con el
tiempo.
 Identifique un problema central, se dibuja
una línea horizontal, se identifican
factores causantes, se identifican los
factores opuestos y que evitan que las
cosas empeoren, y se califican cada una
de las causas y los factores opuestos
utilizando puntajes del uno al cinco. En
caso de que se desee algo más preciso, se
identifican indicadores que definan el
significado de cada numero
5. Raíces Históricas Las Raíces históricas son útiles para ✓ Reduzca la cantidad de los acontecimientos o
identificar los acontecimientos que han cambios que aparecen en sus Raíces históricas.
dado origen cierto problema o situación. ✓ Elabore el diagrama de las Raíces históricas o el
La técnica también explora los puntos de cuadro de “antes y después”, pero no ambos.
vista y el conocimiento de los actores ✓ Utilice el Árbol de problemas o el Campo de
sobre la forma en que un problema o fuerzas para analizar cada uno de los
situación ha evolucionado con el tiempo, acontecimientos o cambios más importantes.
al igual que los cambios que han ocurrido ✓ Utilice el Ámbito del problema para enumerar y
en el proceso. Con el fi n de enfrentar un comparar los acontecimientos o cambios, y para
problema, usted tendría que entender las evaluar la forma en que los participantes
raíces de la situación y los consideran el significado y el impacto de los
acontecimientos que condujeron a la acontecimientos en el transcurso del tiempo
misma. Los actores pueden guardar
diferentes recuerdos y tener distintas
interpretaciones sobre los acontecimientos
que crearon un problema determinado.
 Los pasos corresponden a:
Identificar un problema central o la
situación en la que necesite utilizar las
raíces históricas.
Se anota el nombre y la fecha de uno de
los acontecimientos de los cambios que
condujeron a la situación actual.
Se añade un título para dicho
acontecimiento, en la tarjeta. Y se pueden
añadir hechos básicos sobre el mismo.
6. Carencias y Conflictos Esta técnica le ayudará a indagar si su ✓ Durante el ejercicio, anote las explicaciones que
problema central se trata sobre todo de brinden los actores al categorizar las causas.
carencias o conflictos de poder, intereses ✓ Dedique más tiempo a recopilar la información
(pérdidas y ganancias), valores morales, o que necesite para justificar la forma en que
información y comunicación. categoriza a cada una de las causas.
Se puede comprender un problema social ✓ Incremente la cantidad de causas.
al observar si el mismo abarca asuntos de ✓ Utilice la Calificación para evaluar la
poder, intereses (pérdidas y ganancias), importancia de cada una de las causas.
valores morales (normas y principios), o
información y comunicación.

Sus pasos son:

Identificar los problemas centrales en el

que necesite utilizar las carencias y
conflictos.
 Se identifican las causas principales del
problema central.
Por cada una de las causas, se preguntan
qué tipo de problemas se suscitan. Como
pérdidas y ganancias.

En cada tarjeta, se escribe una causa

diferente, se escribe el tipo de problema
que representa, y se utilizan palabras
clave.
Se toma cada tarjeta y se decide si abarca
una carencia o un conflicto. Y finalmente
se elabora un cuadro de carencias y
conflictos.
Utilice la última columna para ordenar el
peso combinado de los problemas de las
filas.
Se discuten los resultados del análisis y las
prioridades para la acción.
7. Dinámica Causal La Dinámica causal le ayudará a evaluar ✓ Para reducir el peso aparente de un factor, usted
las causas de un problema central y la deberá reducir su peso real o el de sus causas.
forma en que cada una interactúa con Para reducir el peso real de un factor, usted
otras. Para resolver un problema central, deberá tomar acciones directas para abordarlo
usted deberá examinar la forma en que los ✓ Trabaje con una mayor cantidad de actores o
factores claves interactúan la manera en grupos.
que su problema central interactúa con sus ✓ Utilice más de cuatro factores
causas y la forma en que éstas interactúan ✓ Utilice encuestas para averiguar la forma en que
entre sí. los actores caracterizan y califican a los factores
en un área temática.
Se identifica un problema central dentro
de una situación en la que se necesita
utilizar la dinámica causal.

Elaborar una lista de las causas que

contribuyen a su problema central, se
elabora un cuadro, y se coloca una serie de
tarjetas de factores en fila de arriba del
cuadro.

Evaluar el grado en que cada factor

contribuye al factor que representa la
columna.

Evaluar el peso aparente de cada factor

calificando del 1 al 10.
Una vez colocados los puntajes, se evalúa
el peso real del factor de la columna.
Repita los pasos 4 y 6 para todas las
columnas.
Calcular cuánto es que cada factor
contribuye a los otros.
Calcule que tan importante es el efecto de
cada factor en otros.
 Calcular la suma de todos los puntajes del
índice causal y colocar en resultado en la
parte inferior de la última columna.
Calcular la suma de todos los puntajes de
los pesos aparentes que se muestran en la
fila de arriba.
Identifique los puntajes que contradicen
las tendencias principales de su cuadro.
Identificar los puntajes que contradicen
las tendencias principales del cuadro.
Elaborar un diagrama al trazar una línea
vertical que se entrecruce con una
horizontal.
Anotar el número que represente el
puntaje medio donde las dos líneas se
entrecrucen.

Anotar el número que represente el

puntaje medio donde las dos líneas se
entrecrucen.
En los extremos opuestos de las líneas
vertical.
8. Validación Esta técnica le ayuda a validar los ✓ No utilizar indicadores para definir el
resultados de una evaluación mediante el significado de cada número en sus escalas (para
uso de dos criterios: el grado en el que esta los niveles de evidencia y de consenso).
evaluación se base en la evidencia ✓ Durante el ejercicio, anotar los puntos de vista
(suficiente información y un análisis muy que expresen los participantes
bien fundado) y el grado en el que la ✓ Utilizar indicadores para los niveles de
misma logra establecer un consenso evidencia y de consenso.
mediante la reflexión colaborativa. ✓ Dedicar más tiempo para discutir los factores
Identifique una evaluación que haya que determinan el grado de evidencia y de
realizado o necesite efectuar como parte consenso que necesita
de las actividades de su proyecto.
Elabore un diagrama al trazar una línea
vertical que se cruce con una vertical, Con
ello se creará una cruz dentro de un
cuadrado. Escriba un 0 y un 10 en los
extremos opuestos de la línea horizontal.
Escriba un 0 y un 10 en los extremos
opuestos de la línea vertical.
El valor de 10 indica un firme consenso
establecido mediante una reflexión
colaborativa
Discuta el grado en el que la evaluación
identificada en el Paso 1 se basa en la
evidencia y en el consenso entre los
actores.
Trace el nivel de evidencia utilizado en la
línea horizontal y el nivel de consenso
alcanzado en la vertical. Utilice el mismo
diagrama para trazar el nivel de evidencia
y de consenso que usted necesita para
lograr tomar una decisión o elaborar
planes.
 Utilice los resultados de su análisis para
identificar cuáles son los aspectos en los
que ya está listo para planificar o tomar
una decisión.
Cada uno de los actores (tales como los
grupos de género) pueden realizar su
propio ejercicio de Validación y después
discutir sus resultados con los otros
actores
9. Identificación Nominal La Identificación nominal es útil para
escoger el método necesario para
identificar a los actores o grupos
principales involucrados en un problema
central o acción. También se puede
utilizar esta técnica para visualizar las
diferencias entre los actores que pueden
incidir en una situación o línea de acción,
y aquéllos que pueden resultar afectados
por la misma. Los actores pueden incidir
en cierto problema o acción, o resultar
afectados por los mismos. 2. Los actores
pueden ser miembros de diferentes
grupos. Tal es el caso de los líderes y los
funcionarios públicos, quienes tienen su
propio perfil de actores y al mismo tiempo
pertenecen a grupos más amplios.
 Escriba (o dibuje) el nombre de cada actor
en su propia tarjeta. Si su lista de actores
es demasiado extensa, utilice la
Clasificación para organizarlos en grupos
de actores y, después, anote cada grupo en
su propia tarjeta.
Elabore el diagrama de un arcoíris al
trazar una línea horizontal con la mitad de
un círculo alrededor de la misma.
Inserte en el semicírculo pequeño las
tarjetas que representen a los actores que
resultan más afectados por el problema o
la acción.
Coloque en la parte izquierda de su
diagrama las tarjetas que re presenten a
los actores que inciden más en su
problema central o acción
10. Análisis Social CLIP Es útil para crear los perfiles les de los ✓ Limite la cantidad de grupos participantes al
(Colaboración y conflicto, actores involucrados en un problema excluir a aquéllos que estén menos involucrados
Legitimidad, Intereses, central o acción. Estos perfil les se basan o al reagrupar a los actores que comparten
Poder) en cuatro factores: 1) poder, 2) intereses, muchas características. Para organizar su lista
3) legitimidad, y 4) relaciones existentes de acto res por categoría, utilice la
de colaboración y conflicto. La técnica le Clasificación.
permite describir las características y las ✓ Elabore muchos perfiles de los actores.
relaciones de los principales actores ✓ Dedique más tiempo a recopilar la información
involucrados en una situación concreta que necesite para completar el ejercicio.
(tal como un conflicto de intereses entre
los actores más poderosos) y explorar ✓ Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos
formas de resolver los problemas sociales de vista que expresen los participantes.
(tales como el establecimiento de
confianza o el empoderamiento de los
grupos marginados).
Los intereses son las pérdidas y ganancias
que usted experimentará con base en los
resultados de las acciones existentes o
propuestas.
Identifique a todos los actores que podrían
incidir en esta situación o acción
propuesta, o resultar afectados por la
misma.
Identifique el nivel de poder o los recursos
que cada actor puede utilizar para
oponerse o promover la situación o acción
que se definió en el Paso 1.
Identifique y describa los intereses netos
de cada actor, por ejemplo, las ganancias
que cada uno logra de la situación o la
acción propuesta, menos las pérdidas
estimadas.
Identifique y describa los niveles de
legitimidad de cada actor con base en la
ley o en las costumbres locales.
Elabore un cuadro (obsérvese el ejemplo
en el Paso 9). En la columna 1, enumere
las siguientes categorías de actores:
Inserte las cinco categorías de ganancias y
pérdidas netas en la fi la de arriba:
pérdidas netas altas (--), pérdidas netas
medias (-), bajas/sin intereses (0),
ganancias netas medias (+), y ganancias
netas altas (++).
Coloque cada una de las tarjetas de los
actores en la casilla que corresponda a su
perfil l. Utilice letras en negrita para
identificar a los actores que estén
participando en el análisis (tal como una
organización no gubernamental regional).
Identifique los vínculos de colaboración o
conflicto (lo que incluye afiliaciones
relevantes de los grupos que cada actor
tiene con otros)
Algunos de los actores que identificó en el
Paso 2 no aparecerán en su cuadro si no
resultan fuertemente afectados por la
situación o la acción que identificó en el
Paso 1 y si no tienen el poder o la
legitimidad para intervenir.
Evalúe la forma en que los vínculos
existentes en torno a una mala
 colaboración o a un conflicto permiten que
la situación sea más fácil o más difícil de
manejar
11. Ámbito Social El Ámbito social examina la forma en que ✓ Dedique más tiempo a recopilar la información
los participantes perciben a los actores y que necesite para completar el ejercicio.
las relaciones entre ellos, utilizando ✓ Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos
palabras y características que los mismos de vista que expresen los participantes.
participantes escogen y definen. El ✓ Trabaje con una mayor cantidad de participantes
Ámbito social también muestra la forma o grupos. Utilice más de seis actores y más de
en que los participantes negocian sus seis características. Utilice encuestas para
puntos de vista sobre los actores a través averiguar la forma en que los participantes
de las fronteras sociales y culturales. Se caracterizan y califican a los actores en un área
puede utilizar esta técnica para poner a temática.
prueba los puntos de vista de la gente en ✓ Califique a los actores utilizando una escala del
comparación con la experiencia, al igual 1 al 7, o del 1 al 9. 7. Escriba una descripción
que para resolver problemas y aprender a detallada de cada actor y de cada característica.
lo largo del proceso.
Identifique un problema central o acción
en que necesite utilizar el Ámbito social.
Identifique a todos los actores claves
(individuos o grupos) que pudieran incidir
en este problema o acción o resultar
afectados por los mismos.
Elabore un cuadro. Comience escribiendo
“Características” en la parte superior de la
columna 1.
 Para mantener la discusión centrada, usted
puede escoger un as pecto o una pregunta
clave que pueda utilizar para comparar a
los actores y que se relacione claramente
con la acción o el problema que identificó
en el Paso 1.
Escoja al azar tres actores de la fi la de
arriba. Identifique dos (un par) que de
alguna forma sean iguales pero que sean
diferentes del tercero.
Utilice la característica y su opuesto
creado en el Paso 5 para ca lifi car a
todos los actores, del 1 al 5
Repita el proceso descrito en el Paso 5
para identificar otras características y sus
opuestos.
Repita el proceso descrito en el Paso 6
para calificar a todos los actores una vez
más, utilizando las nuevas características
y sus opuestos.
Si tiene muchas características, usted
puede agruparlas en las categorías
apropiadas que el facilitador ofrezca o que
los participantes creen y definan
12. V.I.P (Valores, Intereses, Esta técnica ayudará a comparar las Otra forma de utilizar este diagrama es solicitar a cada
Posiciones) posiciones que los actores asumen participante que coloque sus dos marcas en el diagrama
respecto a un problema o acción con sus (utilizando un color diferente para cada una). Si utiliza
intereses reales y los valores morales que este método, decida qué preguntas formulará: a) la
poseen. forma en que cada participante ve su propia posición o
Identifique una acción o situación en la respuesta individual, o bien, b) la forma en que cada
que la posición o la res puesta que adopta participante ve la posición o respuesta del grupo.
no le satisfacen.
Clarifique todas las ideas principales
utilizadas en esta técnica (va lores,
intereses, posiciones) y, de ser necesario,
reemplácelas con otros términos que los
participantes prefieran
Elabore un diagrama al trazar una línea
vertical que se entrecruce con una
horizontal. Con esto se crea una cruz
dentro de un cuadrado
Utilice la línea vertical para calificar qué
tan moralmente aceptable es su posición o
respuesta en conjunto.
Utilice la línea horizontal para calificar las
pérdidas o ganancias que resulten de su
posición o respuesta; señale si se esperan
u observan estos resultados.
En cada esquina del diagrama, escriba (o
dibuje) el escenario que obtiene al
combinar los resultados posibles.
Decida en qué punto de la línea horizontal
ubicará su posición o respuesta.
Haga otra marca con una “x” para ubicar
su mejor posición o respuesta posible,
alguna que refleje sus intereses y los
valores morales que posee.
Identifique qué factor —incrementar sus
ganancias (intereses), actuar de formas
que reflejen sus valores morales— le es
importante al definir su mejor posición o
respuesta posible
Discuta lo que puede hacer (o pudo haber
hecho) para implementar su mejor
posición o respuesta posible.
Elabore un cuadro. Anote arriba del
cuadro la acción o la situación que
identificó en el Paso 1
Describa la posición o la respuesta de cada
actor en la columna 2 utilizando palabras
claves o una oración.
Inserte una escala de cinco puntajes en la
fi la superior: -- (muy negativo), -
(moderadamente negativo), 0
(bajo/neutral), + (moderadamente
positivo), ++ (muy positivo).
Inserte la letra “P” (de Posición) por cada
actor en la columna que refleje la posición
o la respuesta de los actores ante la acción
 o la situación que se identificó en el Paso
1.
Inserte la letra “I” (de Intereses) por cada
actor en la columna que refleje las
pérdidas o ganancias de los actores y que
resulten de la acción o situación (la
ubicación de la letra “I” deberá coincidir
con los resultados del cuadro de su
Análisis Social CLIP).
Inserte la letra “V” (de Valores) por cada
actor en la columna que refleje el nivel de
satisfacción moral de los actores con su
propia posición o respuesta ante la acción
o situación.
Dibuje una primera flecha desde la letra
“P” hasta la letra “I” en cada una de las fi
las de los actores. Dibuje una segunda
flecha desde la letra “I” hasta la letra “V”
13. Escenario Ideal Esta técnica ofrece diversas técnicas que ✓ No utilice el Árbol de medios y fines.
le ayudan a desarrollar percepciones de un ✓ Dedique más tiempo para desarrollar su
futuro ideal y aprovechar las fortalezas y escenario ideal.
los logros actuales mientras lo hace. Estas ✓ Durante el mismo, anote los puntos de vista que
técnicas incluyen el Árbol de los medios y expresen los participantes.
los fines, que es un diagrama que
transforma su análisis de un problema
central y de sus causas y efectos
(utilizando el Árbol de problemas) en una
 afirmación sobre su objetivo principal, las
formas de lograrlo y los fines que lo
motivan a alcanzarlo. Tengo un sueño
inicia con una idea incitante que explora
sus implicaciones. El Círculo de una
visión desarrolla una afirmación paulatina
sobre el futuro ideal, con una
visualización guiada para el grupo y
contribuciones por parte de participantes
individuales.
14. Ámbito de las opciones El Ámbito de las opciones examina la
forma en que los actores ven sus opciones
en una situación mediante el uso de
palabras y características que los mismos
participantes escogen y definen. La
técnica también muestra la forma en que
los actores negocian sus puntos de vista
sobre esas opciones a través de las
fronteras sociales y culturales. Se puede
utilizar esta técnica para poner a prueba
los puntos de vista de los actores en
comparación con la experiencia, al igual
que para resolver problemas y aprender a
lo largo del proceso.
✓ Dedique más tiempo a recopilar la información
que necesite para completar el ejercicio.
✓ Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos
de vista que expresen los participantes.
✓ Trabaje con una mayor cantidad de participantes
o grupos.
✓ Utilice más de seis opciones y más de seis
características.
✓ Si las opciones se refieren a los recursos
naturales, ubique a cada opción en un mapa de
la zona.
✓ Utilice encuestas para averiguar la forma en que
los participantes caracterizan y califican las
opciones en un área temática.
✓ Califique las opciones utilizando una escala del
1 al 7, o del 1 al Escriba una descripción

15. Conflicto de Valores Ayuda a ordenar las metas de los actores
(objetivos o valores) en orden de
importancia y comprender los
desacuerdos o malentendidos que los
mismos podrían tener en relación con tales
metas. Las metas son objetivos que los
actores desea lograr o los valores que
poseen
16. Dinámica de Roles La Dinámica de los roles es útil para
evaluar lo que los actores esperan entre sí,
como resultado de un contrato, promesa o
responsabilidad moral, y su grado de
satisfacción con la forma en que otros
actores desempeñan su papel. Usted
también puede utilizar la técnica para
evaluar los niveles actuales e ideales de
interacción entre los actores o los
miembros del equipo (obsérvese el
ejemplo siguiente sobre la Dinámica de
los roles).
17. Niveles de Apoyo Los Niveles de apoyo son una técnica que
le ayudará a escoger el método de decisión
y el nivel de apoyo que sean apropiados
detallada de cada opción y de cada
característica.
✓ Dedique más tiempo a recopilar la información
que necesite para completar el ejercicio
✓ Escriba una descripción de cada meta y de su
ordenamiento.
✓ Durante el mismo, discuta y anote los puntos de
vista que expresen los participantes cuando
ordenen e interpreten los resultados.
✓ Realice ordenamientos grupales para varios
grupos de actores.
Dedique más tiempo a recopilar la información que
necesite para completar el ejercicio.
✓ Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos
de vista que expresen los participantes.
✓ Trabaje con una mayor cantidad de actores o
grupos.
✓ Identifique una mayor cantidad de actores
principales.
✓ Identifique criterios que justifiquen cada uno de
los ejercicios de calificación.
✓ Escriba una descripción de cada indicador y de
cada puntaje de desempeño.
✓ No defina el nivel de apoyo necesario.
✓ Utilice la misma escala de calificación para
todos los factores.
 para actividades específicas y las opciones
para la acción.
18. La Rueda La Rueda ayuda a visualizar y a comparar
múltiples calificaciones. Esta técnica es
útil cuando necesite organizar
información, comparar los puntos de vista
de los diferentes actores, evaluar el mismo
elemento o situación en diferentes
momentos, identificar prioridades o
expectativas y evaluar el proceso de
aprendizaje en el transcurso del tiempo.
✓ No utilice indicadores precisos cuando evalúe
las razones o los factores necesarios para la
acción que requieren de altos niveles de apoyo.
✓ Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos
de vista que expresen los participantes.
✓ Dedique más tiempo a recopilar la información
que necesite para completar su rueda.
✓ Escriba una descripción de cada elemento de su
lista y de cada criterio.
✓ Anote la razón indicada para cada puntaje.