La relación dialéctica entre organización y comunicación es

fundamental. Sin ella, los problemas organizativos y de informa-

ción sólo pueden abordarse de manera fragmentaria y simplista. GESTIÓN "ORGANIZACION-COMUNICACION'
Ahora bien, el funcionamiento de la empresa (y sus disfuncio-
nes ) es 2! frute de una multitud de in teracciones entre estrategia:
estructuras, comportamientos humanos y fenómenos socio-
culturales. Querer mejorar dicuo funcionamiento implica actuar
sobre todos los elementos y sus interacciones, o por lo menos
tenerlos en cuenta en los procesos de acción. Sólo entonces se
puede hablar de una política general coherente.
En consecuencia, la empresa actual no puede pretender ser
eficiente, tanto en. e! plano social corno en el económico, sin
promover ír.r;dos comunicantes de organización y formas organi- Una intervención significativa sobre la comunicación y/o ia
zadas de comunicación que contradicen esquemas tradicionales organización en la empresa es un acto político, es decir, un actc de
de fi'ncionairifntc, en particular porque integran las dimensio- dirección que se inserta en una lógica a medio y a largo plazo.
iiei. informales y psicoEOciolcgicas en oí marco gerencia!. En este sentido parecen interpretarlo aquellos que conciben
A taita He v.n concepto global que enuncie al mismo tiempo la puestos de "encargados de cumunicación" que dependen de la
idea de organización comunicante y de comunicación organizada, dirección general. Cada vez con menos frecuencia se confían ios
proponernos aquí hablar de "gestión organización-comunicación". problemas organizativos a la administración de personal, cuyo
lugar en las estructuras formales progresivamente va perdiendo
importancia.
Ahora bien, aun cuando se asignan responsabilidades particu-
lares a determinados actores en esos ámbitos, es importante
considerarlas como transversales y como manifestación del campo
de acción de cada uno de esos actores.
Sea como fuere, las elecciones de organización y de comunica-
ción sólo pueden llevarse a cabo luego de haber pasado por las
etapas de análisis y de acuerdo con metodologías coherentes.
Excepción hecha de la situación de creación de la empresa o de
una sucursal, cualquier acción de organización o de comunicación,
de hecho obedece a un reacomodamiento que parte de un estado
existente.
Lo primero que hay que hacer es analizar y evaluar lo dispo-
nible para medir las ventajas que conviene reforzar y los puntos
negativos a transformar.

155 157
L
 D
1. ANÁLISIS DE "LA ORGANIZACION-COMUNICACION" 3
de comunicación, lugares y modalidades de intercambio e indica-
dores de control.
i
Como ya liemos visto, la empresa es un sistema en el que todos
los componentes están interrelacionados. Esto significa que es
- a) Flujos y circuitos de información
imposible analizai en detalle sólo uno de esos componentes sin
examinar —aunque más no sea someramente— otras facetas del El análisí.s de e«te segundo factor de comunicación está direc-
funcionamiento. tamente relacionado cor. los elementos organizativos. Se Jieva a
Consideramos aquí organización y comunicación como resul- cabo por observación directa en ios sectores o por reconstrucción
tantes de la interacción de estas cuatro variables de funciona- de circuitos mediante acopio de documentación y visitas a los
miento: estrategia, estructuras, cultura y comportamientos. lugares donde se desarrollan las etapas estudiadas.
En consecuencia, el análisis se basa preferentemente en esas Así, por ejemplo, los circuitos de correo interno pueden aportar
cuatro variables. datos interesantes. Un estudio realizado cnios servicias funciona-
les de una oficina pública en el año 1987 había puesto en evidencia
que un fálox urgente qu" llegaba "1 sector correspondencia podía
/. /. Estudio profundo de las estructuras tardar cuatro días laborables partí llegar al sector cíe su destina-
tario, situado SGÍO dos picos más prríb«.
1.1.1. Enfoque global También el estudio riel sociograma pueda mostrar determina-
dos obstáculos organizativos o ciertos "puenteos" problemáticos.
El estudio de las estructuras nos conduce a los distintos La utilización y difusión de informes de reuniones, la transmi-
elementos enunciados con anterioridad: sión oral de las resoluciones de granos de trabajo, la regulación
— organigrama; efectiva de un problema de producción que requiera la interven-
— sociograma; ción de distintos sectores de la empresa constituyen ejemplos de
— organización del trabajo; márgenes de análisis posibles para confrííD lar los datos recogidos.
— procedimientos;
— mecanismos de coordinación; b) Soportes de comunicación
— flujos de información y de comunicación; Aquí se trata de identificar los documentos e instrumentos que
— estructuras físicas y técnicas; permitan vehiculizar mensajes dentro de la empresa y estudiar la
— condiciones de trabajo y seguridad. coherencia de los mismos. Por ejemplo, una sociedad de telemática
A partir de cada uno de esos factores, los cuadros siguientes que no buscara promover en su seno una mensajería por terminal
presentan algunos elementos metodológicos para su análisis. de telecomunicación correría el riesgo de sufrir, por esa paradoja,
un descrédito de su imagen, tanto interna como externa.
La existencia y la "vida" efectiva de un diario interno pueden
1.1.2. Factores estructurales de comunicación también ser analizadas como factores de comunicación, compara-
bles a las opiniones de los actores.
Merecen especial atención los factores estructurales de comu-
nicación tales como los flujos y circuitos de información, soportes

158 159

*,
 _

Cuestionamienuí del
Objeto de análisis
-Ventee la¿ tres familias fandajaen^Jes Je
-Tipo de organigrama y su grado de coherencia con
Organigrama orga ni gramas
las características de la actividad -Cnierio di elección del organigrama
—Relación con la estrategia -¿Qué oriea:aciun producios, cli.ji.tei.
-Equilibrio del par (Íntegr.ci4u-diferenciac 4 ón) Jwtonomía de los sectores (presupuesto, dea»
-Adecuación capacidades/responsabilidades
—Comprensión interna y extoma -CaU ficción, reconocimiento informal, grado de
—Flexibilidad o rigidez polivalencia
—Coherencia y credibilidad interna —Antigüedad del organigrama actual
—Frecuencia de ajustes ^

-Entrevistas
—Realidad de las relaciones profesional -Observación
Sociograma
—Amplitud de los poderes informal^ -•Acopio de notas internas
Grado de separación -Comparación por yuxtaposición
-Importancia de la desviación entre organigrama ,
sociograma
—Estudio de 'a división de tarcas
———^——
Grado de división -Véanse modos de organización (taylorismo, enn-
Organización del
—Grado de responsabilizaron quecimíento, amplitud, etc.)
trabajo -Modalidades de distribución de tareas —Número de niveles jerárquicas
-Grado de desarrollo del trabajo en equipo —Número de colaboradores por jefe

-Volumen y claridad de la documentan método-

Procedimientos Grado de formalizacifm lógica escrita
—Grado de actualización —Fecha de los p-.-ocedimientos
—pertinencia -Utilización efectiva (estimable mediante entre-
—Eficacia vistas y nbstrv ación}.

Objeto de análisis Cuestiortamiento del análisis Indicadores o mé',odos

Mecanismos de -Tipo de coordinación y su coherencia con ci orga- -Véanse ios 5 mecanismo:; de Mintzberg (ajuste
coordinación nigrama mutuo, supervisión direcU, estandarización de
-Grado de descentralización de responsabilidades procedimientos, estandarización de resultados,
-Naturaleza y eficacia dnl control estandarización de calificaciones)
-Lugar de', autocontrol
-Loca.izadór de disfunciones mediante entrevista
—Grado de claridad de los objetivos perseguidos -Localteación de soportes de información
Flujo de información —Modos de comunicación y de información -Prácticas de reuniones o conversaciones formales
y de y su coherencia con la organización -Observación de reuniones
comunicación —Eficacia de los dispositúos -Seguimiento físico de los flujos (ej: correspon-
—Grado de fluidez dencia, inlbrir.es. etcétera)
—Relación con la motivación

-Configuración física de los locales y relación con —Couparación locales/orgar ¡grama

Estructuras las comunicaciones
físicas -Nuevo estudio de carpetas de inversión
-Grado de soíisticación tecnológica y adecuación a -Análisis de las práctica? de cambio tecnológico
y las necesidades (con ñ sin participación.'
técnicas -Modo de elección de inversiones técnicas (y grado
de integración do las variables socioor-
ganinativas)

Condicionca
de trabajo -Estudios ergonómicos de iluminación, ruidos,
-Estado de la;? condiciones extrínsecas faii) í, higiene
y seguridad -Estado de las condiciones intrínsecas -Estimación dei Ínteres del trabajo medíante
-Eficacia de la segundad entro vistas o cuestionario:*
-Frecucnciay gravedad do accidentes de trabajo

*.:
-•,
 "c) Lugares y modalidades de intercambio Este tipo de análisis a menudo lleva a cuestionar el objetivo y
Quien más quien menos conoce el mal de la "reunionitis", a los participantes de las reuniones. En efecto, a veces se corro-
padecido por numerosas empresas. De hecho, a moñudo eote mal bo^a que la reunión es un lugar de regulación (imperfecto), que
está relacionado con la mala organización de los lugares y moda- intenta reemplazar determinadas lagunas del funcionamiento
lidades de intercambio. diario, falta de conversaciones individuales entre un gerente y
De este modo, la observación minuciosa del desarrollo de varias cada uno de sus colaboradores, falla en la coordinación entre dos
reuniones en una empresa puede ser muy rica en enseñanzas. sectores, no difusión ue consignas, falta de indicadores de control,
Tuvimos la oportunidad de concebir una metodología que etc. Este último punto merece, por otra parte, algunos comenta-
rios específicos.
permite descomponer el funcionamiento de reuniones según nue-
ve criterios:1
d) Indicadores de control
1. grados de participación (diferencias entre participantes); Los indicadores de control constituyen una nueva manifesta-
2. estilos de discurso (descriptivo, presrriptivo, proyectivo, ción de ia necesaria intersección entre comunicación y organiza-
axiológico, interrogativo, etcétera); ciún. 7,ste es un tema delicado para las empresas que conocen
desdfi h;ice largo tiempo el riesgo que implican los indicadores de
3. métodos de trabajo (objetivos, reglas de juego: papeles, infor- co-itfoi pscu f.oxibíes, inmanejables y rto explotados.2
mes, etcétera);
Su principal problema parece originarse en la confusión —una
4. factores aleatorios, positivos o negativos (incomodidades, per- vez más— entre !a dimensión técnica de la construcción de indi-
turbaciones, problemas materiales, momentos de distensión, cadores y la dimensión política de los objetivos perseguidos. o»
etcétera);
Así, nú es raro que se reflexione acerca de indicadores a
5. ritmos (horarios, interrupciones, etcétera); implantar sin tener una definición precisa de lo que se quiere
6. modos de animación (existencia de un coordinador, grado de medir, del referencia!, del usuario y de la utilización. Por otra
dirección, etcétera); parto, el indicador de control debe ser pensado de manera conven-
7. configuración de los intercambios (quién habla a quién, etcéte- cional entre los actores, pues no existe un "buen indicador abso-
ra); luto". Lo esencial es que responda a un lenguaje común de análisis
8. pertinencia del contenido (con respecto al orden del día, al y de acción.
objetivo, a los participantes, etcétera); El análisis de los indicadores de control se referirá, entonces, a
9. eficacia de la reunión (respecto del tiempo, de los temas a su existencia, al grado de participación en su elaboración, a la
tratar, satisfacción de los participantes, avances de una reunión claridad de los objetivos de cada indicador, a la práctica de
con respecto a otra anterior, etcétera). actualización de los mismos y a la comprensión y utilización
comunes por parte de los usuarios de las indicaciones obtenidas.

d'itn groupe informatique, i nforme CERIM, 1986, y A. Bartoli e I. Bouchardy: Le

fonctwnnement de l'équipe de direction d'une unité régionate du secteur public, 2. J.-Y.Sa.u]mi:LetableaitdebQrddUdécideur, Les Editionsd'Organisation,
informe CERIM, marzo de 1988. 1982.

163
1.2. Estrategia
Con toda razón, 'a comunicación en y sobre la empresa no
Ningún análisis de organización-comunicación coherente po-
podría encararse sin relacionarla con las finalidades primeras de
dría realizarse sin UTI mínimo acercamiento con la estrategia.
la empresa, que son (o debieran ser) sus orientaciones estratégi-
So trata de verificar, antes r\ue nada, si la estrategia existe, si cas.
presenta un carácter de pertinencia y de coherencia y si sns di-
En efecto, huelga decir que una política de comunicación debe
rectrices generales son conocidas por los actores de la organiza-
ser coherente, ianto en relación con eí contexto y con los objetivos,
ción. come en lo que respecta a su globaíidad.
Lo importante no es necesariamente haber formalizado un
plan de comunicación sino haber construido una política de co-
1.2,!, Planes de organización
municación que presente principios y orientaciones generalas y
pueda, eventualmente, plasmarse en planes especíííocs, alrede-
t AHÍ ivspecto a la organización, es útii verificar 'jue ésta se halle dor cíe tal o rúa] faceta rte la comunicad 'n ('sobre un proyecto
rn relación con las elecciones estratégicas (observando, por ejem- industrial de la empresa, información acerca de los accntet-imien-
pl'i, si hay un sector de investigación y desarrollo significativo
íos personales en el diario interno, in.stpv ración de grupos de
cuar.do el eje mayor es la innovación del producto). resolución de proble:nar, elcéiera}.
I Vro también es importante verificar si los obstáculos y ventajas
De este modo, una política de comunicación interna da origen
organizativas fueron integrados a las elecciones estratégicas
a una gestión que. halla su concreción en dos lógicas complemen-
¡iiiUi.s de detenerlos/ 1 En el desarrollo de esta idea, el análisis del tarias: la de la "vida cotidiana" y la de los "acontecimientos" de la
lirado de preparación de la puesta en marcha de la estrategia organización.
constituyo un punto clave del estudio de coherencia entre estra-
tegia y organización.
¡, a) Comunicación inferna en ¿a vida cotidiana.
dtí la organización
Í.2.2. Manes de comunicación Las organizaciones que optan por un proceso de administración
participativa generalmente desarrollan dispositivos de informa-
Un punto importante del análisis tiene que ver con la existencia ción-concertación en todos los niveles: conversaciones entre el
o In falta de un plan de comunicación en la empresa. "dirigente" y el "dirigido", reuniones regulares de trabajo en los
distintos sectores, círculos de calidad o de progreso, mensajes
!
I'arüce que esta práctica, todavía poco frecuente, tiende a
desarrollarse. Apunta a concretar la relación entre comunicación provenientes de la dirección, diarios de información, etcétera.
(como medio) y estrategia (como vector de objetivos). De este modo, la comunicación de la vida cotidiana manifiesta
tanto intercambio de informaciones operativas ("directamente
útiles para la actividad) como informaciones generales sobre el
funcionamiento de la organización o, eventuaímente, sobre sus
miembros.

3. D. I. Hall y M. A. Saias: "Les contraintes structurelles du processus

stratégique", en Reuue francaise de gestión, noviembre-diciembre de 1979.

164
 b) Comunicación interna alrededor de los "acontecimientos" de don**. Pero puede crear esclerosis interna por falta de intercam-
la organización bios innovadores. Por el contrario, si la unidad cultural es muy
Toda ocasión específica de evolución que afecta a la organiza- débil, el impacto organizativo corre el riesgo de ser el de sectores
ción puede dar origen c un dispositivo formal de preparación o de dispersos, no federados, incluso de falta de identificación con los
acompañamiento del cambio que engloba acciones de comunica- objetivos comunes. La comunicación puede ser entonces solo
ción interna; así, por ejemplo, la dirección de una empresa de formal y relativamente reducida.
informática en etapa de restructuración (evolución del destino de Cultura, organización y comunicación son estrechamente
los establecimientos) organizó de manera participativa, con un interdependientes. Naturalmente, encontrarán cierta traducción
grupo de los cuadros intermedios, un conjunto coherente de dis- concreta en los comportamientos de los miembros de la empresa.
positivos de intercambio de información implicando a todo el
personal, luego de haber preparado los ternas, soportes y modoli-
1.4. Comportamientos
Esas dos lógicas se articulan en el tiempo y permiten una
adaptación de la política de comunicación interna a las
especificidades y a la cronobiología de la organización. El acopio de opiniones y percepriun^s. iviiido ala observación de
Rápidamente, las elecciones estratégicas evidenciarán los va- prácticas reaiñS; riará iina primera ba¿e de ínfor Elación acerca
loros y representaciones de los dirigentes. Entonces aparece el de ia implicación de los miembros de la empresa en s;i funciona-
factor cultural. miento. También pueden llevar a una determinada de codificación Nfl
de lo que está enjuego —positivo y negativo— de cada categoría
dft personal qu« desemboque on u! análisis de las "estrategias de
actores".
1.3. Cultura Datos complementarios, como ausentismo y productividad,
permiten reforzat a orientar el estudio sociológico a partir de
La historia de la empresa y las personalidades que la marcaron criterios económicos.
pueden aportar un primer dato cultural, Las convergencias o contradicciones que pueden surgir del
A ello se suma el sistema actual de valores, que se traduce estudio de comportamientos también permiten delimitar estilos
diariamente en las costumbres colectivas, ritos y estilos de ad- de relaciones y modos de comunicación informal. Esos elementos
ministración. Las formas del lenguaje, lajerga interna, los orígenes son muy apreciados para la investigación del sociograma, cuya
personales y las características demográficas son factores a tener comparación con el organigrama provee pistas organizativas
en cuenta en el análisis. esenciales y manifiesta determinadas potencialidades del funcio-
El estudio cultural de la organización se ocupará, en primer namiento.
lugar, de descubrir lo que diferencia a la empresa estudiada de También es importante descubrir las características de la
cualquier otra organización y, de hecho, su especificidad. Es muy comunicación, vistas desde los mismos actores.
posible que surja una ausencia total de cohesión cultural o, in- En efecto, parece que muchos asalariados de empresas dicen
cluso, una diversidad de microculturas, según los sectores. que les falta información o sienten necesidad de comunicación.
Si el grado de unidad cultural es fuerte, probablemente impri- A menudo ese sentimiento de frustración está relacionado con
ma cierta cohesión organizativa y apueste por el factor "integra- elementos organizativos o culturales: estructura compartimen tada,

166
 dos (de todos los niveles
e s t i l o <!(• administración autoritario, segmentación do tareas,
ttcéttra.
I'ero, inversamente, ea otros casos están presentes factores
j„»««„«„„„„„«
-~w»Mb™do« „ °
i/ati vos que facilitan la comunicación: trabajo en equipo,
ación, sectores pequeños, soportes de información
difundidos, estilo participativo, etcétera.
N" por dio la percepción de los actores es siempre positiva en
rl piano de la comunicación, £n efecto, basta una persona entre
(•miniaros, una disfunción organizativa anodina, una ausencia
mnmcii tanca, un fnctur aleatorio cualquiera para que se produzca En «gas condiciones, ¿cómo establecer i.
iii.a n ' j i í n r a en los mecanismos de comunicación, aun cuando «ene referente estable? ¿ensarno! ¡ ue h"n g ^° q"e n°
.••.tu;, rMiMi "engrasados" y controlados. análisis de la percepción de iTaetom'ibl w ™UfíÜe*e' el
Ks muy dií'íni establecerlas cosas con claridad en el análisis:
¿({iiri-.s I o e; no en las disfunciones descritas por los actores obedece
a un prnMimiu político o estructural de fondo? Inversamente ¿ s u¿
(:¡; l o q u e manifiesta una insatisfacción pasajera del qup acaba do Carece particularmente necesario pstnHiwr lo
soportar los "estados anímicos" de su colega o de su superior? Les demanda de información,* v de c ™nTea t,, dle '? cionent «í''
problemas de comunicación se parecen a viejas "serpientes de infonnacúme» y de acc.ones Je ^SSZ,!,
Verano": en efecto, nunca están definitivamente resueltos pero y para el conjunto de la organización (nah 'ra?r nt
exigen actualización y regulación permanentes. En e^te sentido, se realiza de maneta 3stimativa y ^S"o)
muchos gerentes que se abocaron al problema terminan a veces
¡Mir declararse "desgastados" o agotados. La mayoría navega entre "- •
dos aguas: consideran que ellos mismos están mal informados y se o o n s ,a demanda f o r m a i de la
í'nijH'naii en comunicar como pueden, o bien renuncian a hacerlo
sobre determinados puntos desconocidos para ellos.
Una encuesta realizada entre gerentes de una unidad infor-
mática comprometida en una gestión de administración partici- - m e nudo errátíca y
pativa roveló que numerosos dirigentes piensan que su superior
no da el ejemplo en materia de comunicación.1 Queda entendido que tal
Esta tendencia se aproxima a los resultados de una segunda comunicación vale sólo para
encuesta llevada a cabo en 1989 en una unidad operativa de por una parte queda claro que blen'

telecomunicación, que indicó que el 42 % de los gerentes consulta- intercamblo de

5. H. Gibson: The A¿jn.t of

4. Ph.HermetconlacolaboracióndeA.BartolieI.Bouchaiiiy:Versiínítíjfíí;<;o¿í pation and /n^Ji
>na ndgement? Resultáis d'enquéte sur le managementpa-rticipaüf. documento de .
sonnel M.nagement, Londres, 1981. *' InStltute
investigación CERIM n- 8810, febrero de 1988.

168 169
parte, la existencia de demandas formales de información no
representa más que parcialmente la necesidad de información. sepan todo", por ejemplo, desde el nombre de todos los interlocutores
Parece necesario ser consciente de tales factores psico- externes hasta la agenda precisa de los actores internos, pasando
sociológicos para actuar sobre los mecanismos formales de co- por los problemas personales c'e cada uno o los eventuales proyec-
municación. tos de transformación del sistema. Por el contrario, es fundamentai;
Dichos fenómenos acrecientan la necesidad de
organizada que actuará sobre la comunicación informal. — que aquellos' cuyas tareas así lo prevean (con regulaciones
Así, por ejemplo, en ausencia de "reglas de juego" claras y posibles peí la polivalencia) conozcan esas informaciones y las
explícitas sobre los objetivos y las formas de comunicación ínter desmultipliquen en ei momento oportuno;
na, los distintos actores presentes que reciben determinadas — que aquellos que pueden llegar a conocer de manera ocasional
informaciones pueden manifestar una tendencia a reclamar todo o aleatoria una necesidad de información específica sepan
tipo de informaciones, reprochando así a los otros actores e! hecho dónde encontrarla o a quién dirigirse para obtenerla.
de no haber difundido la totalidad de las mib/nas. De este modo es
significativo corroburar que, unidades de trabajo aparentemente La ' "nmnicaddn se transforma ríe este modo en realmente
comunicantes, a menudo sen oí lugar de recriminaciones en organizada cuando;
materia de comunicación. Desde luego aquí se produce ur°. parte
delfenócneno iterativo: una unidad comunicante que favorezca la
— las "regla? a¿juego" en cuestión son conocidas y explicadas;
expresión verá aparecer, más espontáneamente que utras, de-
mandas de informaciones complementarias que por fuerza no — los lugares y los soportes de comunicación fueron previstos y
podrían ser expresadas eu una unidad no comunicante. seleccionados en función de los objetivos buscados;
Esto significa entonces que no basta con emitir informaciones — fas ele^cioníís de indicadores de ínformaciórj pertinentes se
y crear posibilidades de expresión y de comunicación; también es realizan y se conocen (en particular en el marco de los indica-
dores de control);
conveniente crear, desde el principio, comunicación sobre la co-
municación {"metacomunicación"), explicando las razones de una — los intercambios informales, horizontales o verticales, no son
necesaria transparencia limitada. Dicho de otra manera, el fun- desterrados sino, al contrario, alentados (por ejemplo con un
cionamiento de una empresa —si se pretende flexible, estratégico objetivo para reforzar el espíritu de equipo o una cultura
común).
y participativo — requiere un desarrollo de los procesos de emisión
y de recepción de las informaciones. Pero ese desarrollo debe ser
manejado sin exceso, para evitar demasiadas perturbaciones y El análisis de la comunicación a nivel de los actores tiene en
derroche de energía. Es conveniente enunciar ese principio de cuenta, pues, el grado de conocimiento de esas reglas, principios
dosificación (transparencia limitada) como una "regla de juego" y elementos de organización.
por todos conocida. En efecto, no olvidemos que la lógica gerencial El esquema siguiente resume en cinco capítulos principales las
vincula la comunicación interna con los objetivos políticos y con los preguntas fundamentales que pueden guiar el análisis sobre la
principios organizativos; en consecuencia» el exceso de informa- comunicación entre los actores.
ción o de comunicación (interna o externa) puede ser perjudicial
para la eficiencia global de la empresa o de la unidad estudiada-
Incluso en una unidad pequeña no parece pertinente que "todos

170
171
é
 TEMAS DE ANÁLISIS GENERAL SOBRE
A COMUNICACIÓN ENTRE U)S ACTORES tablecer un diagnóstico global del funcionamiento con un estudio
de sus consecuencias sobre la organización y la comunicación.
I , Nacúmea da comunicación y d? información El esquema que daremos más adelante resume los principales
temas de análisis.
-• ¿A qué se refieren? (interna/externa; formal/informal; ascendente/
d"sa>ndente/lateral; operativa/general, etcétera;,
Para pasar del análisis a la acción, puede resultar interesante
¿A quiénes conciernen? fa todos: a los niveles jerárquicas; a la
dirección; a los espec;alistas, a los servicies funcionales; a los
efectuar una evaluación sintética de la "organizacióii-coruunica-
interlocutores externos, etcétera). ción'' actual, por ejemplo, aplicando los siguientes criterios:6

2. PrtSetieos de información y comunicación personales — operativos (productividad, calidad, economía de inversión);

¿A t|uién? — estratégicos (por ejemplo, flexibilidad);
¿É\H' (|Ufi?
, í'irmdi)'/ — sociopolítiros (consenso, conservación de pcdereb, etcétera).
í.í'nn respecto a qué tema?
, 'iri;iin qué método?
,.l'di; «|IIP frecuencia? 2. MEJORAMIENTO DE ''LA ORGANIZACION-COMUNICACION"
.'.S»((¡iin qué cin-mio o qué c^nr-I?
¿8cf,'ún q u e ¡;rado Je satisiauciór!? 2.1. Preparación para el cambio
.'J. Prdctivati de información y comunicación ambientales
I)n la empresa en general. La mejora del funcionamiento es una preocupación fundamental
Del superior jerárquico (preguntas simnai es a! capítulo 2). de los ejecutivos de empresas y administracionespúblicas. Duran-
te largo tiempo esa mejora sólo fue encarada como una transfor-
4. Objetitmey ctmt&etode la comunicación mación del organigrama para seguir la evolución de las opciones
('.A quién sirve la comunicación en 1?. empresa?
estratégicas.
¿Qu^regíasy qué principios de comunicación existen en la empresa? De esta manera, una gran empresa metalúrgica hizo preparar
— ¿Cutíes son íoíi factores que la favorecen o que la inhiben?
para sus directores de unidad un catálogo de configuraciones
5. Prohitmas y pistas de mejora posibles, a fin de que sirvieran como referencia en caso de reali-
-- ¿Cuáles ?on los problemas para la información o las acciones de zarse modificaciones. "Así, a menudo, no se organiza el cambio
comunicación existentes? sino que se dibujan organigramas y se redactan circulares," 7 \,
¿Cuáles son las necesidades no satisfechas?
- ¿Por qué? Este tipo de práctica, evidentemente muy simplista y
- ¿Cuáles son las sugerencias para unn mejora?
"mecanicista", es cada vez menos frecuente. Como ejemplo de la
evolución operada en este sentido citaremos el caso de una
administración pública cuyo cuerpo de inspección general redactó
1.5. Una visión de conjunto
de "la organización-comunicañón"
6. M. Capet,
d'eníreprise, ob. G.
cit.Caupse y J. Ueuni&r.Diagiiostic, organisation, planificatian
El examen minucioso de los cuatro ejes del tetraedro EECC
t r a t e a , estructuras, cultura, comportamientos) permftf es 7.P.DavousyJ. Mélése'.Rappori sur tes sciences de torga/¡tsatton a u ministre
de la Recherche et de la'Technologie, Les Editions d'Organisation, 1986.

172 •Wt»
173
recientemente una guía metodológica de auditoría y mejora de la
organización de las direcciones departamentales; esta guía, que
no pretende ser normativa ni inmutable, consta de tres partes:

— principios generales e hilos conductores para 'a reflexión

(precauciones globales, vínculos cea las tareas, medio y res-
.-
~ „ 0 S
„
!
3
d. n
.JSíí
< - ú 8
ponsabilidades -, etcétera); - -
'

— consideración de los distintos elementos de la estructura |ll °

(funciones de dirección, jerarquías intermedias, territoriali- o H •< á¡ i H 9
dad, infraestructuras, funciones "de apoyo", lareas transver-
sales, etcétera);
— autoevaíuación según criterios deglobalidad de ia gestión, de ^ o
S 3
coherencia de los distintos elementos, de iirplementación de -.-.-.-.-.:V.-.^.::

acciones de acompañamiento (en particular en ]ns planos lflÍ: E

.
social y cultural). ü &M^
Q s -S § >• s
La diferencia de uoncepoión es clava: a £ 5 5N * í
;
FK

— el primer ejemplo (el de la empresa metalúrgica) se centra o

en el contenido del cambio a expensas del proceso y se detiene en k
algunas variables puntúalos en detrimento de otras; t»
— el segundo ejemplo (el de la repartición pública) articula oí
^
l Is"
<
2 Q
K

proceso y contenido e inserta la gestión en un enfoque global. -u

En efecto, el concepto de cambio implica dos nociones distintas

s W
Q
o
y complementarias:

— por un lado, el contenido del cambio, que puede integrarse en

los distintos campos o componentes que presentamos ante-
riormente (organigrama, organización del trabajo, procedi-
mientos, mecanismos de coordinación, etcétera);
— por otro lado, el proceso de cambio, que comprende elementos
de desarrollo de la acción y de método (participación de los
actores, análisis previos, experimentación, dispositivos de
a 8
acompañamiento y de seguimiento del cambio, etcétera).
f) u
8 §
-2§-£
.. o.5 e2
Q O OH U

174
 Estas dos dimensiones son inseparables, pues el proceso sólo
tiene sentido en relación con el contenido del cambio y, en conse- 2.2. Trampas a evitar
cuencia, con los objetivos a alcanzar. Inversamente, el contenido
sólo puede lograr su finalidad si e¡ proceso es pertinente y 2.2.1. Desconcierto metodológico
adecuado a los objetivos y al medio cultural.
Una geslión global de cambio organizativo que articula proceso Si bien las organizaciones experimentan claramente Ja necesi-
y contenido puede ejemplificarse8 mediante el caso de un banco dad de cambio organizativo o de desarrollo de la comunicación, no
regional (francéü) que organizó la preparación de su personal para es menos cierto que a menudo carecen de recursos metodológicos.
Ja evolución de las tareas y responsabilidades en un proceso de P. Davous y J. Mélése subrayan que la mayoría de los métodos
tres años rigurosamente conducido. disponibles en materia de organización so preocupan por la
Dicho proceso, que se basaba en un programa de formación descripción o por la elección entre varios estados de organización,
previo a la reorganización de puestos de trabajo, eligióla procesión, pero no tienen en cuenta —o muv poco— las transiciones y las
la participación del personal y ei seguimiento mediante comités situaciones de desequilibrio inherentes a cualquier proceso de
croados a! eíVcto. cambio.9
Otro ejemplo es el de lo unidad industria] de un grupo Esto conduce a los dirigentes a buscar "recetas mágicas" o
3groalimoíitario en periodo de cambio tecnológico. soluciones concretas simplificadoras. De esta manera ennitüitran
Para preparar ecos cambios técnicos se organizaron numerosas trampas que pueden echar por tierra la inversión y poner en
gestiones relativas: peligro la gestión. No pocas de esas trampas del cambio organizativo
se emparentar! con algunas de las que Philippe Hermel describe
- a la mejora de las condiciones de trabajo (concepción ecgonó- para la gestión de calidad:10 la "prisa", la "inadaptación" y la "no-
micade lospuestos, desarrollo déla seguridad,investigación, vedad".
iluminación natural, etcétera);
- ala racionalización délos flujos (nueva concepción délos flujos
de materiales, personas, productos, información, etcétera); 2.2.2. Riesgo de la prisa
- al desarrollo de las comunicaciones (lugares de trabajo que
alientan el intercambio y la expresión). Por lo general, una gestión de cambio requiere una determinada
"cronobiología" (respeto por los ritmos de vida de la organización).
Estos proyectos fueron diseñados de acuerdo con un proceso Actuar apresuradamente sobre aspectos aparentemente puntua-
reiterativo de información y consulta de varios años de duración, les (organigrama, procedimientos, tecnologías, etcétera) es muy
con un programa de formación conducido paralelamente. arriesgado.
En efecto, la influencia de ese tipo de cambio en ei conjunto del
funcionamiento no suele serprevista ni estudiada,y puede bloquear
eí sistema.

8. Centre associatif de données(Instituí entreprise et personnel), 1990, quels 9. P. Davous y J. Mélése: Rapport sur les sciences de l'organisaüon, ub. cit.
enjeux?, 6" etitretiens d'EculIy, 1" de octubre de 1987. 10. Ph. Hermel: Quallté et management stratétiuiues, du mythique au réel,
ob. cit.

176
 Así, una sucursal bancaria que invierte repentinamente en la En efecto, en el primer caso la "receta" constituye generalmen-
adquisición de un cajero automático sin haber reflexionado en las te algo novedoso que se pretende injertar en un cuerpo social que
repercusiones que esa compra tiene en las funciones de los cajeros, puede rechazarlo o que, en el mejor de los casos, lo tolerará sin
en la organización de ia caja, en los problemas de averías y de cambiar en absoluto en otros aspectos.
aprovisionamiento, sufrirá una serie de efectos adversos difícil- Así, organizar un sistema de reuniones interdepartamentales
mente manejables Desde luego, en sentido inverso, el riesgo de puede resultar superfluc si no se sabe ni por qué ni cómo, en qué
una excesiva lentitud también debe ser tomado en cuenta. contexto o seguí: qué lógica se realizan. Le mismu se aplica a la
difusión de un procedimiento de control por ckeck-list que haya
funcionado bien en una empresa vecina.
2.2.3. Riesgo de inadaptación En el mismo orden de ideas, un cambio organizativo que
consista en crear una nueva función con la esperanza de resolver
El error más común PS el de creer que se puede resolver un problema de fondo corre el riesgo de caer en ia trampa de lo
cualquier problema mediante una acción de reorganización o de superficial. Así, por ejemplo, cuando la dirección percibe falta de
comuLLicacíúü. Evidentemente, iio es así. Sobre todo cuando eu la comunicación interna, la creación de un puesto de "encargado de
empresa se ha producían en alguna medida un vacío estratégico, comunicación", si no va acompañada de otras medidas, no es más
la acción organizativa no es quizá la nías urgente y sin duda no que una acción-coartada.
resolverá los problemas de fondo. Podemos seguir dando ejemplos: el grupo semiautónomo a
La reorganización no es, pues, lapanacea adaptable a cualquier cualquier precio, los círculos de calidad que se crean porque los
problemática. Por el contrario, practicada en exceso, puede oca- competidores también los tienen, etcétera.
sionar "traumatismos" de funcionamiento. Del mismo modo, una La trampa de !a novedad es sin duda una de las más importantes
comunicación demasiado abundante crea expectativas imposibles para las empresas de nuestra época.
de satisfacer y no resuelve los problemas prácticos y concretos que
se plantean en lo cotidiano.
2.3. Elaborar una estrategia
"de organización-comunicación"
2.2.4. Riesgo de la novedad
Si bien los objetivos generales de una estrategia de esta
Las acciones que kan dado buen resultado en alguna empresa, naturaleza y su relación con las orientaciones de política general
los modelos "cerrados" de algunos consultores y los instrumentos deben ser del resorte de la dirección de la empresa o del estable-
universales ejercen en general una fuerte atracción en los hom- cimiento, ello no significa que la elaboración concreta de los ejes
bres, de empresa que buscan, en primer lugar, lo operativo y lo a privilegiar deba concebirse de manera unilateral.
concreto. Desafortunadamente (¿o felizmente?), la vida de la En efecto, ¿no es más lógico emprender una gestión comunican-
empresa está constituida por tantas especificidades que ninguna te y partícipativa para la construcción de un plan de comunicación?
solución preestablecida podrá resolver un problema particular. Así, sobre la base del diagnóstico inicial y de las elecciones
En cambio, los principios rectores y los ejes metodológicos pueden estratégicas fundamentales puede resultar ventajoso establecer
adaptarse a distintas situaciones. Pero el matiz no carece de de manera participativa los temas y modalidades de las acciones
importancia. de organización y de comunicación.

178 179
 2.4. Planes de acción
Por otra parte, un plan de comunicación rígido, pensado
unilateralmente y manejado por un "encargado de comunicación", 2.4.1. ¿Qué es unpían de acción?
. s paradójico, a pesar de ser frecuente. Su principal riesgo es que Según M. Capet, G. Causse y J, Meunier,11 :<la planificación
no interese a nadie y que no corresponda a las necesidades de los operativa apunta a poner en marcha el plan global (estratégico)".
adorea sino ñ la idea que de elloa se hacen algunos. Si bien esta definición se refiere en primar lugar a planes por
iVesíMitamos a continuación un conjunto de objetivos estraté- centros de responsabilidad (direcciones, servicios, etcétera), nos
gicos uc Gr^anización-coioiunicación pensado de manera partici- parece que también puede adaptarse a los planes transversales de
[>; i ti va por un gr upo multidisciplinario de doce personas en el seno acción, que constituyen los "planes de acción organización", los
«I* 1 una empresa que alberga alrededor de mi!. planes de inform ación y los de comunicación. Se trata entonces de
Kqiosa en un diagnóstico previo (entre varios cientos de em- planes de acción de estrategia interna.
plfiíulf.s; que condujo a la determinación de los objetivos que se El esquema siguiente representa ese entramado de niveles de
(i'.:i.;ill¡in OP e! siguiente cuadro. planificación. No obstante, aclaramos que la palabraplaniñcación
es entendida de manera flexible y no fin ei sej itido de planes rígidos
DI
OBJETIVOS DEL AÑO centralizados y a largo plazo, peco adaptados a ios actuales medios
cambiantes.
INTUKNGS EXTERNOS

LUGARES RESPECTIVOS OP LOS PLANES

\'.< ;li¡cir el aislamiento de las -- Mostrara los dientes la existen- DE LA EMPRESA
unidades cia de distinto* savair-faíre. de la
empresa PLAN ESTRATÉGICO DE CONJUNTO
Mejorar la con<-ertación CAS a
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Difundir informaciones genera- - Promover relaciones con los con- k
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Mejorar la continuidad de las — Promover relaciones "preventi- tse
acciones de los cuadros superio- vas" con la prensa f,n
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Dichos objetivos se volcaron de inmediato en planes de acción. 11. M. Capet, G. Caussey J. Meunier: Diagnosfic, organisation, planifica-
tion, ob. cit., pág. 436.

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180
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El plan de acción transversal se desprende de dos fuentes
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principales:
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— la política general y el pian estratégico global; 41
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2) Plan de proceso de cambie S les

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3) Dispositivo de seguimiento del cambio.

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mentos del plan de acción. Dichos ejemplos deben considerarse •-..o

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2.4.2. Plan de contenido del cambio
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ANÁLISIS
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problemas mayores y sus consecuencias antes que enunciar las B

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causas identificadas en el análisis. gjs
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objetivos de mejora, luego de estimar los medios y el tiempo tu .£ tu S *o
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necesarios. Finalmente, el conjunto de objetivos así definidos es w c <=

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2,4.3. Plan del proceso de cambio
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continuación en el marco de objetivos definidos; ss S es a
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2.4.4. Dispositivo de seguimiento del cambio '.; §

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El plan de acción debe prever un dispositivo de control durante
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el desarrollo de la gestión. Se trata de medir las desviaciones con
respecto a los objetivos de proceso y de contenido, de manera que Ü
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se puedan corregir lo antes posible o, en caso de sobres ti m ación del wríi

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objetivo, proceder a su reajuste. a; 5

El cuadro siguiente es un ejemplo de herramienta de segui- |*

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miento. Debe insertárselo en un dispositivo del tipo "grupo piloto",
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que aseguraría su existencia y eficacia a lo largo de la gestión. El

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orden de

cuadro muestra que el seguimiento se hace tanto sobre el objetivo I -o I 1"

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en sí como sobre los medios implantados, en comparación con los
medios previstos. 1 °*

186 ....":'•' «•
 0(i esta manera se puede construir y poner en marclia un plan
de acción organizativa coherente. La observación de las prácticas de empresas cuya organización
Sin duda, no es ocioso insistir sobre tres imperativos: está muy dividida demuestra que, de hecho, la previsión se realiza
para el corto plazo y que la dirección distribuye el trabajo,
rigor metodológico; sanciona, elogia al más apresurado, regula lo aleatorio y a menudo
progresión y perseverancia; "pone manos a ia obra". No hay nada que no in Lente comunicar,
marcad? implicación de los cuadros de los sectores intensa- formar, animar, responsabilizar o motivar.
dos. Sin embargo, es ahí donde parece estar la clave de la evolucion-
en el paso de un rol autocrático de dirección a un rol participativo
Así, la permanencia de la estrategia comprometida depende en de administración.
¡'.nulo sumo de !a implicación de la totalidad de los cuadros de los En consecuencia estudiaremos a continuación:
srrt>>i'"s afectados. Efectivamente, el papel dcj estob no puede
|)í'i'tiÉ¡Hu:cür en los esquemas tradicionales de una organización
dividida ní en una comunicación reducida a la emisión de direcii- \-¿B características de la evolución de los cuadros superiores;
vas rn .ícntido descendente. — ia búsqueda de motivación en la meiora de la organización y
de le comunicación.

:i. f i ACIA ACCIONES COMBINADAS

I)K ORGANIZACIÓN Y COMUNICACIÓN
3.1. Necesaria evolución de las funciones
Todu prncesc de mejora de la comunicaciun requiere acciones de los cuadros superiores
sobre la organización (dispositivos, estructuras flexibles, etcéte-
ra), De manera inversa, un plan de reorganización no puede En este párrafo compararemos el rol de ¡os cuadros superiores
ponsnrsü sin tener en cuenta ios problemas de relaciones formales en dos situaciones opuestas:
c. informales, o los factores socioculturales del funcionamiento. t
La conjunción de esas dos gestiones parece encontrar su punto
de fijación en el modo de administración y en el rol de los dirigentes — Situación A: organización dividida y poco comunicante
en el seno de la empresa. (modo tradicional).
La organización tradicional supone que los cuadros jerárquicos — Situación fí: organización flexible, polivalente y comuni-
tienen funciones no menos tradicionales, a las queFayol12 definió cante (administración participativa).
alrededor de los cinco principios de administración; prever, orga-
nizar, coordinar, dirigir, controlar. El cuadro siguiente muestra la necesidad de transformaciones
profundas de ese rol y también la estabilidad de determinadas
funciones de coordinación y de control.

12.
mtnerale, 1916, Dunod, París, 1979.

l&S
1HU
 EVOLUCIÓN DE LAS FUNCIONES Esto supone que el dirigente sea capaz de evolucionar, lo cual
DE LOS CUADROS SITPERIORES no es tan simple
Edgar Schem13 señaló que el dirigente es un vector fundamen-
Situación A Situación B tal de transmisión de cultura. Esto significa que es necesario
Funciones de dirección Administración participativa transformar sus propios 'jalaren y representaciones (o cambiar
tradicionales
progresivamente el perfil de los nuevos dirigentes) para crear un
— Prever y regul&r — Anticipar y tornar reactivo nuevo impacto significativo en ios modos de comunicación y de
— Dividirtaressy coordinar — Defínirresponsabilidadesycoor- organización en la empresa.
dinar Este tipo de cambio se manifiesta a través de estos componen-
— Destinar las personas a los — Analizar objetivos/obstáculos y tes esenciales:
puestos de trabajo asignar los medios
— Dirigir — Animar y activar
— Controlar — Controlar y alentar el autocon- - evolución cultural con un sistema de valores dominantes
trol orientados hacia la administración participativa;
—- Sancionar — Apreciar y formar
— Impartir directivas — Comunicar
— com. por tami en tos efectivo? mediante la implantación real de
— Distribuir el trabajo — Delegar y responsabilizar acciones de flesibili¿ación de la organización y desarrollo de !a
com unícación;
- cambios estructurales mediante polivalencia, delegación,
"desburocratización", etcétera;
De este modo, el rol de los cuadros superiores es el de "adminis- - orientaciones estratégicas explícitas por la transmisión de
trar" y, en consecuencia, el de definir objetivos, marco de la objetivos comunes claramente definidos.
actividad y elementos de evaluación. Esta se halla vinculada tanto
a la forma (estilo de administra don} como al fondo (actos de Estos cuatro componentes: "estrategia, estructura, cultura y
administración). comportamientos" aluden en gran parte a la responsabilidad de
De hecho, la diferencia fundamental proviene: los órganos de decisión y de los líderes de la empresa.
La evolución de los modos organizativos, de las prácticas de
— porque el dirigente propone la posibilidad de potencialidades comunicación y del papel de los cuadros es interactiva, tal como
a desarrollar en sus colaboradores, con el doble objetivo de indica el siguiente esquema.
dinamización social y eficiencia económica;
— porque no teme el cuestionamiento de su autoridad por el
desarrollo de esas potencialidades, ya que funda su poder
formal en su savoir-faire de dirigente, y no sólo en el artificio
de un status oficial;
— por haber mejorado su savoir-faire y su saber ser de
"comunicador".
13. E. H. Schein: Organisational Culture and Leadership, San Francisco,
Jossey-Bafrs Publishers, 1987.

190
 la comunicación, interna, tanto operativa como general a fin de
que cada uno tuviera cierta autonomía en su actividad'
Luego de sucesivas etapas de inversión y aprendizaje (capaci-
tación de los obreros y formación de la habilidad), los cuadros
dirigentes descubren la posibilidad de hacerse cargo de tareas
hasta entoncHS mal asumida,: capacitación, comunicación pre-
vención, resolución de problemas, etcétera.
En consecuencia, el estímulo permanente mediante el maneiu
de practicas y nuevas concepciones de organización y comunica-
ción asegura la permanencia y la performance del sistema
Por esa razón, empresas muy comprometidas en políticas -e
comunicación mterna'" hicieron a menudo grandes inversiones en
la formación de los cuadros superiores en materia de comunica
cion : animación, trabajo en equipo, organización del trabaio
aprenacion de! personal, capacitación, etcétera
Para una política general cohersnta, basada en ejes de comuni-
cación y organización, el rol del dirigente es fundamental
Formarlo para la administración y para la comunicación in-
'P.G.E.: Política General de E:Y terpersonal constituye una doble condición de éxito pues él es
también vccto- do activación de la motivación del personal.

Así, pur ejemplo, gestiones de cambio socioorganizativo em- 3.2. Búsqueda de motivación
prendídas en talleres industriales" hicieron hincapié en esas
interacciones.
Lógicamente, la mejora de la comunicación y la flexibilización
Particularmente en dos fábricas metalúrgicas, el desarrollo de de la organización deberían tener un impacto positivo en la
la polivalencia de los obreros y la creación de grupos semiautónomos motivación.
de producción se llevaron a cabo con una fuerte implicación del
dominio* y desembocaron en una revalorización, de papeles, La
responsabilizado!! de los obreros también requirió una mejora de 3,2.1. Organización y motivación

La organización tradicional taylorista no desarrolla ninguna

otra forma de motivación que no sea (eventual y rarísima actual-

Tesis de doctorado en
*. **
téthMa^ *• *> 15. Véase en especial J. Lambert: Poliüq^s globales de communication i,
, |T. terne. Douze eludes de cas der.trepnses. Entreprise moderne d'édition, 1981.
d para hacer algo.

192 193
mente) la del salario vinculada al rendimiento. Por otra parte, se — no sabe situarse en el marco complejo de su empresa;
sabe que esto puede realizarse en detrimento de la calidad. Las — no se siente en condiciones de efectuar correctamente
demás características de la actividad llevan a una falta de moti- todas las etapas de su actividad por no disponer de tedas
vación en el trabajo diario. las informaciones necesarias;
En efecto, el principio de excesiva división de tareas conduce a: — no puede dar las ideas de mejora que le surjen trabajando;
— no puede aprovechar la reflexión colectiva con sus cole-
— monotonía en eí trabajo; gas;
— poco interés en cuanto al contenido del trabajo; — no entiende la lógica de determinadas decisiones que !o
— falta de perspectivas de evolución; afectan en el plano operativo;
— falta de efecto de grupo; — no puede delimitar con su superior jerárquico el marco de
— falta de consideración. su tarea, objetivos y perspectivas;
— carece de referencias globales con respecto a las orienta-
Inversamente, una organización polivalente y reactiva podrá ciones estratégicas de la empresa;
llevara: — no puode resolver mediante una explicación los
malentendidos y conflictos que se presentan;
— tareas variadas y cambiantes; — no puede integrar momentos de distensión para el inter-
— un trabajo más "completo" y valcrable ^con un producto cambio informal.
identificado);
— una actitud de aprendizaje permanente (gracias a situa- El funcionamiento tradicional que no organiza la comunicación
ciones nuevas); propicia, en consecuencia, la falta de motivación.
— estímulo grupal i,por el trabajo en F.qmpo); Inversamente, una política de comunicación coherente y rela-
— relaciones jerárquicas que pueden ser mejoradas. cionada con la responsabilización organizativa pcdrá acrecentar
el sentimiento de pertenencia a un grupo, estimular propuestas o
La evolución en ese sentido de ias prácticas de organización, poner en marcha mej oras y, en consecuencia, alentar la iniciativa,
alentada por el desarrollo de la comunicación y la transformación eí compromiso y la integración.
del papel de los dirigentes, se orienta hacia la responsabilización Sin embargo, aquí también cuidémonos de creer en el automa-
de los individuos y la mejora del interés en el trabajo. Si bien el tismo de la obtención de motivación y en la "receta mágica": un
desarrollo de la motivación no es una consecuencia automática y modo de funcionamiento comunicante es, desde luego, condición
siempre evidente, estos factores la facilitan considerablemente. necesaria, pero sin duda no siempre suficiente para la motivación.
El esfuerzo constante de mejora y el compromiso tenaz de los
dirigentes constituyen las mejores condiciones para lograr el éxito.
3,2,2. Comunicación y motivación

Ante la falta de una comunicación desarrollada y organizada, 3.2.3. Hacia acciones motivantes combinadas
el empleado puede experimentar (de manera más o menos confu-
sa) algunas de las siguientes dificultades: Para asegurar una política general coherente, la empresa
requiere cohesión interna. Esta sólo puede obtenerse si los cua-

194 19;
dros superiores son lo suficientemente motívadores y el conjunto — ser demasiado irrealistas con respecto a objetivos de
del persona' está motivado con respecto a objetivos compatibles formalización y dominio excesivos.
cor. las finalidades de la empresa.
Oesde Iuego3 la política general no se circunscribe a la defini- Por otra parte, parece necesario que los planes de acción
ción de orientaciones concernientes a la comunicación y a la trazados en ese campo estén relacionados tanto con el proceso
oigaiiizacíón. Pero no puede ignorar esos pilares si pretende que (forma) como con el contenido (fondo) y puedan desarrollar una
la empresa evolucione de manera positiva. En consecuencia, es lógica combinada de tipo objetivo/tiempo/actores/dispositivcs.
deseable definir y poner en marcha planes de acción que articulen Plan de comunicación y plan de organización están, pues,
com unícación y organización, sin dejar de trabajar en la motivación. íntimamente relacionados y producen un impacto transversal en
Así, por ejemplo, acciones de formación-acción que dan origen el conjunto de] funcionamiento do la empresa. También se orien-
local a procesos comunicantes de reorganización pueden orientar- tan en el sentido de una búsqueda creciente de motivación de
me en ose sentidn. Lo mismo ocurre con ia definición colectiva de un tudas las categorías del personal.
plan de comunicación interna y externa que implanta medidas de Por el estímulo del papel del dirigente que provocan y por el
flejábüiaación y uusca una evolución en los estilos de adminis- efecto en la motivación del personal y en los resultados que
tración. facilitan, pueden inscribirse en el marco de una política de "de-
i.33 acciones pueden ser variadas y reconocer múltiples "'pun- sarrollo integrado" de la empresa donde factores económicos,
tos de partida"; lo importante es buscar una cierta coherencia de sociales, organizativos, culturales y estratégicos interactúan y
conj unto, adaptándose al contexto específico de la unidad conside- son indisociables.
rada. Por esa razón, a la empresa 1« interesa definir orientaciones
de conjunto facilitando la emergencia de procesos originales en el
plano local. Esta complementación entra cohesión Central e in-
novación local parece constituir una de las pocas garantías de
perdurabilidad de cualquier gestión global de mejora de funcio-
namiento.

4, PARA CONCLUIR ESTE CAPITULO

En las gestiones de comunicación y organización se presentan

varíes riesgos que deben ser rigurosamente combatidos:

— descuidar las etapas previas de análisis y definición de

objetivos;
— aferrarse a los "cantos de sirena" en detrimento de la
acción;
— razonar en gestiones disímiles, sin coherencia de conjun-
to;

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