UNIVERSIDAD INTERAMERICANA DE PANAMA

FACULTAD DE INGENIERIA Y SISTEMAS

ING. INDUSTRIAL Y SISTEMAS

CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD

PROF.: SOTERO SOLIS

INVESTIGACION #1

FEUILLET, JENIFFER

ORTIZ, JESSIBETH

YAO, YALU

MAYO 2017
 ndice

Introduccin1

Contenido

Diagrama de Afinidad.2-3

Diagrama doble de interrelaciones.4-5

Diagrama de rbol...6-7

Diagrama Matricial..7-10

Matriz de prioridad o priorizacin..11-12

Carta de Programa de Decisin de Procesos..12-14

Diagrama de redes y actividades14-16

Conclusin.17

Bibliografa.18
 Introduccin

En la siguiente investigacin presentada, se desarrollan en mayor

profundidad, los aspectos bsicos de las siete herramientas
administrativas mayormente utilizadas para el control de la calidad. Por
medio de esas herramientas, se logra obtener informacin del
funcionamiento de un sistema o proceso determinado, los problemas
presentes o futuros que puede conllevar, los factores relacionados al
buen y mal desempeo, todos ellos realizados de forma cualitativa,
considerndose y teniendo el cuidado de llevar a cabo la planificacin
de la ejecucin y elaboracin de las mismas, de manera eficiente y
eficaz, con la finalidad de poder solventar y minimizar ,en lo ms
posible, las fallas que obstruyan dichos procesos.

Al travs de la misma, se busca describir la aplicacin de las

herramientas en las situaciones que requieran especficamente de
alguna en particular, identificar la ms prctica con relacin a las
necesidades. Igualmente, se contempla los pasos y procedimientos al
llevar a cabo cada una de las mismas, al momento de definirse la
herramienta a utilizar, para poder desarrollar el anlisis apropiado de
los procesos y la planeacin de acciones necesarias para el control y
mejora de procesos de determinadas operaciones o actividades
ejecutados dentro de una organizacin de cualquier ndole.

1
 Las Siete Herramientas Administrativas

Para el Control de la Calidad

Las siete herramientas administrativas sirven para apoyar la funcin de

liderazgo de la calidad. Estas herramientas se presentan en la solucin de
problemas, para la planeacin de acciones que permitan el control de los
procesos y la creacin de sistemas de indicadores que midan los rendimientos
de las actividades cotidianas y/o de trabajo.

Las herramientas administrativas de la calidad fueron creadas por los

japoneses como un medio para enfrentar la nueva era de la calidad.

Son de tipos cualitativos y ms complejos de utilizar que las bsicas.

Tienen dos requisitos:

La creacin del valor agregado para la satisfaccin del cliente.

La prevencin en lugar de la correccin de todas las operaciones.

Entre las 7 herramientas administrativas se encuentran:

1) Diagrama de Afinidad:

Creado por Kawakita Jiro, el diagrama de afinidad es una forma de

organizar y categorizar la informacin reunida en las sesiones de lluvia de
ideas en base a su funcin, operacin u otra asociacin que las identifique.
Est diseado para reunir hechos, experiencias, opiniones e ideas sobre
reas que se encuentran en un estado de desorganizacin. Este ayuda a
agrupar aquellos elementos que estn relacionados de forma natural.
Como resultado cada grupo se une alrededor de un tema o concepto clave.
El uso de un diagrama de afinidad produce un consenso por medio de la
clasificacin que hace el equipo en lugar de una discusin.

Su objetivo es generar, organizar y consolidar una extensa y desorganizada

cantidad de informacin verbal (hechos, opiniones, intuicin y
experiencias); todo esto referente a un problema del producto o proceso.

Momentos en donde es requerido utilizarlo:

El problema es complejo o difcil de entender.

El problema parece estar desorganizado.
El problema requiere de la participacin de todo el equipo.
Se requiere determinar los temas claves de un gran nmero
de ideas.

2
Ventajas:

Se pretende abordar un problema de manera directa.

Se quiere organizar un conjunto amplio de datos.
El tema sobre el que se quiere trabajar es confuso.

Procedimiento o Utilizacin:

1. Armar el equipo correcto: Se asigna un lder el cual es responsable de

dirigir al equipo a travs de todos los pasos para realizar el diagrama.
2. Establecer el problema: En un inicio, el grupo determinar el problema a
atender. Se establece, recomendablemente, a travs de una pregunta.
3. Hacer lluvias de ideas/Reunir datos: Se renen todos los datos, aquellos
obtenidos a travs de lluvia de ideas, as como los reunidos por
observacin directa, entrevistas y otro material de referencia.
4. Transferir datos a notas Post It: los datos reunidos son desglosados en
frases independientes con un solo significado evidente y solo una frase
registrada en un Post It.
5. Agrupar los post It en grupos similares: Los post It deben colocarse en
un tablero o pared de manera tal que todos puedan verse fcilmente.
Luego en silencio, los miembros del equipo agrupan los Post It en
grupos similares.
6. Crear una tarjeta de ttulo para cada agrupacin: Se selecciona de cada
grupo una tarjeta que resuma la informacin del mismo, convirtindose
dicha tarjeta en la cabecera de la pila. Si no hay ninguna, el lder asigna
un nombre a cada grupo de Post It por medio de una discusin grupal.
7. Dibujar el diagrama de afinidad terminado: El lder transfiere la
informacin de las tarjetas a la pizarra y traza un crculo alrededor de
cada pila, conectndolas entre s mediante lneas.

Ejemplo: Por qu la empresa Technology Worldwive ha prdido clientes?

3
2) Diagrama doble de interrelaciones:

Permite identificar las conexiones lgicas y secuenciales entre el problema

de un producto o proceso y las ideas relacionadas con el mismo. El grupo
genera muchas ideas referentes al problema, luego identifica los patrones
entre las ideas generadas.

Ayuda a solucionar problemas, ya que muestra las variables que

intervienen en ellos y como estn interrelacionadas. Adems, seala como
una variable afecta a otras, identifica las causas races y las distingue de
los efectos de los problemas.

Puede utilizar como punto de partida la informacin generada en el

diagrama de afinidad requiere que el equipo de trabajo conozca a fondo el
problema a analizar. La diferencia entre el diagrama de afinidad y el de
interrelaciones es que el primero requiere un proceso ms creativo y el
segundo un proceso lgico.

Con el uso de esta herramienta se busca identificar la causa raz de un

problema e identificar claramente la relacin de las causas con sus efectos
y determinar un camino de accin a seguir para alcanzar algn objetivo.

Esta forma no presenta ninguna restriccin formal. Su nica regla es

disponer los factores interrelacionados de forma que el diagrama resulte
claro y armnico. Su utilizacin est especialmente indicada cuando el
problema o la situacin representada constan de varios efectos u objetivos
principales y de igual importancia.

Su construccin consiste en los siguientes pasos:

1. La gerencia identifica un problema del producto o del proceso.

2. La gerencia identifica un equipo apropiado para dar una solucin.

3. Los miembros del equipo eligen un lder, el cual escribir el problema.

4. El enunciado del problema colocado en el centro trazando una lnea

circular doble alrededor de l.

5. Si el enunciado del problema se extrajo del diagrama de afinidad deben

ordenar las tarjetas de modo que estn ms cerca las que tengan relacin.

6. Cuando la punta de la flecha est apuntando hacia la tarjeta ser el

efecto, lejos de ella ser la causa.

7. Contar para cada tarjeta el nmero de flechas lejos y apuntando hacia

ella. Colocar ambas cuentas encima de la tarjeta

8. Identificar el factor clave de causa y efecto.

9. Analizar el diagrama.

4
Ejemplo:

En el anlisis del diagrama de relaciones hay que tener en cuenta que las
tarjetas que tienen ms flechas de salida son, probablemente, las causas
principales. Tambin son de inters las tarjetas que reciben ms flechas
causa efecto.

En el anlisis del diagrama hay que tener en cuenta que las tarjetas que
tienen ms flechas de salida son, probablemente, las causas principales.
Tambin son de inters las tarjetas que reciben ms flechas causa efecto.
Estos son los efectos, que tambin pueden ser fundamentales. As que se
tienen en cuenta tanto las flechas de entrada como de salida para cada
una de las tarjetas.

5
3) Diagrama de rbol:

El diagrama rbol parte de un objetivo principal y consiste en encontrar los

medios necesarios para alcanzarlos siguiendo una secuencia lgica. Se
busca encontrar el modo ms apropiado y efectivo desplegando el objetivo
principal en subobjetivos, todo esto en un formato ordenado que va de lo
general a lo especfico. El objetivo principal puede tomarse de algn
encabezado o nombre del diagrama de afinidad o la causa central de un
diagrama de relaciones. A partir del cual se desglosan los subobjetivos
tratando de alcanzar el mayor grado de detalles posible. El trabajo se
realiza en equipo, el cual debe conocer a fondo el problema o situacin
analizado y siguiendo un proceso lgico.

La elaboracin del diagrama puede hacerse por asociacin, por lluvia de

ideas y un diagrama de afinidad, o lluvia de ideas y un diagrama causa
efecto.

El uso de este diagrama es recomendable cuando no es posible estructurar

la secuencia de los medios mentalmente y es necesario hacerlo por escrito
para comprenderlo mejor y no dejar pasar ningn detalle, as como para
verificar si los medios son factibles o no.

La principal ventaja de utilizar el diagrama es que permite visualizar y

enfocar de manera clara y detallada las metas, submetas, as como los
procesos y medios que se requieren para lograrlas, tambin determina las
causas de un problema y origina un plan que solucione el problema
determinado con los medios ms efectivos para alcanzar un objetivo.

Procedimiento:

1. La administracin selecciona un problema.

2. Se forma el equipo para estudiar el problema. Se elige un lder para

coordinar las actividades.

3. Los miembros del equipo tienen una sesin de tormenta de ideas para
comprender el problema. Diagrama de afinidad y diagrama de
interrelaciones.

4. El equipo construye el diagrama sistemtico.

a) Colocando la tarjeta del problema en el lado izquierdo del rea de

trabajo.

b) Encontrando las ideas relacionadas ms de cerca con el problema

haciendo preguntas como:

i. ------debe suceder para lograr-------

ii. -----------------causa que---------------

6
c) Colocando las ideas del paso b a la derecha del problema en forma de
diagrama de rbol. se tiene que tomar en cuenta la consideracin
cuidadosa de los medios hacia un objetivo o las causas con un efecto.

5. Se estudia el diagrama sistemtico para encontrar temas de accin que

resolvern el problema.

Ejemplo:

4) Diagrama Matricial:

Los diagramas matriciales son herramientas que se emplean para revelar

las correlaciones entre ideas, tareas y responsabilidades y que aparecen en
diversas formas matriciales, es posible emplear estas herramientas para
organizar y comparar dos o ms conjuntos de artculos para mostrar
cules de ellos estn relacionados, asimismo pueden mostrar la fortaleza
estadstica y la direccin de influencia de cada relacin.

El Diagrama Matricial es una representacin grfica de las relaciones

existentes entre diferentes tipos de factores y la intensidad de las mismas,
en trminos cualitativos.

Existe una gran cantidad de matrices, pero todas poseen la misma

estructura bsica, solo varan dependiendo del nmero de elemento que se
estn analizando. Los formatos estndar son los tipos: L, T, X. Tambin
estn otros como los diagramas matriciales A, C, Y. Las matrices se
utilizan con frecuencia en el despliegue de la funcin de calidad y en la
administracin por directrices.

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Pasos para su elaboracin:

1. Definir el objetivo de usar el DM

El objetivo puede ser expresado en forma de afirmacin, por ejemplo:
<<mejorar las caractersticas del producto para satisfacer las
expectativas de los clientes>>.

2. Formar el equipo de trabajo.

Se debe formar un equipo para la construccin del DM que se requiere
un esfuerzo y un tiempo de dedicacin superior a otras herramientas.

3. Generar los conjuntos de elementos a comparar.

En la construccin de cualquier matriz, el primer paso es identificar
todos los elementos o conjuntos a considerar. Para ello, el equipo puede
partir de un diagrama de rbol realizado con anterioridad, en cuyo caso
los conjuntos a comprar coincidirn con el nivel ms detalle en aquel
(ltima fila).Si no, se puede realizar un brainstorming entre todo el
equipo.

4. Determinar el formato de la matriz.

Posteriormente, hay que elegir el tipo de matriz ms adecuada para el
anlisis concreto. El nmero de conjuntos que participan en el anlisis
es el factor ms influyente en la eleccin del tipo de matriz.

5. Construir la matriz.
La matriz se construye situando un conjunto de elementos en las filas
(horizontales) y otro en las columnas (verticales). En los puntos de
interseccin de filas y columnas se dibujan unos smbolos que indican
de forma visual la fuerza de las relaciones existentes entre ambos
elementos.

6. Anlisis.
El anlisis del DM consiste en examinar detenidamente las relaciones
representadas entre los elementos e identificar aspectos significativos.
Principalmente, hay que observar si:
Existen elementos que no tienen muy poca relacin con otros.
Existen elementos que tienen mucha relacin con los dems y adems
relaciones muy fuertes.
Hay zonas de la matriz con fuerte o dbil relacin entre conjuntos de
elementos

Las conclusiones obtenidas del anlisis llevaran a la empresa a

determinar lneas de actuacin a seguir o desarrollar planes de mejora,
dependiendo de lo que se est estudiando

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Tipos de Diagrama Matricial:

Tipo L: es el diagrama matricial bsico, se utiliza para representar

relaciones entre dos tipos distintos (A,B) mediante una disposicin en
filas y columnas.

Diagrama Matricial en A: este modelo de diagrama es un caso

particular del Diagrama Matricial en L. se utiliza para representar las
relaciones entre los factores que componen un tipo determinado (A).

Diagrama Matricial en T: es la combinacin de dos Diagramas

Matriciales en L. Se utiliza para representar las relaciones entre tres
tipos de factores distintos (A, B, C).

Diagrama matricial en Y: es la combinacin de tres diagramas

matriciales en L. Se utiliza para representar las relaciones entre tres
tipos distintos (A, B, C).

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 Diagrama matricial en X: es la combinacin de cuatro diagramas
matriciales en L. Se utiliza para representar las relaciones entre
cuatro tipos diferentes (A, B, C y D).

Diagrama matricial en C: se utiliza para representar las relaciones

entre tres tipos distintos (A, B, C) teniendo en consideracin tres puntos
de vista simultneamente. Este tipo de diagrama presenta dificultades,
tanto a nivel grfico, como a nivel conceptual.

Ejemplo:

10
5) Matriz de prioridad o priorizacin:

La matriz de priorizacin es una herramienta que permite la seleccin

de opciones sobre la base de la ponderacin y aplicacin de criterios.

Hace posible, determinar alternativas y los criterios a considerar para

adoptar una decisin, priorizar y clarificar problemas, oportunidades de
mejora y proyectos y, en general, establecer prioridades entre un
conjunto de elementos para facilitar la toma de decisiones.

La aplicacin de la matriz de priorizacin conlleva un paso previo de

determinacin de las opciones sobre las que decidir, as como de
identificacin de criterios y de valoracin del peso o ponderacin que
cada uno de ellos tendr en la toma de decisiones.

La matriz de priorizacin consiste en la especificacin del valor de cada

criterio seleccionado para, posteriormente, analizar mediante el
despliegue de distintas matrices tipo-L, el grado en que cada opcin
cumple con los criterios establecidos.

En trminos prcticos, la matriz de priorizacin es una tabla o figura en

la que una serie de criterios se relacionan y se confrontan entre s. La
idea es obtener informacin sobre el valor de dichos criterios para
definir cules son las tareas que revisten mayor importancia y qu
decisiones se pueden tomar al respecto.

Pasos esenciales para su implementacin:

1. Definir el objetivo.
El planteamiento del objetivo ha de ser claro y explcito.

2. Identificar las opciones.

Es posible que las opciones estn ya presentes, es decir, se hayan
definido previamente. En caso contrario el equipo deber generar las
alternativas posibles para alcanzar el objetivo.

3. Elaborar los criterios de decisin.

Si los criterios no estn determinados, el equipo elabora una lista
consensuada. Los criterios deben definirse ntidamente para que su
significado no ofrezca duda a los miembros del equipo.

4. Ponderar los criterios.

Mediante una matriz tipo-L se ponderan los distintos criterios,
confrontndolos con los dems. Para ello, y partiendo del eje vertical, se
compara el primer criterio con los restantes, asignando el valor ms
apropiado segn la tabla de valores existente al efecto.

11
 5. Comparar las opciones
Se comparan todas las opciones entre s en funcin de cada uno de los
criterios. Se crean para ello tantas matrices tipo-L como criterios se han
definido, estableciendo las comparaciones de las opciones a analizar en
cada uno de los criterios.

6. Seleccionar la mejor opcin

Se utiliza una matriz tipo-L en la que se compara cada opcin sobre la
base de la combinacin de criterios. En esta matriz resumen se sitan
los criterios en el eje vertical y las opciones en horizontal.

Para cada celda de la matriz de priorizacin se multiplica el valor

obtenido de ponderacin del criterio (para cada criterio) por el valor de
calificacin de la opcin (para cada opcin).

Ejemplo:

6) Carta de Programa de Decisin de Procesos (CPDP):

El diagrama de proceso de decisin (Process Decision Program Chart

PDCP) permite analizar las fases a desarrollar para la consecucin de
un objetivo, identificando potenciales contingencias no deseadas y
estableciendo contramedidas especficas para contrarrestar dichas
contingencias.

El diagrama de proceso de decisin muestra el grado de complejidad en

el alcance de un proyecto u objetivo poniendo de manifiesto posibles
dificultades, facilitando la planificacin y permitiendo elaborar
alternativas a las dificultades que puedan surgir anticipando sus
posibles resultados sobre las mismas dando opciones para
contrarrestarlos, llevando as, a las mejores posibles soluciones en la
trayectoria establecida.

12
Se utiliza para desarrollar un proceso o flujo de actividades
encadenadas, con el fin de anticipar que acciones realizar, teniendo en
cuenta todas las situaciones que pudieran suceder.

Eventualmente, permite seleccionar las mejores acciones contingentes

para lograr los resultados deseados, bajo el supuesto de que el proceso
puede evolucionar segn distintas alternativas.

En general contesta al tipo de pregunta qu pasara si.......?. Es muy

utilizado en problemas de seguridad o cuando un plan complejo debe
ser garantizado en cuanto a eficacia de los resultados.

Pasos para su elaboracin:

1. Crear el equipo. Que debe estar compuesto por personas con

conocimientos sobre el objetivo o proyecto sobre el que se pretende
trabajar.

2. Formular el objetivo. Ha de ser expresado mediante una frase que

describa con claridad el objetivo, facilitando la identificacin de niveles
subordinados.

3. Establecer las fases principales para la consecucin del objetivo.

Estableciendo las fases principales para la consecucin del objetivo
formulado. Es adecuado utilizar la pregunta: Qu tareas deben
completarse para alcanzar el objetivo?

4. Identificar problemas potenciales. Para cada una de las ramas que se

derivan del tema, u objetivo principal, se exploran las dificultades que
puedan surgir.

5. Determinar y seleccionar contramedidas. La cuestin a responder en

esta fase de la construccin del diagrama de proceso de decisin es qu
contramedidas o acciones pueden responder correctamente a las
dificultades registradas. Para ello se revisan los problemas potenciales
de cada rama, debiendo el equipo identificar al menos una
contramedida para cada dificultad identificada.

Estas acciones o contramedidas se seleccionan segn el siguiente

criterio:

X: Contramedida inadecuada o difcil de aplicar.

O: Contramedida seleccionada.

13
 Ejemplo:

7) Diagrama de redes y actividades:

Indica el orden en que deben ser ejecutadas las actividades de un

proyecto, permitiendo planificar y controlar su desarrollo, identificando
las actividades que lo componen y determinando su ruta crtica,
mediante una representacin de red.

El diagrama de flechas tambin es conocido bajo otras denominaciones,

como: actividad diagrama de red, diagrama de red, red de actividades,
diagrama de nodo, o mtodo de la ruta crtica (CPM critical method
path).

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 En un proyecto, el trabajo se descompone en un conjunto de
actividades interdependientes cuyo orden debe ser respetado. Pero en
la secuencia de actividades algunas de ellas pueden ser ejecutadas
simultneamente. El diagrama de flechas hace posible que series de
actividades paralelas se pongan de manifiesto, permitiendo el ajuste de
la programacin del proyecto y facilitando que ste se efecte en el
mnimo tiempo posible.

El diagrama de flechas proporciona la ruta crtica del proyecto, que es

el flujo de las actividades decisivas, donde los retrasos afectarn al
calendario de la totalidad del proyecto. Tambin evidencia qu
actividades pueden acelerar el proyecto.

Las flechas entre los nodos indican el orden en que deben ejecutarse las
actividades.

En un diagrama de red de actividad en flecha cada actividad se

representa mediante una flecha que conecta dos nodos. En estas redes
slo existe un comienzo y un final para el proyecto.

El diagrama de flechas representa las interdependencias y relaciones de

precedencia entre las actividades del proyecto. Se utiliza comnmente
una flecha para representar una actividad, y la punta indica el sentido
de avance del proyecto. La relacin de precedencia entre las actividades
se especifica utilizando eventos. Un evento representa un punto en el
tiempo y significa la terminacin de algunas actividades y el comienzo
de nuevas. En la terminologa de la teora de redes cada actividad est
representada por un arco dirigido y cada evento est simbolizado por
un nodo.

1. Identificar las actividades. El primer paso en la confeccin del diagrama

consiste en la identificacin de las actividades que conformarn el
proyecto a planificar. Las actividades se registran en tarjetas que
puedan ser adheridas en un panel o situadas en una superficie de
trabajo

2. Determinar la primera actividad del proyecto. Listadas las actividades,

se establece cul es la primera en la ejecucin del proyecto.

3. Iniciar la ordenacin de las actividades. A partir de la primera actividad,

se pregunta si hay actividades simultneas as como qu actividad
sucede a la inicial.

4. Continuar la ordenacin de las actividades. El proceso descrito se lleva

a cabo hasta que el resto de actividades estn situadas en secuencia o
en paralelo.

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5. Conectar las actividades y asignar tiempos. Una vez ordenadas las
tarjetas, se numeran y se les asigna a cada actividad un tiempo realista
para su cumplimiento.

6. Especificar la trayectoria fundamental. El mtodo ms sencillo para

calcular el tiempo total para completar el proyecto es el de la trayectoria
acumulativa ms larga. Para ello se suma cada trayectoria de las
actividades conectadas de forma que la trayectoria acumulativa ms
larga representa el tiempo de desarrollo del proyecto ms rpido
posible. A esta trayectoria se le denomina trayectoria fundamental del
proyecto.

Ejemplo:

16
 Conclusin

Las Herramientas Administrativas para el Control de la Calidad

representan un medio ptimo y eficiente para guiar y orientar a un
equipo de cualquier tipo de organizacin a tomar las mejores
decisiones en una empresa. En caso de nuestra rea de estudio,
representan una gran utilidad, debido a que estos nos facilitan y
apoyan al momento de analizar y evaluar un proceso el cual requiere
de una o varias soluciones apropiadas, tarea constante a realizar y
enfrentar en nuestro campo diario de trabajo.

Cabe resaltar, que es de amplia relevancia el conocimiento y

dominio de la estructuracin de cada herramienta elemental, as
como el procedimiento requerido para la utilizacin y ejecucin de
cada una.

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 Bibliografa

http://controlestadisticodelacalidad-
industrial.weebly.com/151-diagrama-afinidad.html

http://nava-nava-controlestadistico.weebly.com/153-
diagrama-de-arbol.html

http://nava-nava-controlestadistico.weebly.com/154-
diagrama-matricial.html

http://mejoracontinuatotal.blogspot.com/2012/08/pdpc-
cuadro-de-analisis-del-proceso-de.html

https://es.slideshare.net/Viviana3011/diagrama-matricial-
modificado-1

https://calidadtotaltqm.wikispaces.com/Herramientas+de+
Planificaci%C3%B3n+y+Administraci%C3%B3n?responseTo
ken=0a06e603f8d31a27f818c37d3383736b7

https://www.aiteco.com/diagrama-de-relaciones/

https://es.slideshare.net/Viviana3011/matriz-de-
priorizacin

http://herramientascalidad-
irisgallardo.weebly.com/unidad-7-diagrama-de-proceso-de-
decisioacuten.html

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