Cambio Organizacional

Dirección de Empresas

Perfil del agente del cambio organizacional

Módulo 4
 PERFIL DEL AGENTE DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones actuales de cierto número de empleados y cierto nivel de operación poseen
características similares a las de sociedad, en esta existen diferentes posiciones claves que
manejan ciertos rubros o en general diferente clase de persona, con enfoques y objetivos
diferentes que deben apuntar a un objetivo común, en ocasiones estas sociedades se enfrentan
a condiciones adversas que las hacen requerir un cambio, de esta manera se han generado
revoluciones que permiten gestar este cambio a partir de replantear ideas y redefinir objetivos,
por lo que la historia nos ha mostrado que siempre ha necesitado revolucionarios para instar
estos cambios.

Cuando comencé con el estudio referente a los agentes de cambio me encontré con un enfoque
general y práctico de la estructura del Agente de Cambio, como hemos estudiado en el curso, el
cambio organizacional es un ente requerido que está siempre rondando el entorno de las
organizaciones de manera directa o indirecta, algunas empresas tienen una visión más
adecuada y madura para adoptarlo, las empresas que no están en esta disposición tienden a
encontrar más obstáculos en el camino para mantenerse como una empresa sólida y con un
ambiente sano entre colaboradores internos y externos, en general para las empresas que si
optan por automejorarse y considerar el cambio como un hecho inminente dentro de procesos
de adaptación y mejora continua existe la figura de Agente de Cambio organizacional.

En el proceso de cambio respecto al cambio de filosofía por parte del departamento de

seminuevos de Grupo TASA, el comité y los líderes desarrolladores del cambio deberán
identificar los posibles agentes de cambio que ayuden a soportar la estrategia dentro del
proceso de implementación, pero como desarrollar las habilidades necesarias o aprender a
visualizar cuales son los requisitos necesarios para establecer esta o estás figuras que
apoyarán en este proceso de cambio dentro de la organización.

A mi parecer una excelente manera para entender esta parte es la recomendada por
Dyzenchauz (2018) donde liga el proceso de gestión del cambio al modelo del Iceberg de
Krüger donde la mayoría de los líderes responsables o al frente de un proceso de cambia solo
visualizan la parte exterior del iceberg, esto representa solo el 10% de la implicación necesaria
para enfrentarse a un proceso de cambio, donde el costo, la calidad y el tiempo son las
principales razones y variables críticas para desarrollar la gestión de este, si bien son variables
importantes que en ocasiones en juntas directivas son las que parecieran generar más atención
de los ejecutivos, la parte baja del iceberg es la sección oculta debajo de las heladas aguas que
lo rodean, representando el 90% de la feroz estructura, en esta encontramos el resto de las
variables críticas, para encontrarlas será necesario adentrarse a las entrañas del iceberg para
poder entender las implicaciones y alcances del cambio a gestionar, este porcentaje restante es
representado inicialmente por 4 tipos de fuerzas de colaboradores, empujando o jalando hacia
donde cada uno cree tener razón pero el Agente de Cambio será responsable de unificar
tensiones y dirigirlas hacia un mismo punto, Dyzenchauz (2018) recomienda incluir personal de
recursos humanos de la organización como agentes de cambio por su carácter de visión
externa a la operación y aunque esta idea coincide en una parte con la idea de González, a mi
parecer requiere un enfoque especial que más adelante explicaré.

En el caso específico el caso de Grupo TASA la parte baja del iceberg está constituida por los
gerentes y valuadores del área de seminuevos, donde algunos ven el requerimiento de
valuaciones automáticas es una necesidad y en otros agencias los gerentes lo visualizan como
un punto de bloqueo para permitirles atender de manera tradicional y de la forma que han
atendido los últimos años, aunque este tipo de operación este quedando obsoleta gracias al
impacto de plataformas como kavak

Krüger recomienda no solo enfocarse en la parte externa del proceso de cambio la parte que
flota, sino ocuparse al mismo tiempo de la parte interna, según Krüger la base del proceso de
cambio tiene sus raíces en parte conductual del equipo, las creencias y la política generada por
los equipos oponentes o promotores.

Una vez entendida la relación del proceso de cambio al modelo de Iceberg la definición gestada
por De Faria Mello (1991) sobre el Agente del cambio ayuda a iniciar el entendimiento del
concepto mismo:

“Aquel capaz de desarrollar, en la organización, actitudes y procesos que permitan a la

organización transaccionar proactivamente con los diversos aspectos del medio interno y
externo."
Este enfoque nos permite tomar como eje las principales habilidades necesarias para esta
gestión, ya que este Agente será responsable de Desarrollar las actitudes y procesos
necesarios en pro del cambio para lo que requiere 3 áreas de habilidades; inicialmente la
evaluación, se requiere tener la capacidad de análisis para interpretar dónde está parado,
además de establecer las motivaciones y el punto de relación con el personal afectado o
involucrado para el proceso de cambio, en esta área la investigación general será el eje
necesario para cumplir con lo recomendado por autores como González o de Faria Mello.

En la segunda área el objetivo será ayudar a crear conciencia dentro de los equipos para
mostrar la importancia de realizar el cambio previsto, en esta área el Agente de Cambio deberá
determinar el nivel de sensibilidad de la parte afectada por el cambio, así como los métodos que
deberían utilizarse en el proceso y medir el impacto por medio de una metodología basada en el
ejemplo, así como tener la capacidad de establecer un vínculo de ayuda con los afectados.

En la tercer área de habilidades, el Agente de Cambio deberá ser capaz de conectar con los
empleados o equipos afectados para elaborar un diagnóstico junto con ellos para que funcione
como punto de partida inicial para los trabajos a realizar.

A nivel comunicación existen algunas acciones que generarán un efecto positivo sobre la
comunicación que el agente lleve a los equipos o personal con el que trabaja, aunque existirán
canales de comunicación o soportes diseñados por líderes del proceso de cambio, el Agente de
Cambio jugará un papel importante emulando de puente entre la comunicación y los canales
oficiales y el personal en proceso de afectación por el cambio.

El Agente de Cambio se convertirá en un especie de traductor intérprete entre las fuerzas

internas y externas de las áreas afectadas, podrá ser capaz de analizar la situación con
escucha activa y empatía con los demás, conociendo al 100% la estrategia y visión del cambio
por lo que la comunicación se vuelve bastante efectiva si el Agente de Cambio está llevando su
proceso de enlace con todos los puntos de enlace de manera correcta, justo una de las
actividades adicionales que se recomiendan es saber escuchar, esto debe entenderse como el
poner atención y tener la sensibilidad para percibir lo que se requiere del lado de la
organización para saber el lenguaje con el que debe de comunicarse con los actores que están
recibiendo el impacto del proceso de cambio y con esto logra que la organización visualice a
este Agente de Cambio como un canal que confirma la información sobre el avance del proceso
de cambio o ajustes a la implementación que se deben realizar, por lo que gente tendrá la
sensación de soporte en cuanto a comunicación se trata, para algunos será tan pesada la figura
del Agente de Cambio que se convertirá en la única fuente de comunicación a la que estarán
atentos de indicaciones.

Otra de la habilidades que tendrán un peso importante es a mi parecer una de las que más
impacto tienen en este establecimiento de puentes es el mostrar empatía de parte de Agente de
Cambio con el personal en proceso de cambio, respecto a este punto, el Agente de Cambio
deberá de tener la habilidad de ponerse en los zapatos del usuario que recibirá afectaciones en
el proceso de cambio, esto debe de ser mediante técnicas o metodologías que se adapten a las
necesidades del proyecto.

En el ejemplo de operación de Grupo TASA una técnica interesante de empatía del Agente de
Cambio, será el entender y escuchar del valuador y gerente la forma en que realizan los
avalúos y la forma que generan las propuestas para las compras, entendiendo la manera en la
que se trata el presupuesto y el margen que maniobra que ellos manejan se podrán ir haciendo
los ajustes necesarios para darles la seguridad de que el algoritmo usado en el nuevo sistema
de valuaciones tendrá consideraciones similares para dejarles campo de acción en la
negociación.

Con este tipo de acciones la influencia de la empatía jugará a favor del nuevo proyecto ya que
el personal en proceso de cambio se sentirá tomado en cuenta dentro de los ajustes del
proyecto eliminando una parte importante de las barreras generadas por el personal detractor
con miedo o resistencia al cambio.

Retomando un tema al inicio del ensayo sobre quien es la mejor opción para ser este Agente de
Cambio, si un elemento interno junta las características necesarias o un elemento externo se
adapta más, la respuesta está en que depende del tema del proceso de cambio que deba
realizarse, básicamente porque existirán algunos procesos dónde la empatía sea bien recibida
por personal de recursos humanos o del equipo de desarrollo de distribuidores para el caso de
Grupo TASA ya que de todos modos si se encuentran en una línea independiente al sistema
operativo actual, pero para algunas otras situaciones un agente totalmente externo permitirá
establecer esta empatía de manera más sencilla por conocer menos de su historia, el Agente de
Cambio podrá aprovechar su mente objetiva y fresca para generar los vínculos necesarios que
le permitan optimizar de la mejor manera este proceso, cuidando siempre tener un enfoque en
el uso de la metodología y técnicas que más se adapten a la organización y equipo en cuestión
o que el proceso de cambio requiera y no utilizar las técnicas metodológicas que le han
funcionado en procesos similares ya que cada proceso de cambio contiene elementos
diferentes que harán esta gestión única, el meterse al origen del problema como lo recomiendan
Osono, Dorton y Shimizu (2008) realizar genchi genbutsu ir al centro de dónde ocurren las
cosas, provocará el entendimiento pleno del tipo de situación y la manera en que debe
trabajarse en el proceso de cambio por parte del Agente de Cambio asignado, sin importar que
el equipo líder del proceso de cambio haya realizado este tipo de acciones pero será necesario
ver por sí mismo lo que sucede y con que se topará durante el proceso y así implementar el uso
de las técnicas que más se apeguen a estos elementos.

El cuidado de todos estos elementos le permitirá tener un vínculo basado en la confianza al

Agente de Cambio, este vínculo será el resultado de la escucha activa, la empatía y la
inmersión completa en el proceso actual, los colaboradores alcanzarán a notar el inminente
involucramiento y comprensión de la situación, necesidades y miedos actuales del equipo
involucrado dentro del proceso.

Para el equipo de Grupo TASA el Agente de Cambio asignado será un miembro del equipo de
desarrollo con enfoque en la mejora continua y con el conocimiento necesario del nuevo
sistema de valuaciones y la nueva filosofía de enfoque comercial en compras, él se pondrá en
los zapatos de los gerentes y valuadores para entender al 100% su forma de operación y en
qué podrían radicar los miedos y resistencia al cambio, obteniendo el material necesario para
ayudarlos a debatir las objeciones, en este caso el entender esta parte y posteriormente
mostrarles la efectividad del sistema con números y elementos tangibles como lo son velocidad
de los avalúos, aumento en avalúos realizados, mayor cantidad de citas para inspecciones
físicas y por último aumento de compras, ayudará a visualizar el importante efecto del nuevo
cambio, ganando la confianza del personal en el proceso de cambio y el agente en cuestión,
generando un vínculo que difícilmente se romperá si es respetado a nivel comunicación y
confianza.
 CONCLUSIÓN

En conclusión el Agente de Cambio organizacional será un elemento clave que será ese
elemento de enlace entre la visión y objetivo del proceso de cambio y la operación, podrá ser un
elemento interno siempre y cuando este sea ajeno a la operación en cuestión, también podrá
ser un elemento en cuestión como un consultor externo, pero realmente dependerá del tipo de
proyecto, en mi opinión para cualquiera de los casos el Agente de Cambio deberá contar con
profundo apego a la gestión de procesos para identificar acciones actuales, ponerse en los
zapatos del personal en cuestión y empezar a llevar de la mano la implementación del nuevo
proceso, este agente notará resultados basados en la confianza ganada con el personal
afectado en cuestión, ya que existirán momento en que el Agente obtenga información más
específica de los verdaderos miedos o de la forma de operar que los mismos ejecutivos o
líderes del proceso de cambio, esto deberá capitalizarse de manera positiva dando soluciones y
soporte al personal, de esta manera el personal percibirá que su voz es tomada en cuenta y
poco percibirá los beneficios del proceso al cual se están enfrentado de la mano del Agente de
Cambio con quien están trabajando.

Por lo que el perfil de éste deberá estar basado en sus habilidades de análisis, observación,
comunicación y empatía así como en la facilidad para inspirar confianza y tenga enfoque en
objetivos para generar resultados, a mi parecer no es un perfil sencillo de encontrar cuando se
opta por la opción de Agente de Cambio interno, ya que los consultores especializados
comúnmente son entrenados y perfilados con estas características, pero sin lugar a dudas vale
bastante la pena encontrar estos agentes y desarrollar estas características y habilidades.
 BIBLIOGRAFÍA

De Faria Mello, F. (1991) Desarrollo Organizacional Un Enfoque Integral Ed. Limusa, México.
53. reimp., 1991, pág. 101.

Dyzenchauz, G. (2018), 8 Tips para ser un Agente de Cambio organizacional desde RH. [en
línea] Sección cultura organizacional, 25 de julio de 2018. Recuperado de
https://blog.gointegro.com/8-tips-para-ser-un-agente-de-cambio-organizacional-desde-recursos-
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González Cornejo, A. (2019). Desarrollo organizacional de la A a la Z. México, D.F, Mexico:

PACJ. Recuperado de https://elibro-net.eu1.proxy.openathens.net/es/ereader/anahuac/40938?
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Takeuchi, H., Osono, E., and Shimizu, N. (2008, junio). The Contradictions That Drive Toyota’s
Success. Harvard Business Review. https://hbr.org/2008/06/the-contradictions-that-drive-
toyotas-success?language=es