Plan integración cadena abastecimiento

Plan de integración de la cadena de abastecimiento
PLAN DE INTEGRACIÓN DE
LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
INTRODUCCIÓN 3
1. PLAN DE INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO 4
2. ¿QUÉ DEBE CONTENER UN PLAN DE INTEGRACIÓN? 5
2.1 INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA 5
2.2 DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN 9
2.2.1 Indicadores de gestión 10
2.2.2 Estrategias de integración 13
2.2.2.1 Estrategias de integración
vertical hacia atrás 13
vertical hacia adelante 14
vertical compensada 15
2.3 PASOS A SEGUIR DESPUÉS DE DISEÑADAS
LAS ESTRATEGIAS 16
3. PLAN DE ACCIÓN 17
3.1 ¿QUÉ ES UN PLAN DE ACCIÓN? 17
3.2 ¿QUÉ DEBE CONTENER UN PLAN DE ACCIÓN? 18
4. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 19
5. PRESUPUESTO 21
GLOSARIO 23
BIBLIOGRAFÍA 25
CRÉDITOS 26
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Mapa
Plan de integración de la
cadena de abastecimiento
2
PLAN DE INTEGRACIÓN DE LA
CADENA DE ABASTECIMIENTO
INTRODUCCIÓN
El estudio del material del plan de integración de la cadena de

abastecimiento, le brindará herramientas y bases para que usted pueda
proponer y proyectar estrategias, metas, actividades y acciones alternas
que le permitirán a la empresa objeto de estudio alcanzar su visión
empresarial.
Al identificar la mejor alternativa para ejecutar dichas estrategias, el

tiempo que requiere para llevar a cabo las actividades y los responsables
de realizarlas los administrativos de la empresa podrán planificar,
coordinar, organizar y controlar recursos con mayor eficacia con el fin de
disminuir costos, minimizar riesgo y garantizar un producto o servicio de
calidad, que le permita fidelizar al consumidor final.
3
1. ¿QUÉ ES UN PLAN
DE INTEGRACIÓN?
Plan: Se puede decir que un plan es una intención de un proyecto, el cual
sigue un modelo sistemático elaborado antes de realizar una acción para
así poderla dirigir o encauzar.
Integración: Proceso de unificación de varias entidades.
El plan de integración de la cadena de abastecimiento o (Supply Chain Ma-

nagement) es una herramienta que señala todas las actividades necesa-
rias para satisfacer los requisitos de los clientes, identificando la rutas que
la organización debe seguir para conseguir los logros establecidos en la
misión y visión, mediante estrategias de integración que permiten unificar
los procesos empresariales con el fin de ser más productivos y competiti-
vos en el mercado.
Proveedor de Cliente de
Proveedor Mi empresa Cliente
mi proveedor mi cliente
4
2. ¿QUÉ DEBE CONTENER UN

PLAN DE INTEGRACIÓN?
Un plan de integración de la cadena de abastecimiento debe contener la

información general de la empresa, definición de estrategias de
integración y los pasos a seguir después de diseñadas las estrategias.
2.1 Información general

de la empresa
La misión y la visión empresarial.
Son los propósitos fundamentales de la organización y cada una de las

actividades planteadas en el plan de integración se debe orientar a su
cumplimiento. Las dos se establecen en los procesos de planeación en
cualquiera de los métodos establecidos por la alta dirección.
En el plan de integración es de vital importancia conocer el propósito y el

rumbo de la organización, para generar estrategias que vayan de la mano
con estos propósitos y lograr resultados medibles que contribuyan al
crecimiento económico y empresarial.
5
EJEMPLO:
MISIÓN
Somos una empresa líder en el servicio de transporte terrestre de carga

nacional e internacional, contamos con el recurso humano calificado que
nos permite satisfacer, superar las necesidades y expectativas de cada
uno de nuestros clientes; protegiendo y disminuyendo amenazas a nues-
tro patrimonio, manteniendo una estrecha relación con todos los sistemas
inherentes a este campo.
VISIÓN
Ser en el 2020 la empresa líder en el transporte de carga masiva regional,

nacional e internacional a la vanguardia del desarrollo tecnológico, pres-
tando un servicio de alta calidad buscando siempre el logro de los paráme-
tros de excelencia.
6
• Los valores empresariales.
El plan de integración requiere que las actividades desarrolladas siempre

respeten los valores de la empresa.
Peters y Waterman en su libro En busca de la excelencia, New York, 1982,

pag. 285, identifica siete creencias administrativas:
1. Creencia en ser el “mejor”.

2. Creencia en la importancia de los detalles de la ejecución,
en los frutos y rápidos progresos que produce el trabajo bien hecho.
3. Creencias en la importancia de las personas como individuos.
4. Creencia en la calidad y servicio superior al cliente.
5. Creencia en que la mayoría de los miembros de la organización
deben ser innovadores; debe haber predisposición a apoyarlos en el
fracaso.
6. Creencia en la importancia de la informalidad para mejorar la
comunicación.
7. Creencia en la importancia de crecimiento económico y de las
utilidades.
Los valores son fundamentales en el momento de diseñar estrategias de

integración, ya que hacen parte integral de la cultura organizacional, ya
que se contagian afectando los hábitos de pensamiento en el momento de
relacionarse unos con otros para desarrollar eficazmente las labores enco-
mendadas. Ejemplo:
• CALIDAD: TRANSTERCARGA dispone de un excelente equipo

humano con pleno conocimiento del proceso y las políticas que rigen el
transporte de carga nacional e internacional, ofreciendo agilidad, respon-
sabilidad e innovación.
• CONFIABILIDAD: Brindar a nuestros clientes colaboradores y

entes económicos participantes en este sector, tranquilidad con relación
transporte de sus productos, ofreciéndoles un servicio integral.
• SOLIDARIDAD: Compartir con nuestros clientes y colaboradores

ideas y experiencias que se prestan dentro del transporte nacional e inter-
nacional de carga, aprovechándolas para que se conviertan en algo pro-
ductivo a favor de nuestras relaciones comerciales.
7
• SEGURIDAD: TRANSTERCARGA brinda confiabilidad y eficacia al

momento de transportar productos de sus clientes, requerimiento nece-
sario para una plena satisfacción.
• TRANSPARENCIA: TRANSTERCARGA mantiene un uso adecua-

do de los parámetros legales, con una actitud vigilante de todas las
acciones ejecutadas, características que muestran versatilidad a lo legal
sin ocasionar daños y perjuicios de los demás.
• HONESTIDAD: TRANSTERCARGA establece como regla funda-

mental un correcto manejo de cada unos de sus procesos internos que
nos permita obtener un excelente GOOD WILL frente a nuestros clientes.
• Objetivos institucionales.
En el plan de integración de una empresa los objetivos son la herramienta

que nos permitirá encaminar las estrategias para lograr hacer realidad la
misión y visión de la empresa. Ejemplo:
Objetivo general de TRANSTERCARGA
Ser la transportadora líder en la región y a nivel internacional, garantizan-

do un servicio "just in time", seguro y de calidad, mediante un trabajo en
conjunto, brindando satisfacción al cliente e incrementando los ingresos
de sus socios.
8
2.2 Definición de estrategias

de integración
Para la definición de estas estrategias de integración, es muy importante

tener en cuenta los diagnósticos realizados sobre el tema, indicadores de
ejecución y gestión, dado que no se debe fijar ni desarrollar estrategias sin
información clara y confiable.
El primer paso para definir las estrategias es realizar el diagnóstico interno

como externo de la empresa.
El diagnóstico interno hace referencia a las fortalezas y debilidades que

posee la empresa en áreas o unidades como, capacidad directiva,
capacidad competitiva, capacidad financiera, capacidad técnica y
tecnológica y capacidad del talento humano.
El diagnóstico externo hace referencia a las oportunidades y amenazas

que presenta el entorno hacia la empresa, analizando factores
económicos, políticos, sociales, tecnológicos, geográficos y competitivos.
9
2.2.1 Indicadores de gestión
Los indicadores nos permiten medir la gestión que está realizando una
empresa, para poder evaluar sus procesos, procedimientos y satisfacción
de clientes, con el fin de controlar y tomar decisiones a tiempo y asertivas
para el futuro empresarial.
Los beneficios de los indicadores nos permiten identificar y tomar acciones

sobre los problemas operativos, medir el grado de competitividad de la
empresa, reducir el tiempo de entrega y la optimización del servicio
prestado, mejorar el uso de los recursos para mejorar productividad,
reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa, realizar Benchmarking.
Benchmarking es la comparación de la empresa con empresas líderes del

sector tanto a nivel nacional como internacional y así poder identificar y
adoptar prácticas de clase mundial.
Indicadores de gestión más utilizados:
ABASTECIMIENTO
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Calidad de los Número y porcentaje de pedidos de Cortes de los problemas inherentes a la generación errática de
pedidos compras generadas sin retraso, o sin Pedidos generados pedidos como: costo del lanzamiento de pedidos rectificado-
generados necesidad de información adicional. sin problemas x 100 res, esfuerzo del personal de compras para identificar y
Total de pedidos resolver problemas, incremento del costo de mantenimiento
generados de inventario y pérdidad de ventas, entre otros.
Entregas Número y porcentaje de pedidos Pedidos rechazados

que no cumplen las especificaciones Costos de recibir pedidos sin cumplir con las especificaciones
perfectamente x 100
de calidad y servicio definidas, con de calidad y servicio, como: costo de retorno, coste de volver a
recibidas Total de órdenes de realizar pedidos, retrasos en la produccción, coste de
desglose por proveedor. compra recibidas inspecciones adicionales de calidad, etc.
Nivel de Consiste en calcular el nivel de Pedidos recibidos Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la
cumplimiento efectividad en las entregas de fuera de tiempo x 100 empresa y que están afectando el nivel de recepción oportuna
de proveedores mercancía de los proveedores en la de mercancía en la bodega de almacenamiento, así como su
Total de pedidos
bodega de producto terminado. recibidos disponibilidad para despachar a los clientes.
10
INVENTARIOS
Índice de Proporción entre las ventas y las Ventas acumuladas Las políticas de inventario en general deben tener un elevado
rotación de existencias promedio. Indica el x 100 índice de rotación, por eso, se requiere diseñar políticas de
mercancías número de veces que el capital entrega muy frecuentes, con tamaños muy pequeños. Para
invertido se recupera a través de las Inventario Promedio poder trabajar con este principio es fundamental mantener una
ventas. excelente comunicación entre cliente y proveedor.
Índice de Proporción entre el inventario final Inventario final Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos
duración de y las ventas promedio del último x 30 días empleados en inventarios que pueden no tener una materiali-
mercancías período. Indica cuántas veces dura zación inmediata y que esta corriendo con el riesgo de ser
el inventario que se tiene. Ventas promedio perdido o sufrir obsolencia.
Exactitud del Se determina midiendo el costo de Valor diferencia Se toma la diferencia en costos del inventario teórico versus el
inventario las referencias que en promedio ($) físico inventariado, para determinar el nivel de confiabilidad en
presentan irregularidades con un determinado centro de distribución. Se puede hacer
respecto al inventario lógico valoriza- Total total también para exactitud en el número referencias y unidades
do cuando se realiza el inventario de inventarios almacenadas.
físico.
ALMACENAMIENTO
Costo de Consiste en relacionar el costo del Costo de Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y así
almacena- almacenamiento y el número de almacenamiento decidir si es más rentable subcontratar el servicio de almacena-
miento por unidades almacenadas en un período Número de unidades miento o tenerlo propiamente.
unidad determinado. almacenadas
Costo por Porcentaje de manejo por unidad Costo total Sirve para costear el porcentaje del costo de manipular una
unidad sobre los gastos operativos del centro operativo bodega unidad de carga en la bodega o centro de distribución.
despachada de distribución. Unidades despachadas
Nivel de Consiste en conocer el nivel de Número de despachos Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos
cumplimiento efectividad de los despachos de cumplidos x 100 solicitados al centro de distribución y conocer el nivel de
del despacho mercancías a los clientes en cuanto a agotados que maneja la bodega.
los pedidos enviados en un período Unidades despachadas
determinado.
Costo por Consiste en conocer el valor de Costo total operativo Sirve para costear el valor unitario de metro cuadrado y así
metro mantener un metro cuadrado de bodega x 100 poder negociar valores de arrendamiento y comparar con otras
cuadrado bodega Área de cifras de bodegas similares.
almacenamiento
TRANSPORTE
Comparativo Medir el costo unitario de transportar Costo transporte Sirve para tomar la decisión acerca de contratar el transporte
del transporte una unidad al ofrecido por los propio por unidad de mercancías o asumir la distribución directa del mismo.
(rentabilidad transportadores del medio.
vs gasto) Costo de contratar
transporte por unidad
Nivel de Consiste en determinar la capacidad Sirve para conocer el nivel de utilización real de los camiones y
utilización de real de los camiones respecto a su Capacidad real así determinar la necesidad de optimizar la capacidad
los camiones capacidad instalada en volumen y utilizada instalada y/o evaluar la necesidad de contratar transporte
peso. contratado.
11
SERVICIO AL CLIENTE
Nivel de Consiste en calcular el porcentaje real Total de pedidos no Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa
cumplimiento de las entregas oportunas y efectivas entregados a tiempo y que no permiten entregar los pedidos a los clientes. Sin duda,
entregas a a los clientes. Total de pedidos esta situación impacta fuertemente al servicio al cliente y el
cliente despachados recaudo de la cartera.
Calidad de la Número y porcentaje de facturas con Facturas emitidas Generación de retrasos en los cobros, e imagen de mal servicio
facturación. error por cliente, y agregación de los con errores al cliente, con la consiguiente pérdida de ventas.
mismos. Total de facturas
emitidas
Causales de Consiste en calcular el porcentaje real Total notas crédito Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa
notas de de las facturas con problemas por errores en la generación de la facturación de la empresa y
crédito Total de facturas que inciden negativamente en las finanzas y la reputación de la
generadas misma.
Pendientes Consiste en calcular el número de Total pedidos Se utiliza para medir el impacto del valor de los pendientes por
por facturar pedidos no facturados dentro del pendientes facturar y su incidencia en las finanzas de la empresa
por facturar
total de facturas
Total pedidos
facturados
FINANCIEROS
Costos Está pensado para controlar los gastos Costos totales Los costos logísticos representan un porcentaje significativo de las ventas
logísticos logísticos en la empresa y medir el nivel de logísticos totales, margen bruto y los costos totales de las empresas, por ellos
contribución en la rentabilidad de la Ventas totales de deben controlarse permanentemente. Siendo el transporte el que
misma. la compañía demanda mayor interés.
Márgenes de Consiste en calcular el porcentaje real de Venta real Sirve para controlar y medir el nivel de rentabilidad y así tomar
contribución los márgenes de rentabilidad de cada producto correctivos a tiempo sobre el comportamiento de cada referencia y su
referencia o grupo de productos. Costo real impacto financiero en la empresa.
directo producto
Valor pedidos
Ventas Consiste en determinar el porcentaje del no entregados Se controlan las ventas perdidas por la compañía al no entregar
perdidas costo de las ventas perdidas dentro del oportunamente a los clientes los pedidos generados. De este manera se
total de las ventas de la empresa. Total ventas mide el impacto de la reducción de las ventas por esta causa.
compañía
Costo por cada De cada 100 pesos que se despachan, que Costos operativos Sirve para costear el porcentaje de los gastos operativos de la bodega
100 pesos porcentaje es atribuido a los gastos de bodegas respecto a las ventas de la empresa.
despachados operación. Costo de las
ventas
12
2.2.2 Estrategias de integración
Es el proceso de diseñar un conjunto de acciones que mediante

herramientas tecnológicas, y buena utilización de recursos logren integrar
tanto la cadena de abastecimiento, de producción y de distribución de la
empresa logrando la optimización al máximo de los procesos y generando
crecimiento económico y empresarial.
Las estrategias que utilizaremos son:
2.2.2.1 Estrategias de integración vertical hacia atrás.

Son estrategias diseñadas para realizar alianzas con empresas
productoras de las materias primas e insumos necesarios para la
fabricación del producto ó productos de la empresa.
Proveedor Fábrica
Ejemplo:
A. Convenios con proveedores de insumos
¿Qué se va a hacer?
Realizar cotizaciones con empresas proveedoras de insumos para
comparar precios, calidad, servicios, atención y elegir la más rentable.
Como por ejemplo la cotización para compra de combustible: algunas

empresas que suministran este son TERPEL, TEXACO, MÓVIL, ESSO que a
su vez son altamente competitivas.
Áreas encargadas
Área de compras
Eventualidad
Cada seis meses
13
Costo
$50.000 para transporte y llamadas
B. Creación del taller para la flota vehicular
¿Qué se va a hacer?
- Creación del espacio propicio para el taller de reparación de la flota
vehicular.
- Contratar mecánicos idóneos
- Realizar cotización de insumos en general para el taller
Área encargada
Área de compras y de operaciones
Eventualidad
De acuerdo con el daño que presente cada vehículo y los insumos
necesarios que se requieran
Costos
$50.000.000 por año aproximadamente de acuerdo con los repuestos que
se utilicen para cada vehículo
2.2.2.2 Estrategias de integración vertical hacia delante.
Son estrategias diseñadas por la empresa para crear alianzas con

distribuidores mayoristas, minoristas o constituir subsidiarias que
distribuyan o vendan sus productos.
Fábrica Cliente
14
Ejemplo:
Realizar convenios con empresas líderes en producción de productos en la

región de tal manera que nos permitan convertirnos en su empresa de
servicio de transporte.
- ¿Qué se va a hacer?
- Análisis mercado
- Se contacta a los gerentes de cada empresa para la realización de
foros con el fin de dar a conocer nuestro portafolio de servicios.
Si hay una respuesta positiva y si del foro surgen nuevos clientes se miran
precios asequibles, el tipo de producto a transportar.
Si la respuesta es negativa intentar persuadir y convencer al gerente de

la empresa brindando todo tipo de atención y comodidad a nuestro posi-
ble cliente potencial.
Áreas encargadas
Área de mercadeo y área administrativa
Eventualidad
Foro: una vez cada 2 meses
Reuniones con cada gerente: una vez a la semana
Costos
Valor: $1.000.000 mensual visitas por cada gerente, ya que se pagan viá-
ticos del gerente empresa TRANSTERCARGA.
Foro: $400.000 para tintos y papelería
2.2.2.3 Estrategias de integración vertical compensada.
Son estrategias diseñadas por la empresa con el fin de establece alianzas

con proveedores y clientes o subsidiarias que suministren materias
primas o insumos y a la vez distribuyan los productos fabricados.
15
Proveedor Fábrica Cliente
2.3 PASOS A SEGUIR DESPUÉS DE DISEÑADAS LAS ESTRATEGIAS
Primero. Diseñe los objetivos que desee conseguir por cada uno de los
eslabones de la cadena de suministro.
ABASTECIMIENTO
ESLABÓN OBJETIVO
APROVISIONAMIENTO OBJETIVO 1
PRODUCCIÓN OBJETIVO 2
DISTRIBUCIÓN OBJETIVO 3
Segundo. Establezca estrategias realizando el cruce de área con

objetivos.
MAPA DE ESTRATEGIAS
OBJETIVOS OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3

AREA
ESTRATEGIA APROVISIONAMIENTO ESTRATEGIA ESTRATEGIA
APROVISIONAMIENTO
CON OBJETIVO 1
ESTRATEGIA PRODUCCIÓN ESTRATEGIA ESTRATEGIA
PRODUCCIÓN
CON OBJETIVO 1
ESTRATEGIA DISTRIBUCIÓN ESTRATEGIA ESTRATEGIA
DISTRIBUCIÓN
CON OBJETIVO 1
16
3. PLAN DE ACCIÓN
En el plan de acción se toman las estrategias, se le formulan metas y
objetivos y acciones que contribuyan alcanzar lo propuesto en la
estrategia.
ESTRATEGIA 1
META 1 META 2 META 3
ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 1
ACCIONES 1 ACCIONES ACCIONES
ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 2
ACCIONES 2 ACCIONES 2
ACCIONES 2
3.1 ¿QUÉ ES UN PLAN DE ACCIÓN?
El plan de acción es una herramienta que permite llevar a cabo lo

planteado en el plan de integración de la empresa mediante una adecuada
definición de objetivos, metas, y acciones, que mediante la adecuada
utilización del talento humano, procesos, instrumentos y recursos
disponibles de la empresa, lograrán alcanzar en un tiempo determinado la
proyección de la empresa.
Es el diseño de tareas que debe realizar cada unidad o área, que sean
medibles, cuantificables y sobre todo alcanzables, para concretar las
estrategias que permitan su monitoría, seguimiento y evaluación.
17
Con el plan de acción respondemos las siguientes preguntas:
• ¿Qué vamos a hacer?

• ¿Para qué lo vamos a hacer?
• ¿Cómo lo vamos a hacer?
• ¿Cuándo lo vamos a hacer?
• ¿Quién de nosotros lo va hacer?
• ¿Con qué recursos?
Un plan de acción sirve para definir las acciones y tareas a realizar, se

asignan responsables y fechas de inicio y término.
3.2 ¿QUÉ DEBE CONTENER UN PLAN DE ACCIÓN?
• Las metas necesarias para alcanzar cada uno de las estrategias.

• Indicadores que permitan medir el logro de la meta.
• Actividades a desarrollar.
• Área responsable de las actividades.
• El responsable de llevar a cabo las actividades.
ESTRATEGIAS
APROVISIONAMIENTO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
METAS PARA CADA
ESTRATEGIA
ESTRATEGIAS
PRODUCCIÓN ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
METAS PARA CADA
ESTRATEGIA
ESTRATEGIAS
DISTRIBUCIÓN ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
METAS PARA CADA
ESTRATEGIA
18
Una vez definido las metas por cada estrategia, formule actividades y
acciones que permitan alcanzar las metas.
OBJETIVO 1
ESTRATEGIAS META ACTIVIDADES ACCIONES
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
APROVISIONAMIENTO APROVISIONAMIENTO
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN
ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA
DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN
4. CRONOGRAMA
DE ACTIVIDADES
Es una herramienta que le permite a los directivos de la empresa realizar
la descripción específica de las actividades y del tiempo necesario para la
ejecución de la estrategia, definiéndolas en fechas probables de inicio y de
fin, para saber cuánto tiempo requerirá elaborar el trabajo definitivo.
Actividades Tiempo de Ejecución
Fecha de Inicio
Fecha de Fin
Tiempo Estimado
19
20
CRONOGRAMA PLAN DE ACCIÓN EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO
CUÁNDO
POR QUÉ QUÉ CÓMO QUIÉN AÑO 2015
ENERO FEBRERO MARZO
Factor crítico Objetivo Meta Actividades Mecanismo de Posibles Soluciones Área Cargo Fecha inicial Fecha inicial
de éxito Seguimiento Problemas Responsable Responsable de actividad de actividad
Estrategia 1
Estrategia 2
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5. PRESUPUESTO
PRESUPUESTO
ASIGNACIÓN DE ASIGNACIÓN DE INVERSIÓN EN

SISTEMAS DE
RECURSOS PARA RECURSOS PARA CAPACITACIÓN Y
COMPENSACIÓN
INFRAESTRUCTURA TECNOLOGÍA DESARROLLO HUMANO
Es una parte vital para poder llevar a cabo el plan de acción, ya que nos
permite identificar y cuantificar los recursos necesarios para la ejecución
del plan; de nada vale crear estrategias agresivas para la empresa si no
hay recursos necesarios para su cumplimiento.
El presupuesto requiere incluir a la estrategia, lo que en muchas empresas

no sucede ya que es el presupuesto quien determina la estrategia y no la
estrategia determina el presupuesto.
21
22
PRESUPUESTO PLAN DE ACCIÓN
PRESUPUESTO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 ESTRATEGIA 4 ESTRATEGIA 5 ESTRATEGIA 6
Inversión en capacitación y desarrollo humano
Sistemas de compensación
Asignación de recursos para inv. y desarrollo
Asignación de recursos para infraestructura
Asignación de recursos para tecnología
Gastos fijos
Teléfono celular
Gas
Papelería
Nómina administrativa y de mercadeo
Nómina operativa
Gastos variables
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Transporte o combustible
Comisionistas
Pago por asesorías
Imprevistos
TOTAL
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GLOSARIO
ACCIÓN: Hace referencia al paso de un rol pasivo a ejercer una actividad,

hacer algo que implica movimiento o cambio de estado o situación.
ACTIVIDAD: Son acciones encaminadas a cumplir las metas, las cuales

ejecutan ciertos procesos o tareas (mediante la utilización de los recursos
humanos, materiales, técnicos, y financieros asignados a la actividad con
un costo determinado), y que queda a cargo de una entidad administrativa
de nivel intermedio o bajo. La actividad es un conjunto de operaciones o
tareas que son ejecutadas por una persona o unidad administrativa como
parte de una función asignada.
CRONOGRAMA: Esquema básico donde se distribuye y organiza en forma

de secuencia temporal el conjunto de experiencias y actividades, que des-
empeña o que va a desempeñar una empresa al realizar un evento o una
serie de eventos, en él se visualiza el trabajo planeado y las metas para
alcanzar las actividades en relación al tiempo.
ESTRATEGIA: Es el conjunto de acciones planificadas anticipadamente,

con el objetivo de distribuir los recursos y potencialidades de una empresa
para con ello poder cumplir metas, que permitan alcanzar los objetivos de
la organización y obtener la expansión y crecimiento.
INDICADORES: Es una medida que permite observar el avance en el

cumplimiento de objetivos y metas que proporciona un medio sencillo y
fiable para medir logros, reflejar los cambios vinculados con una interven-
ción o ayudar a evaluar los resultados de un organismo de desarrollo.
INTEGRACIÓN: Proceso de unificación de varias entidades.
META: Es un límite que marca hasta donde se quiere llegar, son acciones
o actividades orientadas a concretar un objetivo determinado (cumplir la
meta trazada, son los procesos que se deben seguir y terminar para poder
llegar al objetivo.
MISIÓN: La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la exis-

tencia de una empresa u organización porque define: 1) Lo que pretende
cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, 2) Lo que pretende
hacer, y 3) El para quién lo va a hacer.
23
GLOSARIO
OBJETIVOS: Un objetivo es una finalidad a cumplir, conseguir un logro

determinado lo que conlleva a la superación de obstáculos y dificultades
que pueden hacer perder el proyecto.
OBJETIVOS EMPRESARIALES: Los objetivos empresariales definen

como se desarrollan las actividades de la empresa, buscan alcanzar las
metas descritas en la misión, indicando actividades y resultados que se
trabajarán y conseguirán a largo plazo.
PLAN: Se puede decir que un plan es una intención de un proyecto, el

cual sigue un modelo sistemático elaborado antes de realizar una acción
para así poderla dirigir o encauzar.
PRESUPUESTO: Es el cálculo anticipado de los ingresos y gastos de una

actividad económica ya sea personal, familiar, un negocio, una empresa,
una oficina, un gobierno, durante un período determinado. Es un plan de
acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y tér-
minos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo
ciertas condiciones previstas.
VALORES: Son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan

la gestión de la organización, se crean con la finalidad de tener un marco
de referencia que inspire y regule la vida de la organización.
VISIÓN: La visión para Jack Fleitman “En el mundo empresarial”, la

define como “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve
de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de creci-
miento junto a las de competitividad”. La visión es una exposición clara
que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se
deberá convertir.
24
BIBLIOGRAFÍA
• Mora, L. (2008). Indicadores de la gestión logística KPI,

2da edición.
• Serna, H. (2008). Gerencia Estratégica, 10ª edición.
• Crecenegocios.com, recuperado el 24 de julio de 2013 de

http://goo.gl/fA8dzP
• Definición de plan de acción. Recuperado el 24 de julio de 2013

de http://goo.gl/CGCDwM
• RFID en control de activos. Recuperado el 24 de julio de 2013

de http://goo.gl/LGtQnh
• RFID en inventario. Recuperado el 24 de julio de 2013 de

http://goo.gl/TEY4Gm
25
OBJETO DE Plan de integración de la

APRENDIZAJE cadena de abastecimiento
Desarrollador de contenido
Ana Cristina Gómez
Experto temático
Ofelia Corrales Arango

Asesor Pedagógico Juan José Botello Castellanos
Elsa Cristina Arenas Martínez
Adriana Marcela Suárez Eljure
Productor Multimedia Víctor Hugo Tabares Carreño
Luisa Fernanda Bolívar Turizo
Programadores Jacksson Sonny González Bayona
Líder expertos temáticos Angélica Rivera Salem
Líder línea de producción Santiago Lozada Garcés
Atribución, no comercial, compartir igual
Este material puede ser distribuido, copiado

y exhibido por terceros si se muestra en los
créditos. No se puede obtener ningún ben-
eficio comercial y las obras derivadas tienen
que estar bajo los mismos términos de
licencia que el trabajo original.
26

Plan integración cadena abastecimiento

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El estudio del material del plan de integración de la cadena de

Al identificar la mejor alternativa para ejecutar dichas estrategias, el

Integración: Proceso de unificación de varias entidades.

El plan de integración de la cadena de abastecimiento o (Supply Chain Ma-

2. ¿QUÉ DEBE CONTENER UN

Un plan de integración de la cadena de abastecimiento debe contener la

2.1 Información general

Son los propósitos fundamentales de la organización y cada una de las

En el plan de integración es de vital importancia conocer el propósito y el

Somos una empresa líder en el servicio de transporte terrestre de carga

Ser en el 2020 la empresa líder en el transporte de carga masiva regional,

• Los valores empresariales.

El plan de integración requiere que las actividades desarrolladas siempre

Peters y Waterman en su libro En busca de la excelencia, New York, 1982,

1. Creencia en ser el “mejor”.

Los valores son fundamentales en el momento de diseñar estrategias de

• CALIDAD: TRANSTERCARGA dispone de un excelente equipo

• CONFIABILIDAD: Brindar a nuestros clientes colaboradores y

• SOLIDARIDAD: Compartir con nuestros clientes y colaboradores

• SEGURIDAD: TRANSTERCARGA brinda confiabilidad y eficacia al

• TRANSPARENCIA: TRANSTERCARGA mantiene un uso adecua-

• HONESTIDAD: TRANSTERCARGA establece como regla funda-

En el plan de integración de una empresa los objetivos son la herramienta

Objetivo general de TRANSTERCARGA

Ser la transportadora líder en la región y a nivel internacional, garantizan-

2.2 Definición de estrategias

Para la definición de estas estrategias de integración, es muy importante

El primer paso para definir las estrategias es realizar el diagnóstico interno

El diagnóstico interno hace referencia a las fortalezas y debilidades que

El diagnóstico externo hace referencia a las oportunidades y amenazas

2.2.1 Indicadores de gestión

Los beneficios de los indicadores nos permiten identificar y tomar acciones

Benchmarking es la comparación de la empresa con empresas líderes del

Indicadores de gestión más utilizados:

Entregas Número y porcentaje de pedidos Pedidos rechazados

2.2.2 Estrategias de integración

Es el proceso de diseñar un conjunto de acciones que mediante

Las estrategias que utilizaremos son:

2.2.2.1 Estrategias de integración vertical hacia atrás.

Como por ejemplo la cotización para compra de combustible: algunas

B. Creación del taller para la flota vehicular

2.2.2.2 Estrategias de integración vertical hacia delante.

Son estrategias diseñadas por la empresa para crear alianzas con

Realizar convenios con empresas líderes en producción de productos en la

Si la respuesta es negativa intentar persuadir y convencer al gerente de

Foro: $400.000 para tintos y papelería

2.2.2.3 Estrategias de integración vertical compensada.

Son estrategias diseñadas por la empresa con el fin de establece alianzas

Proveedor Fábrica Cliente

2.3 PASOS A SEGUIR DESPUÉS DE DISEÑADAS LAS ESTRATEGIAS

Segundo. Establezca estrategias realizando el cruce de área con

OBJETIVOS OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3

META 1 META 2 META 3

ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 1

ACCIONES 1 ACCIONES ACCIONES

3.1 ¿QUÉ ES UN PLAN DE ACCIÓN?

El plan de acción es una herramienta que permite llevar a cabo lo

Con el plan de acción respondemos las siguientes preguntas:

• ¿Qué vamos a hacer?

Un plan de acción sirve para definir las acciones y tareas a realizar, se