AraujoP M

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE NEGOCIOS
PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE

UNA EMPRESA QUE OFRECE UNA APLICACIÓN
(APP) PARA SERVICIO DELIVERY/COURIER
Para optar el grado de bachiller en Administración de Empresas
Para optar el grado de bachiller en Administración y Finanzas
AUTOR(ES)
Araujo Pimentel, Maria Esther (0000-0003-1142-9833)

Centurión Huaya mares, Iris Carolina (0000-0002-9723-3286)
Céspedes Lopez, Luis Alberto (0000-0001-7473-0557)
Llacsahuanga Niño, Julissa (0000-0002-2473-6384)
Ochoa Milla, Jessica Milagros (0000-0002-1518-0425)
ASESOR
Rivera Peirano, Violeta Lidia (0000-0003-0408-9148)
Lima, 06 de diciembre de 2020

DEDICATORIA
Este trabajo se lo dedicamos a nuestras familias quienes nos han acompañado y apoyado
durante este recorrido, así como a nuestros maestros quienes nos han brindado el
conocimiento y herramientas para alcanzar nuestros objetivos profesionales.
I
RESUMEN
En la actualidad, el internet ha cambiado las actividades de las personas y de las empresas.

Estas últimas se han adecuado a nuevas tecnologías para satisfacer la demanda y expectativas
de sus clientes además de innovar en procesos para reducir costos y aumentar los beneficios.
Por ello, han optado por implementar aplicativos móviles a sus negocios como medio de
generar información en tiempo real y simplificar procesos.
Por otro lado, la tecnología ha dado pie a nuevos modelos de negocios basado en el
emprendimiento de las personas, las cuales han ido creciendo aceleradamente. Estos
modelos de negocio tienen como base la tercerización de procesos para reducir costos de
personal, de producción y logístico.
A inicios del 2020, apareció el COVID-19 un virus que mantuvo en confinamiento a las
personas lo cual provocó que pequeñas y medianas empresas cerrarán y/o reinventarán sus
modelos de negocio de acuerdo con las nuevas necesidades del mercado.
Por ello, nace nuestro proyecto de negocio Super Delivery Express Service, el cual, busca
ofrecer el servicio de delivery/courier a personas naturales, pequeñas y medianas empresas
del NSE A de Lima Metropolitana a través de un aplicativo móvil y las encargadas de realizar
los servicios serán mujeres que cuenten con movilidad propia con ello generan una fuente
de ingreso para su hogar.
Los resultados obtenidos de nuestra investigación muestran que es viable implementar el

negocio y más adelante se puede escalar a nuevos nichos de acuerdo con la demanda del
mercado.
Palabras clave: Transporte ligero, mujeres, delivery, emprendimiento.
II
BUSINESS PLAN FOR THE CREATION OF A COMPANY THAT OFFERS AN
APPLICATION (APP) FOR DELIVERY / COURIER SERVICE
ABSTRACT
Today, the internet has changed the activities of people and companies. The latter have
adapted to new technologies to meet the demand and expectations of their customers, as well
as innovating processes to reduce costs and increase profits. For this reason, they have
chosen to implement mobile applications to their businesses as a means of generating
information in real time and simplifying processes.
On the other hand, technology has given rise to new business models based on people's
entrepreneurship, which have been growing rapidly. These business models are based on
outsourcing processes to reduce personnel, production and logistics costs.
At the beginning of 2020, COVID-19 appeared, a virus that kept people confined, which
caused small and medium-sized companies to close and / or reinvent their business models
in accordance with the new market needs.
For this reason, our business project Super Delivery Express Service was born, which seeks
to offer the delivery / courier service to individuals, small and medium-sized companies of
the A SEL of Metropolitan Lima through a mobile application and those in charge of
carrying out the services will be women who have their own mobility, thereby generating a
source of income for their home.
The results obtained from our research show that it is feasible to implement the business and
later it can be scaled to new niches according to market demand.
Keywords: Light transport, women, delivery, entrepreneurship.
III
TABLA DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN 1
2. ASPECTOS GENERALES DEL NEGOCIO 2
2.1. IDEA / NOMBRE DEL NEGOCIO 2
2.1.1. Descripción del servicio a ofrecer 2
2.1.1.1. Equipo de trabajo 3
3. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 5
3.1. ANÁLISIS EXTERNO 5
3.1.1. Análisis PESTEL 5
3.1.2. Análisis de la industria: Análisis de las 5 fuerzas de Porter 9
3.2. ANÁLISIS INTERNO. LA CADENA DE VALOR 13
3.3. ANÁLISIS FODA 16
3.4. VISIÓN 18
3.5. MISIÓN 18
3.6. ESTRATEGIA GENÉRICA 18
3.7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 19
4. INVESTIGACIÓN / VALIDACIÓN DEL MERCADO 21
4.1. DISEÑO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN / METODOLOGÍA DE VALIDACIÓN
DE HIPÓTESIS 21
4.2. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 43
4.3. INFORME FINAL: ELABORACIÓN DE TENDENCIAS, PATRONES Y CONCLUSIONES 45
5. PLAN DE MARKETING 48
5.1. PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS DE MARKETING: 48
5.2. MERCADO OBJETIVO 48
5.2.1. Tamaño de mercado total 48
5.2.2. Tamaño de mercado disponible 49
5.2.3. Tamaño de mercado operativo 50
5.2.4. Potencial de crecimiento del mercado 50
5.3. ESTRATEGIAS DE MARKETING 51
5.3.1. Segmentación 51
5.4. DESARROLLO Y ESTRATEGIA DE MARKETING MIX 52
5.4.1. Estrategia de producto/servicio 52
5.4.2. Diseño de servicio 53
5.4.3. Estrategia de precios 54
5.4.4. Estrategia comunicacional 56
5.4.5. Estrategia de distribución 58
5.5. PLAN DE VENTAS Y PROYECCIÓN DE LA DEMANDA 59
5.6. PRESUPUESTO DE MARKETING 65
6. PLAN DE OPERACIONES 66
6.1. POLÍTICAS OPERACIONALES 66
6.1.1. Calidad 66
IV
6.1.2. Procesos 67
6.1.3. Planificación 68
6.1.4. Inventarios 69
6.2. DISEÑO DE INSTALACIONES 69
6.2.1. Localización de las instalaciones 69
6.2.2. Capacidad de las instalaciones 70
6.2.3. Distribución de las instalaciones 71
6.3. ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DEL PRODUCTO/ SERVICIO 71
6.4. MAPA DE PROCESOS Y PERT 72
6.5. PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN 77
6.5.1. Gestión de compras y stock 77
6.5.2. Gestión de la calidad 77
6.5.3. Gestión de los proveedores 78
6.6. INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS VINCULADOS AL PROCESO PRODUCTIVO 79
6.7. ESTRUCTURA DE COSTOS DE PRODUCCIÓN Y GASTOS OPERATIVOS 80
7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOS 82
7.1. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 82
7.2 NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN 82
7.2.1 Organigrama 84
7.2.2 Diseño de puestos y funciones 84
7.3 POLÍTICAS ORGANIZACIONALES 90
7.4 GESTIÓN HUMANA 90
7.4.1 Reclutamiento, selección, contratación e inducción 90
7.4.2 Capacitación, motivación, y evaluación de desempeño 92
7.4.3 Sistema de remuneración 93
7.5 ESTRUCTURA DE GASTOS DE RRHH 94
8. PLAN ECONÓMICO – FINANCIERO 95
8.1. SUPUESTOS GENERALES 95
8.2. INVERSIÓN EN ACTIVOS (FIJOS E INTANGIBLES). DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN 96
8.3. PROYECCIÓN DE VENTAS 97
8.4. PROYECCIÓN DE COSTOS Y GASTOS OPERATIVOS 99
8.5. CÁLCULO DEL CAPITAL DE TRABAJO 101
8.6. ESTRUCTURA Y OPCIONES DE FINANCIAMIENTO 103
8.7. ESTADOS FINANCIEROS 104
8.8. FLUJO FINANCIERO 106
8.9. TASA DE DESCUENTO ACCIONISTAS Y COSTO PROMEDIO PONDERADO DEL CAPITAL
107
8.10. INDICADORES DE RENTABILIDAD 109
8.11. ANÁLISIS DE RIESGO 110
8.11.1 Análisis de sensibilidad 110
8.11.2 Análisis por escenarios 113
8.11.3 Análisis de punto de equilibrio 116
8.11.4 Principales riesgos del proyecto (cualitativo) 117
9. CONCLUSIONES 118
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 120
V
ANEXOS 122
VI
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Cuadro Resumen de Selección de Mercado ........................................................... 59

Tabla 2 Cálculo del Nro. de clientes anual, mensual y diario ............................................. 60
Tabla 3 Distribución porcentual de servicios ...................................................................... 60
Tabla 4 Cuadro detalle de cantidad de servicios por tipo de vehículo ................................ 61
Tabla 5 Horario de trabajo ................................................................................................... 61
Tabla 6. Cantidad de clientes por mes ................................................................................ 62
Tabla 7. Pronóstico de demanda de primer año................................................................... 63
Tabla 8. Precios por servicios (expresado en soles) ............................................................ 64
Tabla 9. Ventas mensuales en soles..................................................................................... 64
Tabla 10. Distribución de demanda por 5 años mas ............................................................ 64
Tabla 11. Presupuesto estimado de marketing .................................................................... 65
Tabla 12. Presupuesto de marketing proyectado hasta el año 5 .......................................... 65
Tabla 13. Política de planificación ...................................................................................... 69
Tabla 14. Actividades para el diagrama PERT.................................................................... 76
Tabla 15. inversión de activos fijos ..................................................................................... 79
Tabla 16. Cálculo del costo de producción ......................................................................... 80
Tabla 17. Cálculo de gastos preoperativos .......................................................................... 80
Tabla 18. Cálculo de gastos operativos ............................................................................... 81
Tabla 19. Cálculo del gasto de reclutamiento...................................................................... 91
Tabla 20. Cálculo de gasto de reclutamiento de afiliadas. .................................................. 91
Tabla 21. Cálculo de gasto de capacitación. ........................................................................ 93
Tabla 22. Tabla de activos fijos tangibles .......................................................................... 96
Tabla 23. Tabla de activos fijos intangibles ........................................................................ 97
Tabla 24. Resumen de la proyección de la demanda del primer año .................................. 98
Tabla 25. Proyección de ventas con y sin IGV del año 1 al año 5 ...................................... 98
Tabla 26. Proyección de ventas en unidades ....................................................................... 99
Tabla 27 Precio estándar por tipo de servicio...................................................................... 99
Tabla 28 Cuadro detalle comisión de afiliados ................................................................. 100
Tabla 29. Costos de producción del año 1 al año 5 ........................................................... 100
Tabla 30. Gastos de administración y ventas .................................................................... 101
Tabla 31. Costos de producción de servicios y capital de trabajo .................................... 102
Tabla 32. Cálculo del capital de trabajo adicional ............................................................ 102
Tabla 33. Aporte de Accionistas ....................................................................................... 103
Tabla 34. Préstamo Bancario personal BBVA .................................................................. 103
Tabla 35. Cronograma de pagos ........................................................................................ 104
Tabla 36. Estado de situación financiera ........................................................................... 105
Tabla 37. Estado de resultados .......................................................................................... 106
Tabla 38. Flujo de efectivo ................................................................................................ 106
Tabla 39. Flujo de caja ...................................................................................................... 107
Tabla 40. Cálculo del Beta apalancado del proyecto......................................................... 108
Tabla 41. Cálculo del COK ............................................................................................... 108
Tabla 42. Cálculo del WACC ............................................................................................ 109
Tabla 43. Indicadores de rentabilidad.: FCLD - TIR ........................................................ 109
Tabla 44. Indicadores de rentabilidad: FCNI -. TIR.......................................................... 109
Tabla 45. Pregunta a. ......................................................................................................... 111
VII
Tabla 46. Pregunta b. ......................................................................................................... 111
Tabla 47. Pregunta c. ......................................................................................................... 112
Tabla 48. Pregunta d. ......................................................................................................... 112
Tabla 49. Análisis por escenarios. ..................................................................................... 113
Tabla 50. Escenario pesimista ........................................................................................... 113
Tabla 51. Escenario esperado. ........................................................................................... 114
Tabla 52. Escenario optimista. .......................................................................................... 115
Tabla 53. Punto de equilibrio ............................................................................................ 116
Tabla 54. Punto de equilibrio en ventas ............................................................................ 116
Tabla 55. Principales riesgos del proyecto ........................................................................ 117
VIII
ÍNDICE DE FIGURA
Figura 1 Cadena de valor de la empresa Super Delivery Express Service .......................... 13

Figura 2. Estrategia FODA .................................................................................................. 18
Figura 3. Estrategia competitiva genérica de Porter ............................................................ 19
Figura 4. Modelo CANVAS de Super Delivery Express Delivery Service ........................ 21
Figura 5. Población por segmentos de edad según distritos de Lima Moderna 2019 ......... 22
Figura 6. Lima Metropolitana 2019: Estructura socioeconómica de la población por zonas
geográficas ........................................................................................................................... 23
Figura 7. Población por segmentos de edad según distritos de Lima Moderna 2019 ......... 23
Figura 8. Población por segmentos de edad según distritos: La Molina, Miraflores, San
Borja, San Isidro, San Miguel y Santiago de Surco ............................................................ 24
Figura 9. Tarjeta de prueba 1 ............................................................................................... 29
Figura 10. Tarjeta de prueba 2 ............................................................................................. 30
Figura 11. Tarjeta de prueba 3 ............................................................................................. 31
Figura 12. Tarjeta de aprendizaje 1. .................................................................................... 40
Figura 13.Tarjeta de aprendizaje 12. ................................................................................... 41
Figura 14. Tarjeta de aprendizaje 3 ..................................................................................... 42
Figura 15. Imagen landing page. ......................................................................................... 43
Figura 16. Imagen portada, perfil fanpage y landing page .................................................. 43
Figura 17. Imagen publicación campaña pagada en Facebook. .......................................... 44
. Figura 18. Imagen rendimiento publicación ...................................................................... 45
Figura 19. Imagen características publicación. ................................................................... 45
Figura 20. Población por segmentos de edad según distritos de Lima Moderna 2019 ....... 48
Figura 21. Lima Metropolitana 2019: Estructura socioeconómica de la población por zonas
geográficas. .......................................................................................................................... 49
Figura 22. Población por segmentos de edad según distritos de Lima Moderna 2019. ...... 49
Figura 23. Población por segmentos de edad según distritos seleccionados 2019 .............. 50
Figura 24. Tarifa promedio de precios courier Taxi Satelital.............................................. 54
Figura 25. Tarifa promedio courier Cabify. ........................................................................ 55
Figura 26. Tarifa promedio en van de UBER. ..................................................................... 55
Figura 27. Tarifa promedio de Furgoneta ............................................................................ 55
Figura 28. Supuestos de estacionalidad ............................................................................... 62
Figura 29 Estacionalidad Mensual ...................................................................................... 63
Figura 30. Cuadro de valoración para selección de ubicación ............................................ 70
Figura 31. Ubicación de oficina .......................................................................................... 70
Figura 32. Distribución de oficina ....................................................................................... 71
Figura 33. Mapa de proceso de Delivery Express Service .................................................. 73
Figura 34. Flujograma de atención al cliente ...................................................................... 75
Figura 35. Flujograma de Proceso que involucra áreas - Super Delivery Express ............. 76
Figura 36. Diagrama PERT. ................................................................................................ 77
Figura 37. Régimen general ................................................................................................ 83
Figura 38. Organigrama de la empresa................................................................................ 84
Figura 39. Perfil, descripción, funciones y competencias del Gerente General. ................. 84
Figura 40. Perfil, descripción, funciones y competencias del asesor legal. ....................... 85
IX
Figura 41 Perfil, descripción, funciones y competencias del Jefe de Administración y
Finanzas ............................................................................................................................... 85
Figura 42. Perfil, descripción, funciones y competencias del desarrollador App y web..... 86
Figura 43. Perfil, descripción, funciones y competencias del contador .............................. 86
Figura 44. Perfil, descripción, funciones y competencias del asistente contable ................ 87
Figura 45. Perfil, descripción, funciones y competencias del Asistente de opereaciones. .. 87
Figura 46. Perfil, descripción, funciones y competencias del Jefe de RRHH. .................... 88
Figura 47. Perfil, descripción, funciones y competencias del Jefe de Marketing ............... 88
Figura 48. Perfil, descripción, funciones y competencias del Community Manager.
Diseñador Gráfico................................................................................................................ 89
Figura 49. Perfil, descripción, funciones y competencias de atención al cliente. ............... 89
Figura 50. Planilla de remuneraciones. ............................................................................... 94
X
1. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo comprende el estudio y análisis de la viabilidad de la creación de

una aplicación que brinda el servicio de delivery/courier a personas naturales, así como
a pequeñas y medianas empresas de Lima Metropolitana.
Este plan de negocios contiene un análisis cualitativo y cuantitativo, a través del cual
buscamos demostrar la viabilidad de este proyecto con posibilidades futuras de
expansión a nivel nacional.
Gracias al análisis realizado, se identificó que, producto del confinamiento que hemos
vivido los peruanos estos meses, hubo un incremento en el uso de aplicaciones para
satisfacer la necesidad de trasladar productos de primera necesidad, así como el
surgimiento de pequeñas y medianas empresas que vieron en esta situación una
oportunidad de negocio, la misma que los ha llevado a contar con alternativas de
transporte para cubrir y atender su demanda.
Actualmente el mercado del delivery /courier ha tenido un crecimiento importante en

el país, más aún en la ciudad de Lima. Como empresa, somos conscientes que nos
enfrentamos a un mercado que tiene una variedad de oferta en este tipo de servicio, sin
embargo, Super Delivery se presenta como una marca que busca no solo brindar un
servicio de calidad, sino tiene un objetivo social, que es empoderar y brindar una
oportunidad de trabajo a mujeres y madres de familia que buscan generar ingresos para
apoyar en su hogar, ya que ellas serán las conductoras encargadas de brindar el servicio
de delivery/courier.
1
2. ASPECTOS GENERALES DEL NEGOCIO
2.1. Idea / Nombre del negocio
Actualmente se vive una crisis sanitaria producto del COVID-19, debido a ello ha
surgido la necesidad de que las personas y empresas utilicen servicios de terceros
que le permitan continuar con su trabajo, pero sin exponerse. Nuestra idea de
negocio es ofrecer un servicio delivery/ courier, cumpliendo una labor logística
para trasladar productos y/o documentos de nuestros clientes, que serán pequeñas
y medianas empresas; así como personas naturales con negocio y sin negocio. Este
servicio será brindado por mujeres y madres de familia que solían hacer movilidad
escolar y que actualmente tuvieron que reinventar su forma de trabajo. Así como
amas de casa que cuentan con un transporte y buscan generar nuevos ingresos.
Super Delivery Express Service se lanza al mercado como una opción de servicio
delivery/courier que cumple con todos los protocolos de seguridad, utilizando una
aplicación con geolocalización para que los clientes pueden ver la ruta de su
envío. Como el proyecto busca ser escalable a mediano plazo (2 años)
direccionaremos el servicio de taxi a mujeres, niños y adultos mayores.
2.1.1. Descripción del servicio a ofrecer

Somos un servicio de delivery/courier que brinda comodidad para realizar sus
envíos y/o traslados, a través de un aplicativo móvil. Conectamos a nuestros
usuarios de toda Lima Metropolitana. Nuestro aplicativo móvil contará con el
sistema de geolocalización, el cual nos permitirá encontrar las mejores rutas para
que nuestras conductoras logren optimizar sus tiempos. Este sistema también nos
permitirá conocer las rutas de alto índice de peligro, mitigando así el riesgo para
las pertenencias de nuestros clientes.
También contaremos con la tecnología Big Data, que nos permitirá trabajar
nuestros datos según el recorrido de cada servicio realizado, obteniendo así, las
condiciones del tráfico y los viajes en tiempo real.
2
La información obtenida nos ayudará a crear estrategias competitivas y minimizar
costos.
2.1.1.1. Equipo de trabajo

Araujo Pimentel, Maria Esther
Estudiante de décimo ciclo de la carrera de Administración de

Empresas. Cuento con estudios previos de Marketing y con una
especialización en el manejo de Redes sociales. Tengo 7 años de
experiencia laboral en organizaciones sin fines de lucro.
Actualmente me desempeño como Jefa de Comunicaciones del
programa social Sinfonía por el Perú.
Centurión Huayamares, Iris Carolina
Estudiante de décimo ciclo de la carrera de Administración de

Empresas. Tengo 12 años de experiencia laboral en el sector
turismo, con alto sentido de responsabilidad, proactiva y creativa
con habilidades de organización y planificación. Alta facilidad de
adaptación y capacidad de trabajar en equipo en condiciones de
alta presión con iniciativa para resolver problemas eficientemente.
Personalidad orientada al servicio, con excelente comunicación
oral y escrita.
Céspedes Lopez, Luis Alberto
Estudiante del último ciclo de la carrera de Administración de

Banca y Finanzas en la Universidad de Ciencias Aplicadas. Con
12 años de experiencia en Tesorería y Finanzas, con capacidad
analítica, organizativa y de iniciativa propia, con buen
desenvolvimiento en el trabajo bajo presión y en equipo; facilidad
para solución de problemas. Excelente desarrollo laboral,
eficiencia y responsabilidad en las funciones asignadas, con alto
espíritu de superación personal y profesional.
3
Llacsahuanga Niño, Julissa
Estudiante de décimo ciclo de la carrera Administración de

Empresas. Tengo experiencia 8 años en el ámbito Financiero,
teniendo como puesto Funcionaria de Negocios del Banco de
Crédito del Perú.
Ochoa Milla, Jessica Milagros
Estudiante de décimo ciclo de Administración de Empresas. Tengo

10 años de experiencia en el área de Relaciones Comunitarias en
el sector minero. Actualmente me desempeño como coordinadora
de Proyectos Sociales de una Asociación sin fines de lucro.
4
3. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
3.1. Análisis Externo
3.1.1. Análisis PESTEL
a) Político-legal
El Perú desde mediados del 2019 ha venido sufriendo una crisis política que desencadenó
que el país se encuentre en más de una ocasión en una situación de incertidumbre política
social y económica. Cabe recordar que entre finales del 2019 y el 2020, el Perú no solo fue
testigo de la repentina renuncia del presidente electo Pedro Pablo Kuczynski y cuya
presidencia fue asumida posteriormente por su vicepresidente Martín Vizcarra quien
prometió luchar contra la corrupción; sino también de eventos como el cierre del Congreso,
ello como producto de las continuas confrontaciones entre el Poder Legislativo y el Poder
Ejecutivo. La elección de nuevos Congresistas nos brindó a la población un panorama
prometedor en que nos daba la esperanza de estabilizar nuevamente el país.
Sin embargo, otro problema nos puso nuevamente en la cuerda floja, ya que debido a la
pandemia del COVID-19, la presidencia con el objetivo de mitigar el impacto de los
contagios en el país emitió el decreto de urgencia N° 044-2020 en el que el Perú se declara
en estado de emergencia nacional. Esta medida incluye la declaración de cuarentena a nivel
nacional que dio inicio el lunes 16 de marzo, paralizando todo tipo de comercio con
excepción del rubro de abastecimiento de alimentos y medicinas, el cual se prolongó hasta
en tres oportunidades.
Como era de esperarse el impacto económico ha rebasado las expectativas desfavorables

que se habían previsto, por lo que, en un intento desesperado de iniciar la reactivación
económica, el gobierno a pesar de no haber llegado a la meseta de contagios decidió darle
fin a la cuarentena el día 30 de junio. Aun estando a la fecha en Estado emergencia sanitaria
hasta el 8 de setiembre
A la fecha el Gobierno sigue implementando medidas políticas y económicas, con el

objetivo de estabilizar nuestro país, medidas que en un inicio fueron bien vistas en el
exterior, ya que hemos sido uno de los primeros países en tomar medidas ante la pandemia,
sin embargo, hasta el momento ninguna ha sido efectiva, lo que nos ha puesto en la mira a
5
nivel mundial del manejo de la situación en nuestro país y del análisis de la capacidad de
nuestro gobierno.
b) Sociocultural
La actual situación de nuestro país frente a la pandemia del COVID-19 nos ha hecho
analizar, no solo nuestra, economía, política y salud, sino también la forma de vida de los
peruanos, de qué forma esta establecidos los parámetros de nuestra sociedad, tomando en
cuenta que somos un país pluricultural por lo que convivimos con diferentes costumbres
ya sea de la sierra, selva e incluso costa.
Debido al aislamiento social, ya nada es como antes, hemos sido prácticamente obligados
a cambiar nuestro estilo de vida, nuestras preferencias, las prioridades del día a día y hasta
la forma de recrearnos. Tal es así que el sector de entretenimiento y servicios como
restaurantes, centros comerciales, cines, entre otros, son los más golpeados
económicamente, en tal sentido nuestra propuesta está enfocada en facilitar la vida de las
personas en esta coyuntura en donde el temor al contagio es nuestro día a día y un gran
porcentaje de la población está cumpliendo con el aislamiento social voluntario.
Somos conscientes de que esta situación no cambiará de un momento a otro, sino que muy
por el contrario los cambios serán progresivos e incluso posterior a que se pueda controlar
pandemia, el miedo a visitar lugares con aglomeración de gente no permitirá que la
reactivación sea rápida, lo que hace que nuestro giro sea aún más requerido.
c) Demografía
De acuerdo con la información brindada por el INEI, el Perú cuenta con una población de
32 millones 625 mil 948 habitantes, y solo en Lima se cuenta con una población de 9
millones 674 mil 755 habitantes, lo que representa el 29.7% del total de la población.1
Adicional a ello según lo indicado por la ONU, nuestro país cuenta con una población de
inmigrantes 782 mil 169, siendo el 77.04% procedente de Venezuela, 3.37% de Estados
Unidos y el 2.61% de China.2 En esta época de crisis sanitaria la ONU viene distribuyendo
1
Fuente:http://m.inei.gob.pe/prensa/noticias/la-poblacion-de-lima-supera-los-nueve-millones-y-medio-de-habitantes-
12031/#:~:text=El%20Instituto%20Nacional%20de%20Estad%C3%ADstica,del%20Per%C3%BA%20(32%20625%20948
2
Fuente: https://datosmacro.expansion.com/demografia/migracion/inmigracion/peru
6
alimentos a más de 5000 mil familias refugiadas, contando con el apoyo del Programa
Mundial de Alimentos, La Organización Mundial para las Migraciones, entre otros, con el
objetivo de apoyar en las necesidades básicas de personas vulnerables que generalmente
cuentan con ingresos que provienen de actividades económicas informales y que tampoco
cuentan con acceso a los bonos del gobierno.3
d) Global
El mundo está en un cambio constante, pero lamentablemente debido a la pandemia del

COVID-19, la forma de vida a la que estábamos acostumbrados ha dado un giro abrumador
tanto para la forma de vida como para el impacto económico. Aún no se conoce una vacuna
realmente efectiva, sin embargo, algunos países como Rusia ya anuncian haber creado una
vacuna, pero lamentablemente todavía no está todo probado por lo que al parecer aún nos
queda mucho camino por recorrer para llegar a ponerle fin a esta pandemia.
A la fecha a nivel mundial la pandemia ha significado la pérdida de 714 mil 600 vidas,
siendo el continente más afectado América con 382 mil decesos, seguido de Europa con
206 mil fallecidos. En tal sentido muchos países del mundo que se vieron obligados a cerrar
sus fronteras, debido al incremento de casos no han podido levantar dicha restricción, lo
que ha golpeado duramente la industria del turismo, un giro de negocio que involucra una
gran cadena de actividades tales como vuelos comerciales, cadenas de hoteles, industria
alimentaria entre otros relacionados debido al aislamiento social, una realidad para la gran
mayoría de la población a nivel mundial.
Debido a esta coyuntura los negocios de delivery en sus diferentes presentaciones, a nivel
mundial han incrementado sus solicitudes de servicios, es un giro de negocio que está en
constante crecimiento, ya que se ha convertido en la columna vertebral del comercio en
general.
De acuerdo con la información de las cifras de acceso crediticio, existen más de 200 mil
taxis en Lima de los cuales el 34% son taxis informales, el 47% son taxis inscritos en lima
metropolitana y el 19% son taxis inscritos en el servicio de taxi del Callao.4
3
Fuente: https://news.un.org/es/story/2020/04/1473012
4
Fuente:https://larepublica.pe/economia/2019/06/22/hay-mas-de-68-mil-taxis-informales-solo-en-lima/
7
e) Económico
El gobierno con el objetivo de iniciar la reactivación económica puso en marcha la

propuesta reactiva Perú, el cual fue creado con el decreto legislativo N° 1455 y que tiene
como objetivo brindar liquidez a las empresas ante el impacto del COVID-19
El Instituto Peruano de Economía (IPE) informó que de acuerdo con sus estimaciones el
PBI del país durante el periodo de emergencia se mantendrá paralizado entre 50 y 55% y
se ha trabajado con los Bancos de Crédito del Perú, Banco Continental, Interbank y
Scotiabank. A la fecha Reactiva Perú va en la segunda fase y ha brindado créditos a 200
mil 500 empresas, de las cuales 191 mil 479 son MYPES.5
Adicional a ello el Gobierno destinó fondos para entregar bonos a la población como apoyo
para que las familias vulnerables puedan soportar al menos la situación de pandemia que
estamos viviendo, ya que a la fecha según las estadísticas el desempleo se incrementó a
8.8%, y según el estudio del INEI entre los meses abril, mayo y junio aproximadamente
994 mil 300 personas buscaron empleo activamente.
La pandemia también ha sido un duro golpe a los ingresos de los taxis por aplicativo, un
rubro que ha estado en crecimiento durante estos últimos años. De acuerdo con lo declarado
por la empresa taxi Beat en el mes de enero del presente año, un conductor que trabaja 10
horas a la semana aproximadamente recibe en promedio hasta 6 mil soles mensuales, y en
otros casos hay personas que trabajan una hora diaria y es utilizado como un ingreso
adicional camino a sus centros de trabajo. Siendo el ingreso para la empresa del 25% sobre
la tarifa del conductor por el uso del aplicativo y esperaban para el presente año un
crecimiento del 30%, sin embargo, esto no ha sido posible debido a la coyuntura.6
5
Fuente: https://gestion.pe/economia/reactiva-peru-2-bcr-coloco-s-55-millones-en-nueva-subasta-noticia/
6
Fuente:https://larepublica.pe/economia/2020/01/30/beat-conductores-ganan-en-promedio-6-mil-soles-al-
mes-aplicativo-app-taxi-beat/
8
f) Tecnología
A raíz de la pandemia el estado ha puesto dentro de sus prioridades la atención del tema
tecnológico, ya que se han tenido que crear plataformas para atender distintas necesidades
como el tema de educación a nivel nacional, salud entre otros.
Sabemos que la tecnología en el Perú es deficiente, debido a que en muchos lugares de

nuestro país no se cuenta con energía eléctrica, y en algunas zonas ni siquiera llega la señal
de internet, cable o servicios telefónico lo que ha ocasionado muchos problemas sobre todo
en el tema educativo. Es más, se han presentado muchos casos en donde los niños han
tenido que caminar kilómetros para acceder a la señal de internet. A la fecha en nuestro
país aún existen poblados totalmente aislados.
De acuerdo con un estudio de Ipsos, 7 millones de peruanos cuentan con un smartphone,

de los cuales el 93 % declara tener al menos un aplicativo en su móvil. Adicional a ello el
estudio indica que dos de cada diez peruanos cuentan con un aplicativo de taxi en donde
destaca el uso de Easy taxi. Siendo usuarias mujeres las que las utilizan con mayor
frecuencia.7
Durante la pandemia el uso del internet y sobre todo del aplicativo móvil se ha
incrementado considerablemente. Según lo indicado por Osiptel el uso de datos se
incrementó de entre 9% y 21% en redes sociales y entre 30% y 36% en redes fijas.8
3.1.2. Análisis de la industria: Análisis de las 5 fuerzas de Porter
a) Amenaza de Entrada de Competidores Potenciales - Alta
La amenaza de entrada de nuevos competidores consideramos que es Alta, debido a que

depende de las barreras existentes en el entorno en el que dirigimos el proyecto.
7
Fuente: https://www.ipsos.com/sites/default/files/2017-02/Apps2015.pdf
8
Fuente:https://gestion.pe/economia/cuales-fueron-los-aplicativos-mas-usados-por-los-peruanos-durante-
la-primera-semana-de-cuarentena-noticia/?ref=gesr
9
Detallamos a continuación:
• No existe una marcada lealtad del consumidor por algún servicio de envío, es por
lo que se tiene que fidelizar al cliente ofreciendo un servicio óptimo y buscar un valor
diferenciador frente a nuevos servicios.
● La regulación del gobierno local representa una barrera de nivel medio, ya que se
requiere cumplir con diversas disposiciones referentes a sanidad y protocolos de
limpieza, ahora que vivimos en tiempos de pandemia, así como los permisos
correspondientes para brindar el servicio.
• No es necesario una gran inversión para entrar en el mercado de servicio logístico

a menor escala y envío, ya que los costos van a abarcar administración que implica sueldos,
selección de personal con vehículo, miniván, furgoneta y moto; marketing para las
campañas y tecnología para el mantenimiento y desarrollo de la web y app.
• En cuanto a la capacidad de ingreso de nuevos competidores, se puede dar ante la

necesidad de cubrir el servicio que brindamos, ya que la pandemia ha traído consigo que
muchos emprendedores creen sus negocios y estos requieren de un servicio courier, sin
necesidad de exponerse.
• Creciente introducción de envíos de productos por páginas web, lo que permite al

consumidor adquirir productos de manera remota. Así como la necesidad de cubrir sus
envíos de los nuevos emprendedores. Hoy la apertura de consumir y comprar productos es
más amplia, debido al uso de los aplicativos de envíos.
Consideramos que las barreras de entrada de competidores potenciales hacen que la

capacidad de la competencia de brindar el mismo servicio a los clientes sea alta pero no
hay un equilibrio exacto entre precio y calidad entre la competencia informal y formal.
Poder de Negociación de los Proveedores - Bajo
Para analizar el poder de negociación de los proveedores, hemos considerado: las empresas
que nos proveerán la tecnología para el funcionamiento de nuestro APP móvil y web y las
operaciones de la empresa, es decir, las conductoras afiliadas a Super Delivery que realizan
10
los servicios solicitados por nuestros clientes. Ellas forman parte de nuestro equipo
operativo.
• El aplicativo será alojada en la nube, a través de internet. En el mercado actual hay

muchas opciones de proveedores que nos brinden este servicio, además no hay diferencia
en los precios, son competitivos.
• Sobre el hosting que usaremos, como lo mencionamos antes, hay mucha variedad
en el mercado, así que cambiarnos a otro, ya sea por precio u otro factor, no implica un
gran gasto.
• Sobre los proveedores que nos diseñaron la app, en el mercado existen varias ofertas
como Workana, Hostper, Perú apps, entre otros. Los costos que implica el desarrollo de
este estarán de acuerdo con el mercado.
• Sobre las conductoras, ellas no cuentan con un gremio, y normalmente están

asociadas a servicios de movilidad escolar o también a servicios de taxi por aplicación
como Uber, Beats, etc.
b) Poder de Negociación de los Clientes - Alto
Los clientes a los cuales está dirigido el proyecto son las pequeñas y medianas empresas
que requieran el servicio courier y personas naturales con y sin negocio. Hemos
identificado que sí existe poder negociación alto por lo siguiente:
• Los clientes pueden acceder a un servicio de mucho menor precio con facilidad, lo
cual podría significar un poder de negociación alto de los clientes, no obstante, creemos
que es una tendencia creciente, sumado a la coyuntura, contar con un servicio de envío
adecuado, que cumpla los protocolos de seguridad, además de la percepción de seguridad
y puntualidad, dejando de lado cada vez más que el precio tiene mayor valor que el servicio.
• La capacidad de costos que tienen los clientes de asumir el envío de sus productos
es media a baja, sobre todo para los nuevos emprendimientos. El objetivo de una parte de
nuestros clientes es vender y esta se ve disminuida cuando se trata de los envíos, además,
considerando la coyuntura en la que vivimos, las personas buscan no exponerse, por eso el
servicio courier es el ideal.
11
Consideramos entonces que el poder del cliente es alto y obedece en gran medida a la
creciente importancia que se tiene sobre los cuidados y protocolos de seguridad.
c) Riesgo de Productos Sustitutos – Media
A través del análisis del factor competencia de servicios sustitutos, podemos decir que sí
se presenta una amenaza de servicios que pueden reemplazar nuestro modelo de negocio.
Consideramos que los servicios de Serpost, SMP courier y Olva son sustitutos que trabajan
de una manera diferente a nuestro modelo de negocio, ya que para tomar el servicio de
ambas empresas es necesario que el cliente vaya a la sede más cercana, registre sus envíos
y demore dos días en entregar. Este tiempo puede variar de acuerdo con la distancia. La
atención al cliente está restringida solo de lunes a viernes y si hubiera un servicio urgente
por entregar, este debe ser recogido en alguna oficina de las empresas.
Si bien existen sustitutos, hay una diferencia en cuanto al valor del costo de oportunidad si
hablamos de tiempos, por eso es importante incrementar la calidad de nuestro servicio y
hacerlo visible a través de una fuerte campaña de marketing. Además, que existiría el riesgo
de contagio al salir para hacer sus envíos.
d) Rivalidad de los Actuales Competidores - Alta
Hemos determinado que la rivalidad de los actuales competidores es alta. Esto debido a un
crecimiento de competidores en el mercado de servicios de envío.
• Entre los competidores más cercanos tenemos empresas como Chaski, Urbaner,
Cabify envíos. Son empresas consolidadas en el rubro, además de ser internacionales.
• Estos competidores tienen varios tipos de movilidades para cubrir diversas

necesidades del cliente. Tienen establecidos precios acorde a la necesidad de transporte.
• La innovación es bastante alta en este tipo de empresas, es la característica

principal, la cual se obtiene de manera directa (con un socio) o a través de un proveedor.
Retirarse de esta industria no supone una gran complicación, ya que este tipo de empresas
no poseen un inventario de activos, entre otros.
12
Es visible que existe una gran concentración de competidores y que entre ellos se alterna
la capacidad y poder que tienen en el mercado. Tienen capacidad de envío y oferta de
servicios. Para revertir el efecto de nuestros competidores actuales debemos encontrar una
ventaja diferencial en nuestro servicio. Es por lo que consideramos importante la
especialización en ciertos tipos de envíos, de esa manera reducimos el nicho de mercado;
además, la implementación de una aplicación amigable y rápida para los teléfonos móviles
en conjunto a un servicio de entrega ágil y oportuno, acorde al mercado al cual nos
dirigimos.
3.2. Análisis interno. La cadena de valor
La cadena de valor es una herramienta gráfica y de análisis que complementa el análisis

interno de la empresa, así como el análisis externo. El análisis de la cadena de valor de la
empresa Super Delivery Express Service nos ayudará a detectar si las actividades primarias
dan valor al cliente y a nuestra empresa, así como si las actividades de apoyo ayudan a las
primeras a su realización. Nosotros damos valor a nuestros productos al ofrecer una
variedad de servicios de transporte en un principio como courier e ir escalando hacia otros
nichos.
Figura 1 Cadena de valor de la empresa Super Delivery Express Service
Fuente: Elaboración propia
13
a) Actividades Primarias
Son aquellas que inician desde la afiliación de conductoras hasta la realización del servicio.
En estas actividades se genera el valor de la empresa hacia el cliente.
A continuación, las actividades primarias del modelo de negocio Super Delivery Express
Service que aportan valor directo.
b) Logística Interna
Por el modelo de negocio no es necesario contar con esta área.
c) Operaciones
Para ser considerada afiliada a nuestra plataforma, el área de operaciones se encargará de

la suscripción, previa verificación de los documentos como antecedentes policiales y
judiciales, así como documentos que acrediten ser propietarios del vehículo que
conducirán, además de tener su soat al día. Las afiliadas que cumplan con esta primera
etapa pasarán por un examen psicológico y serán capacitadas para el traslado de paquetes
y entrega de estos siguiendo los protocolos de seguridad y estándares de Super Delivery
Express Service; así como el uso de la aplicación.
Super Delivery Express Service dará capacitación constante a los afiliados. La

retroalimentación de nuestros clientes y afiliados nos ayudará a la mejora continua del
servicio.
d) Logística externa
A través de la aplicación nuestra afiliada recibirá la alerta de un nuevo servicio|: courier o

delivery (compra de productos de primera necesidad) dentro del rango de ubicación del
servicio solicitado.
Si el servicio solicitado es courier, la afiliada recibirá la alerta y de acuerdo con su

ubicación aceptará el servicio, se dirigirá al punto a recoger el producto a enviar, inicia el
traslado para finalmente realizar la entrega.
Si el servicio solicitado es delivery (compra de productos de primera necesidad), ubicará a

la afiliada (Shopper) que se encuentre más cerca al punto del servicio solicitado y a través
14
del chat del aplicativo el cliente podrá ponerse en contacto con ella y enviarle una imagen
con la lista de productos a comprar.
e) Marketing y ventas
Esta actividad está relacionada con dar a conocer nuestra marca y posicionarla en la mente
de nuestros potenciales y frecuentes clientes. Mediante campañas en redes sociales
(Facebook, Instagram y LinkedIn), en la página web y en la aplicación móvil donde se
enviará notificaciones de promociones o beneficios para nuestros clientes frecuentes, así
como si refieren a nuevos. Haremos uso del correo electrónico para el envío de boletines,
información de nuestros servicios y recomendaciones de nuestros clientes satisfechos.
f) Servicios
Entre las actividades relacionadas con la prestación del servicio, Súper Delivery Express
Service, pondrá énfasis en el análisis de datos de los servicios prestados a través del
aplicativo móvil. Con este análisis, mediremos indicadores de rentabilidad,
posicionamiento de la marca en la mente del consumidor, penetración del mercado y
realizaremos mejoras continuas en nuestros procedimientos, tomaremos decisiones
acertadas minimizando costos o eliminando gastos innecesarios.
El servicio postventa constante nos ayudará a medir la calificación del afiliado y, el recojo
de los comentarios a través de las redes sociales y llamadas a nuestra central telefónica o
chat web nos permitirá medir indicadores de eficacia y satisfacción del cliente.
Actividades de apoyo
Dentro de la cadena de valor de Porter, las actividades de apoyo ayudan a la realización de

las actividades primarias.
g) Infraestructura
Es la base de apoyo de la cadena de valor. Las acciones de planificación, contabilidad,

gestión de calidad del servicio brindado, el control directivo y financiero apoyarán la
gestión del modelo de negocio de Súper Delivery Express Service.
15
h) Recursos humanos
Tener un equipo humano calificado que brinde seguridad y cumpla con nuestros clientes
será nuestra prioridad y base para el funcionamiento de Súper Delivery Express Service.
Seguiremos los procedimientos necesarios para la selección de personal. Realizaremos
capacitaciones continuas como parte de nuestra política de servicios y como empresa
estructuramos cada área con procedimientos definidos.
i) Desarrollo tecnológico
El aplicativo móvil será la herramienta necesaria para el desarrollo de Súper Delivery

Express Service. Este aplicativo será innovador, fácil de usar por nuestros usuarios y seguro
para realizar pagos en línea. Además, la empresa contará con una página web corporativa,
la cual será nuestra plataforma digital de presentación. Por otro lado, se crearán y manejará
redes sociales, como Facebook, Instagram y LinkedIn con la finalidad de captar clientes
potenciales y fidelizar a los clientes continuos. De todas estas herramientas tecnológicas
obtendremos una gran cantidad de datos que nos ayudará en la planificación de estrategias
eficaces para el desenvolvimiento del negocio, a la introducción a nuevos mercados y
mejoras en el proceso de servicio. También invertiremos en sistemas informáticos para
control interno de procesos.
j) Abastecimiento
Esta actividad incluye las adquisiciones de materiales generales, de utilería, merchandising,

contrato de proveedores y, otros artículos involucrados en el proceso productivo.
3.3. Análisis FODA
Fortaleza
● Variedad de vehículos para el servicio delivery/courier que se ajustan a las

necesidades de transporte de cada usuario, tales como servicios motorizados,
miniván autos y furgonetas.
● Personal altamente capacitado en la entrega de los productos cumpliendo con los

protocolos de bioseguridad.
16
● Presupuesto destinado para una fuerte campaña de marketing.
● Somos la primera empresa en contratar únicamente personal femenino para el

servicio de delivery/courier.
Debilidad
● Reducida experiencia en el mercado
● Limitados recursos financieros
● Marca nueva en el mercado
Oportunidad
● Alta demanda en la solicitud del servicio delivery/courier
● Distanciamiento social
● Crecimiento del mercado de medianas y pequeñas empresas que requieren

trasladar su mercadería por la pandemia.
Amenaza
● Taxis y motorizados por aplicativo que realizan servicios similares
● Susceptibilidad de los usuarios por ser nuevos en el mercado
● Activación de cuarentena en Lima Metropolitana
17
Figura 2. Estrategia FODA
3.4. Visión
Ser para el 2025, una empresa líder del servicio de transporte de personas y courier de
Lima Metropolitana a través de un aplicativo móvil.
3.5. Misión
Brindamos un servicio de despacho con calidad y seguridad dentro de Lima Metropolitana.
3.6. Estrategia genérica
Según Michael Porter:
“...estrategia competitiva consiste en tomar acciones defensivas u ofensivas para

establecer una posición defendible en una industria, para afrontar eficazmente las cinco
fuerzas competitivas y con ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inversión para
la compañía…”
18
En la figura N° 3 se observa los componentes de la estrategia competitiva de Porter y, en
esta sección describiremos la estrategia competitiva genérica de Super Delivery Express
Service.
Figura 3. Estrategia competitiva genérica de Porter
Fuente: Estrategia Competitiva Michael Porter. Capítulo 4.
Nuestra empresa usará la estrategia de enfoque por segmentación. Brindaremos atención

personalizada a personas naturales con y sin negocio, medianas y pequeñas empresas que
necesitan de manera rápida transportar productos o transportarse de manera segura. Nos
enfocamos a personas que no desean salir de casa para no arriesgarse a posibles contagios,
negocios que no cuentan con una movilidad propia para sus despachos y personas que
requieran apoyo en las compras de productos de primera necesidad.
3.7. Objetivos estratégicos
A corto plazo:
- Lograr el 15% de descarga de la aplicación durante el segundo semestre del

2021.
- Alcanzar una participación del 5% del mercado local de servicio de

delivery/courier durante el segundo semestre del 2021.
- Obtener un promedio de calificación de 3 en el primer año (calificación en una

escala de 1 a 5).
19
- Contar con posicionamiento crediticio financiero para el desarrollo y
mejoramiento de la empresa para el año 2023.
A largo plazo:
- Tener un promedio de calificación entre 4 y 5, a partir del segundo año.
- Incrementar la rentabilidad del negocio en un 25% para el 2025
- Incrementar los ingresos por servicios en un 10% a partir del 2022.
20
4. INVESTIGACIÓN / VALIDACIÓN DEL MERCADO
4.1. Diseño metodológico de la investigación / metodología de validación de hipótesis
En esta fase de la investigación y validación del mercado, se utilizará la herramienta del

modelo de negocio Canvas, para lo cual, se realizaron entrevistas, se creó una cuenta
Facebook para evaluar las respuestas y acogida hacia el servicio que se ofrece, esto con la
finalidad de identificar y conocer a nuestros potenciales clientes que desean adquirir
nuestro servicio de delivery/courier.
Figura 4. Modelo CANVAS de Super Delivery Express Delivery Service
Desarrollo de Bloques de Canvas
a) Segmento de Clientes
Super Delivery Express estará dirigido a personas entre 25 y 50 años, que pertenecen al
NSE A y B. Una parte de este segmento son empresarios de pequeñas y medianas empresas
que están creciendo en el mercado, personas naturales con o sin negocio; que suelen utilizar
el servicio courier/delivery para sus actividades diarias.
21
Como buscamos que este servicio sea escalable, apuntamos alcanzar con nuestra línea de
servicio de taxi al adulto mayor, así como el Taxi Girl para mujeres y niños.
Con respecto al consumidor final, podemos determinar las siguientes estadísticas en cuanto
a población por segmento de edad, considerando los distritos de Lima Moderna que es
donde se encuentra ubicado nuestro SO.
Como veremos en la figura N°5, nuestro mercado total está representado por la población
de los distritos de Lima Moderna (La Molina, Miraflores, San Borja, San Isidro, San
Miguel y Surco), que representan a personas naturales, pequeñas y medianas empresas.
Para determinar este mercado hemos considerado a personas entre los 25 y 55 años que
pertenecen al NSE A y B. Los distritos de Lima Moderna elegidos tienen una población de
421,056 personas.
Figura 5. Población por segmentos de edad según distritos de Lima Moderna 2019
Fuente: INEI - Estimaciones y proyecciones de población 2019.
En la figura N°5 podemos ver cómo está distribuido los distritos de Lima según NSE, como
lo mencionamos antes, nuestro servicio estará dirigido a los distritos de Lima Moderna
(Barranco, Jesús María, La Molina, Lince, Magdalena, Miraflores, Pueblo Libre, San
Borja, San Isidro, San Miguel, Surco y Surquillo).
22
Figura 6. Lima Metropolitana 2019: Estructura socioeconómica de la población por zonas geográficas
Fuente: APEIM, Estructura socioeconómica 2018. Elaboración: Departamento de Estadística – CPI
Hemos identificado que los distritos de la figura N°7 cuentan con mayor demanda en el
uso de aplicaciones para el servicio de delivery y courier. Según el Diario La República
(2019) el mercado de delivery por aplicativo creció en un 30% en Lima. Entre los distritos
que tienen mayor acogida este tipo de servicio son Miraflores, San Isidro, Surco y
Barranco9, por ello Super Delivery Express Service tendrá como objetivo captar el 5 % de
la población de los distritos ya mencionados, considerando que estamos ingresando a un
mercado competitivo. Por lo tanto, nuestro mercado disponible será de 21,053 personas.
Fuente: INEI - Estimaciones y proyecciones de población 2019.
9
https://larepublica.pe/economia/1233400-mercado-delivery-aplicativo-crecio-30-lima/
23
Como observamos en la figura N°8, captaremos el 30% de los distritos de La Molina,
Miraflores, San Borja, San Isidro, San Miguel y Santiago de Surco, dándonos un total de
6316 personas. De acuerdo con la información obtenida de las encuestas realizadas,
podemos concluir que estos distritos presentan mayor movimiento comercial. Esto se
presenta como una oportunidad de desarrollo de nuestra empresa, por ello consideramos
que captar el 30% del mercado es un escenario optimista.
Figura 8. Población por segmentos de edad según distritos: La Molina, Miraflores, San Borja, San Isidro, San Miguel
y Santiago de Surco
Fuente: INEI - Estimaciones y proyecciones de población 2019
Otro de nuestro segmento son las conductoras o prestadoras de servicio. Buscamos contar
con mujeres que tengan entre 23 y 50, que cuenten con un vehículo, ya sea carro o moto y
que busquen generar ingresos extras a su hogar.
b) Relación con el cliente
Super Delivery Express busca generar una relación con el cliente, basada en que ofrecemos
un servicio seguro, sobre todo actualmente que vivimos una pandemia mundial y los
protocolos de seguridad son básicos para cualquier empresa; seguridad en que nuestras
prestadoras de servicios son personas cuidadosas y respetuosas de los productos que
transportan y sobre todo seguridad en sentir el respaldo de una empresa que los acompaña
desde que programan su envío hasta que llega a destino. Puntualidad es parte del
compromiso que ofrecemos al tomar nuestro servicio, ya que sabemos la importancia de
cumplir con los tiempos que tienen establecidos.
Como toda empresa, buscamos crear una experiencia con nuestro servicio y esta se verá
reflejada con el vínculo que generamos al ofrecer un buen servicio, lo que los llevará a
recomendarnos; asimismo, podremos premiar a nuestros clientes por su preferencia.
24
Para nuestro segmento conductoras o prestadoras de servicio, somos conscientes que no
solo el cliente final debe sentirse satisfecho con nuestro servicio, sino nuestros empleados
que son la cara de la empresa, en ese sentido, buscamos incentivar su trabajo y compromiso
de diferentes formas como con capacitaciones constantes, la realización de mantenimiento
a sus vehículos, herramienta principal de trabajo de ellas, así como, beneficios por contar
con un buen rating de servicio, el mismo que será evaluado por los clientes finales.
c) Canales
Los canales son muy importantes para el desarrollo de la empresa, por ello manejaremos:
Centro de atención telefónica, donde contaremos con personal encargados de las llamadas
de los clientes o para la orientación acerca del servicio que tenemos, también gestionaremos
reclamos que puedan tener.
Aplicación y plataforma, tendremos aplicativo por donde podrán solicitar el servicio de

delivery/courier con total seguridad. Asimismo, una página web donde encontrará todos
los servicios que tenemos para ofrecer a nuestros clientes.
También manejaremos redes sociales por dónde nos conectaremos en tiempo real con los
clientes, además trabajaremos campañas de publicidad. Este punto lo ampliaremos con más
información en el plan de marketing.
En base a esto, nuestros trabajadores tendrán una plataforma accesible para que puedan
ubicar los puestos de trabajos que ofrecemos para que pertenezcan a nuestra empresa.
d) Propuesta de valor
Nuestro aplicativo cuenta con un sistema de geolocalización, lo cual nos permitirá

optimizar nuestro servicio de delivery /courier, de esta manera, nuestras conductoras
podrán llegar a los puntos de entrega/recojo en el menor tiempo posible.
El cliente mediante la app podrá verificar el recorrido y estatus de su pedido en tiempo real
(de inicio a fin).
25
Todos los clientes tendrán la opción de valorizar el servicio del conductor, a través de la
app y también se le enviará vía whatsapp una pequeña encuesta sobre la experiencia del
servicio ofrecido.
Nuestras conductoras pasarán por procesos de selección rigurosos para que pertenezcan a
la empresa y realicen su trabajo de manera correcta y eficaz.
Super Delivery Express se presenta como una alternativa de trabajo para las mujeres y ser
una fuente de ingreso para el sustento de su familia.
Cada conductora de la empresa manejará un horario flexible de acuerdo a su disponibilidad

de horario y ruta para que brinde el servicio de delivery/courier en el menor tiempo posible.
Contamos con opciones de pago online, lo cual permite que el cliente pueda realizar el
pago de su servicio de una manera fácil y segura.
e) Actividades claves
Las actividades claves son aquellas necesarias para el funcionamiento y logro de la

propuesta de valor del modelo de negocio:
El uso de la tecnología es muy importante para el proyecto, por ello el desarrollo y

mantenimiento del aplicativo móvil es una actividad primordial. Nuestros clientes a través
de la app van a poder solicitar el servicio deseado y además calificar a nuestras conductoras.
Este último nos dará la información necesaria para realizar estrategias de fidelización y
mejoramiento continuo del servicio brindado.
Además, mediante el aplicativo móvil, usaremos la herramienta tecnológica Big Data que
nos permitirá examinar los datos recabados desde el aplicativo.
Las personas encargadas de brindar este servicio serán conductoras, por ello el proceso de
selección será riguroso, el cual incluye verificación de antecedentes penales y policiales,
así como la realización de prueba psicológica y de salud.
Sobre el proceso del servicio, nosotros manejaremos una aplicación que permitirá que los
usuarios soliciten de manera rápida y eficaz los servicios de delivery (productos de primera
26
necesidad) y courier. Estos servicios serán realizados por personas capacitadas que
garantizarán un servicio óptimo, cumpliendo con los protocolos de seguridad establecidos.
Los pagos por el servicio se harán mediante la aplicación para evitar el manejo de efectivo
y cumplir con los protocolos de salud. Una vez realizado el servicio, el cliente valorizará
el servicio ofrecido por la conductora y responderá una pequeña encuesta, de esta manera
nos brindará el feedback necesario para seguir mejorando.
f) Recursos claves
El nombre de la marca será registrado ante INDECOPI con los documentos necesarios.
Nuestro aplicativo estará afiliado con sistema de pago VISA, AMEX, también estaremos
afiliados a YAPE, PLIN Y LUQUITA donde se podrá realizar los pagos de los servicios
brindados.
Para las conductoras: nuestras afiliadas serán evaluadas y capacitadas de manera constante,
asimismo, contarán con indicadores de evaluación para la mejora de nuestro servicio y la
satisfacción de nuestros clientes.
Validamos la cantidad de servicios realizados mensualmente y la calificación que han

tenido cada una, de parte de los clientes que solicitaron el servicio.
g) Socios claves
Nuestros socios claves serán las conductoras que se inscriban en nuestra empresa.
h) Estructura de coste
Para cumplir con la propuesta de valor del modelo de negocio, así como para el retorno de
la inversión y mantener buenas relaciones con el cliente y socios claves, hemos identificado
los costos en los que incurrimos:
- Desarrollo y mantenimiento de la app y página web: Además de ser una actividad clave
para el buen funcionamiento de Super Delivery Express Service, el aplicativo y sus
funcionalidades nos ayudará al buen desempeño de gestión de datos, control de nuestros
recursos y seguimiento de servicios. El costo del aplicativo será de S/. 50,000 soles y su
mantenimiento anual un promedio de S/. 2400 soles.
27
- La página web es un recurso que nos ayudará a tener presencia en los principales
buscadores, así como dar credibilidad a la empresa. Además, es un canal importante entre
los clientes y la empresa. El costo del diseño y programación de la web será de S/. 3,000.00
soles en el primer año y luego pagaremos por el mantenimiento mensual S/. 300.00 y por
el hosting y dominio S/.150.00 anuales.
- Gastos de publicidad y marketing: Usaremos las redes sociales como Facebook e

Instagram para lanzar publicidad pagada y tener mayor alcance con nuestro público
objetivo y socios estratégicos.
- Sueldos administrativos: En nuestra planilla mantendremos los puestos básicos como un

gerente general cuyo sueldo será de S/. 5,000.00 mensuales y dos jefaturas de
administración y finanzas y ventas cuyos sueldos mensuales será de S/. 3,000.00; además
de 3 personas encargadas de las ventas. Los puestos de trabajo de contabilidad, IT y
operaciones serán tercerizados.
i) Fuentes de ingreso
Las conductoras podrán suscribirse pagando un único monto anual, cabe resaltar que deben
de pasar previamente por el área de reclutamiento para tener el código de acceso a registro
y para el caso de los clientes, la empresa cobrará una comisión del valor del servicio
realizado.
Para validar las entrevistas partimos de 3 hipótesis que mostramos a continuación:
Hipótesis 1: Creemos que las personas realizan compras de víveres a través de servicio
delivery
Para validarla realizaremos encuestas a personas entre 25 y 50 años que vivan en los
distritos de Lima moderna y Callao.
28
Figura 9. Tarjeta de prueba 1
Fuente: Elaboración propia.
29
Hipótesis 2: Creemos que existe una gran preocupación sobre los protocolos de seguridad
de los servicios Courier
30
Hipótesis 3: Creemos que existe una alta demanda de servicio Courier / delivery
31
A continuación, el guion de preguntas formuladas durante las entrevistas al segmento
clientes:
Preguntas de la entrevista para Segmento de Clientes.
1. Cuéntame acerca de ti. ¿Cómo realizas el traslado de tus compras / pedidos? ¿Por
qué?
2. Ante esta pandemia, ¿Qué adversidades sueles encontrar? ¿Por qué?
3. ¿Qué tan seguido realizas compras o envíos? ¿Solicitas (courier o delivery)

depende de lo que diga el cliente? ¿Por qué?
4. ¿Cada cuánto tiempo realizas un envío o solicitas un delivery?
5. ¿Qué es lo más crítico para ti referente al envío de tus productos o compras de

víveres? ¿Por qué?
6. ¿Qué solución te gustaría que haya para esa adversidad? ¿Por qué?
Entrevistas al segmento clientes:
Entrevista 1
Usuario: Melissa Gastiaburu de Montero, 39 años
Nos comenta que realiza pedidos regularmente mediante delivery para compra de víveres
3 veces al mes. Generalmente su problema al solicitar el delivery es que quien le hace el
servicio, no verifica lo que recibe, ya que a veces los proveedores no mandan lo que pidió.
Actualmente su mayor preocupación es la higiene y desinfección debido al contagio del
COVID-19.
https://drive.google.com/file/d/1FIsgUYLIysh7_zo3hlPcu0_ng1EGNbO0/view?usp=shar
ing
32
Entrevista 2
Usuario: Susana Laban, 34 años
Ella indica que generalmente hace sus compras vía web a tiendas grandes de
supermercados y que ellos brindan el servicio de delivery, sin embargo, a pesar de que todo
está en una página, se tiene que ajustar a los tiempos del delivery de tienda y tiene que
organizarse porque lo normal es que demora de una semana a quince días. Lo que significa
que realiza pedido de una a dos veces al mes. Otro problema adicional es que por la web
no puede pedir todos los artículos que necesita ya que tienen una cantidad tope.
https://drive.google.com/file/d/1R9qCRO6muIYiJgHrIL4sZLkWO9baEeRX/view?usp=s
haring
Entrevista 3
Usuaria: Ivette Motin, 40 años, madre de familia
El 80% de sus pedidos los realiza de manera online. Compra alimentos y librería. No hay
variedad de oferta de delivery, según su punto de vista. Considera que el costo de entrega
es caro para algunos productos. El servicio courier lo utiliza para recoger algún encargo,
por ejemplo, la compra de ropa, una vez al mes, aproximadamente. La frecuencia de uso
de delivery (compras de víveres) lo usa semanalmente. Lo más crítico que encuentra al
adquirir sus víveres es que no son minuciosos para enviarles los productos y no siempre
están en buen estado y estos incluyen su movilidad de traslado. Le gustaría que hubiera una
propuesta de mensajería que te haga entregas rápidas, durante el día sería ideal, así como
un servicio de compra de productos que te facilite la vida y lo haga de manera correcta.
Link:
https://drive.google.com/file/d/16FErvzL3yIHWLOPYlZYhOJgGz4QPzeIb/view?usp=sh
aring
33
Entrevista 4
Usuario: Eduardo Trelles, 33 años, Gerente de importadora de productos tecnológicos
Su negocio no cuenta con delivery propio, así que lo terceriza y elige el servicio depende
de la cantidad de productos a entregar. Considera que no hay una oferta de servicios de
delivery que se ajuste a las necesidades de su negocio. La frecuencia de uso del servicio es
25 entregas al mes. Su principal problema ha sido que su mercadería no llega en perfecto
estado a sus clientes, las cajas aplastadas y también no cumplen con los tiempos de entrega.
Le gustaría un servicio que cumpla con los tiempos y que tenga los cuidados al transportar
los productos y un sistema de tracking.
Link:
https://drive.google.com/file/d/1mQmmFtLUwnn2c5HUBSiQDt9VN24HXTz8/view?usp
=sharing
Entrevista 5
Usuario: María Mendoza, 30, Santa Anita, venta de ropa y postres
Ella se dedica a la venta de ropa por catálogo y prepara tortas / postres a domicilio. Su
negocio lo realiza a distritos cercanos a su domicilio, indica que si hubiera distritos lejanos
para el reparto de postres no lo usaría, pero si para el reparto de la ropa. Desea que haya
una empresa que le de seguridad en la entrega y que sus precios sean competitivos. Alguna
vez cotizó un courier al inicio de la cuarentena y estaba elevado el precio.
Link:
https://drive.google.com/file/d/1T8F8Uu1HSBMstNGGZ2hapLcAO0m1B_uX/view?usp
=sharing
34
Entrevista 6
Marcela Haltenhof, 43 años, Surco, ama de casa
Marcela es madre de tres hijos, su esposo realiza las compras de víveres en Makro o
supermercados. Indica que lo más pesado al comprar es desplazarse de un supermercado a
otro para buscar lo que necesita. si hubiera una empresa que lo hiciera, pero sin que
signifique un precio elevado lo haría a través de ella.
Link:
https://drive.google.com/file/d/1Btv_AIuIiHHBzRHUiwgUnjWaXv43IRyY/view?usp=s
haring
Entrevista 7
Usuaria: Laura Vasquez Duarte, 35 años, Administradora de empresas
Hoy en día trabajo desde casa y por la pandemia cuando realizo compras solicito que envíen
mi pedido a mi domicilio. Lo solicitó por seguridad, no importa si es que tengo que pagar
por el envío, lo más importante es mi salud y la de mi familia. Una de las adversidades que
encuentro es que la web está sobrecargada, se demoran en enviar mi pedido, muchas veces
me envían lo que no solicite, el producto llega aplastado. Debe ser por la gran demanda
que hay por el servicio de envío, ya que la gente no quiere salir de sus casas por temor a
contagiarse. En realidad, realizo compras todos los días, ya sea para cocinar o cosas para
la casa, también para las clases virtuales de mis hijos.
Link:
https://drive.google.com/file/d/1sHvkteK-gg6cVL_t1v8uXzw-
p4AYDQYE/view?usp=sharing
35
Entrevista 8
Usuaria: Claudia Becerra, 29 años, Vendedora de artículos de limpieza
Trabajo junto a mi esposo en una pequeña empresa como persona natural, tengo 01 hijo.
Mis compras las realizamos con mi esposo, juntos íbamos y con un taxi y/o miniván según
el volumen del pedido, la trasladamos a la empresa de mi cliente. Ahora por el estado de
emergencia ya no vamos, solicitamos que lo envíen directo. Asumimos el costo del flete,
preferimos pagar un poco más y no arriesgarnos a contagiarnos.
Link:
https://drive.google.com/file/d/1sZv80n7rlTLxeavI2R8y-
fpBKKSkEzoF/view?usp=sharing
A continuación, el guion de preguntas formuladas durante las entrevistas al segmento de

conductores:
Preguntas de la entrevista para Segmento de Conductores.
1. Cuéntame acerca de ti. ¿Por qué brindas servicio courier / delivery?
2. Ante esta pandemia, ¿Qué adversidades te sueles encontrar? ¿Por qué?
3. ¿Qué tan seguido solicitan el servicio? ¿Por qué?
4. ¿Qué otro tipo de servicio de transporte te gustaría ofrecer? ¿Por qué?
5. ¿Qué es lo más crítico para ti referente a la entrega del delivery o courier? ¿Por
qué?
6. ¿Qué solución te gustaría que haya para esa adversidad? ¿Por qué?
36
Entrevista 1
Conductor: Mirtha Tello, 49 años
Nos comenta que ella realizaba movilidad escolar pero debido a la pandemia, se ha
dedicado a realizar courier, delivery y traslado de personas conocidas. Estos servicios los
realiza mínimo 3 veces a la semana. Su mayor temor es contagiarse, aunque tiene su
protocolo de prevención, a veces las personas se demoran y tiene que bajarse del vehículo.
Además, indica que sería ideal poder trabajar con empresas conocidas, ya que como
traslada compra de ropa, paquetes y otros, a veces al momento de la entrega no les gusta el
producto que reciben y se lo quieren devolver entonces tiene que nuevamente comunicarse
con el vendedor, lo que significa aún más tiempo y más retraso en sus entregas.
Link:
https://drive.google.com/file/d/18_LbPHX7ntajBx4a1hzl3Xe5B6e3xl77/view?usp=sharin
g
Entrevista 2
Conductora: Claudia Bartelli, 27 años, independiente
Inició en este negocio de servicio delivery porque busca generar ingresos extras, además,
cuenta con una moto, pero solo lo hace en ciertas zonas y trabaja entregando los productos
de sus amigos que han creado emprendimientos. El tema de la seguridad y protocolos que
no cumplen los clientes es el principal problema. A pesar de que no cuenta con muchos
clientes, no es una opción entrar a trabajar con los servicios de delivery conocidos. La
frecuencia de su servicio es un par de veces a la semana, es esporádico. No quisiera usar
otro tipo de transporte para ofrecer sus servicios, solo su moto. Le gustaría ser parte de una
empresa que le brinde todos los protocolos de seguridad al ofrecer su servicio, sentirse
respaldada y solo en ciertos circuitos.
Link:
https://drive.google.com/file/d/1C6mXcEZLTIvBNo73uWiowFcokWugA59y/view?usp=
sharing
37
Entrevista 3
Conductora: Estefania Carrillo, 33 años, independiente
Inició en el servicio de delivery porque fue una oportunidad para generar ingresos, ya que
producto de la pandemia se quedó sin trabajo; además cuenta con un auto. La principal
adversidad es que hay mucha oferta de servicio courier y entra a competir con todo tipo de
transporte. La frecuencia de tiempo, los fines de semana tiene más trabajos. Al ser un
trabajo temporal no busca cambiar de transporte para ofrecer el servicio delivery. Lo más
crítico que le ha tocado vivir es el tema de la higiene y el no cumplimiento de los protocolos
de los clientes. Le gustaría que las personas sean más conscientes al momento de pedir este
servicio y que cumpla con los protocolos de seguridad.
Link:
https://drive.google.com/file/d/18fUjqo8G8ejAHb71XC2YtnmJ028HlKj7/view?usp=shar
ing
Entrevista 4
Conductor: Marita Hinostroza, 43 años
Nos indica que hace 2 años se dedica al traslado de ejecutivos de su entorno con buenos
resultados, pero debido a la pandemia se ha tenido que reinventar, ya que ha bajado mucho
la solicitud de servicio de transporte debido a que las personas están trabajando desde casa,
y ahora está haciendo el servicio de courier durante la semana. Generalmente trabaja de 8
a 3pm. Indica que lo que más le preocupa es cumplir con los clientes y cuando hay desfase
en sus horarios su temor es quedar mal.
Link:
https://drive.google.com/file/d/1CDQInS1mlteZkcisXeMh9hPBL74KDfMO/view?usp=s
haring
38
Entrevista 5
Conductora: Alejandra Martínez Valdivieso, 32 años, Trabajo en servicio de Taxi
Soy madre soltera, tengo 01 hijo. Brindo servicio de Taxi / Courier desde hace 03 años, mi
hermana me vendió su carro y desde ahí realizo el servicio, porque me permite sustentar
mis gastos y mantener a mi familia ya que no contaba con un trabajo estable. Uhm. bueno,
me gustaría tener un miniván para poder transportar paquetes más grandes, hoy en día se
ve que todo es traslado, la gente no sale mucho. Porque sería más rentable para mí, tendría
más opciones de servicios para empresas o personas naturales.
Link:
https://drive.google.com/file/d/1sjwtRT_YjGTNslSjA3QkhSUk8YS1n45s/view?usp=sha
ring
Entrevista 6
Conductora: Juana Alarcón Pinedo, 34 años, Trabajo en servicio de Courier Motorizado
Soy soltera. Brindo servicio de Motorizado desde hace 05 años a diferentes empresas y/o
personas naturales. Con este servicio sustento mis gastos. En este tiempo el riesgo más
grande es el de contagiarse, más que los accidentes de tránsito, el tráfico, los asaltos, ahora
hasta a los repartidores están asaltando. Ahorita estoy trabajando para 03 empresas, en la
mañana para una courier, por la tarde para una botica y en las noches para una pollería. Se
incrementó el servicio por miedo al contagio, todos están solicitando delivery.
Link:
https://drive.google.com/file/d/1skOZa0b02iUDtBknolSb9SDv61Ep__Aw/view?usp=sha
ring
Tarjetas de aprendizaje.
Luego de realizadas las entrevistas procederemos a realizar nuestras tarjetas de aprendizaje

en donde validaremos las hipótesis.
39
Tarjeta de aprendizaje 1.
Hipótesis 1: Creemos que las personas realizan compras de víveres a través de servicio
delivery
Aprendizaje: Más del 50% de las personas entrevistadas indica que utilizan el servicio de
delivery cuando compran víveres.
Figura 12. Tarjeta de aprendizaje 1.
40
Tarjeta de aprendizaje 2.
Hipótesis 2: Creemos que existe una gran preocupación sobre los protocolos de seguridad
de los servicios Courier
Aprendizaje: Más del 80% de las personas entrevistadas indica que sienten una gran
preocupación sobre los protocolos de seguridad que ofrecen los servicios de Courier y
delivery
Figura 13.Tarjeta de aprendizaje 12.
Hipótesis 3: Creemos que existe una alta demanda de servicio Courier / delivery
Aprendizaje: Más del 80% de las personas entrevistadas indica que utilizan y conocen
muchos servicios de Courier y delivery
41
Figura 14. Tarjeta de aprendizaje 3
42
Red Social Facebook
Figura 15. Imagen landing page.
Figura 16. Imagen portada, perfil fanpage y landing page
4.2. Resultados de la investigación
Utilizando el método PITCH creamos el Fanpage del modelo del negocio, para identificar
si a los clientes les interesa el servicio que estamos ofreciendo.
43
Los resultados nos muestran que hay un público interesado en nuestro modelo de negocio
y esto es respaldado por las estadísticas que presenta la campaña pagada que realizamos.
A continuación, presentamos los resultados:
Campaña pagada en Facebook del 29 al 31 de agosto donde le pedíamos a los posibles

clientes que nos dejaran un mensaje para enviarles información. Asimismo, para la
segmentación de esta campaña utilizamos segmentación demográfica y segmentación por
intereses. (Ver figura 17)
Figura 17. Imagen publicación campaña pagada en Facebook.
44
. Figura 18. Imagen rendimiento publicación
Figura 19. Imagen características publicación.
Con esta campaña, 29 personas nos dejaron un mensaje solicitando información, 31

personas le dieron click al enlace, obteniendo un ratio de conversión de 0.935, con lo cual
concluimos que el 93 % de las personas que le dieron click al enlace, dejaron un mensaje.
4.3. Informe final: Elaboración de tendencias, patrones y conclusiones
Luego de realizar las encuestas como la comprobación mediante el Facebook y la landing

page, se pudo determinar respuestas y datos que apuntaban en muchas veces al mismo
45
tema. De esta manera pudimos recolectar ciertos patrones y tendencias dentro de la
información recibida.
- En primer lugar, el COVID-19 generó en las personas un temor por el contacto que existía
anteriormente en las compras o traslado. Por esta razón, los clientes actuales están tomando
medidas para evitar a toda costa el acercamiento a otros individuos y mantener el
distanciamiento social necesario. Gracias a esta reacción, podemos poner al mercado
nuestro servicio Courier / delivery
- En segundo lugar, el público se encuentra muy informado con respecto a todo lo que se
refiere a la pandemia, por ese motivo conoce la duración del virus en diferentes superficies
y debido a esto exige que se cumpla con todos los protocolos de seguridad y una higiene
muy estricta en todos los procesos de despacho y envió al domicilio y/o empresa.
- En tercer lugar, dirigimos nuestro segmento de conductores al personal femenino, puesto

que muchas se han quedado sin empleo por la reducción de personal que las empresas han
efectuado, es más, las que realizaban servicio de movilidad escolar, ahora que no hay clases
presenciales, van a ser atraídas a realizar servicios courier / delivery.
- Por último, existe una gran empatía por el público limeño sobre las empresas que realizan
courier / delivery, sin importar el incremento en el precio o el asumir el costo de envío,
evitando así, el salir de sus hogares y correr el riesgo de contagiarse.
En conclusión, existen patrones muy definidos, que las personas esperan de los servicios
courier / delivery. Uno de ellos es evitar el contacto social, que se ve reflejado en el pánico
que se vive hoy en día, trabajos desde casa, compras online, despachos a domicilio, etc.
Las personas son conscientes de que el virus está por todos lados y no discrimina clase
social, edades o géneros.
Cabe precisar que, con el sistema de geolocalización, nos permitirá encontrar las mejores
rutas para nuestras usuarias y conductoras, logrando así, optimizar tiempo. Este sistema
también nos permitirá conocer las rutas de alto índice de peligro, mitigando así el riesgo
para nuestras usuarias y conductoras.
46
Por esta razón detallada, creemos que nuestro proyecto Super Delivery Express Service se
suma al esfuerzo de prevención contra el COVID-19 ofreciendo nuestras unidades de
transporte como la mejor opción para el traslado de sus compras y/o mercaderías.
47
5. PLAN DE MARKETING
5.1. Planteamiento de objetivos de marketing:
● Atender un 30% de personas (6,315 personas) pertenecientes a nuestro mercado

operativo durante el primer año.
● Alcanzar una alianza estratégica con un centro comercial en el primer año.
● Lograr fidelizar servicios quincenales en al menos 6 distritos de Lima metropolitana
(Surco, Miraflores, San Isidro, San Miguel, San Borja, La Molina) en los tres
primeros meses.
● Incrementar en un 20% la cantidad de servicios atendidos.
● Alcanzar 5000 seguidores en redes sociales (Facebook e Instagram) el primer año.
5.2. Mercado Objetivo
5.2.1. Tamaño de mercado total
Nuestro mercado total está representado por la población de los distritos de Lima Moderna
(La Molina, Miraflores, San Borja, San Isidro, San Miguel y Surco), que representan a
personas naturales, pequeñas y medianas empresas. Para determinar este mercado hemos
considerado a personas entre los 25 y 55 años que pertenecen al NSE A y B.
Como veremos en la figura 20, los distritos de Lima Moderna elegidos tienen una población
de 421,056 personas.
48
En la figura N° 21 podemos ver cómo está distribuido los distritos de Lima según NSE,
como lo mencionamos antes, nuestro servicio estará dirigido a los distritos de Lima
Moderna (La Molina, Miraflores, San Borja, San Isidro, San Miguel y Surco).
Figura 21. Lima Metropolitana 2019: Estructura socioeconómica de la población por zonas geográficas.
Fuente: APEIM, Estructura socioeconómica 2018. Elaboración: Departamento de Estadística – CPI
5.2.2. Tamaño de mercado disponible
Hemos identificado que estos distritos cuentan con mayor demanda en el uso de
aplicaciones para el servicio de delivery y courier, según El Diario La República (2019)
son los distritos de Miraflores, Surco, San Isidro y Barranco10,por ello Super Delivery
Express Service tendrá como objetivo captar el 5 % de la población de los distritos ya
mencionados, considerando que estamos ingresando a un mercado competitivo. Por lo
tanto, nuestro mercado disponible será de 21,053 personas.
Figura 22. Población por segmentos de edad según distritos de Lima Moderna 2019.
10
https://larepublica.pe/economia/1233400-mercado-delivery-aplicativo-crecio-30-lima/
49
5.2.3. Tamaño de mercado operativo
Como parte de nuestros objetivos ya señalados, captaremos el 30% de los distritos de La

Molina, Miraflores, San Borja, San Isidro, San Miguel y Santiago de Surco, dándonos un
total de 6316 personas. De acuerdo con el resultado obtenido de las encuestas realizadas,
podemos concluir que estos distritos presentan mayor movimiento comercial. Esto se
presenta como una oportunidad de desarrollo de nuestra empresa, por ello consideramos
que captar el 30% del mercado es un escenario optimista.
Figura 23. Población por segmentos de edad según distritos seleccionados 2019
5.2.4. Potencial de crecimiento del mercado
SUPER DELIVERY EXPRESS SERVICE plantea un crecimiento de mercado del 5%

anual. Este crecimiento conservador lo hemos considerado tomando como referencia el
aumento de la competencia, el comportamiento del consumidor actual y la tendencia al
comercio online. Primero, no hay barrera de ingreso al mercado por lo cual el crecimiento
de la oferta sería alto en los siguientes años11. Segundo, el comportamiento del consumidor
ha cambiado debido que prefiere recibir el producto en su casa sin necesidad de
movilizarse12. Tercero, el comercio online o e-commerce es la tendencia de ventas con
mayor proyección en los siguientes años13
11
https://gestion.pe/economia/empresas/servicio-de-delivery-llegaria-a-crecer-30-en-proximos-dos-a-tres-
meses-noticia/
12
https://www.peru-retail.com/servicio-de-delivery-express-crecio-en-250-durante-la-pandemia/
13
https://www.ecommercenews.pe/comercio-electronico/2020/ecommerce-peru-mayo.html
50
5.3. Estrategias de marketing
5.3.1. Segmentación
Con el propósito de segmentar nuestro mercado, se tomará en cuenta ciertos criterios:

demográfico y psicográfico.
a) Demográfico
La empresa SUPER DELIVERY EXPRESS tiene como segmento a personas naturales con
negocio sin negocio, así como pequeñas y medianas empresas.
Hombres y mujeres cuyas edades fluctúan entre 25 y 50 años, que viven en Lima Moderna.
Son personas que están familiarizadas con el uso de la tecnología, realizan compras online,
buscan de respuestas y atención inmediata, debido a la pandemia buscan no exponerse y
son cuidadosos con su salud; además de ser personas que conocen el mercado del servicio
delivery/courier. Asimismo, a las pequeñas y medianas empresas que no cuentan con
transporte propio, ni personal de operaciones, por ello requieren de un servicio que cubra
esa necesidad para cumplir con sus clientes.
Nuestro mercado objetivo comprende los distritos de La Molina, Miraflores, San Borja,
San Isidro, San Miguel y Santiago de Surco. Los distritos considerados como mercado
objetivo son los de mayor frecuencia de compras vía online.
También utilizaremos la tecnología Inteligencia Artificial (IA) que permitirá incorporarlo

en nuestra página de Facebook, la app para ir segmentando a los usuarios según su
comportamiento e interés que demuestren.
b) Psicográfico
La segmentación psicográfica puede marcar diferencias con la competencia y permitirnos

sustentar estrategias de marketing exitosas, por ello enfocaremos nuestras campañas de
publicidad según el estilo de vida, intereses, aficiones y valores de nuestro mercado
operativo, utilizando herramientas como Facebook, IG, mailing, publicidad tradicional,
entre otras.
51
5.2.4 Posicionamiento
En el mercado actual existen varias opciones de servicio delivery/courier, la estrategia de

posicionamiento que buscamos implementar es la de diferenciación y desarrollo del
producto. Diferenciación porque nuestro servicio será ofrecido a distritos estratégicos
(Surco, Miraflores, San isidro, San Miguel, San Borja y La Molina), convirtiéndose en
nuestro nicho de mercado, además de existir una alta demanda del servicio delivery/courier.
Parte de esta diferenciación es que nuestro servicio será operado por mujeres, ya que son
percibidas como personas que generan confianza, atentas, responsables y cuidadosas en
cumplir los protocolos de seguridad. Otro elemento de diferenciación es que los fundadores
conocemos y entendemos las necesidades del mercado peruano que busca ser atendido con
respeto y empatía.
La app tiene como atributo ser innovador incorporando la tecnología y sistematizando los
servicios de delivery/courier requerido por el cliente.
5.4. Desarrollo y Estrategia de Marketing Mix
5.4.1. Estrategia de producto/servicio
● El modelo de negocio en esta primera etapa, como consecuencia de los cambios

producidos por la aparición del COVID-19, ha tenido que renovarse y adaptarse a
las nuevas condiciones y al entorno competitivo del mercado. Por ello, Super
Delivery Express Service brindará el servicio de delivery (reparto de víveres de
primera necesidad) /courier a las personas naturales con y sin negocio y pequeñas
y medianas empresas de los distritos de la Molina, Miraflores, San Borja, San
Isidro, San Miguel y Santiago de Surco, pertenecientes al NSE A y B.
● En una segunda etapa, el servicio será ampliado a taxi para mujeres, niños y adultos
mayores, de esta manera también ampliaremos el mercado operativo durante los
próximos cinco años.
● El desarrollo de la estrategia de servicio está orientado a atender la necesidad de

servicio delivery/courier para personas naturales con y sin negocio, pequeñas y
medianas empresas, a través de un aplicativo móvil fácil de usar, versátil y que
52
permita generar una interacción amigable con el usuario. La ventaja de usar la app
es que el usuario dispone de cuatro tipos de vehículos que serán escogidos por el
cliente, según su necesidad.
● El servicio de delivery/courier será brindado por madres de familia que solían hacer
movilidad escolar y que actualmente tuvieron que reinventar su forma de trabajo.
También por mujeres solteras y amas de casa que cuentan con un transporte y
busquen generar nuevos ingresos.
5.4.2. Diseño de servicio
Detallamos los servicios que ofreceremos en esta primera etapa del modelo de
negocio:
● Servicio de envío de documentos, productos pequeños, medianos y grandes.

Dirigido a las medianas y pequeñas empresas. Debido a la pandemia se han abierto
nuevos emprendimientos que se comercializan por redes sociales y necesitan de un
socio para la logística de sus productos.
● Servicio de compra y envío de víveres por pedido. Dirigido a familias, personas

independientes, personas mayores que no desean salir de su hogar para prevenir un
posible contagio. Ellos están dispuestos a contratar un servicio que los ayude con
sus compras diarias, semanales quincenales o mensuales.
● Ambos servicios y la cantidad de afiliadas nos permitirán generar una respuesta

rápida a los clientes, así como los clientes pueden encontrar ambos servicios en el
aplicativo móvil generando que el dueño de una mediana empresa también pueda
usar para su uso personal.
● Con Super Delivery Express Service, se plantea como objetivo llegar al primer año
a 6,315 personas, tomando en cuenta que al día llegaremos a atender a 17 personas
y cada una de ellas demandaría mínimo 6 servicios al día. Al día llegaremos a 102
pedidos. Si cada afiliada puede realizar 6 servicios al día, demandaremos alrededor
de 17 afiliadas para satisfacer la demanda al primer año.
53
● El recurso humano no es limitado por lo cual tener 17 afiliadas no es una cantidad
inalcanzable. Conforme aumente la demanda y la línea de servicio de la segunda
etapa el número de afiliadas aumentará para poder satisfacer a un mayor público.
5.4.3. Estrategia de precios
Nuestra empresa al ser nueva en el mercado trabajará con la estrategia de precio

segmentada, ya que actualmente existen diversas empresas que brindan un servicio
similar, buscamos hacernos conocidos por nuestras ventajas competitivas. Nuestra
estrategia de precios considera dar reconocimiento al usuario que valora la calidad
del servicio que estamos realizando, mostrando a los clientes la seriedad de nuestros
protocolos de bioseguridad, seguridad y responsabilidad de la mercadería
transportada, con rígidos protocolos de tiempos de entrega. Ganándose la confianza
de nuestros clientes debido a la seguridad, calidad y detalles en la atención.
A continuación, mostramos los precios promedio de algunas empresas que brindan

un servicio similar, desde un el mismo punto de inicio en Surco:
Figura 24. Tarifa promedio de precios courier Taxi Satelital
Fuente: Taxi Satelital
54
Figura 25. Tarifa promedio courier Cabify.
Fuente: Cabify
Figura 26. Tarifa promedio en van de UBER.
Fuente: Uber
Figura 27. Tarifa promedio de Furgoneta
55
5.4.4. Estrategia comunicacional
La estrategia de comunicación utilizada por la empresa apunta a un marketing digital, pues

en la actualidad el internet es la principal herramienta de comunicación para los negocios,
además de permitir una difusión masiva.
Según un estudio de HubSpot State del 2018 nos dice que:
El 90% de los usuarios que investiga en internet, no se han decidido sobre una marca antes
de comenzar su búsqueda.
8 de 10 personas tienen ya en su mente una selección de las marcas que consideraría a la

hora de comprar.
Solo el 29% de las personas quiere hablar con un vendedor para obtener más información
sobre un producto, mientras que el 62% consultará un motor de búsqueda.
En ese sentido, explicamos a continuación las estrategias a realizar:
Super Delivery Express Service busca una estrategia que consolide los canales digitales,
con el objetivo principal de generar presencia de marca y dar a conocer los atributos del
servicio.
a) Web
Crearemos una web de la empresa donde incluiremos la información sobre los servicios a
ofrecer, la misma que estará interconectada con las redes sociales, de tal manera que se
brinde la misma información. Asimismo, consideramos importante que los clientes cuenten
con espacios para mantenerse en contacto con nosotros, por eso habilitaremos un chat para
que los usuarios puedan ponerse en contacto con nosotros antes cualquier duda, queja o
comentario. Este canal de comunicación con el cliente no lo tiene nuestra competencia
directa.
Al ser una empresa nueva es importante realizar una inversión en posicionamiento web, ya
que sabemos que, si nuestra web no aparece en los buscadores, la empresa no existe; la
idea es atraer a usuarios cualificados mediante tráfico orgánico, proveniente de buscadores.
56
Tenemos como objetivo aparecer entre los primeros resultados de búsqueda de servicio
delivery y servicio courier, para ello trabajaremos con una agencia digital que nos brinde
el soporte de SEO para que haga el monitoreo y ajuste a tiempo real de la campaña.
Consideramos que esta campaña, debe realizarse en el primer año de funcionamiento y
tener una duración de 6 meses, la misma que será realizada por una agencia de medios.
b) Redes sociales
Crearemos cuentas en Facebook, Instagram y LinkedIn.
Sobre Facebook e IG: Utilizaremos ambas redes sociales para comunicar sobre nuestro
servicio, con contenido de calidad que nos permita generar engagement e interacción con
nuestros posibles seguidores. Al ser un servicio nuevo, donde el mercado no nos conoce es
importante definir las campañas que generamos:
Para el primer año consideramos importante generar tres tipos de campaña:
Para Facebook realizaremos una campaña que nos permita promocionar la página,
aumentando el número de seguidores, para ello es importante realizar una correcta
segmentación de nuestro público objetivo. El objetivo es alcanzar 5000 seguidores el
primer año.
Para Facebook e IG realizaremos una campaña dirigida a aumentar las descargas de nuestra
aplicación, para ello es importante segmentar para usuarios de smartphones (con sistema
Android o iOS), asimismo, podemos hacer que la campaña se vea solo en dispositivos
móviles, de forma que nos aseguramos de que en el momento en el que el usuario recibe el
anuncio, está navegando con su teléfono y puede descargar la app. El objetivo es lograr el
15% de descarga de la aplicación el primer año.
Para IG realizaremos una campaña orientada a trabajar con 5 influencers del medio, de esta
manera vinculamos nuestra marca con aquellas personas a las que nuestro público objetivo
admira y sigue con frecuencia. Esta campaña estaría orientada a la venta directa de nuestro
producto a través de la generación de códigos de descuento para el uso de nuestro servicio.
La campaña de social media la trabajaremos con una agencia digital por un año,
dependiendo de los resultados continuaremos con el servicio.
57
Después del lanzamiento de la empresa, consideramos trabajar 5 campañas anuales en
redes.
LinkedIn
LinkedIn nos servirá como medio para tener presencia como empresa, además de tener
contacto con otras empresas que puedan requerir nuestro servicio de courier. Consideramos
importante que, para tener una presencia importante en LinkedIn, es necesario generar
contenido como:
Información relevante para las personas que aún no conocen Super Delivery Express
Service, donde hablemos de nuestros servicios.
Dar a conocer las noticias y tendencias sobre el cuidado que deben tener las personas al
transportarse y al utilizar servicio de delivery/Courier.
c) E-mail marketing
Consideramos que el e-mail Marketing es una herramienta que nos permite estar más
conectados con los usuarios de nuestro servicio y es el canal perfecto para mantener
contacto con ellos y ofrecerles promociones y descuentos especialmente diseñados para
ellos. La frecuencia de envío de información será trimestralmente. Si hubiera alguna
campaña especial, la frecuencia cambiaria.
d) WhatsApp Business
Consideramos que esta herramienta nos permite conectar de forma instantánea con nuestro
cliente, brindarle toda la información necesaria sobre nuestro servicio de manera rápida y
en tiempo real. Además, vamos a poder ampliar nuestra lista y nos va a permitir usarla para
futuras campañas de Facebook.
El WhatsApp Business va a permitirnos marcar una gran diferencia frente a nuestra

competencia y nos permitirá mejorar nuestra cuota de mercado.
5.4.5. Estrategia de distribución
La aplicación Super Delivery se pondrá a disposición del usuario a través de las plataformas
de descarga de los diferentes sistemas operativos, iOS y Play Store. Al momento de realizar
58
la descarga, el cliente creará su usuario y empezará a navegar por la plataforma virtual.
Cuando ya tenga seleccionado el servicio a tomar, procederá a elegir a la conductora según
el nivel de valoración. A través del GPS podrá seguir la ruta de la conductora y ver el estado
de su envío/recojo. Finalizado el servicio se procederá con el pago, ya sea efectivo o con
tarjeta.
De acuerdo con este proceso se aplicará la estrategia de distribución intensiva, que busca
estar presente en todos los smartphones del público objetivo. También se considerará esta
estrategia ya que los productos delivery que se enviarán serán de primera necesidad.
5.5. Plan de Ventas y Proyección de la Demanda
Pronóstico de demanda de primer año:
Como indicamos en el punto 5.2, nuestro mercado operativo será de 6,316 personas de los
distritos de Miraflores, San Isidro, Surco, La Molina, San Borja y San Miguel. En la figura
N se muestra el resumen de este cálculo:
Tabla 1 Cuadro Resumen de Selección de Mercado
CUADRO RESUMEN DE SELECCIÓN DE MERCADO

MERCADO TOTAL 421,056
MERCADO DISPONIBLE 21,053 5% de captación del mercado total
MERCADO OPERATIVO 6,316 30% del mercado disponible
Luego, para hallar la proyección de la demanda de Super Delivery Express Service hemos
dividido el mercado operativo (6,316 personas) en meses y días como se muestra en la tabla
N° 1 con lo cual hallamos la cantidad de clientes que atenderemos para cubrir la demanda
proyectada.
59
Tabla 2 Cálculo del Nro. de clientes anual, mensual y diario
CALCULO DEL NRO. DE CLIENTES

ANUAL, MENSUAL Y DIARIO
N° de clientes al año 6316

N° de clientes al mes 526
N° de clientes
17
diarios
En la tabla N° 2 Super Delivery Express Service, se plantea como objetivo captar durante
el primer año a 6,316 clientes, lo que equivale a 526 clientes por mes. Si hacemos el cálculo
diario, cada día atenderemos a 17 clientes que demandarían 6 servicios al día, con lo cual
llegaremos a 102 pedidos diarios (cantidad de clientes x cantidad de servicios). Si cada
afiliada (conductora) puede realizar 6 servicios al día, demandaremos alrededor de 17
afiliadas para satisfacer la demanda del primer año. Según el informe de la empresa Touch
Perú (2020), el servicio de delivery express creció en un 250% durante la pandemia y los
distritos en los que más se hace uso de este servicio son Miraflores, San Isidro, Surco Lince
y San Miguel.14
Tabla 3 Distribución porcentual de servicios
DISTRIBUCION PORCENTUAL DE
SERVICIOS
Servicios %
Motorizados 28.00%
Auto 26.00%
Minivan 24.00%
Furgoneta 22.00%
Total 100.00%
En la tabla N° 3 se indica la distribución porcentual de servicios mensuales que deberíamos

tener para alcanzar el objetivo de atender a 526 personas al mes.
14
https://www.peru-retail.com/servicio-de-delivery-express-crecio-en-250-durante-la-pandemia/
60
Hemos considerado a partir de la campaña en Facebook y de las entrevistas realizadas que
las ventas del modelo de negocio se componen en 28% en servicios de motorizados. A
partir de los resultados obtenidos de la encuesta realizada a responsables de las áreas de
logísticas y/o operaciones de pequeñas y medianas empresas, consideramos que la
demanda de los servicios de autos, minivan y furgoneta tendrían un 26, 24% y 22% de
distribución porcentual respectivamente.
Tabla 4 Cuadro detalle de cantidad de servicios por tipo de vehículo
En la tabla N° 4 se indica la cantidad de vehículos que necesitamos para atender nuestros

servicios por mes, así como, el número de servicios que efectuará cada vehículo a diario.
Como podemos observar, Super Delivery requerirá 30 afiliaciones para atender su
demanda mensual.
Tabla 5 Horario de trabajo
En la tabla N° 5 detallamos el horario de trabajo de los conductores de Super Delivery, el

mismo que se divide en: horario de solicitud de servicio a través de la app y horario de
atención de conductores.
61
Tabla 6. Cantidad de clientes por mes
En la tabla N° 6 se muestran las cantidades de clientes por servicio que se atenderán

mensualmente. Dichas cantidades se obtuvieron al multiplicar la cantidad de clientes
mensuales por su respectivo porcentaje de distribución.
Es importante mencionar que la proyección de ventas de nuestro modelo de negocio se rige

en base a la estacionalidad (meses de mayor demanda) del mercado. A continuación,
explicamos los supuestos en la figura N° 28
Figura 28. Supuestos de estacionalidad
62
A continuación, presentamos el gráfico de estacionalidad mensual:
Estacionalidad Mensual
350,000.00
300,000.00
250,000.00
200,000.00
150,000.00
100,000.00
50,000.00
0.00
Figura 29 Estacionalidad Mensual
Tabla 7. Pronóstico de demanda de primer año
Como indicamos al inicio, cada conductora realizará 6 servicios diarios, lo cual se

multiplica por la cantidad de clientes al mes obteniendo una demanda mensual total de
3,156 servicios. Al respecto, podemos mencionar que hemos validado estos números,
gracias a la encuesta realizada a pequeñas y medianas empresas donde nos arroja resultados
positivos. Entre los indicadores más importantes podemos mencionar que la cantidad de
despachos que suelen hacer semanalmente oscila entre 41 y 60 veces; un 83.3% de estos
negocios no cuentan con movilidad propia, por lo que suelen contratar una movilidad y
finalmente un 56.7% y 50% utilizan Van y furgoneta para sus despachos, respectivamente.
63
Tabla 8. Precios por servicios (expresado en soles)
Servicios Precio estándar Ingreso por servicio SD 75% Ingreso de conductora 25%
Motorizados 25.00 18.75 6.25
Auto 40.00 30.00 10.00
Miniván 80.00 60.00 20.00
Furgoneta 120.00 90.00 30.00
El precio ha sido calculado en base al promedio de la competencia como se indica en el

análisis de precio en el punto 5. 4 (Estrategia de precios).
Multiplicando la cantidad de servicios por el precio del servicio obtenemos el importe de

las ventas mensuales del primer año:
Tabla 9. Ventas mensuales en soles
Tabla 10. Distribución de demanda por 5 años mas
En este sentido, se consideró el incremento del 5% anual para los próximos años, como
indicamos en nuestros objetivos estratégicos.
64
5.6. Presupuesto de Marketing
A continuación, se presenta el presupuesto de marketing estimado:
Tabla 11. Presupuesto estimado de marketing
Tabla 12. Presupuesto de marketing proyectado hasta el año 5
En el presupuesto del plan de marketing hemos considerado que la proyección será de cinco
años. El primer año empezaremos con un presupuesto de 60,150.00 soles. El año 0 implica
una inversión alta, ya que estamos considerando el desarrollo de la aplicación, así como la
elaboración de la web y la campaña de Google AdWords y redes sociales trabajada a través
de una agencia digital. En los años siguientes estamos trabajando redes sociales, a través
del diseño de nuevas campañas que nos permitan alcanzar nuestros objetivos de marketing
y el fortalecimiento y lanzamiento de nuestros otros servicios como son el taxi para mujeres
y adulto mayor.
65
6. PLAN DE OPERACIONES
6.1. Políticas Operacionales
6.1.1. Calidad
El modelo de negocio de Super Delivery se basa en el servicio al cliente, específicamente

en el servicio de courier y delivery de productos de primera necesidad. Como la empresa
busca ser escalable, sumaremos a la línea de servicios el taxi para mujeres y personas de la
tercera edad. Todos nuestros servicios serán atendidos por mujeres.
Como empresa, buscamos atender las necesidades de nuestros clientes, por ello
aplicaremos las siguientes políticas de calidad:
a) Calidad del servicio: Super Delivery busca ofrecer un servicio seguro, para ello:
Contaremos con personal verificado que pasará por minuciosos filtros

(antecedentes legales, examen psicológico y exámenes médicos quincenales)
Protocolos de bioseguridad, el personal está equipado con la indumentaria y

elementos para garantizar la seguridad en el servicio.
Tiempos de entrega óptimos, para eso vamos a implementar la geolocalización

donde nuestros clientes podrán seguir en tiempo real su servicio.
Atención personalizada, esto lo lograremos gracias a la opción que tendremos en la

aplicación donde el cliente podrá completar su información personal, con esto
podemos ofrecerle un servicio que se ajusta a sus necesidades.
b) Calificación del servicio: Para medir la efectividad del servicio que ofrecemos, la
aplicación Super Delivery contará con una opción para calificar el servicio, la
misma que se realizará a través del número de estrellas que otorga el cliente por el
servicio tomado. Además, por cada servicio, le llegará al cliente vía WhatsApp una
pequeña encuesta para saber qué mejoraría del servicio ofrecido. Toda persona que
responda, se le otorgará un descuento del 10% en su próximo servicio.
66
c) Atención al cliente: En Super Delivery consideramos que es importante que la
empresa cubra necesidades que no son atendidas por la competencia, una de ellas
es que la empresa cuente con un espacio físico donde puedan comunicarse con
nosotros para atender dudas o reclamos, además del call center y chat de soporte
que habrá en la misma aplicación.
d) Soporte técnico: Vamos a implementar la supervisión permanente de la aplicación,

así como su control y mantenimiento para que los clientes no tengan problemas al
usar la aplicación, y en caso haya algún inconveniente, este sea solucionado en el
menor tiempo posible.
e) Equipo de trabajo: Para Super Delivery es importante lograr el compromiso de

nuestro equipo de trabajo, que en este caso son las mujeres - choferes que brindaran
nuestro servicio. Para ello implementaremos una serie de beneficios y bonos por
cumplimiento de metas, así como la capacitación constante en atención al cliente,
talleres que les permiten obtener competencias en liderazgo y gestión, así como
capacitaciones relacionadas a normas de tránsito.
6.1.2. Procesos
A continuación, detallamos el proceso a seguir:
a) Captación de Clientes: Mediante el aplicativo, los usuarios deberán registrar sus

datos, de esta manera podrán solicitar el servicio según su necesidad:
Para el servicio de courier, el cliente tendrá que indicar los datos de recojo y envío
(se le asigna el transporte de su preferencia, según el distrito se le indica la tarifa).
Para el servicio delivery, el cliente accede a la opción de Shopper delivery, donde,

ubicará al Shopper más cercano a su casa y a través del chat del aplicativo el cliente
podrá ponerse en contacto con el Shopper y enviarle una imagen con la lista de
productos a comprar.
67
Para el servicio de taxi, el cliente indicará los datos de recojo, se le asigna el
transporte de su preferencia y se le indica el monto a cancelar.
b) Proceso de pago: Mediante el aplicativo, los usuarios deberán registrar sus datos,
de esta manera podrán solicitar el servicio según su necesidad:
Para el servicio de courier, se realiza el pago (ya sea por tarjeta, Yape o Plin), se
activa el servicio y el cliente puede seguir la ruta de su movilidad hasta que llegue
a destino.
Para el servicio delivery, realiza el pago (ya sea por tarjeta de débito, Yape o Plin)
una vez que el Shopper haya indicado al cliente el monto a gastar, el mismo que
será sustentado con la boleta de venta.
Para el servicio de taxi, una vez el cliente haya llegado a destino, podrá hacer el
pago del servicio ya sea por tarjeta, Yape o Plin.
c) Servicio post venta: Para nuestros tres tipos de servicio, el cliente valora el servicio
ofrecido y le llega un mensaje al WhatsApp donde la empresa agradece haber
tomado el servicio y le envía una miniencuesta para conocer su apreciación sobre
el servicio, de responder, obtiene un 10% de descuento en su próximo servicio.
d) Soporte técnico: Consideramos que el soporte técnico para nuestra aplicación es

importante, ya que puede ocurrir fallas en su funcionamiento y lo que buscamos es
solucionarlo en el menor tiempo posible, sin afectar a nuestro cliente.
6.1.3. Planificación
Las políticas de planificación de los servicios que ofrece Super Delivery son muy
importantes, ya que nos permitirá definir la calidad de nuestro proceso y buscamos que
estos sean visibles por nuestros clientes. Estas políticas se centran en formular estrategias
que nos permitan mejorar la calidad de nuestro servicio, analizar la situación de la empresa,
para así darle solución inmediata a los posibles problemas que pudieran surgir y llevar un
68
plan de control de nuestras actividades. A continuación, presentamos la siguiente tabla del
proceso a seguir:
Tabla 13. Política de planificación
6.1.4. Inventarios
El modelo de negocio de Super Delivery no contempla inventarios. Lo que sí

tendremos es un stock de merchandising de la empresa.
6.2. Diseño de Instalaciones
Nuestro negocio se ejecuta a través de un aplicativo, es decir de manera digital, sin

embargo, es necesario contar con un centro de operaciones desde donde podamos hacer
seguimiento al desarrollo y funcionamiento de las atenciones de nuestros usuarios, así
como la atención de problemas que se puedan suscitar en el desarrollo del servicio.
También contaremos con un área que se encargue del mantenimiento de nuestro aplicativo
y página web, de tal manera que podamos atender problemas en línea.
6.2.1. Localización de las instalaciones
Para la selección de la ubicación de nuestras instalaciones hemos tomado como referente

el nivel socioeconómico al que nos dirigimos, así como las zonas en donde hay alto
69
movimiento comercial y empresarial, en tal sentido hemos evaluado opciones en los
distritos de Surco, Miraflores y San Borja, así como otros factores que nos han ayudado a
tomar una decisión que resulte favorable para el desarrollo de nuestras actividades.
En la figura N°30, se observa la valoración para seleccionar la ubicación.
Figura 30. Cuadro de valoración para selección de ubicación
En base a los resultados, decidimos alquilar la oficina ubicada en el distrito de

Miraflores, ya que tiene un buen precio, una ubicación céntrica y seguridad. La
oficina está ubicada a la altura de la cuadra 1 de la Av. José Pardo – 5to piso y tiene
un espacio de 90 m2, además el edificio tiene un amplio ambiente para reuniones
para eventos.
Figura 31. Ubicación de oficina
Fuente: Urbania
6.2.2. Capacidad de las instalaciones
Como se mencionó el área de la oficina es de 90 m2, el cual consta de 3 oficinas,

un ambiente común y una recepción, destinado para el personal administrativo.
70
Debido a que las oficinas son pequeñas, las entrevistas de los conductores se
realizarán en el área de eventos del edificio Pardo.
El aforo máximo de la oficina es de 14 personas, lo que nos permitirá tener un

mayor control sobre el personal y el cumplimiento de los protocolos de higiene, el
cual será supervisado por un comité de seguridad y salud en el trabajo.
6.2.3. Distribución de las instalaciones
A continuación, presentamos un gráfico en el que se puede visualizar la distribución

de los ambientes de acuerdo con las especificaciones indicadas por la Municipalidad
de Miraflores.
Cabe precisar que las instalaciones cuentan con certificaciones de seguridad e Indeci,
lo que nos representa ahorro en los costos del trámite de la licencia de
funcionamiento.
Figura 32. Distribución de oficina
6.3. Especificaciones Técnicas del producto/ servicio
Super delivery Express trabajará con un aplicativo móvil cuyo objetivo es conectar
a los usuarios con las afiliadas que realizarán el servicio. En esta app los usuarios se
71
registrarán, encontrarán servicios Courier y delivery de víveres de primera necesidad,
podrán pagar en línea y dejar comentarios a través del chat de ayuda.
Entre las principales características:
- El idioma es español.
- El acceso a la app es gratuito a través del App Store y Apple Store
- Desarrollo de la app para sistema Android e iOS
- Fácil de usar y amigable para el usuario y la afiliada
- Usuario es responsable de colocar la dirección de origen y destino
- El usuario es responsable del servicio a escoger
- El usuario puede calificar el servicio prestado
- Los pagos se pueden realizar a través de la app
- Tendremos libro de reclamaciones virtual y físico en nuestra oficina.
- Se puede limitar el acceso a afiliadas o usuarios que hayan cometido alguna falta
- A través de la app se puede enviar promociones a usuarios frecuentes
- Se puede mandar notificaciones como seguimiento al Courier y delivery
6.4. Mapa de Procesos y PERT
a) Mapa de Procesos
Para la construcción del mapa de procesos de Super Delivery Express nos

basaremos en la interacción de los procesos estratégicos, operacionales y de apoyo.
72
Figura 33. Mapa de proceso de Delivery Express Service
b) Procesos estratégicos
Conformado por la dirección, gerencia, marketing y el área de investigación y

desarrollo. Sus funciones serán:
Dirección, toma de decisiones generales importantes para la empresa.
Gerencia General, planeará las estrategias necesarias para el buen funcionamiento

y desempeño de la empresa
Marketing, nos dará los indicadores como se comporta el consumidor y manejar

estrategias de posicionamiento de mercado.
El área de investigación y desarrollo nos dará los indicadores del mercado actual y
potencial al cual nos dirigiremos.
Procesos operacionales
Toma de pedidos, el cliente a través del aplicativo móvil solicitará el servicio que
prefiera. La afiliada recibirá el pedido y organizará su tiempo para cumplir con la
solicitud enviada.
73
Envío de órdenes de servicio, el aplicativo indicará la mejor ruta a la afiliada para
que pueda cumplir con la orden de manera eficiente y rápida.
Seguimiento y monitoreo de pedidos, cada usuario podrá visualizar en tiempo real

como avanza la afiliada con su pedido de compra o de envío.
Actualización de la base de datos del aplicativo y web, es importante para el

funcionamiento del modelo de negocio y satisfacción de la demanda de nuestro
público quien nos dará su retroalimentación sobre el servicio brindado por las
afiliadas. Por su parte, las afiliadas nos indicarán que necesitan para continuar con
su labor o para mejorarla.
c) Procesos de apoyo
El servicio post venta, será mediante un mensaje al WhatsApp afiliado del usuario,
en el cual se le enviará una miniencuesta con ello queremos recibir su
retroalimentación y realizar las mejoras pertinentes.
Gestión de administración y empresa, con ello gestionaremos los recursos

financieros y no financieros de la empresa para mejorar nuestra rentabilidad y
rendimiento.
Gestión de recursos humanos, importante que el factor humano se sienta

comprometido con la empresa para ello realizaremos capacitaciones constantes, así
como reuniones de planificación.
Mantenimiento y actualización del aplicativo y web, al ser una pieza fundamental

del modelo de negocio este proceso se realizará con la finalidad de corregir errores,
implementar mejoras y actualizar servicios.
74
Figura 34. Flujograma de atención al cliente
75
Figura 35. Flujograma de Proceso que involucra áreas - Super Delivery Express
En la tabla N°14, se indica las actividades consideradas para el diagrama PERT de atención
al cliente.
Tabla 14. Actividades para el diagrama PERT
En minutos
ACTIVIDADES PREDECESORA T. OPTIMISTA T. PROBABLE T. PESIMISTA T. ESPERADO
A Recepción de pedido - 0.5 1 1.5 1
Afiliada recibe orden de
B A 0.5 1 1.5 1
servicio
Afiliada se dirige al punto
C B 15 10 20 10
de servicio
Traslado de usuario a
D C 20 30 45 30
destino
Realización de mini-
E D 0.5 1 1.5 1
encuesta
76
El punto crítico sería la C cuando la afiliada se dirige al punto de servicio y tiene un
percance con la unidad de transporte o por fuerza mayor no puede atenderlo. La
contingencia sería asignar una unidad cercana y se le comunicará al cliente si hay demora.
Otro punto crítico será el D, el traslado de usuario a destino. Al igual que en el punto
anterior se asignaría una unidad de reserva para atender el pedido.
Figura 36. Diagrama PERT.
Elaboración propia
6.5. Planeamiento de la Producción
6.5.1. Gestión de compras y stock
El modelo de negocio a implementar de Super Delivery Express Service, dedicado a

brindar el servicio a los clientes en cuanto a el delivery/courier a través del aplicativo móvil,
por ello mismo no se cuenta con un proceso de compras ni mantenemos un stock de
productos.
6.5.2. Gestión de la calidad
Se realizan e implementan las actividades necesarias para poder brindar a nuestros clientes
un servicio de calidad y acorde a sus necesidades, plasmado en lograr la satisfacción de
77
nuestros clientes incorporando la estrategia general y los objetivos de marketing. Todo ello
permitirá lograr una diferenciación en el servicio que la empresa Super Delivery Express
Service ofrece, mediante las siguientes actividades:
● Generar que nuestros trabajadores tengan un compromiso con el cliente final

haciendo su trabajo adecuadamente y sea satisfactorio.
● Cumplir con los requerimientos o expectativas que tiene el cliente en base a nuestro
servicio que tenemos como empresa.
● Controlar al 95% la insatisfacción que pueda tener nuestros clientes con respecto a
los servicios ofrecidos.
● Implementar trabajos de supervisión, control, mantenimiento para la mejora

continua del aplicativo de la empresa.
● Planificar estructuradamente el tiempo de respuesta ante un servicio solicitado por

nuestros clientes, ello conlleva a cumplir con el tiempo prometido para realizar el
delivery.
● Medición de la satisfacción del servicio a nuestros clientes, teniendo rangos desde

“muy satisfecho”; “satisfecho”; “insatisfecho” y “muy insatisfecho”. En base a ello
el objetivo es tener el 5% de insatisfacción de nuestro servicio brindado.
6.5.3. Gestión de los proveedores
Teniendo como finalidad de que el servicio brindado por Super Delivery Express Service
obtenga la total satisfacción de los clientes, se realizara una adecuada gestión de los
proveedores que tendremos a través de:
a) Proveedor del aplicativo: Encargado de incorporar el aplicativo de Super Delivery

Express Service a Play Store y App Store, eso permitirá que nuestros clientes
puedan descargarlo y hacer uso de ello.
b) Proveedor de Medio de Pago: Contaremos con VISA, YAPE y AMEX. Nuestros
clientes podrán realizar su pago mediante estos medios electrónicos de manera
segura y rápida, por el servicio brindado con tarjeta de Crédito o Débito que será
registrada al comienzo.
78
c) Proveedor de Marketing Digital: Utilizaremos redes sociales como Facebook, para
lanzar nuestra publicidad de nuestra aplicación virtual Super Delivery Express
Service, con el propósito de lograr nuestras proyecciones de ventas.
6.6. Inversión en activos fijos vinculados al proceso productivo

Para la inversión en activos fijos (fijos e intangibles), para el proceso productivo
del aplicativo móvil Super Delivery Express Service, se considerarán los
siguientes costos de inversión:
Tabla 15. inversión de activos fijos
La inversión total en activos fijos, vinculados al proceso productivo, asciende a
S/ 20,669 Soles.
79
6.7. Estructura de costos de producción y gastos operativos
Nuestros gastos fijos son elevados, esto debido a que nos situamos en una zona
comercial con diversas empresas e instituciones educativas en los alrededores. Hemos
cumplido con todos los requerimientos municipales de ley, así como también las
exigencias de prevención sanitaria necesarias para operar durante este periodo de
pandemia.
Para lograr el desarrollo del proyecto de negocio Super Delivery Express Service se
estima un costo total de la producción que asciende a S/ 10,050 soles.
Tabla 16. Cálculo del costo de producción
Para el cálculo de los gastos operativos se consideran los siguientes gastos:
El gasto preoperativo total asciende a S/ 53,854 Soles, este gasto se efectuará

previamente al inicio de operaciones de Super Delivery Express Service, el
cual se considera como pago único.
Tabla 17. Cálculo de gastos preoperativos
80
Los gastos operativos de Super Express Delivery se dividen en fijos y variables, conforme
al detalle siguiente:
Tabla 18. Cálculo de gastos operativos
● Los gastos operativos fijos ascienden a un total de S/ 57,100 en el primer año.

● Los gastos operativos totales ascienden a S/ 59,590 en el 5to año.
81
7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOS
7.1. Objetivos Organizacionales
Se han establecido los siguientes objetivos organizacionales de una manera detallada y

específica:
❖ Realizar mensualmente sesiones de retroalimentación a todos los trabajadores de

las distintas áreas de la empresa, manteniendo un 80% de efectividad en el
desarrollo de las labores.
❖ Realizar cada 3 meses, 1 programa de capacitación para la atención con nuestros
clientes a todo el personal que realiza el delivery.
❖ Implementar un programa de compensación, bonos; 2 veces al año evitando así la
rotación de los trabajadores del área de Marketing y operaciones.
❖ Organizar cada 4 meses reuniones de todas las áreas, incentivando a trabajar en
equipo.
❖ Lograr que los trabajadores cada 6 meses pasen por un programa de evaluación
del desempeño de sus labores, que permitirá medir la productividad que tienen
durante este periodo.
7.2 Naturaleza de la Organización
Super Delivery Express Service es una empresa que se ubica en el sector de servicios
brindando el servicio de courier y delivery, este último para compras de alimentos
de primera necesidad. Como el negocio busca ser escalable, en el segundo año
sumaremos a la línea de servicio la de taxi a mujeres y personas de la tercera edad.
La empresa cuenta con cinco accionistas quienes tienen los mismos derechos de
participación en el negocio.
Super Delivery Express Service se constituye como una empresa con fines de lucro
que contará con 12 personas trabajando en oficina y será constituida en la modalidad
de Sociedad Anónima Cerrada (SAC).
82
La empresa será constituida bajo el régimen general
Figura 37. Régimen general
Elaboración propia
83
7.2.1 Organigrama
Figura 38. Organigrama de la empresa.
Elaboración propia
7.2.2 Diseño de puestos y funciones
Figura 39. Perfil, descripción, funciones y competencias del Gerente General.
Elaboración propia
84
Figura 40. Perfil, descripción, funciones y competencias del asesor legal.
Elaboración propia
Figura 41 Perfil, descripción, funciones y competencias del Jefe de Administración y Finanzas
Elaboración propia
85
Figura 42. Perfil, descripción, funciones y competencias del desarrollador App y web
Elaboración propia
Figura 43. Perfil, descripción, funciones y competencias del contador
Elaboración propia
86
Figura 44. Perfil, descripción, funciones y competencias del asistente contable
Elaboración propia
Figura 45. Perfil, descripción, funciones y competencias del Asistente de opereaciones.
Elaboración propia
87
Figura 46. Perfil, descripción, funciones y competencias del Jefe de RRHH.
Elaboración propia
Figura 47. Perfil, descripción, funciones y competencias del Jefe de Marketing
Elaboración propia
88
Figura 48. Perfil, descripción, funciones y competencias del Community Manager. Diseñador Gráfico.
Elaboración propia
Figura 49. Perfil, descripción, funciones y competencias de atención al cliente.
Elaboración propia
89
7.3 Políticas Organizacionales
Como empresa la política que implementa el área de recursos de Super Delivery

Express van ligadas a la visión y misión. Estas políticas son dirigidas en base a las
estrategias implementadas para todo el personal, generando una gestión eficaz y
eficiente.
Se implementan las siguientes políticas:
Política de selección de remuneración a los trabajadores: La empresa Super

Delivery Express pagará una remuneración de acorde a lo establecido por la Ley
laboral en el Perú, que será justa y competitiva. Asimismo, todos los trabajadores
contarán con seguro de salud. Se considerará el incremento de sueldo de acuerdo
con los bonos e incentivos que haya, con la finalidad de motivar a los trabajadores
con los sueldos atractivos.
Política de Responsabilidad Social: Como empresa cumpliremos con la labor

social a diferentes sectores, cada año incentivando el equipo en trabajo y la ayuda
a diferentes sectores de escasos recursos.
Política de Selección de Personal: Estos procedimientos serán evaluados por el

área de Recursos Humanos de manera exhaustiva y detallada, se solicitará los
requisitos que son exigidos para cada puesto a solicitar. Los trabajadores deberán
contar con exámenes médicos, evaluaciones internas y antecedentes policiales.
7.4 GESTIÓN HUMANA
7.4.1 Reclutamiento, selección, contratación e inducción
Reclutamiento: Se realizará de acuerdo con el tipo de personal a contratar sea del

área gerencial como de trabajadores de oficina.
90
Para los puestos gerenciales, en el primer año seremos nosotros los encargados de
estas funciones y a partir del segundo año contrataremos una empresa especializada
en reclutamiento.
Para los puestos de personal de oficina, se colocarán anuncios en webs como

Bumeran y Laborum así como en la bolsa de trabajo de las principales
universidades e institutos.
Tabla 19. Cálculo del gasto de reclutamiento.
El reclutamiento de las afiliadas lo realizará el área de operaciones. Este consistirá

en colocar anuncios en redes sociales y empresas como Bumeran y Laborum.
Tabla 20. Cálculo de gasto de reclutamiento de afiliadas.
Selección: Al igual que el reclutamiento también será diferenciado de acuerdo al

área a cubrir el puesto.
Para los puestos gerenciales a partir del segundo año, luego que la empresa
contratada nos indique el personal calificado para el puesto realizaremos entrevistas
individuales para seleccionar al mejor candidato.
91
Para los puestos del personal de oficina, la preselección consistirá en revisión de
curriculum vitae de acuerdo con el perfil del puesto a ocupar. Luego se realizarán
pruebas psicológicas y de aptitudes que serán realizadas por nosotros. Al final se
realizará una entrevista individual con cada uno de los candidatos seleccionados en
la cual se realizarán preguntas relevantes para el puesto a ocupar se valorará la
actitud de los candidatos para su contratación.
Para las afiliadas, el área de operaciones será el encargado de la revisión de

antecedentes penales, policiales y judiciales, así como los documentos de la unidad
de transporte y póliza de seguros y SOAT.
Contratación: Todos los contratos de personal de oficina tendrán una cláusula de

periodo de prueba por 3 meses excepto el personal de gerencia que no tiene periodo
de prueba. Luego el contrato será a plazo fijo renovables cada año para gerencias
y seis meses para personal de oficina.
Inducción: Es un paso importante al ingresar a la empresa, en este momento se

produce el primer contacto con los miembros de la organización. El programa de
inducción será realizado por cada gerente y/o jefe de área. Durante la inducción se
enseñará al nuevo ingreso sobre la misión, visión, cultura organizacional, valores,
así como sus deberes y derechos dentro de la organización. El nuevo miembro de
la organización recibirá vía email las claves y accesos a los sistemas de la empresa
de acuerdo con el puesto a ocupar.
7.4.2 Capacitación, motivación, y evaluación de desempeño
Para que nuestro personal nos ayude a lograr los objetivos organizacionales debe
mantenerse capacitado y motivado, así como evaluar su desarrollo dentro de la
organización.
Capacitación: Realizaremos entrenamientos con empresas calificadas. Esto para el

área gerencial y trabajadores de oficina. Para las afiliadas realizaremos talleres de
atención al cliente y enviaremos las actualizaciones de la app.
92
Tabla 21. Cálculo de gasto de capacitación.
Motivación: Desarrollo de carrera dentro de la empresa, reconocimiento al mejor

trabajador, festejos de los cumpleaños mensuales, reuniones de confraternidad
como en el día del trabajador, día de la madre, padre, fiestas patrias, navidad y años
nuevo.
Evaluación de desempeño: El recurso humano es clave para el desarrollo de la

organización para ello realizaremos evaluaciones de desempeño a fin de conocer
sus aptitudes y actitudes que dan valor a los colaboradores y facilitan su
desenvolvimiento dentro de la empresa.
7.4.3 Sistema de remuneración
Nuestros trabajadores contarán con un salario fijo y estarán incluidos en la planilla de

la empresa con todos los beneficios de ley, el cual incluye pagos de gratificaciones en
julio y diciembre, asignación familiar según corresponda, ESSALUD, CTS y
vacaciones.
El pago se realizará de forma mensual, el cual será abonado en la cuenta sueldo de

cada trabajador.
93
7.5 ESTRUCTURA DE GASTOS DE RRHH
La estructura de gastos de Recursos Humanos de Super Delivery Express Service, por

estar en el Régimen General Tributario es la siguiente:
Figura 50. Planilla de remuneraciones.
Elaboración propia
El gasto anual respecto a los sueldos de los colaboradores de Super Delivery Express
Service asciende a S/349,590 soles al 5to año.
94
8. PLAN ECONÓMICO – FINANCIERO
8.1. Supuestos generales
❖ Las ventas se realizan al contado.

❖ El capital de trabajo inicial es el 60% del primer mes del costo de materiales
directos, bienes o servicios adquiridos para la venta.
❖ El aporte de los socios inversionistas es en partes iguales.
❖ El análisis financiero está en soles.
❖ El análisis financiero se realiza asumiendo el negocio en marcha perdurable en el
tiempo. El primer año se analiza mensualmente, del año 2 al año 5 anual, y a partir
del año 6 se asume que el flujo de caja crecerá a una razón de la tasa de inflación.
❖ Trabajadores en planilla gozan de beneficios laborales dependiendo del régimen
laboral en que se encuentren.
❖ Trabajadores en Régimen Laboral Microempresa estarán afiliados a ESSALUD.
❖ Los trabajadores, que se incorporen después del año uno, recibirán la misma
remuneración que sus colegas más antiguos de la misma categoría.
❖ No hay trabajadores del área de producción en la etapa preoperativa (mes cero).
❖ Todos los activos fijos son adquiridos en el mes cero.
❖ Todo lo que se produce se vende en el mismo período de producción.
❖ La comisión por ventas se incluye en la hoja gastos de administración de ventas sin
IGV.
❖ Financiamiento de tercero a través del banco BBVA obtenido en el mes cero, plazo
máximo 5 años.
❖ El primer año los pagos a cuenta mensuales del impuesto a la renta es el 1.5% de
los ingresos netos, en el año 2 se regulariza el pago del año 1.
❖ El impuesto a la renta de los años 2,3,4 y 5 se pagan en su totalidad cada uno en sus
respectivos años; el año 2 incluye la regularización del año 1.
95
8.2. Inversión en activos (fijos e intangibles). Depreciación y amortización
La inversión en activos que requerimos para poner en marcha nuestro proyecto
asciende a un monto total de S/. 83,722 incluido IGV, monto que se distribuye en
inversión en activos fijos tangibles por un monto de S/. 20,868 (25%) y una inversión
en intangibles por S/. 62,854.00 (75%).
En la tabla N°22, se observa la inversión de activos tangibles en la cual se ha
considerado la compra de equipos de comunicación como celulares y equipos fijos
para mantener contacto permanente con el personal tanto interno como externo, así
como los equipos necesarios para la implementación de la oficina central tales como
computadores, impresora, muebles, sillas, estantes entre otros; los mismos que
representan una depreciación anual del 20% sobre el monto de la inversión sin IGV.
Tabla 22. Tabla de activos fijos tangibles
ACTIVOS FIJOS TANGIBLES (expresado en soles)
Precio
Subtotal (sin Afecto a IGV Total Depreciació Vida Útil Depreciación Dep. Mensual
Descripción Unitario Cantidad
IGV) IGV Soles pagado n Anual (% ) Años Anual (S/) (S/.)
(sin IGV)
Pc de escritorio 1,525 5 7,627 SI 1,373 9,000 20% 5 1,525 127
Impresora multifunción 719 1 719 SI 130 849 20% 5 144 12
Servidores 3,390 1 3,390 SI 610 4,000 20% 5 678 56
Teléfonos - anexos 68 5 339 SI 61 400 20% 5 68 6
Celulares - jefatura 423 2 846 SI 152 998 20% 5 169 14
Celulares - vendedores 169 3 506 SI 91 597 20% 5 101 8
Escritorios con sillas 220 5 1,102 SI 198 1,300 20% 5 220 18
Pizarra 64 1 64 SI 11 75 20% 5 13 1
Estante para útiles y/o archivadores 212 1 212 SI 38 250 20% 5 42 4
Microhondas 211 1 211 SI 38 249 20% 5 42 4
Refrigeradora 1,017 1 1,017 SI 183 1,200 20% 5 203 17
Mueble tipo sofá para visitas 424 2 847 SI 153 1,000 20% 5 169 14
Mesita de centro para recepción 85 1 85 SI 15 100 20% 5 17 1
Mesa para comedor 424 1 424 SI 76 500 20% 5 85 7
Sillas para comedor 59 5 297 SI 53 350 20% 5 59 5
Total Tangibles 17,685 3,183 20,868 3,537 295
Asimismo, en la tabla N°23 se observa que, dentro del presupuesto para los activos
intangibles, se ha considerado un monto importante para la elaboración del aplicativo, el
cual representa el 92% de la inversión, debido a que el aplicativo es el centro de nuestras
96
operaciones. Además, se ha considerado la inversión en licencia, registro de marca,
registros notariales e Indeci.
Tabla 23. Tabla de activos fijos intangibles
ACTIVOS FIJOS INTANGIBLES (expresado en soles)

Precio
Subtotal (sin Afecto a IGV Total Amortización Vida Útil Amortización Amort.
Descripción Unitario Cantidad
IGV) IGV Soles pagado Anual (% ) Años Anual (S/) mensual (S/.)
(sin IGV)
Registro de marca 453 1 453 SI 82 535 25% 4 113 9
Registros notariales 847 1 847 SI 153 1,000 20% 5 169 14
Licencia municipal 1,525 1 1,525 SI 275 1,800 20% 5 305 25
Indeci 440 1 440 SI 79 519 20% 5 88 7
Elaboración de aplicación 50,000 1 50,000 SI 9,000 59,000 20% 5 10,000 833
Total Intangibles 53,266 9,588 62,854 10,676 890
Total activos fijos 70,951 12,771 83,722 14,213 1,184
8.3. Proyección de ventas
Para la proyección de ventas de Delivery Express Service tomaremos lo señalada en

el punto 5.5 plan de ventas y proyección de la demanda. En la proyección de la
demanda se toma como referencia nuestro público objetivo que es 6,315 clientes en el
primer año. Lo que refleja que por día atenderemos a 17 clientes. Cada uno de ellos
demandará 6 servicios diarios, por lo tanto: 900 servicios de motorizados, 810
servicios de autos, 750 servicios de minivan y 969 servicios de furgoneta para cubrir
esta demanda se necesita 17 prestadores de servicios.
Las proyecciones de venta se basan en un crecimiento sostenible del 5% desde el año

2 hasta el año 5, en la cual, las ventas se componen en un 28% en servicios de
motorizados, 26 % en servicios de autos, 24 % en servicios de minivan y 22% en
servicios de furgoneta. Esto es potenciado por el 80% que recibimos de todos los
servicios realizados en nuestros diversos transportes. Asimismo, podemos ver que se
estima una venta de 3,156 servicios, considerando las campañas estacionales del año.
Al respecto, podemos mencionar que hemos validado estos números, gracias a la
encuesta realizada a pequeñas y medianas empresas donde nos arroja resultados
positivos. Entre los indicadores más importantes podemos mencionar que la cantidad
de despachos que suelen hacer semanalmente oscila entre 41 y 60 veces; un 83.3% de
97
estos negocios no cuentan con movilidad propia, por lo que suelen contratar una
movilidad y finalmente un 56.7% y 50% utilizan Van y furgoneta para sus despachos,
respectivamente.
En la tabla N° 24 presentamos el resumen de lo señalado:
Tabla 24. Resumen de la proyección de la demanda del primer año
Detalle Personas Motorizado Autos Van Furgoneta

Público Objetivo 6315
Distribución porcentual 28% 26% 24% 22%
Clientes por mes 526
N° Clientes por servicio al mes 150 135 125 116
Demanda diaria de servicios 6 6 6 6
N° Servicio por mes 900 810 750 696
Las ventas de los siguientes años se observan en la tabla N°25 expresado en soles.
Tabla 25. Proyección de ventas con y sin IGV del año 1 al año 5
98
Tabla 26. Proyección de ventas en unidades
8.4. Proyección de costos y gastos operativos

Para las proyecciones de costos de los servicios, primero se realizó un análisis de
precios de la competencia (Satelital, Uber, Cabify) obteniendo un promedio de la
tarifa de sus servicios, considerando únicamente los distritos a los cuales
atenderemos como parte de nuestro mercado objetivo. Asimismo, Todo Perú (2019)
nos indica que los conductores de Rappi pueden llegar a ganar entre 5 a 9 soles por
servicio15, Glovo pueden ganar entre 19 y 40 soles por hora16a u en el caso de Uber
reciben un 75% de ingresos.17Como observamos en la tabla N°26 estos son los
precios estándar que hemos fijado para nuestros servicios:
Tabla 27 Precio estándar por tipo de servicio
El precio de venta de nuestros servicios estaría desagregado de la siguiente manera:

El 75% corresponde para los afiliados
El 25% corresponde como ingresos para Super Delivery
15
https://todoperu10.pe/trabajo/trabajar-rappi-peru-requisitos/
16
https://todoperu10.pe/trabajo/trabajar-glovo-peru-requisitos/
17
https://conductorpro.club/cuanto-se-gana-en-peru-con-uber/
99
Tabla 28 Cuadro detalle comisión de afiliados
En la tabla N°29 podemos observar el costo unitario de producción, así como los costos
totales de producción y presupuesto de producción por los 5 años del proyecto.
Tabla 29. Costos de producción del año 1 al año 5
100
Tabla 30. Gastos de administración y ventas
En este punto veremos los gastos y servicios que necesitamos para antes y posterior al
inicio de operaciones, considerando desde la aplicación hasta la capacitación de los
colaboradores, los que más resaltan son: El alquiler de oficina, la publicidad en Google
AdWords, anuncios en Facebook y diseño y programación de la web.
8.5. Cálculo del capital de trabajo
De acuerdo con el supuesto planteado, el capital de trabajo inicial es el 60% del

primer mes del costo de producción.
101
Tabla 31. Costos de producción de servicios y capital de trabajo
COSTO DE PRODUCCIÓN
(incluido IGV y expresado en soles)
Descripción Mes 1
Motorizados 16,875
Auto 24,300
Minivan 45,000
Furgoneta 62,640
TOTAL 148,815
CAPITAL DE TRABAJO
148,815 x 0.60 = 89,289
INICIAL
El capital de trabajo adicional requerido será calculado a través del método del
porcentaje de cambio de las ventas. Para ello dividimos el capital de trabajo inicial
sobre las ventas del mes 1 del primer año.
Capital de trabajo inicial = S/. 89,289

Ventas mes 1 (sin IGV) = S/. 168,153
Tabla 32. Cálculo del capital de trabajo adicional
CAPITAL DE TRABAJO ADICIONAL (expresado en soles)

Capital de trabajo inicial / Ventas mes 1 89,289/ 168,153 = 53.10%
(sin IGV)
102
8.6. Estructura y opciones de financiamiento
Para la realización de este proyecto trabajaremos dos formas de financiamiento:
- Detalle aporte de accionistas (expresado en soles).
Tabla 33. Aporte de Accionistas
Nro de accionistas 5
Accionista 1 26,486
Accionista 2 26,486
Accionista 3 26,486
Accionista 4 26,486
Accionista 5 26,486
TOTAL 132,429
- Préstamo bancario personal: Cada accionista pedirá un préstamo bancario

personal por el monto de S/ 86,212. En la tabla N°33 se encuentran los detalles
del préstamo expresado en soles y en la tabla N°34 el cronograma de pagos
expresado en soles.
Tabla 34. Préstamo Bancario personal BBVA
PRÉSTAMO
Monto 88,286
TEA 20.00%
TEM 1.53%
Seguro desgravamen anual 0.00%
Seguro desgravamen mensual 0.00%
TCEA 20.00%
TCEM 1.53%
Plazo (meses) 36
Cuota 3,208
103
Tabla 35. Cronograma de pagos
8.7. Estados financieros

De nuestro estado de resultados podemos indicar que, al calcular el ROE, la empresa
en el primer año arroja una rentabilidad de 49.85% y esta se mantiene en crecimiento
hasta 63.88% en el año 5. Con este análisis concluimos que el proyecto Super Delivery
Express Service presenta una rentabilidad alta durante los 5 años evaluados con lo cual
podemos proyectar un tiempo de vida útil de más de 15 años.
Además, podemos indicar que la empresa, en el tercer año presenta un incremento
significativo en la utilidad debido a que implementara el proyecto de Taxi Girl, diseño
104
original de nuestro proyecto, el cual se tuvo que adaptar a la coyuntura por causa de la
pandemia.
Tabla 36. Estado de situación financiera
Estado de Situación Financiera EXPRESADO EN SOLES
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ACTIVO
Activo Corriente
Efectivo y Equivalente de Efectivo S/ 136,992.30 S/ 442,129.88 S/ 453,821.00 S/ 465,768.25 S/ 479,314.50 S/ 490,439.12
Cuentas por Cobrar Comerciales S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Existencias S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Otros Activos Corrientes S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Total Activo Corriente S/ 136,992.30 S/ 442,129.88 S/ 453,821.00 S/ 465,768.25 S/ 479,314.50 S/ 490,439.12
Activo no Corriente
Inmuebles, Maquinaria y Equipo S/. 20,868.00 S/. 20,868.00 S/. 20,868.00 S/. 20,868.00 S/. 20,868.00 S/. 20,868.00
Depreciación Acumulada S/. - -S/. 3,536.95 -S/. 7,073.90 -S/. 10,610.85 -S/. 14,147.80 -S/. 17,684.75
Intangibles S/. 62,854.00 S/. 62,854.00 S/. 62,854.00 S/. 62,854.00 S/. 62,854.00 S/. 62,854.00
Amortización Acumulada S/. - -S/. 10,675.89 -S/. 21,351.78 -S/. 32,027.67 -S/. 42,703.56 -S/. 53,379.45
Total Activo no Corriente S/. 83,722.00 S/. 69,509.16 S/. 55,296.32 S/. 41,083.48 S/. 26,870.64 S/. 12,657.81
TOTAL ACTIVO S/. 220,714.30 S/. 511,639.04 S/. 509,117.32 S/. 506,851.73 S/. 506,185.14 S/. 503,096.92
PASIVO
Pasivo Corriente
Cuentas por Pagar S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Impuesto a la Renta S/. - S/. 55,081.74 S/. 65,694.90 S/. 76,383.62 S/. 87,544.05 S/. 97,990.09
Deuda Bancaria S/. 88,285.72 S/. 38,498.54 S/. 38,498.54 S/. 38,498.54 S/. 38,498.54 S/. 38,498.54
Otros Pasivos Corrientes S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
Total Pasivo Corriente S/ 88,285.72 S/ 93,580.28 S/ 104,193.44 S/ 114,882.16 S/ 126,042.59 S/ 136,488.63
Pasivo no Corriente
Deuda Bancaria S/. - S/. 153,994.15 S/. 115,495.61 S/. 76,997.08 S/. 38,498.54 S/. -
Total Pasivo no Corriente S/. - S/. 153,994.15 S/. 115,495.61 S/. 76,997.08 S/. 38,498.54 S/. -
Total Pasivo S/. 88,285.72 S/. 247,574.43 S/. 219,689.06 S/. 191,879.24 S/. 164,541.12 S/. 136,488.63
PATRIMONIO
Capital Social S/. 132,428.58 S/. 132,428.58 S/. 132,428.58 S/. 132,428.58 S/. 132,428.58 S/. 132,428.58
Resultados Acumulados S/. - S/. 131,636.03 S/. 156,999.69 S/. 182,543.91 S/. 209,215.44 S/. 234,179.71
Total Patrimonio S/. 132,428.58 S/. 264,064.61 S/. 289,428.27 S/. 314,972.49 S/. 341,644.02 S/. 366,608.29
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO S/. 220,714.30 S/. 511,639.04 S/. 509,117.32 S/. 506,851.73 S/. 506,185.14 S/. 503,096.92
105
Tabla 37. Estado de resultados
ESTADO DE RESULTADOS (expresado en soles)

AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO4 AÑO5
Ventas 2,518,551 2,644,478 2,776,702 2,915,537 3,061,314
Personal área producción 0 0 0 0 0
Costo de Producción 1,888,913 1,983,359 2,082,527 2,186,653 2,295,986
UTILIDAD BRUTA 629,638 661,120 694,176 728,884 765,329
Personal de Administración y Ventas 349,590 349,590 349,590 349,590 349,590
Gastos de Administración y Ventas 64,873 65,229 67,873 68,322 69,356
Depreciación y amortización 14,213 14,213 14,213 14,213 14,213
UTILIDAD OPERATIVA 200,962 232,088 262,500 296,759 332,170
Gastos Financieros 14,244 9,393 3,572 0 0
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 186,718 222,695 258,928 296,759 332,170
Impuesto a la Renta 55,082 65,695 76,384 87,544 97,990
UTILIDAD NETA 131,636 157,000 182,544 209,215 234,180
Impuesto a la Renta 29.50%
Tabla 38. Flujo de efectivo
FLUJO DE EFECTIVO (expresado en soles)

Concepto Mes 0 AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO4 AÑO5
Ventas 2,518,551 2,644,478 2,776,702 2,915,537 3,061,314
Costo de producción 1,888,913 1,983,359 2,082,527 2,186,653 2,295,986
Utilidad Bruta 629,638 661,120 694,176 728,884 765,329
Gastos de administracion y ventas 64,873 65,229 67,873 68,322 69,356
Depreciacion y amortización de intangibles 14,213 14,213 14,213 14,213 14,213
Utililidad Operativa (EBIT) 200,962 232,088 262,500 296,759 332,170
8.8. Flujo Financiero
El flujo financiero de Delivery Express Service durante el horizonte del proyecto se

representa en la tabla N°39 con los supuestos:
• El 1.5% de las ventas netas mensuales del primer año de operaciones

corresponden al pago a cuenta del Impuesto a la Renta mensual. Si hubiese
monto a regularizar, se realizará en el año 2.
106
• El impuesto a la renta de los años 2,3,4 y 5 se pagan en su totalidad cada uno
en sus respectivos años; el año 2 incluye la regularización del año 1.
El análisis financiero se realiza asumiendo el negocio en marcha perdurable en el

tiempo. Se asume que a partir del año 6 el flujo de caja crecerá en función a la tasa
de inflación anual proyectada de Perú.
Tabla 39. Flujo de caja

FLUJO FINANCIERO (expresado en soles)
Concepto Mes 0 AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO4 AÑO5
Ventas 2,518,551 2,644,478 2,776,702 2,915,537 3,061,314
Costo de producción 1,888,913 1,983,359 2,082,527 2,186,653 2,295,986
Utilidad Bruta 629,638 661,120 694,176 728,884 765,329
Gastos de administracion y ventas 64,873 65,229 67,873 68,322 69,356
Depreciacion y amortización de intangibles 14,213 14,213 14,213 14,213 14,213
-Impuesto a la renta 41,980 85,769 77,437 87,544 97,990
+ depreciacion y amortización de intangibles 14,213 14,213 14,213 14,213 14,213
Flujo de Caja Operativo 173,195 160,531 199,275 223,428 248,393
- Activo fijo -83,722 0
- Gastos preoperativos -47,703
- Capital de trabajo -89,289 -27,729 -5,851 -6,143 -6,451 135,463
Ingreso por crédito fiscal IGV de Activos Fijos 20,048 0 0 0 0
FLUJO DE CAJA LIBRE DISPONIBILIDAD (FCLD) -220,714 165,513 154,680 193,132 216,978 383,856 2,127,087
+ Préstamos obtenido 88,286
-Amortización de la deuda 24,254 29,105 34,926 0 0
- Interés de la deuda 14,244 9,393 3,572 0 0
+ Escudo fiscal de los intereses (EFI) 4,202 2,771 1,054 0 0
FLUJO DE CAJA NETO DEL INVERSIONISTA (FCNI) -132,429 131,217 118,953 155,687 216,978 383,856 2,127,087
8.9. Tasa de descuento accionistas y costo promedio ponderado del capital
• Cálculo de la tasa de descuento del accionista COK

Para hallar el cálculo de la tasa de descuento del inversionista (COK) se
utilizará el método CAPM utilizando la fórmula:
COK = Rf + B x (Rm-Rf) + Rpaís
o Rf es la tasa de libre riesgo (Bonos USA).

o B es el Beta apalancado en soles.
o Rm es la tasa del mercado (Bolsa de NY).
107
o Rpaís es el riesgo país en %.
La beta desapalancada que usaremos es de 1.5, con este dato hallaremos la beta
apalancado del proyecto como se observa en la tabla N° 40.
Tabla 40. Cálculo del Beta apalancado del proyecto
Cálculo del Beta apalancado del proyecto

β Beta desapalancada del sector 1.50
T Impuesto a la Renta Perú 29.50%
Deuda Dproy 40.00%
Patrimonio Eproy 60.00%
2.21
Luego de hallar la beta del proyecto, usaremos esta información para continuar con el
cálculo del COK
Tabla 41. Cálculo del COK
Cálculo del COK

Tasa libre de Riesgo rf 0.687%
Prima Riesgo de mercado (rm - rf) 8.00%
Riesgo País RP 2.08%
COK proy US$ = 20.41%
Cálculo del WACC
En la tabla N°42, colocamos los pasos a seguir para el cálculo de WACC. El financiamiento
de terceros es S/. 88,286 lo que corresponde al 40% de la inversión total y el financiamiento
de accionistas S/. 132,429 lo cual es el 60% de la inversión total. El resultado fue 18.24%
siendo éste el costo promedio ponderado de capital, el cual utilizaremos para hallar los
descuentos del flujo de caja de libre disponibilidad, que servirá para valorizar si el proyecto
es aceptado.
108
Tabla 42. Cálculo del WACC
S/. % %
Participación Participación Costo WACC
Financiamiento Terceros 88,286 40.00% 14.10% 5.64%
Financiamiento Accionistas 132,429 60.00% 21.00% 12.60%
Inversión Total 220,714 100.00% 18.24%
8.10. Indicadores de rentabilidad

a. TIR
De la tabla N°43 podemos concluir que el proyecto genera un valor neto presente del FCLD
de S/1,202,322 por una inversión de S/220,714. Por lo tanto, la TIR nos indica que tenemos
el 94.42% de retorno de efectivo. Esto hace que nuestro proyecto sea viable.
Tabla 43. Indicadores de rentabilidad.: FCLD - TIR
VPN FLUJO DE CAJA DE LIBRE DISPONIBILIDAD 1,202,322

TIR FCLD 94.42%
De la tabla N° 44 podemos concluir que el proyecto genera un valor neto presente del FCNI
de S/1,072,244 por una inversión de S/132,429. Los inversionistas verán atractivo nuestro
proyecto debido que su inversión tendrá una tasa de retorno de 105.63% en el primer año
de operación.
Tabla 44. Indicadores de rentabilidad: FCNI -. TIR
VPN FLUJO DE CAJA NETO DEL INVERSIONISTA 1,072,244

TIR FCNI 105.63%
b. Índice de rentabilidad
El índice de rentabilidad nos muestra el beneficio de la inversión y espera que sea mayor a
uno, donde se obtenga un rendimiento favorable en relación con el costo de la inversión.
Finalmente, se obtiene S/ 7.6 de ganancia por cada Sol invertido.
109
IR = 7.60
c. Periodo de recuperación de la inversión
Es el tiempo de recuperación de los flujos generados del proyecto traídos al presente para
cubrir la inversión inicial, obteniendo un resultado de 1.30 años. Este resultado muestra que
el tiempo de recuperación de la inversión es aceptable debido a que será antes de los 5 años
del horizonte del proyecto.
PRID = 1.30 años
d. VPN (Valor Presente Neto)
El VPN FCLD muestra que el resultado del valor presente neto es positivo, esto quiere decir
que el proyecto es viable y genera un valor adicional de S/ 1’202,322 en relación con la
inversión inicial. Asimismo, la diferencia del VPN FCLD y la inversión inicial del proyecto
(1’202,322 - 220,714) nos da un resultado de S/. 981,608 pudiendo recuperar lo invertido y
generar un rendimiento durante el horizonte del proyecto.
VPN - FCLD = 1’202,322
WACC = 18.24%
EL VPN FCNI nos muestra que el proyecto es viable debido a que el costo de oportunidad
de los accionistas es de 21% anual; adicionalmente, se obtiene S/1’072,244.
VPN – FCNI = 1’072,244
COK= 21%
8.11. Análisis de riesgo
8.11.1 Análisis de sensibilidad
e. Cuánto debe ser el COK para que el VPN del FCNI esté en equilibrio
(VPN FCNI= 0).
110
Tabla 45. Pregunta a.
Actual Nuevo
COK 21.00% 121.24%
TIR - FCNI actual 121.24%
Comprobamos:(expresado en soles)
Periodos Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

FCNI -132,429 131,217 118,953 155,687 216,978 383,856 2,127,087
VPN actual 1,072,244.34

VPN nuevo 0.00
Para que el valor presente neto del inversionista presente un estado de

equilibrio la tasa de descuento de capital (COK) igual a su rentabilidad
interna de retorno. Es decir, la tasa debería ser de unos 121.24%
f. Cuánto debe ser el WACC para que el VPN del FCLD esté en equilibrio
(VPN FCLD = 0) Interprete resultados.
Tabla 46. Pregunta b.
Desarrollamos la igualdad:
Actual Nuevo
WACC 18.24% 94.42%
TIR - FCLD actual 94.42%
Comprobamos:(expresado en soles)
Periodos Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
FCLD -220,714 165,513 154,680 193,132 216,978 383,856 2,127,087
VPN actual 1,202,322.45

VPN nuevo -
111
Para que el valor presente neto del proyecto presente un estado de equilibrio
la tasa de descuento de costo de capital (WACC) igual a su rentabilidad
interna de retorno. Es decir, la tasa debería ser de unos 94.42%
g. ¿Cómo varía el VPN del FCNI ante cambios en el COK?

Tabla 47. Pregunta c.
VPN actual del FCNI 1,072,244.34
VPN nuevo con Equilibrio 0.00

La tasa de descuento (COK) en la medida que se incremente, los resultados

del VPN serán cada vez menores. Por tanto, en la medida que el costo de
capital disminuya, el valor presente neto final será mayor.
h. Realizar análisis multidimensional de variables críticas
Tabla 48. Pregunta d.
Variaciones
Ventas 15.00%
Costo de producción -5.00%
Personal área producción 2.00%
Personal de Administración y Ventas 2.00%
Gastos de administracion y ventas 2.00%
Costo de financiamiento 2.00%
WACC 18.80%
COK 21.00%
VPN - WACC - FCLD 1,840,349
VPN - COK - FCNI 1,489,654
TIR 195.96%
IR 12.25
PRID (años) 0.39
• El proyecto genera un VPN de S/1,840,349 por una inversión de S/132,429 y

una rentabilidad promedio anual de 18.80%
112
• El proyecto genera un VPN de S/1,489,654 por una inversión de S/220,714
y una rentabilidad promedio anual de 21.00%
• La rentabilidad que el proyecto genera es de 195.96%
• El valor adicional por cada unidad invertida en el proyecto es S/12.25
• El proyecto se recupera en 0.39 años
8.11.2 Análisis por escenarios
Tabla 49. Análisis por escenarios.
ANALISIS DE ESCENARIOS
PROBABILIDADES
Escenario Crecimiento % Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Perpetuidad

Pesimista -3.000% 10.00% 11.00% 12.10% 13.31% 14.64% 16.11%
Esperado 10.00% 55.00% 55.00% 55.00% 55.00% 55.00% 55.00%
Optimista 15.000% 35.00% 34.00% 32.90% 31.69% 30.36% 28.89%
Tabla 50. Escenario pesimista
DESARRROLLO DE ESCENARIOS (EXPRESADO EN SOLES)
ESCENARIO PESIMISTA
Ventas 2,518,550.85 2,442,994.32 2,369,704.49 2,298,613.36 2,229,654.96
Costo de producción -1,888,913.14 -1,832,245.74 -1,777,278.37 -1,723,960.02 -1,672,241.22
Personal área producción 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Utilidad Bruta 629,637.71 610,748.58 592,426.12 574,653.34 557,413.74
Personal de Administración y Ventas -317,843.77 -308,308.45 -299,059.20 -290,087.42 -281,384.80
Gastos de administracion y ventas -60,927.34 -59,099.52 -57,326.53 -55,606.74 -53,938.54
Depreciacion y amortización de intangibles -14,212.84 -14,212.84 -14,212.84 -14,212.84 -14,212.84
Utililidad Operativa (EBIT) 236,653.76 229,127.77 221,827.55 214,746.34 207,877.56
-Impuesto a la renta -69,812.86 -67,592.69 -65,439.13 -63,350.17 -61,323.88
+ depreciacion y amortización de intangibles 14,212.84 14,212.84 14,212.84 14,212.84 14,212.84
Flujo de Caja Operativo 181,053.74 175,747.91 170,601.26 165,609.01 160,766.52
- Activo fijo -83,722.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
- Gastos preoperativos -47,703.30 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
- Capital de trabajo -89,289.00 2,678.67 2,598.31 2,520.36 2,444.75 79,046.91
Ingreso por crédito fiscal IGV de Activos Fijos 0.00 20,047.93 0.00 0.00 0.00 0.00
FLUJO DE CAJA LIBRE DISPONIBILIDAD (FCLD) -220,714.30 203,780.34 178,346.22 173,121.62 168,053.76 239,813.43 - 7,753,968
+ Préstamos obtenido 88,285.72
-Amortización de la deuda -24,254.32 -29,105.18 -34,926.22 -0.00 -0.00
- Interés de la deuda -14,244.22 -9,393.36 -3,572.32 0.00 0.00
+ Escudo fiscal de los intereses (EFI) 4,202.04 2,771.04 1,053.83 -0.00 -0.00
FCNI -132,428.58 169,483.85 142,618.73 135,676.92 168,053.76 239,813.43
113
Para el escenario pesimista, como podemos observar en la tabla N°50, se ha considerado un
crecimiento del -3% como supuesto, dando como resultado que a pesar de que las ventas entre el
año 2 y 5 disminuyan, el FCLD es positivo, siendo el año 5 el de mayor crecimiento S/239,813.43
lo que se observa en la tabla N° 50.
Tabla 51. Escenario esperado.

ESCENARIO ESPERADO
Ventas 2,518,551 2,644,478 2,776,702 2,915,537 3,061,314
Costo de producción - 1,888,913 - 1,983,359 - 2,082,527 - 2,186,653 - 2,295,986
Personal área producción - - - - -
Utilidad Bruta 629,638 661,120 694,176 728,884 765,329
Personal de Administración y Ventas - 349,590 - 349,590 - 349,590 - 349,590 - 349,590
Gastos de administracion y ventas - 64,873 - 65,229 - 67,873 - 68,322 - 69,356
Depreciacion y amortización de intangibles - 14,213 - 14,213 - 14,213 - 14,213 - 14,213
-Impuesto a la renta - 59,284 - 68,466 - 77,437 - 87,544 - 97,990
- Activo fijo - 83,722
- Gastos preoperativos - 47,703
- Capital de trabajo - 89,289 - 27,729 - 5,851 - 6,143 - 6,451 135,463
Ingreso por crédito fiscal IGV de Activos Fijos 20,048
FLUJO DE CAJA LIBRE DISPONIBILIDAD (FCLD) - 220,714 148,210 171,984 193,132 216,978 383,856 4,222,413
-Amortización de la deuda - 24,254 - 29,105 - 34,926 - 0 - 0
- Interés de la deuda - 14,244 - 9,393 - 3,572 0 0
+ Escudo fiscal de los intereses (EFI) 4,202 2,771 1,054 - 0 - 0
FCNI - 132,429 113,913 136,256 155,687 216,978 383,856
Para el escenario esperado, como podemos observar en la tabla N°51, se ha considerado un

crecimiento del 10% como supuesto, dando como resultado que las ventas tengan un importante
crecimiento entre el año 2 y 5, el FCLD es positivo, siendo el año 5 el de mayor crecimiento
S/383,856.
114
Tabla 52. Escenario optimista.
ESCENARIO OPTIMISTA
Ventas 2,518,551 2,896,333 3,330,783 3,830,401 4,404,961
Costo de producción - 1,888,913 - 2,172,250 - 2,498,088 - 2,872,801 - 3,303,721
Personal área producción - - - - -
Utilidad Bruta 629,638 724,083 832,696 957,600 1,101,240
Personal de Administración y Ventas - 317,844 - 365,520 - 420,348 - 483,401 - 555,911
Gastos de administracion y ventas - 60,927 - 70,066 - 80,576 - 92,663 - 106,562
Depreciacion y amortización de intangibles - 14,213 - 14,213 - 14,213 - 14,213 - 14,213
-Impuesto a la renta - 69,813 - 80,914 - 93,680 - 108,361 - 125,244
- Activo fijo - 83,722 - - - - -
- Gastos preoperativos - 47,703 - - - - -
- Capital de trabajo - 89,289 - 13,393 - 15,402 - 17,713 - 20,370 156,167
Ingreso por crédito fiscal IGV de Activos Fijos - 20,048 - - - -
FLUJO DE CAJA LIBRE DISPONIBILIDAD (FCLD) - 220,714 187,708 192,181 220,379 252,807 469,691 3,600,962
-Amortización de la deuda - 24,254 - 29,105 - 34,926 - 0 - 0
- Interés de la deuda - 14,244 - 9,393 - 3,572 0 0
+ Escudo fiscal de los intereses (EFI) 4,202 2,771 1,054 - 0 - 0
FCNI - 132,429 153,412 156,453 182,934 252,807 469,691
Para el escenario optimista, como podemos observar en la tabla N°52, se ha considerado un

crecimiento del 15% como supuesto, dando como resultado que las ventas tengan un importante
crecimiento entre el año 3,4 y 5, el FCLD es positivo, siendo el año 5 el de mayor crecimiento
S/469,691.
115
8.11.3 Análisis de punto de equilibrio
Tabla 53. Punto de equilibrio
Tabla 54. Punto de equilibrio en ventas
Punto de equilibrio en soles Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Motorizados 187,017 187,178 188,371 188,574 189,040
Auto 265,757 265,985 267,681 267,969 268,632
Minivan 499,382 499,811 502,997 503,538 504,784
Furgoneta 529,271 706,301 710,803 711,568 713,328
Total 1,481,428 1,659,275 1,669,852 1,671,648 1,675,784
Con respecto al punto de equilibrio, buscamos hallar un punto que sea igual a cero, de esta
manera el proyecto no obtendrá beneficios ni pérdidas. El punto de equilibrio del proyecto
116
en unidades requeridas de servicio de delivery es de 26,248 servicios para el primer año,
26,270 servicios para el segundo año, 26,438 servicios para el tercer año, 26,466 servicios
para el cuarto año y 26,532 servicios para el quinto año. De no cumplir con estas cantidades
de servicios el modelo de negocio no llegaría a su punto de equilibrio.
8.11.4 Principales riesgos del proyecto (cualitativo)
Tabla 55. Principales riesgos del proyecto
117
9. CONCLUSIONES
• La estructura de inversión estimada para la realización del proyecto de

negocio de Delivery Express Service será de S/ 220,714, donde el (60%) es
aportado por los accionistas monto que asciende a S/ 132,429 y el (40%)
restante es de S/ 88,286, por lo que se requiere la alternativa de
financiamiento externo con un plazo de 36 meses. Al ser una empresa nueva
sin antecedentes crediticios cada socio solicitará un crédito personal al banco
BBVA para completar el monto necesario para lograr iniciar el negocio.
• El desarrollo del producto APP móvil Delivery Express Service estará basado
en lograr la mejor interacción entre el usuario y los prestadores de servicios.
• De acuerdo con el plan de recursos humanos, se determina que el primer año

la estructura organizacional serán en base a 5 personas. A partir del segundo
año, se incrementarán áreas y mayor personal. En el mismo plan se detalla
las capacitaciones que se realizarán a fin de mejorar el rendimiento de los
proveedores de servicio y reducir las quejas o disconformidades con el
servicio.
• El mercado de Delivery Express y Courier se ha incrementado en 250%18

durante la pandemia, debido a la inmovilización voluntaria y el estado de
emergencia sanitaria vigente a la fecha de la elaboración del presente
proyecto, ya que se ha convertido en una importante herramienta en los
modelos de negocios comerciales, sobre todo en los diversos
emprendimientos que han surgido.
• Mediante el análisis realizado vemos que efectivamente el modelo de negocio

es viable, considerando todo el flujo obtenido durante todo el proceso
realizado. Asimismo, como todo negocio las ganancias se verán reflejada
18
Fuente: https://rpp.pe/economia/economia/delivery-servicio-crecio-un-250-durante-la-pandemia-
compras-onlines-compras-por-internet-e-commerce-rappi-glovo-noticia-1294651
118
después de un cierto tiempo de haber generado ventas, los cuales van de la
mano de los distintos indicadores utilizados.
• A partir del año 3 estaremos reactivando el servicio de taxi para mujeres "Taxi
Girl" y el taxi para adultos mayores. Este tipo de servicio no lo brindaremos
desde el año 1 del proyecto, debido a la situación actual que vivimos, debido
que las personas se cuidan de salir para no exponerse ante un posible
contagio.
• Parte de nuestra estrategia para captar a las conductoras de los cuatro tipos de
vehículos que ofreceremos para el servicio de delivery/courier es llegar a las
mujeres y madres de familia que realizaban movilidad escolar y que producto
de la pandemia no pudieron seguir ofreciendo ese servicio. El canal para
llegar a ellas es a través de las redes de comunicación de los colegios,
activando con ellos una campaña digital. Asimismo, como parte de nuestra
estrategia digital, hemos considerado en el presupuesto de marketing
campañas pagadas, las cuales serán segmentadas según el perfil de nuestras
conductoras.
119
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Perú Retail. (25 de mayo de 2020). Perú: Conoce el protocolo para el

reinicio del servicio delivery para app. https://www.peru-
retail.com/peru-conoce-el-protocolo-para-el-reinicio-del-servicio-
delivery-para-apps/
Chong, M. (13 de diciembre de 2019). La mayoría de peruanos compra dos

veces por semana en aplicaciones de delivery. RPP.
https://rpp.pe/columnistas/mariochong/la-mayoria-de-peruanos-
compra-dos-veces-por-semana-en-aplicaciones-de-delivery-
noticia-1234309
Perú Retail. (30 de abril de 2018). El uso de apps de delivery creció un 30%
en Lima. https://www.peru-retail.com/el-uso-de-apps-de-delivery-
crecio-un-30-en-lima/
Priale, J. (15 de julio de 2019). Promociones por aplicativos móviles ya

incide en crecimiento de restaurantes. Gestión. Recuperado de
https://rpp.pe/columnistas/mariochong/la-mayoria-de-peruanos-
compra-dos-veces-por-semana-en-aplicaciones-de-delivery-
noticia-1234309
Perú Retail. (29 de octubre de 2018). ¿Cuál es el nuevo perfil del
consumidor digital peruano?. https://www.peru-retail.com/perfil-
consumidor-digital-peruano/
Conexión Esan. (18 de junio de 2019). ¿Cómo se comporta el consumidor
online en Perú?. https://www.esan.edu.pe/apuntes-
empresariales/2019/06/como-se-comporta-el-consumidor-online-
en-peru/
Álvarez, J. (29 de agosto de 2018). El 61% de adultos peruanos ya es digital

y el 43% se conecta todos los días. Ipsos.
120
https://www.ipsos.com/es-pe/el-61-de-adultos-peruanos-ya-es-
digital-y-43-se-conecta-todos-los-dias
Jimenez, D. (21 de febrero de 2016). Las políticas organizacionales en los

sistemas de gestión.
https://www.pymesycalidad20.com/las-politicas-organizacionales-
los-sistema-gestion.html
121
ANEXOS
Anexo 1
Prototipo aplicación Super Delivery
122
123
124
125
Anexo 2
Resultados de encuesta para validar nuestro servicio de minivan y furgoneta a pequeñas y

medianas empresas de nuestro segmento objetivo.
Encuesta realizada a 30 personas que trabajan o son dueñas de negocios.
Con respecto al giro del negocio de las empresas a las cuales le realizamos la encuesta, un
53.3% se dedican al sector comercial.
Con respecto a la categoría del negocio, el 50% son microempresas y un 23.3% son
pequeñas empresas.
126
Sobre como estos negocios suelen hacer el despacho de sus productos, un 83.3% contratan
una movilidad y un 16.7% alquila vehículo. Los negocios entrevistados no cuentan con
flota propia.
Sobre el tipo de vehículo que suelen usar para el despacho de su mercadería y/o productos,
un 56.7% lo hace a través de una Van y un 50% a través de furgoneta. La diferencia entre
ambos vehículos es mínima.
127
Acerca del tiempo o nro. de veces que suelen hacer el despacho de sus productos y o/
mercaderías, un 46.7% lo realiza entre 41 y 60 veces a la semana.
Sobre los distritos donde realiza mayores despachos, un 93.3% lo hace en Lima Moderna
que abarca los distritos de Barranco, Jesús María, La Molina, Lince, Magdalena del Mar,
Miraflores, Pueblo Libre, San Borja, San Isidro, San Miguel, Santiago de Surco, Surquillo
128
Sobre las aplicaciones que recuerdan que realizan el servicio de reparto por aplicación, un
86.7% menciona primero a Glovo, seguido de Rappi con 80%.
Sobre la pregunta a los encuestados si han usado el servicio de reparto o delivery por
aplicación, un 92.6% confirma que sí lo ha utilizado.
129
Acerca de la motivación que tuvieron los encuestados para hacer uso del servicio de reparto
o delivery por aplicación, un 80% lo utilizo por ahorrar tiempo, y un 63.3% por la rapidez
en el servicio.
Sobre la frecuencia de uso del servicio de reparto y delivery por aplicación, los encuestados
nos dicen que un 33.3% lo ha utilizado entre 21 y 40 veces y un 26.7% entre 1 a 20 veces.
130
Acerca del medio a través del cual el gustaría recibir información sobre este tipo de
servicios, un 93.3% indica que sea por redes sociales.
131

AraujoP M

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Rivera Peirano, Violeta Lidia (0000-0003-0408-9148)

Lima, 06 de diciembre de 2020

En la actualidad, el internet ha cambiado las actividades de las personas y de las empresas.

Los resultados obtenidos de nuestra investigación muestran que es viable implementar el

Palabras clave: Transporte ligero, mujeres, delivery, emprendimiento.

Keywords: Light transport, women, delivery, entrepreneurship.

Tabla 1 Cuadro Resumen de Selección de Mercado ........................................................... 59

Figura 1 Cadena de valor de la empresa Super Delivery Express Service .......................... 13

El presente trabajo comprende el estudio y análisis de la viabilidad de la creación de

Actualmente el mercado del delivery /courier ha tenido un crecimiento importante en

2.1. Idea / Nombre del negocio

2.1.1. Descripción del servicio a ofrecer

2.1.1.1. Equipo de trabajo

Estudiante de décimo ciclo de la carrera de Administración de

Centurión Huayamares, Iris Carolina

Estudiante de décimo ciclo de la carrera de Administración de

Céspedes Lopez, Luis Alberto

Estudiante del último ciclo de la carrera de Administración de

Estudiante de décimo ciclo de la carrera Administración de

Ochoa Milla, Jessica Milagros

Estudiante de décimo ciclo de Administración de Empresas. Tengo

3.1. Análisis Externo

3.1.1. Análisis PESTEL

Como era de esperarse el impacto económico ha rebasado las expectativas desfavorables

A la fecha el Gobierno sigue implementando medidas políticas y económicas, con el

El mundo está en un cambio constante, pero lamentablemente debido a la pandemia del

El gobierno con el objetivo de iniciar la reactivación económica puso en marcha la

Sabemos que la tecnología en el Perú es deficiente, debido a que en muchos lugares de

De acuerdo con un estudio de Ipsos, 7 millones de peruanos cuentan con un smartphone,

3.1.2. Análisis de la industria: Análisis de las 5 fuerzas de Porter

a) Amenaza de Entrada de Competidores Potenciales - Alta

La amenaza de entrada de nuevos competidores consideramos que es Alta, debido a que

• No es necesario una gran inversión para entrar en el mercado de servicio logístico

• En cuanto a la capacidad de ingreso de nuevos competidores, se puede dar ante la

• Creciente introducción de envíos de productos por páginas web, lo que permite al

Consideramos que las barreras de entrada de competidores potenciales hacen que la

Poder de Negociación de los Proveedores - Bajo

• El aplicativo será alojada en la nube, a través de internet. En el mercado actual hay

• Sobre las conductoras, ellas no cuentan con un gremio, y normalmente están

b) Poder de Negociación de los Clientes - Alto

c) Riesgo de Productos Sustitutos – Media

d) Rivalidad de los Actuales Competidores - Alta

• Estos competidores tienen varios tipos de movilidades para cubrir diversas

• La innovación es bastante alta en este tipo de empresas, es la característica

3.2. Análisis interno. La cadena de valor

La cadena de valor es una herramienta gráfica y de análisis que complementa el análisis

Figura 1 Cadena de valor de la empresa Super Delivery Express Service

Fuente: Elaboración propia

Por el modelo de negocio no es necesario contar con esta área.

Para ser considerada afiliada a nuestra plataforma, el área de operaciones se encargará de

Super Delivery Express Service dará capacitación constante a los afiliados. La

A través de la aplicación nuestra afiliada recibirá la alerta de un nuevo servicio|: courier o

Si el servicio solicitado es courier, la afiliada recibirá la alerta y de acuerdo con su

Si el servicio solicitado es delivery (compra de productos de primera necesidad), ubicará a

Dentro de la cadena de valor de Porter, las actividades de apoyo ayudan a la realización de

Es la base de apoyo de la cadena de valor. Las acciones de planificación, contabilidad,