Planificacion en El Area Comercial

Capacitación para
la EPSA Boliviana
No. 25
Planificación
en el Área
Comercial
Autor: Lic. Walter Veizaga Ismael
Junio, 2005
La Paz - Bolivia
Comercial
s i s t e m a m o d u l a r d e c a p a c i t a c i ó n
Módulo Nº 25 – Planificación en el área comercial
PREFACIO
Proporcionar herramientas operativas sencillas y ágiles que faciliten el manejo de los
sistemas de abastecimiento de agua potable y de alcantarillado sanitario con criterios
de calidad, eficacia y eficiencia, constituye uno de los requisitos fundamentales para el
fortalecimiento y la consolidación especialmente de las pequeñas y medianas
empresas de servicio en el país. Esta es una tarea requerida y fomentada por la Ley
No. 2066 de Servicios de Agua Potable y Alcantarillado Sanitario del 11 de abril 2000.
En el marco de sus servicios de capacitación, el SAS quiere dar a conocer guías
prácticas que conduzcan al logro de la excelencia en la gestión de las entidades
prestadoras de servicios de agua y alcantarillado sanitario. Asimismo pretende crear
determinados conocimientos y competencias transversales mínimas que deberían
existir por igual entre todos y cada uno de los funcionarios de esas entidades. Esta
iniciativa puede contribuir a la reducción de los consabidos efectos de los deficientes
servicios de AP y ALC-S que atentan contra la salud y el medio ambiente y que forman
parte de las causas estructurales de los problemas que vive Bolivia.
El presente documento es uno de los textos didácticos de la serie de módulos de
capacitación del Sistema Modular que el SAS viene preparando desde 1999. La forma
de presentación representa una innovación didáctica en el sector saneamiento básico
en el país; todos los módulos corresponderán a un mismo concepto didáctico y a un
estilo uniforme de diagramación.
Deseamos que éste como todos los textos didácticos por publicar enrriquezcan a
capacitandos y docentes, sea en la situación del curso como en el estudio individual.
Ing. Ronny Vega Márquez Lic. Michael Rosenauer

Gerente General Coordinador del Programa de Agua
ANESAPA Potable y Alcantarillado Sanitario
en Pequeñas y Medianas Ciudades
PROAPAC - GTZ
SISTEMA MODULAR
Módulo Nº 25 –Planificación en el área comercial
ÍNDICE GENERAL
Pág.
PREFACIO 2
SIGLAS Y ABREVIACIONES UTILIZADAS 5
INTRODUCCIÓN 6
1. GENERALIDADES 7
1.1 Marco institucional de las EPSAs 7
1.2 Formulación de la misión y visión 8
1.2.1 Misión 8
1.2.2 Visión 9
1.3 Objetivos del área comercial 9
1.4 Función del area comercial 10
2. PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES EN EL ÁREA COMERCIAL DE LAS
EPSAS 12
2.1 Qué es la planificación estratégica? 13
2.1.1 Tipos de planificación 14
2.1.2 Quiénes participan en la elaboración del plan estratégico 15
2.2 Proceso de planificación institucional y del área comercial 15
2.2.1 Diagnóstico institucional 15
2.2.2 Participación del área comercial en el diagnóstico 17
2.2.3 Formulación de los objetivos estratégicos 18
2.2.4 Formulación de estrategias 20
2.2.5 Selección de las estrategias más apropiadas 21
2.2.6 Estructura organizacional 22
2.2.7 Definición de manuales 26
3. GESTION SISTÉMICA DEL ÁREA COMERCIAL 36
3.1 Subsistema de catastro de clientes 41
3.2 Subsistema de medición de consumos 43
3.3 Subsistema de facturación 45
3.4 Subsistema de cobranza 48
3.5 Subsistema de atención al cliente 49
3.6 Interrelaciones del sistema comercial y la empresa 51
3.7 Sistema de información gerencial en el ámbito de la planificación
comercial 55
4. EVALUAR EL DESEMPEÑO DE LAS ACTIVIDADES DEL ÁREA COMERCIAL
CONFORME A LOS INDICADORES PREVIAMENTE ESTABLECIDOS 58
4.1 Eficiencia en la recaudación 59
4.2 Tarifa Media 60
4.3 Indice de Reclamos 61
4.4 Eficacia de Recuperación 62
4.5 Período promedio de cobranza 63
4.6 Cobertura reclamos comerciales procedentes 63
4.7 Eficiencia en instalaciones nuevas 64
4.8 Cobertura nominal de micromedición 65
4.9 Cobertura efectiva de micromedición 65
4.10 Cobertura de agua potable 66
SISTEMA MODULAR 25-Planificacion_en_el_Area_Comercial-V1 Pág. 3 de 112

4.11 Facturación agua potable por conexión 67

4.12 Agua no contabilizada 67
4.13 Determinación de consumos para conexiones sin medidor aplicando
criterios razonables 68
ANEXOS 70
Anexo 1: Formato de planificación del módulo (FPM) 71
Anexo 2: Programa de operaciones anual 72
Anexo 3: Formularios del proceso de programación de operaciones 81
Anexo 4: Glosario 107
Anexo 5: Bibliografía 110
Pág. 4 de 112 25-Planificacion_en_el_Area_Comercial-V1 SISTEMA MODULAR

SIGLAS Y ABREVIACIONES UTILIZADAS

ALC Alcantarillado
ANC Agua No Contabilizada
ANESAPA Asociación Nacional de Empresas e Instituciones de Servicio de Agua
Potable y Alcantarillado
AP agua potable
Art. artículo (de una norma legal)
cap. capítulo (del Texto Técnico en el presente documento)
D.S. Decreto Supremo
EPSA Entidad Prestadora de Servicios de Agua y Alcantarillado Sanitario
(antiguamente EPS)
Fig. Figura
FPM Formato de Planificación de Módulos
FT Fuerza de Tarea
GTZ Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit mbH
(Cooperación técnica alemana)
IBNORCA Instituto Boliviano de Normalización y Calidad.
IBMETRO Instituto Boliviano de Metrología, institución que será la encargada de
certificar las mediciones de consumo, una vez aprobados los Reglamentos
de la Ley 2066.
MAE Máxima Autoridad Ejecutiva
MVSB Ministerio de Vivienda y Servicios Básicos
O&M operación y mantenimiento
párr. párrafo (de una sección del presente documento)
PE Planificación estratégica
POA Planificación Operativa Anual
RAR Resolución Administrativa Reguladora de la Superintendencia.
R.M. Resolución Ministerial
RR.HH. Recursos Humanos
R.S. Resolución Secretarial
SAS Dirección de Servicios de Capacitación y Asistencia Técnica de ANESAPA
(Servicios de Apoyo a la Sostenibilidad en Saneamiento Básico)
SB Saneamiento Básico
SISAB Superintendencia de Saneamiento Básico, creada por la Ley N° 2066 de
fecha 11 de abril de 2000.
SOA Sistema de Organización Administrativa
VSB Viceministerio de Servicios Básicos

INTRODUCCIÓN
En el ejemplar que el lector tiene en sus manos, se hace un desarrollo teóricopráctico

de la planificación en el área comercial. El Módulo ha sido estructurado en dos grandes
bloques temáticos. En el primero se presentan de manera sencilla los conceptos
básicos de la gestión comercial en un enfoque integral, y en el segundo se analiza la
gestión desde el enfoque sistémico y de evaluación del desempeño en base a
indicadores establecidos para el área.
El Módulo plantea los temas en forma amigable y especialmente didáctica, con ánimo
de asesoría y asistencia al lector. Confiamos en que la selección y desarrollo de los
contenidos así como la didáctica del Módulo respondan a las expectativas de los
destinatarios, y que sea de mucha utilidad tanto en los cursos de capacitación como en
el trabajo cotidiano. La comprensión y el uso del Módulo serán efectivos en la medida
en que se generen procesos socio-educativos orientados a la práctica administrativa en
la prestación de los servicios públicos que repercuten en la elevación de la calidad de
vida de las comunidades.
La definición de contenidos de capacitación y la elaboración del correspondiente
instrumento como el presente Módulo, es necesariamente un proceso dinámico; la
práctica de la capacitación y el trabajo en las entidades permitirán que esta primera
edición pueda ser retroalimentada y actualizada con esas experiencias, el
conocimiento de las comunidades y de los diferentes actores que intervienen con algún
grado de competencia dentro del sector. Invitamos entonces a todos los lectores del
texto a hacernos llegar sus comentarios y observaciones a las direcciones del SAS o al
e-mail: sistema.modular@proapac.org.
No queremos terminar esta introducción sin expresar nuestro agradecimiento a los
integrantes de la CT3 quienes han aportado las bases curriculares para el desarrollo
del presente módulo, al Lic. Ricardo Soliz Garcia quien gentilmente colaboró de forma
desinteresada en la revisión de este texto, al Lic. Juan Carlos Campero M. quien lo
sometió a una profunda y amplia revisión y finalmente a la Sra. Ana María Sánchez por
su prolija revisión del formateo.
Lic. Walter Veizaga Lic. Adm. Janett Ferrel Díaz

Autor Redactor del Texto Didáctico

PLANIFICACIÓN EN EL
ÁREA COMERCIAL
1. GENERALIDADES
1.1 Marco institucional de las EPSAs

(1) Las EPSAs están normadas por el Ministerio de Vivienda
y Servicios Básicos MVSB y Reguladas por la Superintedencia de
Saneamiento Básico SISAB.
(2) En nuestro país las Empresas Prestadoras de Servicios de
Agua Potable y Alcantarillado Sanitario, de acuerdo a su
constitución pueden ser: empresas privadas, sociedad
mixta, cooperativas, asociaciones civiles, comités de
agua, pequeños sistemas urbanos independientes.
Reguladora
- Aprobar o revocar
Normativa MINISTERIO DE Concesiones, Licencias y
SUPERINTEN-
- Ley 2066 y SERVICIOS Registros
reglamentos DENCIA DE
BASICOS - Revisar y aprobar
- R. M. 510 SANEMIENTO
precios y tarifas
Reglamento BASICO - Cumplir y hacer cumplir
Nacional de normas y disposiciones
Prestación de legales
Servicios de Agua - Vigilar la correcta
Potable y prestación de los
Alcantarillado para servicios
Centros Urbanos - Promover la capacidad
- Plan Decenal de NORMADOR REGULADOR de gestión de las EPSAs
Saneamiento Básico - Controlar la gestión de
calidad y cobertura de
servicios
- Conocer y procesar las
denuncias y reclamos de
usuarios de las EPSAs
EPSA
- Tipos de EPSAs
COOPERA- COMITES Asocc.

SOCIEDAD
PUBLICA TIVA DE AGUA Civil
PRIVADA MIXTA
Fig. 1: Marco institucional de las EPSAs

Cap. 1. GENERALIDADES
1.2 Formulación de la misión y visión
1.2.1 Misión
(3) El Sistema de Programación de Operaciones define la
Misión como "la razón de ser de una entidad pública, expresada
en objetivos permanentes que determinan su creación. La
Misión se establece en concordancia con el instrumento jurídico
de creación de cada entidad, así como con la Constitución
Política del Estado, Ley de Ministerios, Ley Orgánica de
Municipalidades y otras disposiciones legales sobre la
organización del Sector Publico”1.
(4) Por tanto, la Misión constituye la finalidad,
Í La misión de la
el propósito de la EPSA, y la razón de existir de organización es la Tarjeta de
una organización, por lo que su establecimiento presentación de la EPSA
importa la descripción de la organización en términos
de los fines últimos que persigue y de sus características
distintivas.
(5) La misión puede ser descrita como una formulación
duradera de objetivos. También denominan otros autores como
Credos, Propósitos, Filosofía, Creencias, etc., según Peter
Drucker: “La Misión es la primera responsabilidad de la
Gerencia.”
(6) Los requisitos que debe cumplir la exposición de la Misión
son los siguientes:
• Identidad de la institución: ¿Qué nos diferencia de otras
instituciones?, ¿Por qué existimos?, ¿Para que fuimos
creados?.
• Finalidad o propósito: que trata de realizar la organización.
• Cómo percibimos a nuestra organización?.
• Beneficiarios del trabajo de la EPSA: ¿A quién servimos?
Ejemplo de Misión:
El Servicio Local de Acueductos y Alcantarillado, empresa pública
descentralizada, autosostenible encargada de la prestación del
servicio de agua potable y alcantarillado sanitario en el área de
concesión en la ciudad de Oruro, para mejorar la calidad de vida
de sus habitantes.
Identidad: Empresa pública descentralizada
Actividad: El servicio de agua potable y alcantarillado sanitario
1
Fuente: (Art. 11 SPO)

Finalidad: Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de

los habitantes del municipio de Oruro.
Beneficiarios: Habitantes de la ciudad de Oruro.
1.2.2 Visión
(7) La visión es la expresión concisa del
Í La principal función de la visión
futuro óptimo, de lo que se desea ser. La visión es transmitir lo que las personas
es “el corazón latente” del trabajo de la dentro de la EPSA se imaginan
organización y su imagen de éxito. que es posible para ellas
(8) La visión debe ser compartida por todos
los trabajadores, nunca debe ser algo que se impone, por el
contrario debe ser generada, comprendida, aceptada y vivida
por todos los integrantes de las empresas para hacerla realidad.
(9) Los requisitos que debe cumplir la exposición de la
Visión son los siguientes:
• Aspiración: Qué clase de organización deseamos tener?
• Principios: Qué principios cumplirá nuestra EPSA?
• Valores: Qué valores aplicará la EPSA en su trabajo?
Ejemplo de Visión
El Servicio Local de Acueductos y Alcantarillado empresa líder en
la prestación de servicios en ciudades intermedias del país, que
cumple un fin social, promoviendo el uso racional del agua
potable contribuyendo así al desarrollo armónico de la ciudad y
su calidad de vida, dentro del marco socioeconómico, legal, del
desarrollo humano, tecnológico y de la preservación del medio
ambiente.
Principios: Uso racional del agua potable.
Valores: Mejorar la calidad de vida, fin social, desarrollo
humano, preservación del medio ambiente.
1.3 Objetivos del área comercial

(10) El área comercial busca la óptima administración de
los servicios prestados con la finalidad de lograr una
eficiente atención al público gestionando los procesos de
retorno financiero para el permanente desarrollo de las EPSAs
en sujeción a la normatividad vigente.
(11) Sus objetivos principales son:

Cap. 1. GENERALIDADES
• Permitir la identificación y localización de los clientes y

mantener los datos suficientes y necesarios para el Sistema
Comercial y los otros Sistemas de las EPSAs.
• Registrar los consumos de agua potable en las conexiones.
• Registrar los valores que deben ser cobrados a cada cliente
por los servicios prestados (incluyendo reparaciones, nuevas
instalaciones, multas, etc.), que permitan garantizar el cobro
justo y oportuno.
• Facturar los servicios de acuerdo con los consumos realizados
por los usuarios, aplicando la estructura tarifaria aprobada
por la SISAB.
• Emitir facturas y/o avisos de cobro que permita controlar que
su cobro sea oportuno.
• Promover la expansión y mantenimiento del mercado de
clientes buscando mejorar los servicios y la prestación de los
mismos para el mayor número posible de usuarios.
• Desarrollar la utilización de tecnología moderna con un
sistema de información integrado entre los subsistemas
comerciales.
• Identificar y mantener registros de los usuarios reales,
factibles y potenciales.
• Realizar campañas de educación sanitaria, con la población
sobre la importancia del uso de los servicios de saneamiento
básico.
• Atender los reclamos presentados por los usuarios y controlar
la solución oportuna en los plazos establecidos en el
reglamento de prestación de servicios y normas vigentes.
1.4 Función del area comercial

(12) El área comercial se constituye en el elemento central y
estratégico para alcanzar los objetivos de las EPSAs,
promocionando los servicios y recuperando el costo de
prestación entre los usuarios, es decir, es la encargada de la
venta y cobro de los servicios prestados, generando recursos
propios para cubrir los costos de operación y mantenimiento,
servicio de la deuda e ingresos adicionales que permitan
obtener una rentabilidad determinada, permitiendo la
autosuficiencia financiera para cumplir con los objetivos y
metas programadas.2
2
Fuente: OPS-El Sistema Comercial de una Empresa de Agua Potable y Saneamiento

(13) El área comercial tiene gran importancia en la relación

con el entorno ya que se constituye en el primer
Í Cuando el Área Comercial
contacto entre el cliente y la empresa, por tanto brinda un servicio eficiente a los
es la imagen de la EPSA para la población. usuarios, la imagen de la empresa
es también de eficiencia.
1. Debe quedar claro en que ambiente competitivo se desarrolla una EPSA
! enmarcada en las Leyes y Normas que sustentan el servicio y funcionamiento de

la misma basada en sus objetivos y funciones con la que fue creada; así como el
tipo de empresas que pueden existir de acuerdo a sus “socios” originarios.
1. Tomando en cuenta los requisitos de la formulación de Misión y Visión; realice un

análisis exhaustivo de estos y defina si su EPSA cumple con los mismos.
2. ¿Podría detallar el objetivo del área comercial de su EPSA?
Es importante recalcar el marco normativo sectorial y rol de la SISAB (otorga

#
1.
concesión, licencia o registro; aprueba tarifas; sanciona e interviene EPSA, etc.),
porque este respalda el funcionamiento de una EPSA.

Cap. 2. PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES EN EL ÁREA COMERCIAL DE LAS EPSAs
2. PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES EN EL ÁREA

COMERCIAL DE LAS EPSAs
(14) Existen muchas definiciones sobre planificación es posible
hallar algunos elementos comunes importantes: el establecimiento
de objetivos o metas, y la elección de los medios más
convenientes para alcanzarlos (planes y programas).
(15) Estas definiciones implican además un proceso de toma de
decisiones, un proceso de previsión y anticipación, visualización del
futuro deseado y de predeterminación de las acciones a tomar. Todo
plan tiene tres características:
1. Debe referirse al futuro,
2. Debe indicar acciones,
3. Existe un elemento de causalidad personal u organizacional:
Futurismo, acción y causalidad personal u organizacional son
elementos necesarios de todo plan.
(16) Una definición bastante precisa es la elaborada por el
Banco Interamericano de Desarrollo BID, EIAP, FGV: La
planificación consiste en un proceso de preparación de Concepto
decisiones para determinar las posiciones futuras que la
empresa debe alcanzar. Es un procedimiento dinámico y flexible
a fin de responder a las circunstancias cambiantes3.
(17) La necesidad de planificar se fundamenta en los
siguientes aspectos:
• Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.
• Refuerza los principios adquiridos en la misión y visión.
• Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de
utilización racional de los recursos.
• Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias
que se presenten, con las mayores garantías de éxito.
• Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.
• Constituye un puente con el proceso de formulación del Plan
Operativo anual.
• Los miembros de la organización desempeñen actividades y
tomen decisiones congruentes con los objetivos y
procedimientos escogidos, ya que enfoca la atención de los
empleados sobre los objetivos que generan resultados.
• Proporciona los elementos para llevar a cabo el control para
el logro de los objetivos organizacionales.
3
Fuente: Banco Interamericano de Desarrollo

(18) Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite Í Se trata de construir

concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a un futuro deseado no
tratar los problemas de cambios en el entorno externo, de adivinarlo
entre otros aspectos. Por otro lado, existen varias fuerzas
que pueden afectar a la planificación: los eventos inesperados,
la resistencia psicológica al cambio ya que ésta acelera el
cambio y la inquietud, la existencia de insuficiente información,
la falta de habilidad en la utilización de los métodos de
planificación, los elevados gastos que implica, etc.
(19) La planificación como proceso que es, se compone de un
conjunto de etapas operativas (ver Fig. 2). Cada una de las
etapas persigue el objetivo general de conseguir la máxima
efectividad de todo el sistema.
ANÁLISIS HECHOS
RELEVANTES
¿Dónde estamos?
DETERMINAR LOS
OBJETIVOS
¿Dónde queremos ir?
ESTABLECER
PREDICCIONES
¿Qué evolución esperan?
DETERMINACIÓN DE
¿Qué acciones y decisiones podemos
ALTERNATIVAS DE
ACCIÓN adoptar para alcanzar los objetivos?
ELECCIÓN DE LA
Adopción de una determinada
ESTRATEGIA
CORRECTA alternativa de acción
EVALUACIÓN DE ¿Estamos consiguiendo los objetivos?

RESULTADOS ¿Qué está sucediendo?
Fig. 2: Etapas en el proceso de planificación4
2.1 Qué es la planificación estratégica?

(20) Es un proceso de organización y Í La planificación estratégica debe ser
optimización de los factores que entendida como un proceso participativo,
intervienen en la producción y/o prestación que no va a resolver todas las incertidumbres,
de bienes o servicios públicos: es un pero que permitirá trazar una línea de
proceso desarrollado a partir de la propósitos para actuar en consecuencia.
interpretación situacional de la realidad; de
la identificación lectura e interpretación de sus problemas y
planteamiento y diseño de opciones de solución que elige una
4
Fuente: LONCH ANDREU, Juan; Dirección Comercial; pág. 175; España

entidad o sector (en función a sus atribuciones y competencias)

como aspectos prioritarios para cambiar la situación actual.
(21) La planificación estratégica tiene las siguientes ventajas:
• Contribuye a precisar y unificar directrices de las entidades;
orienta y dirige la movilización y decisiones de autoridades y
funcionarios hacia objetivos compartidos.
• Introduce disciplina en el pensamiento y manejo institucional.
Si no se la practica, las autoridades ven absorbido su tiempo
por problemas operacionales y por la improvisación.
• Apoya al desarrollo del accionar común de un proceso
sistemático, con una secuencia definida de tareas.
• Es un proceso de importancia como recurso educacional y
como una oportunidad para interactuar y negociar. La
contribución más importante es el proceso mismo, ya que
permite la comprensión común de objetivos de la entidad y la
manera de materializarlos.5
2.1.1 Tipos de planificación

(22) Los tipos de planificación que se aplican a las
Í La planificación operativa
empresas son la planificación estratégica y la táctica contiene un mayor grado de
u operativa. detalles, lo que permite aplicar
(23) Las principales diferencias entre estos dos los planes estratégicos.
tipos de planificación son las siguientes:
Varios años, incluso decenios

Planificación
Estratégica
Se establecen en términos más
generales
Generalmente no mayor a un año

Planificación
Operativa
Un mayor grado de detalle
Fig. 3: Tipos de planificación
(24) Definida la misión, visión y objetivos estratégicos, se pasa a

la fase de la planificación operativa (Anexo 2), aclarando las
políticas ambiguas y enmendando los procedimientos, si fuere el
caso, que puedan afectar el funcionamiento de la organización.
(25) El desarrollo completo de todo el proceso de planificación a
largo y corto plazo, se detalla en todos los formularios requeridos
para el proceso de programación de operaciones (Anexo 3).
5
Fuente: George L. Morrisey, Planeación a Largo Plazo

2.1.2 Quiénes participan en la elaboración del plan estratégico

(26) El proceso de planeación en la planificación tradicional se
consideraba como responsabilidad exclusiva de los altos
funcionarios de la organización, en la actualidad la PE se
concibe como un proceso participativo, en el que intervienen
todos los ejecutivos, gerentes y personal de mandos
medios y los asesores en planificación (a cargo de las
Unidades de Planificación de las EPSAs), puesto que serán los
principales ejecutores para hacer realidad el futuro deseado.
(27) El responsable del proceso de PE y POA de las
organizaciones, desde su desarrollo hasta su ejecución recae en
la Máxima Autoridad Ejecutiva (MAE) y en el equipo de
planificación (gerentes de área y mandos medios).
(28) La MAE, debe demostrar un liderazgo importante en todo
el proceso de planeación, para promover el interés del personal
de la EPSA, participando desde el inicio y en todas las etapas
que implica la PE. Este liderazgo también tienen que demostrar
los gerentes en cada una de sus áreas para propiciar la
participación conjunta de los demás en base a la comunicación.
(29) La experiencia nos demuestra que los equipos de
planificación desarrollan con el proceso uno de los más vigorosos
medios para desarrollar un sentido de unidad y apoyo mutuo y
lo más importante es crear entre sus miembros un enfoque de
futuro permanente en beneficio de la EPSA.
2.2 Proceso de planificación institucional y del área comercial

(30) La planificación comercial se inserta en el marco general
de la planificación de la EPSA y debe ser coherente con los
objetivos generales y políticas de la misma. La planificación
comercial debe estar coordinada con los planes específicos de
producción, finanzas, personal, etc., de modo que formen un
todo sistémico dentro del plan general de la empresa.
(31) El contenido general de la planificación comercial se
corresponde con el conjunto de etapas a desarrollar en el
proceso de planificación (ver Fig. 2).
2.2.1 Diagnóstico institucional

(32) El primer paso que se debe dar para iniciar el proceso es
diagnosticar la situación en que se encuentra la Í Contar con una especie de
organización. El diagnóstico debe proporcionar la radiografía, que destaque y
información necesaria que permita el conocimiento de explique los problemas
la realidad de la organización, que describa la estructurales, las oportunidades.

problemática sectorial y espacialice la información relevante, es

decir, que finalmente caracterice la situación inicial sobre la que se
pretende actuar.
(33) Entre las varias herramientas que se pueden utilizar para el
diagnóstico, se tiene el FODA, es una sigla conformada por las
primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas. De las cuatro variables, fortalezas y
debilidades son internas de la organización, por lo que resulta
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las
oportunidades y las amenazas son externas, que no son
controlables pero sí influibles.
interno Í Î externo
Fortalezas Oportunidades
= actividades o atributos internos de una = eventos, hechos o tendencias en el
organización que contribuyen y apoyan al logro entorno de una organización que facilitan o
de sus objetivos benefician el desarrollo de ésta, si se
positivo Í
Fortaleza 1 Fortaleza 3 aprovechan en forma oportuna y adecuada
Oportunidad 1 Oportunidad 2
Fortaleza 2 Fortaleza 4
Debilidades Amenazas
Î negativo
= actividades o atributos internos de una = eventos, hechos o tendencias en el
organización que inhiben o dificultan su éxito entorno de una organización que inhiben o
dificultan su desarrollo operativo
Debilidad 2
Amenaza 1 Amenaza 3
Debilidad 1
Debilidad 3
Amenaza 2
Fig. 4: Matriz de análisis FODA6
(34) El diagnóstico FODA es una técnica sencilla que permite

analizar la situación y las perspectivas de una organización con
el objeto de sacar conclusiones muy importantes y nos
permitirá contestar las siguientes preguntas básicas.
• ¿Cuál es la situación actual de la EPSA?
• ¿Cuáles deben ser sus prioridades futuras?
• ¿Qué opciones de desarrollo y que oportunidades se tiene?
(35) A Partir de un exhaustivo tratamiento de las debilidades,
fortalezas, oportunidades y amenazas, es posible comenzar con
el proceso de Planificación estratégica de la organización.
6
Fuente: JAEN / SONNTAG, Mod. # 5 Diagnóstico de los Procesos Operativos,
Sistema Modular de Capacitación, GTZ-PROAPAC-ANESAPA, pág. 49

2.2.2 Participación del área comercial en el diagnóstico

(36) El personal del área comercial que participa del equipo
de planificación de la EPSA, debe tener una intervención activa
desde el inicio del proceso de planificación, es decir, a partir de
la elaboración del diagnóstico de la institución.
(37) Principalmente y con la finalidad de ordenar el
diagnóstico pueden utilizar cuatro categorías, Recursos
Humanos, Infraestructura e instalaciones, Productos y Servicios
y Situación Financiera, las mismas que pueden variar de
acuerdo a las decisiones del equipo planificador de las EPSAs.
(38) A manera de ejemplos que se pueden citar en cada una
de las categorías del FODA y que tienen que ver con la
comercialización de los servicios y que son aportes al
diagnóstico de toda la institución, son los siguientes:
interno Í Î externo
Fortalezas Oportunidades
Recursos Humanos Clientes
- Personal con experiencia e innovador - Nuevas urbanizaciones en construcción
- Estabilidad funcionaria - Expandir puntos de cobranza en otras zonas de la ciudad
Infraestructura, Instalaciones y Procesos - Predisposición de la población para adquirir micromedidores
- Equipos computacionales modernos Gobierno y Regulación
- Puntos de cobranza en lugares estratégicos - Contrato de concesión suscrito con la SISAB
- Sist. de Inf. Comercial integrado e implementado - Reglamento de Atención al Cliente aprobado
- Inf. de la sección cortes incorporado al Sist. Com. Relacionamiento interinstitucional
- Manual de Procedimientos Comerciales aprobado - Buen relacionamiento con juntas vecinales
Productos y Servicios - Existe muy buena receptividad en escuelas y colegios
- Buen servicio de Atención al Cliente a los programas de Educación Sanitaria
- Gestión de trámites para instal. nuevas en el día - Las ONG´s que trabajan en barrios periurbanos, son positivo Í
- Atención personalizada portavoces de las políticas comerciales de la empresa.
Situación Financiera Tecnología
- Eficiencia en la cobranza - Tecnología informática en franco desarrollo
- Política de crédito definida - Sist. de comunicación a costos más bajos (internet)
Debilidades Amenazas
Î negativo
Recursos Humanos Clientes

- Insuficiente capacitación en atención al cliente - Nuevas urbanizaciones con asentamientos de muy
- Necesidad de personal que domine idiomas nativos bajos recursos
Infraestructura, Instalaciones y Procesos - Situación socio-económica de la población
- Ambientes no adecuados para atención al cliente - Crisis económica, política y social
- Análisis de percepciones de los usuarios no actualizado Gobierno y Regulación
- Lentitud en la atención de reclamos de orden técnico - Mayores controles del organismo regulador
- Catastro de clientes depurado en un 85% Tecnología
- Desconocimiento de los procesos internos - Costos elevados para aprovechar nueva tecnología
- Falta de equipo y herramientas
Productos y Servicios
- Los puntos de cobranza no atienden de hrs. 12 a 14 hrs.
Financieros
- Limitaciones Presup. para los Talleres de Educ. Sanitaria
Fig. 5: Ejemplo de análisis FODA en el área comercial de la EPSA

(39) Es importante aclarar que muchas amenazas llegan a

tornarse en oportunidades, y las que son difíciles de influir
pueden ser minimizadas.
(40) A partir de un exhaustivo tratamiento de las debilidades,
fortalezas, oportunidades y amenazas, es posible comenzar con
el proceso de Planificación estratégica de la organización. Los
facilitadores del equipo de planificación deberán realizar una
presentación del:
• Diagnóstico consolidado de la EPSA
• Marco legal (Ej. instrumento jurídico de creación de la
institución y disposiciones legales que norman su
funcionamiento, Ley SIRESE, Contrato de Concesión, etc.)
• Objetivos del Plan General de Desarrollo (PGD), Plan de
Desarrollo Departamental y Plan de Desarrollo Municipal
(PDM).
• Misión Visión del Plan anterior (si existiese).
2.2.3 Formulación de los objetivos estratégicos

(41) Los funcionarios del área comercial como integrantes del
equipo de planificación deben aportar en la formulación de
los objetivos estratégicos de la EPSA, muchos Í Los objetivos claramente
objetivos están relacionados en su realización, como la formulados y comunicados
de incrementar la producción de agua potable, que son de vital importancia para
estará condicionado por los recursos suficientes que el éxito organizacional
comercial pueda obtener de una mayor eficiencia en la
cobranza. Por tanto debe existir coherencia entre los objetivos y
revisar que no existan contradicciones entre los mismos.
(42) Con este fin el Sistema de Programación de Operaciones
de la Ley 1178 define a los objetivos institucionales como Concepto
"Proposiciones concretas de orden cuantitativo y/o cualitativo
respecto de lo que pretende alcanzar la entidad pública en un
período determinado7".
(43) Los objetivos determinan aspectos fundamentales dentro
de la organización, debido principalmente a las siguientes
razones:
1. Primero, dan al personal y clientes una visión más clara de su
papel en el futuro de la EPSA
2. Segundo, proporcionan coherencia en el proceso de toma de
decisiones entre directivos, cuyos valores y actitudes son
diferentes.
7
Fuente: Ley 1178, Art. 13

(44) Al lograr un consenso con respecto a los objetivos

durante la formulación de la estrategia, puede una organización
reducir al mínimo los conflictos posteriores en la ejecución.
(45) Los objetivos presentan las prioridades de la
organización. Dan una base para la selección de estrategias.
Ellos estimulan el esfuerzo y las realizaciones. Sirven Í Los objetivos están
como normas mediante las cuales los individuos, definidos en función de los
grupos, departamentos, divisiones y organizaciones clientes tanto internos como
son sometidas a la evaluación. Sin objetivos, la externos de las EPSAS.
organización quedaría a la deriva, sin
propósitos conocidos.
(46) Son importantes los objetivos estratégicos porque:
• Permiten enfocar los esfuerzos en alcanzar las posiciones
futuras para poder cumplir con la Misión y Visión.
• Proporcionan a la entidad un sentido de dirección, un sentido
claro de lo que quiere lograr.
• Sirven como base para determinar algunos de los objetivos
de corto plazo de los Programas Operativos Anuales.
• Permiten evaluar el cumplimiento y avance del PE.
(47) En el caso de las EPSAS, los objetivos estratégicos de
largo plazo, estarán dirigidos fundamentalmente a los aspectos
de producción de agua potable, conducción, tratamiento,
distribución, comercialización, atención al cliente y
administración de los recursos generados.
(48) Para formular los objetivos estratégicos se deberán
utilizar las siguientes preguntas orientadoras:
• Qué? El que pretende el objetivo
• Para qué? Para lograr que
• Para quien? Con el cumplimiento del objetivo a quien o
quienes se beneficiará
• Donde? El área geográfica, barrio, etc.
(49) A continuación se muestran algunos ejemplos de
objetivos estratégicos:
Ejemplo 1:
Dotar de agua potable en el área de concesión de la ciudad de
Oruro, manteniendo la continuidad, preservando el medio
ambiente, brindando atención, con una gestión empresarial
eficiente en beneficio de la población de la ciudad de Oruro.
Qué: Dotar agua potable
Para qué: Lograr una gestión empresarial
Para quién: Población de la ciudad de Oruro
Donde: Area de concesión

Ejemplo 2
Consolidar el sistema comercial, para alcanzar niveles de
eficiencia en la cobranza por los servicios prestados por la EPSA.
Qué: Consolidar el sistema comercial
Para qué: Alcanzar niveles de eficiencia en la cobranza
Para quién: EPSA
Donde: Area comercial
Ejemplo 3
Brindar atención de calidad a los usuarios en todas las
dependencias de la EPSA para lograr una gestión empresarial
eficiente.
Qué: Brindar atención de calidad.
Para qué: Lograr una gestión empresarial eficiente.
Para quién: Usuarios.
Donde: En todas las dependencias de la EPSA.
2.2.4 Formulación de estrategias

(50) Validados los objetivos por el equipo de planificación de
las EPSAs se debe proceder a la formulación de políticas o
estrategias.
(51) Mientras los objetivos constituyen parte de Í Las estrategias son los caminos
los que, las estrategias se refieren a como de acción mediante los cuales se
lograrlo. Es el patrón de respuesta de la alcanzarán los objetivos definidos
organización a su ambiente y al aprovechamiento por la organización.
de sus recursos para el logro de sus objetivos.
(52) Las estrategias deben:
• Hacer crecer las fortalezas
• Hacer crecer y aprovechar las oportunidades
• Eliminar las debilidades
• Influir sobre las amenazas
(53) La suma de estrategias para un objetivo, una vez
ejecutadas debe lograr completamente ese objetivo. A su vez,
la suma de todas las estrategias para todos los objetivos, debe
lograr la Misión y Visión de la organización.
(54) Las estrategias permiten:
• Escoger los mejores caminos que nos lleven al logro de los
objetivos.
• Que la organización logre los resultados deseados dentro del
tiempo y los recursos asignados.
• Considerar todos los aspectos clave de la ejecución y
constituir los medios para su realización.

(55) Una vez seleccionados, definidos y aprobados los objetivos

estratégicos, se procede a preparar los caminos los como para
cada uno de los objetivos, este proceso es altamente creativo e
imaginativo y genera una amplia gama de opciones.
2.2.5 Selección de las estrategias más apropiadas

(56) La estrategia comercial proporciona el plan de acción
para utilizar los recursos disponibles en la mejor dirección para
conseguir los objetivos planificados
(57) La base de toda selección debe ser la información
acumulada acerca de las siguientes interrogantes:
• ¿Llevan las estrategias seleccionadas, con la mayor
probabilidad, al cumplimiento de cada uno y todos los
objetivos?
• ¿Que proceso usamos (o usaremos) para asegurar que
nuestras estrategias conducen a la consecución de nuestros
objetivos y los complementan?
• ¿Son las estrategias factibles y realizables tomando en cuenta
el análisis FODA?
• ¿En que medida la opción propuesta puede generar algún
conflicto de carácter social?
• ¿Con qué recursos financieros, humanos, técnicos, etc., se
cuenta para la aplicación de la propuesta?
(58) Una forma para establecer las estrategias o cursos de
acción es utilizando el modelo de árbol de decisión que facilita
analizar la mejor opción a seguir, modificar o rechazar.
(59) Por ejemplo, el objetivo estratégico es el de
“descentralizar la cobranza para facilitar que los usuarios
realicen sus pagos en varios puntos de la ciudad a más tardar
un año”. Debe realizarse un estudio de mercado analizando, si
estamos en posibilidades de abrir nuestras propias agencias, o
si es necesario implementar alianzas estratégicas con posibles
entidades que puedan prestar el servicio de cobranza, como las
cooperativas de teléfonos o las entidades bancarias. Debe
evaluarse varias alternativas si se procede alquilando,
comprando bienes inmuebles, contratando nuevo personal o
por razones de costo sea más conveniente realizar una alianza
estratégica con otras entidades.
(60) Se analiza si se tendrá una mayor recaudación, o el
beneficio consiste en mejorar la imagen institucional otorgando
mayores facilidades a los usuarios del servicio.
Consecuentemente, se puede llegar a comprender que aun la
EPSA no está preparada internamente para la distribución de

facturas a todos los usuarios y que incluso la fecha de

propuesta en el objetivo no es correcta y que necesitaríamos no
un año si no dos para lograr el objetivo.
(61) Por tanto, en base al análisis de varias opciones se
deberá tomar la decisión más conveniente y luego proceder
para hacer realidad esa intención.
Descentralizar la
cobranza
Estudio de mercado y
factibilidad
Opciones
Considerar abrir Considerar las cinco Considerar el sistema

agencias propias agencias de la EPSA bancario
Adquirir infraestructura
Alquilar locales Contratar más personal Alianza estratégica
propia
Seleccionar Alianza
Estratégica
Negociar un acuerdo
Ejecutar
Fig. 6: Selección de la estrategia más apropiada
2.2.6 Estructura organizacional

(62) En general, la estructura organizacional, es determinada
por su origen societario o de constitución; y, definido a partir
de su proceso de planificación que ya sea de largo, mediano y
corto plazo, establece el tamaño de la estructura necesaria para
cumplir con la Visión, Misión, Objetivos, Estrategias y Tácticas
empresariales.
2.2.6.1 De una EPSA

(63) Generalmente la estructura “base” de una EPSA en
ciudades grandes o intermedias es como la presentada a
continuación (ver Fig. 7); estructura que implica la existencia
de más de 10 funcionarios.

(64) Sin embargo, en empresas donde sólo existen de 2 a 10

funcionarios, estos esquemas varían y tienen otra forma de
estructuración; destacando siempre un área técnica
operacional; al que se debe agregar un área administrativa
comercial con criterios de polifuncionalidad y distribución de
cargos adecuados o la medida de sus necesidades objetivas.
(65) De manera general las EPSAs, para el cumplimiento de
sus funciones tiene la siguiente estructura organizacional:
Directorio
Gerencia
General
Equipo
Staff
Gerencia Gerencia Gerencia Adm.

Comercial Técnica Financiera
Fig. 7: Estructura Organizativa de la EPSA
2.2.6.2 Del área comercial

(66) Por la diversidad de actividades que
Í Las estructuras de las EPSAs y sus
desarrolla la Gerencia Comercial, se debe áreas comerciales, no son estáticas y
definir la estructura orgánica aplicando el deben ajustarse periódicamente para
enfoque sistémico compatible con las otras que contribuyan a apoyar en forma
áreas de la Empresa. Para la determinación eficaz y eficiente a los cambios que se
de la estructura orgánica del área, se toma produzcan en los aspectos económicos,
en cuenta las actividades de medición, sociales y tecnológicos.
facturación, recaudación y atención al
cliente.
(67) De manera general la estructura orgánica de la gerencia
comercial de una EPSA está estructurada de la siguiente
manera:

Gerencia Comercial
Atención al
Medición y Facturación Cobranzas
Cliente
Catastro Recaudación Informaciones
Lecturas e Cortes y
Atención de solicitudes
Inconsistencias Rehabilitaciones
Emisión y Gestión de Atención y Resolución

Distribución Cobranzas de Reclamos
Fig. 8: Estructura orgánica del área comercial8
(68) En este sentido, el Sistema de Organización

Administrativa (SOA) de la Ley SAFCO (ver Anexo 2), es
importante porque contribuye a apoyar el cumplimiento de los
objetivos de gestión en una institución, reorientando su
organización para que puedan prestar un mejor servicio a los
usuarios.9
(69) Las EPSAs que corresponden al sector público, de
acuerdo a lo estipulado en el Art. 7. de la Ley 1178, busca
mejorar la estructura organizacional de las organizaciones,
para que puedan prestar un mejor servicio a los
usuarios.
Mejorar la estructura Prestar mejor servicio

organizativa de la EPSA Objetivo a los usuarios
Fig. 9: Finalidad del SOA
8
Fuente: Gráfico propuesto por el Lic. Juan Carlos Campero M.
9
Fuente: Ministerio de Hacienda, Normas Básicas del Sistema de Organización

(70) El SOA nos permite:

• Lograr la satisfacción de los usuarios
• Evitar la duplicación y dispersión de funciones
• Optimizar la comunicación, la coordinación y el logro de los
objetivos
• Simplificar y dinamizar el funcionamiento del área comercial
para lograr un mayor nivel de productividad y eficiencia
económica.
(71) El Sistema de Organización Administrativa, se define y
ajusta en función del Programa de Operaciones Anual, los
productos que proporciona el SOA, son:
• los organigramas, Productos del SOA
• manuales de procesos y de control
(72) Que se constituyen en insumos para que el sistema de
Administración de Personal elabore la “Programación de
Puestos” y a partir de ella, realice el reclutamiento, selección y
contratación del recurso humano y le asigne funciones. 10
(73) Una vez que se ha concluido con el proceso de
elaboración del POA (ver Anexo 3), los responsables del área
comercial deben participar en el taller del análisis organizacional
en el que se evalúa si la estructura actual se ajusta a los
requerimientos para apoyar el logro de los objetivos. En este
proceso se deben tomar en cuenta las disposiciones legales
vigentes, los objetivos y actividades establecidas en el Plan
Estratégico Institucional y en el Programa de Operaciones
Anual. La nueva estructura debe facilitar el logro de los
objetivos de las EPSAs.
(74) Por ejemplo, en el proceso de elaboración del POA, se
identificó como debilidad que existe un control no adecuado
sobre los cortes de servicio a los usuarios en mora, como
modificación para la nueva gestión se prioriza que la Sección
Cortes de la EPSA, pase a depender del área comercial (ver Fig.
10), con la finalidad de ejercer un mayor control y coordinar el
seguimiento a los cortes, asimismo, se definió que existan
Jefaturas de Departamento y Secciones.
10
Fuente: Ministerio de Hacienda, Normas Básicas del Sistema de Organización

SISTEMA
COMERCIAL
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DE FACTURACION DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
SECCION SECC. SECC. SECC.

CATASTRO MEDICION DE FACTURACIÓN CORTES
CONSUMOS Y COBRANZA ODECO
Fig. 10: Estructura organizativa modificada
2.2.7 Definición de manuales

(75) Hasta este momento hemos venido contemplando todas
las características organizativas de una EPSA, en consecuencia
resulta imprescindible poseer documentos que resuman sus
principios de organización general para el área comercial.
(76) Todo manual de organización debe reunir un contenido
mínimo, a saber:
a) Organigrama (Detalle de la estructura orgánica)
b) Manual de Funciones (Descripción de los puestos de trabajo)
c) Manual de Procedimientos (Descripción de las normas operativas)
2.2.7.1 Manual de funciones

(77) El Manual de Funciones Comercial es procesado por la
Unidad de Organización y Métodos dependiente del área
administrativa de las EPSAs, con intervención de cada uno de
los funcionarios en talleres participativos y con supervisión y
validación del Gerente de Área.
(78) Este documento básicamente debe poseer, de acuerdo a
formato adoptado por cada EPSA, el siguiente contenido para
cada uno de los cargos:
Cargo
1. Funciones y responsablidades:
• Generales
• Específicas:

• En Planeación
• En organización
• En coordinación
• En control
• En ejecución
• En capacitación
2. Relaciones de organización
• Dependencia
• Supervisión
• Límites de autoridad
3. Comunicaciones
• Comité
• Reuniones
• Informes
4. Capacitación
5. Requisitos del cargo
(79) Como ejemplo se muestra el Manual de Funciones del Jefe
Departamento de Facturación y de un plomero de la Sección de
Cortes, los mismos que pueden servir de guía para la elaboración
de manuales, cuya estructura puede ser adecuada de acuerdo al
criterio del personal responsable del diseño.11
MANUAL DE FUNCIONES
EPSA
“XXXXXXXX”
GERENCIA COMERCIAL - DEPARTAMENTO DE FACTURACION
SIGLA: GC/DFS NOMBRE DEL CARGO: Jefe División Facturación
1. FUNCION GENERAL
Es responsable ante el Gerente Comercial, por ejecutar todos los proyectos y actividades aprobados por el Directorio y asignados por la
Gerencia General, como también de optimizar las órdenes de cortes, reconexiones y de lectura de los consumos mediante micro
medidores.
1.1 FUNCIONES ESPECIFICAS
1.1.1 Efectuar investigaciones de mercado en los distintos sectores de servicio que atiende la EPSA, a los efectos de promover y estimular el
incremento de la demanda de abastecimiento de los servicios para incorporar el mayor número posible de clientes factibles y mantener bajo
vigilancia los posibles clientes potenciales.
1.1.2 Solucionar problemas de cambio de categorías, de nombre, lecturas, acometida, cortes, reconexiones y otros.
1.1.3 Mantener actualizado el registro de clientes mediante censos complementarios o de verificación, inspecciones, etc.
1.1.4 Supervisar que la planoteca de la sección catastro esté actualizada permanentemente.
1.1.5 Supervisa y controla que la codificación catastral esté correctamente asignada.
1.1.6 Verifica, supervisa y controla el sistema de facturación sobre altas, bajas, cambio de nombre cambio de categoría, los nuevos servicios instalados
conforme a los trámites realizados por la oficina de atención al Cliente.
1.1.7 Revisa la asignación de categorías de acuerdo a informes de inspecciones realizadas por Catastro de Clientes.
1.1.8 Supervisar y controlar la facturación de los servicios de cuerdo con los consumos efectuados por los clientes con la aplicación de las tarifas
autorizadas por las autoridades competentes y controla su cobro oportuno.
1.1.9 Supervisar y controlar la revisión previa de todo el proceso antes de hacer la emisión de facturas y lanzar la facturación a cobro, a los efectos de
analizar los resultados del proceso y garantizar el cobro justo y adecuado de los consumos y de esta forma disminuir la producción de errores y
reducir los reclamos de los clientes.
1.1.10 Supervisa la correcta y oportuna facturación y entrega de las factura de facturas de cobro del servicio.
1.1.11 Proponer e implantar procedimientos y tecnologías que garanticen la calidad de la facturación.
1.1.12 Garantizar el cobro justo y oportuno de los servicios de las multas y de las infracciones cometidas por los clientes.
1.1.13 Mantener actualizado el sistema de información estadística y de control sobre el comportamiento de los consumidores, las tarifas, cobranza y
otros, estableciendo indicadores de gestión.
11
Fuente: Manual de Funciones SeLA - Oruro

MANUAL DE FUNCIONES
EPSA
“XXXXXXXX”
GERENCIA COMERCIAL - DEPARTAMENTO DE FACTURACION
SIGLA: GC/DFS NOMBRE DEL CARGO: Jefe División Facturación
1.1.14 Está autorizado para operar en el sistema, no debe dejar conocer su clave de acceso, ni dejar su computadora encendida con el sistema a su cargo,
porque es responsable de la información que se introduzca con su password.
1.1.15 Llevar un ctrol sobre las instal. suspendidas tanto transitoriamente como en forma definitiva, verificando y registrando el retiro del medidor y su entrega al
Taller de Medidores y así poder controlar las instalaciones con servicio fraudulento.
1.1.16 Planificar, organizar, coordinar y dirigir la ejecución de los trabajos preparatorios para realizar la lectura de medidores y periódicamente
acompañar la ejecución de estas tareas en el campo.
1.1.17 Supervisar el proceso de revisión de lecturas y análisis de lecturas y realizar mensualmente análisis de consumos para clientes sin medidor,
estudiar y sugerir ajustes y soluciones según las capacidades individuales y/o potenciales de consumo de los clientes sin medidor.
1.1.18 Cumplir con el Calendario de Facturación.
1.1.19 Evaluar y cuantificar el impacto de las órdenes de corte y realizar el análisis de necesidades de personal e infraestructura para efectivizar las órdenes de
cortes y poder dar respuesta a las órdenes de reconexión del servicio.
1.1.20 Controlar cortes – rehabilitaciones y lecturas, para identificar rehabilitaciones clandestinas.
1.1.21 Sugerir a Gerencia Comercial los cambios o diseño de ciclos y rutas de lecturas en coordinación con la unidad de Catastro de Clientes.
1.1.22 Cumple y hace cumplir las disposiciones y normas legales vigentes.
1.1.23 Desarrollar las funciones y obligaciones asignadas de acuerdo a disposiciones de la Ley 1178, DS. 23318-A, Reglamento Interno y otros afines.
2. RELACIONES DE ORGANIZACIÓN
2.1. DEPENDENCIA
2.1.1 Depende directamente de la Gerencia Comercial
2.2. SUPERVISION
2.2.1 Supervisa las labores de: Facturación de Servicios
Catastro de Clientes
Lectura de Medidores
Cortes
2.3. LIMITES DE AUTORIDAD
2.3.1 Tiene facultad para preparar y justificar con el Gerente Comercial, el presupuesto anual de la División.
2.3.2 Tiene facultad para preparar y justificar, el Plan de trabajo anual de la División.
2.3.3 Tiene autoridad para implantar o modificar los métodos y técnicas de trabajo e instrumentos que regulen las normas y
procedimientos fijados que rigen la ejecución y seguimiento de las actividades de la División.
3. COMUNICACIONES
3.1. COMITES
3.1.1. Forma parte de los comités en que le asigne su representación, el Gerente Comercial.
3.1.2. Forma parte de la Comisión Técnica de Comercialización.
3.2. REUNIONES
3.2.1. Asiste a reuniones de los Comités y Comisiones que le asigne el Gerente Comercial
3.2.2. Se reune frecuentemente con el Gerente Comercial y/o otros –Gerentes de área, con el fin de analizar el presupuesto anual y plan
de trabajo del Departamento, con el propósito de integrarlo al POA de la Institución, así como para evaluar su grado de avance.
3.2.3. Se reúne con periodicidad que crea conveniente, con los encargados de Unidad fin de monitorear y evaluar el Programa General de
Trabajo de la División.
3.3. INFORMES
3.3.1. Informa al Gerente en forma verbal o escrita.
3.3.2. Informes verbales diarios sobre asuntos que requieren soluciones inmediatas y lposteriormente regularizar con informes escritos.
3.3.3. Informes mensuales escritos sobre el grado global de desarrollo y avance del Plan Gral de Trabajo de su Depto y/o actividades especiales.
3.3.4. Lleva una estadística de todos los trabajos realizados, informando a la Gerencia Comercial en forma mensual.
3.3.5. Informes Semestrales escritos de las actividades realizadas, consolidando los informes mensuales.
3.3.6. Informes y Memoria Anual, con cuadros estadísticos y comentarios breves de los resultados alcanzados sobre la base del Plan
Operativo Anual Formulado para la gestión.
4. CAPACITACIÓN
4.1.1 Contacto a través de la Gerencia Comercial, de las posibles fuentes y sistemas de capacitación, tales como el SNCSB, ANESAPA y
otros organismos que apoyen este tipo de programas para el sector.
4.1.2 Debe realizar como mínimo de forma trimestral reuniones de auto-capacitación y evaluación con los Responsables de Unidad para
analizar sobre la base de datos estadísticos reales, el desarrollo y grado de avance del Plan de Trabajo y proponer soluciones en
caso de retraso en el mismo.
4.1.3 Desarrollar charlas técnicas sobre temas de su competencia institucional a los demás componentes que directamente son
copartícipes en la ejecución de las actividades de su división.
5. REQUISITOS DEL CARGO
5.1. Ingeniero Comercial, Industrial, de Sistemas, Administración de Empresas, Economista con título en provisión nacional,
conocimientos básicos de manejo de personal y relaciones públicas.
5.2. Con una experiencia de dos años en trabajos similares.
5.3. De preferencia se seleccionará al candidato, de los cuadros funcionales de la EPSA teniendo un mínimo de 3 años de antigüedad.
VIGENCIA ACTUALIZACION
FECHA DE APROBACION Pag. …….. De…….. Páginas

MANUAL DE FUNCIONES
EPSA
“XXXXXXXX”
GERENCIA COMERCIAL
DEPARTAMENTO DE FACTURACION
SIGLA: GC/DFS NOMBRE DEL CARGO: Cortador
1. FUNCION GENERAL
Es responsable ante el Encargado de Cortes y reconexiones, del registro y custodia de los medidores
retirados.
Realiza las siguientes funciones:
- Cortes por morosidad
- Cortes por morosidad del medidor
- Cortes por morosidad , decomiso pileta medidor y/o artefactos
- Cortes por morosidad de acometida (matriz)
- Cortes por crédito de instalaciones
- Cortes por crédito de reparaciones
- Cortes por crédito de reconexiones
- Cortes por desperdicio
- Cortes a solicitud del cliente permanente.
- Cortes a solicitud del cliente temporal
- Rehabilitación del suministro de agua.
1.1. FUNCIONES ESPECIFICAS
1.2. Las ordenes de corte o reconexión del servicio a la División de Facturación, dependiente de la Gerencia
Comercial.
1.2.1. Cumple las órdenes de reconexión del servicio una vez canceladas, son autorizadas por la Div. de Facturación
y respaldar con copia de la factura de pago entregada por escrito por el responsable de cortes para la
rehabilitación del servicio.
1.2.2. En el desempeño de sus funciones tratara con delicadeza y cortesía a los usuarios, en caso de tener
estos reclamos les pedirá se apersone a la jefatura de División Atención al Cliente o a la unidad de
tramites o reclamos.
1.2.3. Organiza su trabajo en forma sistemática y coordina al máximo el rendimiento del trabajo.
1.2.4. Las demás funciones que le sean asignada por el Encargo de Cortes.
1.2.5. Realiza inspecciones y seguimiento de los casos atendidos por instrucciones superiores.
1.2.6. Desarrollar las funciones asignadas de acuerdo a disposiciones superiores y Reglamento interno.
2. RELACIONES DE ORGANIZACIÓN
2.1. DEPENDENCIA
2.2.1. Depende directamente del Encargado Sección Cortes.
2.2. SUPERVICION
2.2.1 Supervisa los trabajos realizados.
3. COMUNICACIONES
3.1 REUNIONES
3.1.1 Participa de las reuniones convocado por el Jefe de División de Facturación.
3.2 INFORMES
3.2.1. Informa al responsable de la Unidad sobre todos los trabajos realizados de Cortes y reconexiones.
4. REQUISITO DEL CARGO
4.1. Conocimiento de plomería.
4.2. Con experiencia de un año en cargos similares.
2.2.7.2 Manual de procedimientos

(80) En el desarrollo conceptual del procedimiento, se ha Concepto
podido apreciar que éste consta de una visión muy amplia de

instrucciones, las cuales se deben exponer sistematizadas a fin

de facilitar su interpretación y seguimiento; en consecuencia
existe una herramienta de preponderante significación que son
los manuales de procedimientos.
(81) No existe producto y/o servicio sin un proceso, de la misma
manera no existe proceso sin un producto y/o servicio. Por
consiguiente, el Manual de Procedimientos es una herramienta
de primera necesidad en toda organización racionalmente
conducida. Consecuentemente se puede establecer que el Manual
de Procedimientos es una fuente de información
que permanentemente actualizada, facilita al Í Cuando los procedimientos se
personal de una empresa, la correcta encuentran claramente definidos,
ejecución de tareas normalizadas y que facilitan la toma de decisiones en
los niveles operativos.
regula la participación de los distintos
sectores de una organización, así también como de agentes
externos como ser, clientes proveedores, sub-contratistas, etc.
(82) El Manual de Procedimientos del área comercial definirá
los procedimientos que se llevarán a cabo en todas las rutinas
de catastro, lecturas, facturación, cortes y atención al cliente
enmarcadas en las disposiciones legales vigentes.
(83) Para la elaboración del manual del Sistema Comercial, se
deben tomar cuenta las siguientes Leyes, Normas y
Reglamentos que rigen su accionar:
• Legislación Nacional en vigencia.
• Reglamento Nacional de prestación de Servicios de Agua
Potable y Alcantarillado para Centros Urbanos.
• Política Tarifaria para Sistemas de Agua Potable y
Alcantarillado Sanitario y Saneamiento de Poblaciones Rurales
y urbanas de Bolivia.
• Resoluciones Administrativas de las EPSAs.
• Contrato de Concesión suscrito con la Superintendencia de
Saneamiento Básico.
(84) El objetivo de un Manual de Procedimientos, es el de Objetivo General
contar con un instrumento administrativo que describa las
funciones generales y específicas, responsabilidades a
asumir, relaciones de organización e información a considerar,
la secuencia que deben seguir las actividades para lograr un
desempeño eficiente y eficaz.
(85) Entre los objetivos específicos, del manual de
Procedimientos Comerciales se tienen los siguientes:
• Lograr que los resultados de gestión sean eficientes y Objetivos
transparentes y que la prestación de servicios a los usuarios específicos
sea eficaz.

• Normalizar y simplificar los procedimientos administrativos del

área comercial.
• Racionalizar los procedimientos, estandarizando la forma en
que se transmite la información, simplificando el proceso y
cada operación.
• Incorporar información sobre la sucesión cronológica y
secuencial de operaciones concatenadas entre si, que se
constituyen en una unidad para la realización de una función,
actividad o tarea específica en las EPSAs.
• Precisar responsabilidades operativas para la ejecución,
control y evaluación de las actividades.
• Proporcionar una herramienta de ayuda para el conocimiento
de las tareas que corresponden a cada responsable y mostrar
su relación con las tareas y responsabilidades de otros.
• Proporcionar información básica para la planeación e
implementación de reformas administrativas.
(86) De esta manera, los procedimientos permitirán
evaluar la eficacia en el desempeño de las tareas, el
seguimiento de las operaciones y la obtención de información
sobre posibles problemas y necesidades de revisión y/o
modificación. Asimismo resultarán de gran ayuda para las
nuevas incorporaciones, facilitando la asimilación del trabajo y
las funciones a realizar.
(87) El manual está conformado por descripciones de cada
uno de los procedimientos, diagramas de flujo y los formatos e
instructivos de los documentos que intervienen en cada
procedimiento. Como ejemplo se muestra el procedimiento de
solicitud de Cambio de Nombre:12
EPSA Fecha 11 de agosto de 2003

Gerencia Comercial Página 1 De 3
Código Sustituye a
CAMBIO DE NOMBRE AC-03
Página De
De fecha
CAMBIO DE NOMBRE
1. OBJETIVO
Facilitar el cambio de nombre de la cuenta registrada en la
Empresa, por venta, división, herencia, etc. por la del nuevo
propietario.
2. RESPONSABLES
Son responsables el personal de la División Atención al
Cliente y de la Sección Catastro.
12
Fuente: Manual de Procedimientos SeLA - Oruro

La supervisión y control está a cargo de la Jefatura de

División Facturación
3. PROCEDIMIENTO
PASO 1
El usuario presenta a Plataforma Atención al Cliente, la
solicitud del servicio mediante en Formulario Solicitud.
Verifica la solicitud y documentación respaldatoria y deriva a
Asesoría Legal. Entrega al cliente una copia del formulario.
Tiempo mínimo : 8 min.
Tiempo medio : 10 min.
Tiempo máximo : 15 min.
PASO 2
Asesoría Legal aprueba en base a documentación
presentada. Deriva al Encargado de Créditos.
PASO 3
Créditos autoriza la cancelación en Cajas y deriva a la Sección
de Catastro.
PASO 4
Catastro registra el trámite en el Sistema de Facturación y
deriva a Plataforma de Atención al Cliente para información
del cliente y envío de la documentación a Asesoría Legal
4. DOCUMENTOS
4.1 Fotocopia de última factura cancelada
4.2 Fotocopia de Testimonio de Propiedad
4.3 Fotocopia de Carnet de Identidad
4.4 Informe de Asesoría Legal
5. REGISTROS
5.1 Registro Informático en la Plataforma de Atención al
Cliente
5.2 Registro en el Sistema de Facturación
5.3 Libros de Correspondencia

EPSA Fecha 11 de agosto de 2003

Gerencia COMERCIAL Página 4 de 4
Código sustituye a:
Cambio de Nombre Página de
AC-03
de fecha
Div.
Atención al Asesoría Secc.
Paso Cliente Cliente Legal Facturación Secc. Cajas Secc. Catastro
Solicitud
cambio de Verificación
nombre documentación
Copia Doc.
formul legales
ario
Aprobación
documentaci
ón legal
2
Autorización
cancelación
3
Cancelación
por cambio
de nombre
Registro en
el sistema
Inform
4
Fin
Elaborado Verificado Aprobado

Cargo Jefe Depto. Gerente Comercial Gerente General
Fecha
Firma

(88) El Manual de procedimientos debe tener concordancia con lo

normado en el Manual de Organización y de Funciones, ya que
estos documentos no pueden describir, estructuras organizativas y
funciones que no tengan relación con el Manual de procedimientos.
2.2.7.3 Actualización de manuales

(89) No sería propio de este tema el extender el
Í El resultado de esta
contenido del manual de organizaciones, pero es actitud suele ser la absoluta
necesario efectuar una referencia a su actualización. pérdida de utilidad del
Resultan desgraciadamente numerosas empresas que manual, y por tanto, su
tras realizar un importante esfuerzo en la confección rápida obsolescencia.
de los manuales, no dedican atención suficiente a su
actualización permanente.
(90) Estos manuales deben ser diseñados para facilitar su
constante actualización, para ello consta de un pequeño cuadro que
sirve para documentar la página sustituida y la fecha de sustitución.
(91) Cuando se actualiza una hoja del Manual de Procedimientos,
se sustituye la nueva con modificaciones, por la anterior, que debe
ser archivada para consulta de Auditoria o para la optimización de
algún proceso, que considere necesario revisar.
(92) La etapa de adecuación consistirá de las siguientes
actividades:
• Diagnóstico de la Situación del Sistema en el área comercial.
• Determinación de los subsistemas comerciales o rutinas que
deban ser rediseñadas por modificaciones o mejoramiento de
procedimientos para ofrecer un mejor servicio.
• Reestructuración de la estructura organizativa definiendo el
perfil de los recursos humanos para los nuevos procesos,
detectando las necesidades de capacitación.
• Diseño de los nuevos procedimientos en talleres participativos.
• Enunciación de un plan para la implantación de las modificaciones.
• Establecimiento de cronogramas de implantación.
• Coordinar con las demás áreas involucradas en los procesos, en
cuanto a tiempos y la relación sistémica de los procesos. Por
ejemplo: Cambios en los procedimientos de instalaciones nuevas.
• Aprobación de las modificaciones por el ejecutivo de la EPSA.

2. La planificación comercial es el proceso de preparación de planes específicos en

el que estarían previstos los actos y decisiones a adoptar en el futuro en el área
comercial, debiendo ser coherente con los objetivos generales de la EPSA.
3. La estructura orgánica de una EPSA es el resultado de una decisión que
! 4.
condiciona el presente pero también el desarrollo futuro.
Los manuales de Funciones y Procedimientos de una EPSA sirven para registrar
las normas generales y/o específicas, los elementos que las componen y
secuencias operacionales para fines indicativos y/o referenciales. Habitualmente,
se trata de documentos activos destinados a su utilización progresiva por parte
de la dirección y están sometidos a cambios y actualizaciones contínuas.
1. ¿Cuál es la estructura orgánica del área comercial de su EPSA?
?
2. La estructura actual cumple con el objetivo de prestar mejor servicio a los
usuarios. Por qué?
3. En base al Manual de Funciones de su EPSA analice si el cargo que Ud. ocupa
tiene similitudes o diferencias con las actividades que realiza.
3. Comente cómo está organizada la función comercial en su EPSA, y examine si es

adecuado pero veran a cabo las misiones propias que le corresponden. En
particular, fije su atención en sus puntos débiles, y sugiera medidas para superarlos.
# 2. Al modificarse la estructura organizativa del área comercial, también debe

modificarse el manual de funciones y procedimientos.

Cap. 3. GESTION SISTÉMICA DEL ÁREA COMERCIAL
3. GESTION SISTÉMICA DEL ÁREA COMERCIAL

(93) El área comercial se inserta en el conjunto de actividades
que lleva a cabo la EPSA para obtener beneficios y asegurar su
supervivencia económica. En este sentido, es preciso subrayar
que la EPSA necesita de una gestión sistémica eficaz.
(94) El enfoque sistémico sirve como marco de Í Este enfoque facilita el
referencia para descripción y formulación de las análisis detallado de la
organizaciones, permitiendo contemplar la organización u organizaciones.
organización como un todo y como parte del
ambiente externo, aun en situaciones de gran complejidad
sin perder la visión de conjunto.
(95) Por tanto, los sistemas son:
• Un conjunto de elementos
• Dinámicamente relacionados
• Formando una actividad
• Para alcanzar un objetivo
• Operando sobre información/energía/materia
• Para proveer información/energía/materia/servicios
(96) Los parámetros de los sistemas son:
• Entrada (input): es la fuerza de arranque del sistema, que
provee el material o la energía para la operación del sistema.
• Salida o producto (output): es la finalidad para la cual se
reunieron elementos y relaciones del sistema.
• Procesamiento: es el fenómeno que produce cambios, es el
mecanismo de conversión de las entradas en salidas o
resultados.
• Retroalimentación (feedback): es la función de retorno
del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio
preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel
estándar o criterio.
• Ambiente: es el medio que envuelve externamente el
sistema. Está en constante interacción con el sistema, ya que
éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas.13
(97) Las EPSAs deben ser consideradas como un todo, por lo que
la integración de la empresa será fundamental, donde todos los
sistemas operativos y de apoyo que la conforman deberán estar
asociados, es decir, que deben estar interrelacionados para
alcanzar los objetivos de la empresa.
13
Fuente: Rodríguez, D. & M. Sociedad y Teoría de Sistemas.

(98) Bajo el análisis del enfoque sistémico, una EPSA, consta

de los siguientes sistemas:
Sistemas de
• Sistema de Planificación, la EPSA
• Sistema Técnico,
• Sistema Comercial y
• el Sistema de Apoyo Administrativo.
(99) Tal como se observa en la Fig. 11 se tienen entradas
(input) como planes, normas, políticas, contrato de concesión,
las innovaciones tecnológicas y recursos de diversas fuentes
(créditos, donaciones, subvenciones, etc.). Cuenta con
infraestructura de sus sistemas de agua potable y alcantarillado
y la demanda del servicio que está determinada por la
comunidad.
• El Sistema de Planificación es el responsable por la
formulación de los planes estratégicos, su aprobación y
control de la ejecución, asimismo, planes operativos,
proyecciones económicas financieras y organizacionales a
corto y mediano plazo.
• El Sistema Técnico está a cargo del diseño, construcción,
operación y mantenimiento de los sistemas de agua potable y
alcantarillado, tomando en cuenta la calidad y continuidad del
servicio que presta a los usuarios.
• El Sistema Comercial responsable de la promoción, venta y
cobro de los servicios prestados y por el control del mercado
de clientes.
• El Sistema de Apoyo Administrativo a cargo generalmente de
las áreas Administrativas Financieras, deberá apoyar a las
áreas operativas (comercial y técnica) con la organización,
recursos humanos y materiales y con servicios tales como
transportes, comunicaciones, etc.
(100) Entre las salidas (outputs), (ver Fig. 11) tenemos las
construcciones de nuevos sistemas de agua potable y
alcantarillado, prestación del servicio a los usuarios,
informaciones para los entes reguladores, normativos y
organismos externos, sobre gestión, costos, la cobertura,
calidad del servicio, cumplimiento de metas, etc.

AMBIENTE EXTERNO
SALIDAS
ENTRADAS (OUPUTS)
(INPUTS ) SISTEMAS OPERATIVOS
SISTEMAS DE
SISTEMA AGUA Y
SISTEMA COMERCIAL ALCANT.
TÉCNICO
PLANES
Catastro de SERVICIOS DE
Proyecto y obras Usuarios AGUA Y
POLÍTICAS ALCANT.
Producción y
Distribución Medición de
NORMAS Y SISTEMA DE Consumos SERVICIOS A
REGLAMEN PLANIFICACIÓN USUARIOS
Mantenimiento
TOS Facturación y
Cobranza
CONTRATO
-Planificación ORGANISMOS
DE Estratégica EXTERNOS
CONCESIÓN -POA
-Organizacional
-Económica SISTEMA DE APOYO ADM. INFORMACIÓN
TECNOLOGÍA Financiera
-Programación SISTEMA ADM.
-Control FINANCIERA
RECURSOS USUARIOS
FINANCIERA
(Contab.- ENTE
INSTALA- Presupuestos) REGULADOR
CIONES DE
AGUA Y
ADMINISTRATIVA ENTE
ALCANT.
(RR.HH. , Suministros, NORMADOR
Bs. y Servicios etc.)
DEMANDA ORGANISMOS
TRANSPORTES EXTERNOS
PAGO POR
SERVICIOS
AMBIENTE EXTERNO RETROALIMENTACIÓN
Fig. 11: Sistema empresa y su ambiente

(101) El Sistema Comercial tiene los siguientes objetivos:

• Promover la expansión y el mantenimiento del mercado
consumidor para poder proporcionar el máximo de servicios
al mayor número posible de usuarios.
• Registrar los consumidores que constituyen el mercado de
servicios de la empresa, tanto los consumidores reales, para
poder cobrarles los servicios, como los factibles y potenciales
para realizar las funciones de planificación y comercialización
que permitan cumplir las metas de cobertura previstas.
• Controlar la utilización racional de los servicios de
abastecimiento de agua y alcantarillado a fin de distribuirlos
equitativamente al mayor número posible de usuarios.
• Establecer para cada consumidor una cuenta que permita
registrar el valor de los servicios prestados, cobrar este valor
periódicamente y registrar y controlar los pagos efectuados.
(102) El Sistema Comercial cumple su función conforme a las
políticas, normas planes para él establecidos a partir de la
demanda del mercado consumidor, mediante
Í Los procesos de comercialización
la ejecución de un conjunto de actividades que se deben tomar en cuenta son:
dentro de los procesos de comercialización, catastro, medición de consumos,
a fin de garantizar la obtención de sus facturación y cobranza.
objetivos.
(103) Para realizar su función, el subsistema necesita conocer
a los consumidores que constituyen su mercado, desarrollar
programas de promoción y captación de nuevos usuarios,
participar en la determinación del precio a cobrar por los
servicios y en su distribución entre los diferentes tipos de
consumidores (estructura tarifaria); así como mantener las
relaciones entra la empresa y los usuarios, mediante el análisis
y activación de la comunidad, evaluando su respuesta a las
políticas, normas y procedimientos establecidos en la institución
y que afectan directamente al consumidor.
(104) Al sistema de comercialización corresponde promover la
expansión y el mantenimiento de la demanda de los servicios
(mercado consumidor, con el fin de proveer con servicios al
mayor número de usuarios).
(105) Esto solo se obtiene asegurando la participación activa
de la comunidad en el alcance de las metas, en sus diferentes
etapas: correspondiéndole principalmente al Sistema Comercial
promover la expansión y utilización racional de los servicios, así
como su pago oportuno a través de tarifas justas que permitan
satisfacer las necesidades básicas consideradas dentro de
criterios de saneamiento, teniendo en consideración que el
beneficio que el usuario espera recibir, corresponda al precio
que está dispuesto a pagar de acuerdo a sus capacidades y en

proporción a la cantidad utilizada.

Í Comprende el establecimiento de políticas que
Para lograrlo debe aplicar criterios permiten orientar el grado de medición adecuado al
socio-económicos que incluyan la desarrollo de los sistemas, dentro de criterios
protección de las clases menos técnicos, financieros, económicos y sociales, así
favorecidas y la redistribución del como la determinación de los consumos y la
ingreso entre diferentes tipos de administración y mantenimiento de los medidores.
consumidores, para obtener en el
conjunto la generación de caja prevista en las políticas
económico - financieras de la Empresa, así como los objetivos
de expansión de la cobertura para la mejoría del saneamiento.
(106) A este subsistema confluyen los otros subsistemas para
que la institución pueda cobrar a todos y cada uno de los
usuarios, los servicios prestados en forma eficaz, justa y oportuna.
(107) El Sistema Comercial para que realice adecuadamente
sus funciones y actividades, está conformado por los siguientes
subsistemas se interrelacionan:
• Subsistema de Catastro de Clientes
• Subsistema de Medición de Consumos
• Subsistema de Facturación y Cobranza
• Subsistema de Atención al Cliente
SISTEMA COMERCIAL
Catastro
de
Clientes
Medición
Atención
de
al cliente
Consumos
Cobranza Facturación
Fig. 12: Subsistemas Comerciales

3.1 Subsistema de catastro de clientes

(108) El Subsistema de Catastro de Clientes14, comprende el
conjunto de registros y procedimientos que permiten la
identificación y localización del cliente de manera que se pueda
cobrar por los servicios prestados, así como otras informaciones
necesarias que faciliten el desarrollo de la función comercial, la
planificación de la cobertura y la expansión de los sistemas.
(109) Entre sus objetivos principales tenemos:
a) Establecer y mantener actualizado el registro de los clientes
activos para servir de base a la facturación y cobro de los
servicios prestados.
b) Registrar a los consumidores factibles, potenciales y otras
informaciones necesarias que posibiliten a las EPSAs, cumplir
con sus metas de atención a los clientes.
c) Mantener el registro de los clientes por categorías
(domésticas, comerciales, industriales, etc) de acuerdo a
clasificación adoptada, que permita establecer una cobranza
justa del servicio.
d) Establecer procedimientos para la adecuada identificación y
localización física de los usuarios.
e) Proveer y poner a disposición de todas las unidades de las
EPSAs, información permanente concerniente al catastro de
Clientes.
(110) El objetivo de las empresas y del área de
comercialización es el de ampliar los servicios a la mayor
cantidad de usuarios, conociendo los consumidores que
cuentan con instalaciones y de los que pueden y deben ser
servidos. Por tanto, Catastro debe contar con la siguiente
información básica, tal como se observa en la siguiente figura:
14
Las actividades básicas del Catastro de Clientes, obviamente abarca un enfoque
de operación técnica y las etapas que componen su tarea básica de actualización
que son: censo, registro e investigación de clientes; éste sin embargo no es
desarrollado en el presente Módulo (ver Mód. # 28 del Área Comercial)

CATASTRO DE
CLIENTES
INFORMACION
PLANIMETRIA
USUARIOS
MANZANOS
FACTIBLES
SECTORES
GENERAL
POTENCI-
ACTIVOS
RUTAS
ALES
UBICACION
UBICACION
UBICACION
SITUACION
SITUACION
REGISTRO
DATOS
INSTALACION
COMPLEMEN
MEDIDOR
CLIENTE
PREDIO
TARIOS
Fig. 13: Subsistema de catastro de clientes
(111) Catastro debe generar información para la utilización de

todos los sistemas que lo requieran, permitiendo la localización
de los predios y datos del cliente en base a información
planimétrica y datos informáticos, de manera que se tenga
un acceso rápido y seguro.
(112) La obtención de información catastral se realiza por
varios medios, como el muestreo de investigación, la encuesta
o censo e información del propio cliente, para el mantenimiento
permanente, asimismo se cuenta con información de otros
subsistemas (atención al cliente, lectura de medidores, cortes,
rehabilitaciones e inspecciones permanentes)

3.2 Subsistema de medición de consumos

(113) El subsistema de medición de consumos tiene la función
de controlar la utilización racional de los servicios de
agua potable y alcantarillado, así como permitir su
cobranza, de acuerdo con el consumo en que incurra cada
usuario u con la tarifa que le corresponda.
(114) El Subsistema de Medición debe registrar el consumo del
cliente, para que, a través de tarifas
estructuradas en función de dichos consumos, Í Lo que permite al área comercial
efectuar proyecciones de demanda
permitan cobrar el abastecimiento de los
más precisas, para la toma de
servicios de la forma más justa posible, decisiones en lo referente a
proporcionalmente a su consumo. producción de agua, como para el
(115) Para este efecto se formularán objetivos sistema de distribución, asimismo,
se tienen indicadores reales sobre la
para que la EPSA logre una alta confiabilidad
cantidad de agua facturada.
en la medición, lo que implica adecuadas
condiciones de operación y mantenimiento. Su
registro y análisis brindará información a los demás sistemas de
la empresa.
(116) Entre sus principales objetivos tenemos:
a) Establecer un grado de medición que asegure el
cumplimiento de los aspectos sociales, técnicos y económicos
que permita controlar el abastecimiento de agua y como
consecuencia el de Alcantarillado.
b) Programar el calendario de facturación de acuerdo a sectores,
rutas y manzanos para ejecutar el proceso de lectura de
medidores.
c) Proporcionar información al Subsistema de Mantenimiento del
área técnica, sobre el estado de la conexión y medidor del
cliente.
d) Determinar y registrar los consumos de agua efectivamente
utilizados por las conexiones provistas de medidores, para
realizar el cobro proporcional a sus consumos de acuerdo a la
estructura tarifaria probada para cada EPSA.
e) Mantener los medidores de manera que se garantice su
funcionamiento.
f) Garantizar un registro eficiente y confiable de los consumos a
través de un proceso racional de lectura y crítica, para
obtener información debidamente procesada para:
• Realizar proyecciones de demanda y cobertura de
servicios.
• Mejorar los sistemas de producción y distribución en base
al volumen de agua contabilizada que deberá ser

contrastada con el volumen registrado por los

macromedidores en el los circuitos hidráulicos.
• Coadyuvar en las actualizaciones del catastro de
usuarios, por el contacto continuo con los clientes en la
toma de lecturas.
g) Informar sobre fugas y otros datos de la instalación que
permitan el mantenimiento del sistema.
Consiguientemente, el Subsistema de Medición de Consumo
determina el consumo del predio a través de la lectura de los
medidores, otra labor importante, por los recorridos
permanentes que realiza el personal, es la de detectar
irregularidades de los medidores instalados prestando
informaciones para determinar el mantenimiento preventivo y
correctivo de los medidores.
La medición debe ser efectuada para todos los usuarios del
servicio cuya instalación cuente con medidor, mediante un
proceso racional que asegure su confiabilidad y que disponga
de medios de supervisión y control.
(117) En algunas EPSAs, se vienen efectivizando políticas de
instalación de medidores, partiendo de la premisa
fundada por investigaciones realizadas en varios Í La utilización de
sistemas, de que la medición induce al Cliente a reducir medidores permite la
utilización racional del agua
la cantidad de agua desperdiciada, tendiendo a en un sistema de de
comportarse dentro de una función de demanda suministro de agua potable.
económica lo que coadyuva a la reducción de pérdidas
dentro del sistema, estableciéndose las siguientes ventajas:
• Racionalización de la utilización de agua.
• Optimización de los recursos disponibles.
• Reducción de los parámetros del proyecto.
• Mayor eficiencia en el control de fugas.
• Suministro de informaciones sobre el comportamiento de la
demanda.
(118) Una limitación para la micromedición es la discontinuidad
en el suministro de agua potable, ya que en zonas con
pendientes muy pronunciadas, la presencia de aire en las
matrices genera reclamos de los clientes.
(119) Los volúmenes de producción de agua potable se
realizan analizando las características de la población o zona a
ser servida con un volumen “per cápita” que debe reflejar las
condiciones socio-económicas, ecológicas y tomando en
consideración las costumbres de la población.

(120) Sin embargo, la experiencia ha demostrado que la

estimación “per cápita” puede ser inferior debido
principalmente al mal empleo o desperdicio del agua. En
consecuencia, se produciría la disminución del período de
alcance del diseño con el consiguiente aumento del volumen
suministrado y la necesidad de ampliación de las unidades de
producción, tratamiento y distribución.
(121) Por consiguiente, la utilización medidores conduce a una
distribución justa y equitativa del servicio y para ello las EPSAs
deben contar con medidores que funcionen con precisión, es
decir, se debe garantizar el registro correcto de los volúmenes
de agua que por ellos pasan.
(122) La administración y el mantenimiento de los
medidores se inicia con la decisión de incrementar la
micromedición como resultado de una política empresarial, lo
que implica que se deben realizar los procesos de selección,
adquisición, instalación, registro (catastro de medidores),
operación mantenimiento y retiro final. Este proceso debe
funcionar bien si se quiere cumplir con los objetivos de la
medición.
(123) El Subsistema de Medición de Consumos se relaciona con
los otros subsistemas del Sistema Comercial de la siguiente
manera:
• Catastro, que suministra las informaciones básicas sobre la
ubicación exacta del predio, el consumidor y el medidor,
necesarias para el trabajo de medición (Sectores, rutas,
manzano, predio). Medición de consumos proporciona
información sobre la mala codificación catastral de algún
predio o solicita la modificación de rutas por el incremento de
instalaciones o dificultades detectadas en el terreno.
• Facturación y Cobranza, que alimenta al subsistema con
datos e informaciones obtenidas del procesamiento de lectura
y de la misma facturación, que permite evaluar el
cumplimiento de sus objetivos.
3.3 Subsistema de facturación

(124) Este Subsistema tiene como función principal
determinar una cuenta única para cada uno de los
clientes, que registre los valores de los servicios prestados y
que permita el cobro en forma periódica, controlando y
registrando las cancelaciones de cada cliente y finalmente la
generación del proceso de facturación con la emisión y entrega
de facturas al cliente.

(125) El subsistema de facturación se

Í Este subsistema tiene gran
desarrollará en función de sus objetivos, en importancia no sólo por que emite la
base a un sistema informático integral, Factura para el Cliente, sino también por
cuyos procesos automatizados procesarán ser aquel que hace realidad los ingresos
la información de cada operación y su financieros proyectados por la EPSA.
relación con el conjunto del sistema
comercial. Sus principales objetivos son:
a) Mantener registros actualizados de todas las cuentas reales
de los clientes de la EPSA.
b) Registrar mensualmente los consumos por los servicios
suministrados a cada cliente, calculando el valor para cada
período de cobranza de acuerdo a la estructura tarifaria
aprobada.
c) Registrar los pagos de cada suscriptor en su cuenta
individual.
d) Mantener registros por cliente de cuentas por cobrar, para su
tratamiento contable.
e) Emitir facturas o avisos de cobro con los valores a cobrar e
información adicional, facilitando a los clientes la
identificación de los importes, en forma clara y precisa.
f) Establecer criterios de control que permitan detectar posibles
fallas e inconsistencias de la información que maneja, de
acuerdo con los comportamientos ponderados de cada
cliente, en cuanto al volumen a ser cobrado.
g) Generar datos estadísticos que permitan evaluar la eficiencia
entre lo cobrado y lo facturado, la rotación media de
cobranza, etc.
h) Emitir Órdenes de Corte para la cobranza de clientes
morosos.
i) Realizar seguimiento sobre el cumplimiento de las sanciones
aplicadas por falta de pago, previniendo las reconexiones
clandestinas.
(126) La actividad del Subsistema de Facturación comprende
básicamente el establecimiento de una factura para cada
Cliente, que registre los valores por los servicios suministrados
y permita la cobranza de tales valores en forma periódica.
Asimismo, registra, controla y finalmente produce
informaciones para accionar los mecanismos necesarios que
garanticen el ingreso de los recursos financieros requeridos por
la EPSA.
(127) Entre las características más importantes del subsistema
de Facturación tenemos:

a) Las rutinas de facturación deben ser planificadas con

mayor simplificación, es decir, que se deben evitar
operaciones duplicadas y para ello es importante tener los
procedimientos claros evitando que con el mantenimiento de
las rutinas se creen duplicidades, incrementando los
esfuerzos y pérdida de tiempo.
b) Las rutinas deben ser delegadas, para supervisar y
controlar a quien las ejecuta, puesto que en muchas EPSAs,
cuando el procesamiento es centralizado se origina una
responsabilidad limitada. Este aspecto es muy importante
puesto que cada una de las operaciones realizadas por el
Subsistema de Facturación afecta los ingresos de la Empresa
y los buenos resultados se logran con un adecuado proceso
de control y determinación de responsabilidades.
c) Las rutinas deben ser altamente confiables, para
garantizar que las operaciones sean correctas y emitan
informaciones bien elaboradas, de manera que permitan la
toma de decisiones administrativas en base a datos de
facturación.
d) Las rutinas deben cumplir una rigurosa programación,
debido a la necesidad de contar con ingresos cíclicos que
garanticen el funcionamiento de la EPSA. Para ello se debe
contar con un Calendario Mensual de Facturación que debe
ser rigurosamente cumplido, ya que la ejecución de una
rutina condiciona la ejecución de la siguiente, lo contrario
puede provocar la paralización de todo el proceso. Además se
debe tomar en cuenta los grandes volúmenes de información
que son procesados. Ejemplo: datos de lectura de 50.000
medidores.
(128) El conjunto de informaciones generadas por el
Subsistema de Facturación en la ejecución de sus actividades
de cálculo de los valores a ser cobrados por consumo e
inclusión de otros valores (multas, rehabilitación, etc), forman
los datos de facturación cuya administración y responsabilidad
son de uso exclusivo de éste subsistema.
(129) Los datos de facturación se diferencian de los datos fijos
del catastro teniendo en cuenta que son cambiados
periódicamente, ya que están en función al comportamiento del
Cliente (nivel de consumos y otras acciones administrativas),
mientras que los datos catastrales fijos son estables y sus
modificaciones obedecen a recategorizaciones efectuadas por la
EPSA, o cambios en los datos catastrales del predio (ubicación,
instalación de medidor, etc.) que son realizados en periodos
determinados de acuerdo al Calendario Mensual de Facturación.

(130) El Subsistema, posteriormente a la realización de las

operaciones de facturación procede a la contabilización de los
datos correspondientes de importes facturados de agua y
alcantarillado, intereses por mora, pagos parciales, en los
Comprobantes de Ingreso que son remitidos al Area
Administrativa Financiera para su contabilización.
(131) Cuando existe un cambio de los valores
facturados (por correcciones en los valores por ej. Í Es importante la verificación
de las Cuentas por Cobrar
error en lecturas) el subsistema debe proceder a su
correspondientes al período.
inmediata contabilización mediante ajustes de bajas
documentalmente respaldadas, con la finalidad de mantener
actualizados los registros contables.
(132) La información reportada por el Subsistema de
Facturación, consolidadas a través de un conjunto de
operaciones que obedecen a una clasificación contable, dan
origen a controles para cerrar el proceso de Facturación y
también para:
• Establecer un sistema de control de todas las operaciones de
facturación.
• Servir de nexo entre los Subsistemas de Facturación y
Contabilidad.
• Proporcionar informes a la gerencia de la Empresa y al
Sistema Comercial para la toma de decisiones.
3.4 Subsistema de cobranza

(133) La gestión y pagos de los Clientes están a
Í Sus actividades de cobranza
cargo de este subsistema, cuya finalidad es la de por los servicios prestados deben
lograr el pago por los servicios y manejar ser de manera oportuna, justa y
información que permita implementar acciones eficaz para lograr el equilibrio
que garanticen el ingreso de recursos producto financiero de la Empresa.
de la prestación de los servicios.
(134) Los principales objetivos del subsistema son:
a) Controlar el ingreso cíclico de recursos para el funcionamiento
de la EPSA.
b) Facilitar a los Clientes la cancelación de sus cuentas
pendientes.
c) Programar y emitir las Órdenes de Corte para el cobro de
Clientes en mora.
d) Controlar la cobranza de multas por mora, instalaciones
clandestinas y otros conceptos de acuerdo al Reglamento de
Prestación de Servicios.

e) Registrar los pagos efectuados para cada Cliente.

f) Emitir avisos periódicos con valores a ser cobrados y con
informaciones complementarias que faciliten a cada Cliente la
identificación de los valores que originaron la cobranza de
forma clara y precisa.
g) Evaluar el nivel de cumplimiento de los clientes en el pago de
sus cuentas pendientes por concepto de suministro de agua
potable.
h) Evaluar el nivel de cumplimiento de los Clientes en el pago de
sus cuentas correspondientes a Otros Ingresos (multas,
cuotas de crédito por instalaciones nuevas, reparaciones,
etc.).
i) Emitir informes y datos estadísticos que permitan evaluar la
eficacia y eficiencia del subsistema proporcionando datos e
indicadores para la toma de decisiones a nivel Gerencial.
(135) El cobro debe ser efectuado en forma cíclica, con un
registro seguro y rápido, y con políticas claras que permitan la
recuperación de cuentas morosas de otros periodos anteriores
con la correspondiente contabilización de cuentas por cobrar.
(136) El proceso de recaudación, debe facilitar el pago de las
cuentas pendientes de los clientes, es decir, se
debe dar las facilidades necesarias con la Í Una manera para facilitar la
descentralización de la cobranza en zonas recaudación de los abonados es
el que las entidades bancarias
estratégicas de la ciudad. Por lo que se deben cobren de las cuentas corrientes
negociar con varias instituciones como ser bancos, del Cliente, el valor facturado.
instituciones financieras, etc., esta labor deberá
ser coordinada con el Sistema de Administración Financiera.
(137) El sistema de facturación debe incluir en la factura,
además de los servicios prestados en el período, los saldos
referentes a deudas de periodos anteriores, por tanto, se debe
establecer procedimientos y acuerdos, para que cumplan
rigurosamente las fechas establecidas en los Avisos de Cobro o
Facturas, respetando la “fecha de vencimiento”, especialmente
cuando no se cuenta con sistemas en línea, para no inviabilizar
el proceso de facturación.
3.5 Subsistema de atención al cliente

(138) Atención al Cliente15 en las EPSAs, es la función que
presta una Unidad especializada en la empresa registrando y
seleccionando los reclamos y servicios de los usuarios efectivos
15
Este tema es ampliamente desarrollado en el Mod # 26 Atención al Cliente del
conjunto de textos de capacitación del Sistema Modular.

y factibles. Sin embargo de contar con una unidad

especializada, en atención al cliente, todos los funcionarios de
la empresa tienen un compromiso con el cliente, el mismo que
es asumido primero por la Gerencia General y por todos los
niveles de la empresa.
(139) La orientación hacia el cliente, hacia la satisfacción de
sus necesidades y la solución de sus problemas pasa por un
conjunto de principios que guían la conducta empresarial.
(140) Las características más importantes que deben tener la
atención al cliente16 son:
• La labor debe ser empresarial con espíritu de servicios
eficiente.
• El empleado debe ser accesible, no permanecer ajeno a los
usuarios que lo necesitan.
• El público se molesta enormemente cuando el empleado que
tiene frente a él no habla con claridad y utiliza un vocabulario
técnico para explicar las cosas.
• Se debe procurar adecuar el tiempo de servir no a su propio
tiempo, sino al tiempo que dispone el cliente, es decir, tener
rapidez.
• Es muy recomendable concentrarse en lo que pide el cliente,
si hay algo imperfecto, pedir rectificación sin reserva. El
cliente agradecerá el que quiera ser amable con el.
• La empresa debe formular estrategias que le permita alcanzar
sus objetivos.
(141) Para brindar una información efectiva y eficiente, habrá
de contar al menos con los siguientes instrumentos de trabajo y
el dominio de su contenido y uso:
• Estructura Tarifaria y Cuadro de Precios aprobados por la
SISAB.
• Normas y Reglamentos en actual vigencia.
• Contrato de Concesión
• Resumen de facturación del último mes.
• Planos urbanísticos con detalles de redes de servicios y base
catastral.
• Información de zonas y horarios de suministro.
16
El desarrollo de la Unidad de Atención al Cliente de las EPSAs, está enmarcada
en la Ley 2066, D.S. 24505, en la que se determina las reclamaciones de primera y
segunda instancia, Contrato de Concesión suscrito con la SISAB, Reglamento del
Cliente elaborado por cada EPSA, Resolución Administrativa Reguladora SISAB
44/221, Ley 1886 de Derechos y Privilegios para Mayores y Seguro Médico Gratuito
de Vejez.

• Acceso a datos catastrales de clientes y registros de

facturación (a nivel de consulta).
• Información de proyectos y planes de expansión de los
servicios.
(142) Durante el desarrollo de las actividades comerciales, se
requiere conocer todos los problemas que tienen
los usuarios cuando se les presta el servicio, tanto Í Es necesario establecer y
de aquellos que están utilizando, como de los que mantener un adecuado registro
de reclamos administrativos,
pueden convertirse en nuevos abonados, técnicos y comerciales.
conociendo el tipo y uso de los servicios que
tienen conectados.
(143) Como componente del Sistema de Comercialización de
Servicios, a la División de Atención al Cliente le corresponde el
objetivo de conocer y tener registrados todo el conjunto de
reclamos y solicitudes de servicios de los usuarios activos y
factibles que permitan plantear soluciones adecuadas.
(144) La información obtenida por Atención al Cliente, alimenta
a las Gerencias Técnica Comercial y Administrativa Financiera
para superar las debilidades con base a una planificación global
de la Empresa.
3.6 Interrelaciones del sistema comercial y la empresa

(145) Dentro del macro sistema de la empresa, el
Í La integración e interrelación
Sistema Comercial se relaciona con los sistemas de todos los sistemas las EPSAs
de Planificación, Técnico y Administrativo es fundamental ya que permitirá
Financiero, y por otra parte se relaciona con el interactuar especialmente
mercado consumidor y al interior con sus mediante informaciones.
subsistemas de los cuales recibe informaciones
con la finalidad de alcanzar los objetivos propuestos.
(146) Considerando que el Sistema Comercial es responsable
principal de la relación EPSA→Cliente, todas sus funciones e
informaciones deberán estar organizadas de manera que atiendan
todas las necesidades de los otros sistemas de la empresa.
(147) En la siguiente figura se muestran las operaciones y las
relaciones internas del Sistema Comercial y los otros elementos
que componen la empresa para el cual presta sus servicios,
complementadas con otras operaciones externas desarrolladas
por otros sistemas de la Empresa.

SISTEMA COMERCIAL
CATASTRO DE
CLIENTES
OTROS
INFORMACIONES SISTEMAS
FACTURAS O
AVISOS DE MEDICIÓN DE
COBRO CONSUMOS
ORDEN DE SISTEMA ADM.

TRABAJO FINANCIERO
- Ley 2066
- Reglamento Prestación
de Servicios FACTURACIÓN
- Normas y Procedimien- USUARIOS
tos Legales
SISTEMA
TÉCNICO
PLANIFICACIÓN
COBRANZA
DEMANDA DE
SERVICIOS
Fig. 14: Sistema comercial y la empresa

(148) De manera resumida (ver Tabla 1) se describirán los

tipos de comunicaciones más usuales que existen entre el
sistema comercial y los demás sistemas.
• Información que recibe:
• Objetivos y metas aprobadas
• Estructura Tarifaria aprobada por la SISAB
• Evaluación de objetivos e indicadores con fines de
retroalimentación y ajuste.
• Información que entrega:
• Resultados de gestión
• Indicadores de recaudo
• Cobertura de agua potable
• Cobertura de alcantarillado
• Indicadores solicitados por el ente regulador
• Cobertura de micromedición
• Número de clientes reales, factibles y potenciales

Interrela-
ción con:
Información que recibe: Información que proporciona:
9 Planes de Desarrollo Nacional, Sectorial, 9 Proyección de ingresos.
Departamental, Municipal. 9 Proyecto del Plan Operativo Anual del sistema
9 Plan Estratégico del Servicio aprobado. comercial para su consolidación y posterior aprobación
9 Plan Operativo Anual, contemplando los por las instancias superiores.
programas de mejora institucional 9 Informes periódicos de evaluación del POA.
correspondientes al sistema comercial. 9 Indicadores requeridos por la SISAB
Sistema de Planificación
9 Objetivos y metas de los subsistemas de 9 Información para el Sistema de Información Gerencial

catastro, medición, facturación, cobranza y (SIG)
atención al cliente con sus respectivos 9 Reportes del número de clientes y usuarios reales,
indicadores que permitan la evaluación factibles y potenciales por ciclo facturado, categoría y
periódica. otros, de agua potable y alcantarillado para la
9 Presupuesto anual del Sistema Comercial y proyección de la demanda de los servicios.
programa trimestral de desembolsos. 9 Estudios de percepción sobre los servicios.
9 Informes trimestrales o semestrales de 9 Reportes de reclamos de orden Técnico y comercial,
evaluación del POA que permitan la con fecha de recepción y de solución.
retroalimentación y ajustes periódicos. 9 Informe de reclamos declarados procedentes o
improcedentes.
9 Importe facturado y recaudado por ciclo, sector y
categoría.
9 Volumen de agua producida. 9 Ubicación catastral de los predios de los usuarios que
9 Volumen de agua distribuida. requieren instalaciones nuevas.
9 Programas de ampliación de redes para dar 9 Información catastral de los clientes factibles y
curso a instalaciones nuevas. potenciales.
9 Detalle de horarios de distribución por circuitos. 9 Volumen de agua facturada por circuitos.
9 Reportes de fugas por circuitos hidráulicos y 9 Formularios de reclamos de orden técnico.
comerciales. 9 Número total de medidores leídos y en funcionamiento.
Sistema Técnico
9 Detalle de cortes programados de suministro. 9 Ordenes de trabajo para reparación o cambio de

9 Detalle de cortes imprevistos para su medidores defectuosos.
información a los clientes 9 Ordenes de trabajo para reposición de tapas de cajas
9 Reporte de soluciones a los reclamos de orden de medidores.
técnico. 9 Reportes por ciclos comerciales y circuitos hidráulicos
9 Características físico químicas y para densificación de micromedición.
bacteriológicas. 9 Planos por ciclos, sectores, rutas y manzanos.
9 Informes por los que técnicamente no se dará
curso a instalaciones nuevas.
9 Ejecución de obras de mejoramiento en redes
de distribución.
9 Reportes de precios de materiales para la 9 Comprobante diario de ingresos, los que deberían ser
preparación de presupuestos de instalaciones. emitidos por el sistema informático.
Sistema Administrativo Financiero
9 Ejecuciones mensuales del presupuesto de 9 Proyección de ingresos.

gastos del sistema comercial por centro de 9 Resúmenes de ingresos.
costos. 9 Reporte de ingresos programados y ejecutados.
9 Cuadros de conciliación de cuentas por cobrar. 9 Requerimientos de materiales.
9 Boletas bancarias de depósito de efectivo. 9 Términos de referencias técnicas para contrataciones
9 Cuadros comparativos de cotizaciones para la de bienes y servicios.
adquisición de materiales. 9 Pedidos de materiales y servicios
9 Reportes de movimientos de personal, 9 Requerimiento de personal de acuerdo a
vacaciones, licencias, ingresos, reemplazos y procedimientos.
otros. 9 Evaluación del personal.
Tabla 1: Flujo de información del sistema comercial con los otros sistemas

3.7 Sistema de información gerencial en el ámbito de la

planificación comercial
(149) El área comercial requiere
Í El sistema de información gerencial es
información, para controlar sus actividades, un sistema integrado que proporciona
para tomar decisiones, para evaluar información con el objeto de apoyar la
posibilidades de expansión, etc. Para planeación, control y las operaciones con
producir la información requerida, los el fin de desarrollar información útil para la
sistemas de información llevan a cabo 3 toma de decisiones.
procesos: alimentación del sistema,
procesamiento de los datos y salida de la información
propiamente dicha.
Fig. 15: Esquema sistema de información gerencial
(150) El sistema de información gerencial utiliza la información del

pasado, presente y de proyección para apoyar la solución de
problemas y la toma de decisiones. Lo importante es tener
disponible la información de manera oportuna entre las unidades
de facturación, catastro, lecturas, atención al cliente, etc.
(151) Entrada de Información: Es el proceso mediante el
cual el SIG toma los datos que requiere para procesar la
información. Las entradas automáticas son datos o
información que son tomados de los módulos del Sistema de
Información de las EPSAs, este proceso se denomina
interfases automáticas. Es importante que toda la
información sea tomada directamente de la base de datos del
sistema, ya que ésta se encuentra actualizada diariamente con
la información que registran cada uno de los responsables de

los módulos. La información de entrada en las áreas

comerciales es alimentada a cada instante, debido a la gran
dinamicidad que tienen los sistemas por la atención
permanente a los usuarios.
(152) Cuando los sistemas trabajan en interfaces los Í Cuando un sistema de
subsistemas del área comercial, catastro, lecturas, información se encuentra
facturación – cobranzas, atención al cliente y cortes, integrado la información
la información se mantiene al día. siempre estará actualizada
(153) En cuanto a la verificación de la información, en el área

comercial de las EPSAs, a diferencia de las dependencias, es
verificada diariamente puesto que cualquier información
errónea directamente tiene repercusiones en el proceso de
facturación lo que generaría reclamos de los usuarios.
(154) Por otra parte, cualquier modificación de datos realizada
por los responsables de cada módulo, debe quedar registrada
en bitácoras del sistema (registros de modificaciones
realizadas), para su verificación posterior.
(155) Procesamiento de Información: Es la capacidad del
Sistema de Información Gerencial para efectuar cálculos de
acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecida. Esta
característica de los sistemas permite la
transformación de datos fuente en información que Í Estos cálculos pueden
efectuarse con datos
puede ser utilizada para la toma de decisiones, lo que introducidos recientemente en
hace posible, entre otras cosas, que la Gerencia el sistema o bien con datos
Comercial tome decisiones, genere proyecciones a que están almacenados.
partir de los datos procesados.
(156) Salida de Información: La salida es la capacidad de un
SIG para obtener información procesada. Las unidades típicas de
salida son las impresoras, terminales, graficadores, etc.
(157) A continuación se muestran las diferentes actividades
que puede realizar un Sistema de Información del área
comercial.

Entradas: Proceso: Salidas:
- Facturación de usuarios por consumo - Cálculo de cliente morosos Las salidas del SIG. Estarán
de agua potable. - Cálculo de la facturación diaria principalmente estructuradas en base a
- Pagos por fechas - Cálculos de saldos por cliente los indicadores desarrollados líneas
- Lecturas de medidores - Cálculo de volumen de agua arriba, será de gran utilidad, ya que
- Datos generales del cliente: nombre, contabilizada automáticamente se procesará la
dirección, categoría de cliente, etc. - Cálculo de ingresos información requerida por la SISAB,
- Código de Catastro - Cálculo de instalaciones por además de suministrar todos los
- Cortes de usuarios en mora zonas, etc. indicadores, señalados en el punto
- Rehabilitaciones del servicio - Cálculo del saldo de un cliente. anterior, para la toma de decisiones, el
- Volumen de agua distribuida SIG. deberá tener la opción para
- Cantidad de usuarios con medidor generar información de acuerdo al
- Cantidad de usuarios sin medidor periodo que se solicite, es decir, que la
- Solicitudes de reclamos por tipo, información podrá ser generada por
categoría, zona, etc. día, meses o comparativo entre
- Solicitudes de instalaciones nuevas gestiones. Por tanto el sistema debe
- Solicitudes de instalación de medidores darnos como resultado final los
- Solicitudes de Reconexiones indicadores. Ej: Facturación por Agua
- Solicitudes no atendidas de Potable, Agua no Contabilizada,
instalaciones nuevas Eficiencia Instalaciones Nuevas, etc.
- Volumen de agua facturada
- Cantidad de medidores leidos
- Cantidad de medidores no leidos
(defectuosos)
- Multas
- Registro de nuevos usuarios
Fig. 16: Actividades que realiza un sistema de información
5. La gestión sistémica del área comercial debe concebirse como un todo armónico
! y no como una simple agregación de sus partes. Las relaciones entre sus
subsistemas deben asegurar la circulación de los flujos de entradas y salidas del
sistema.
4. ¿Cuántos subsistemas tiene el área comercial de su EPSA?. Desarrolle de
? 5.
manera sintética cada uno de ellos.
¿Qué políticas utiliza su EPSA en la determinación de la estructura tarifaria?.
Comente sus resultados con la clase.
4. Bajo el análisis del enfoque sistémico, detalle los parámetros (entradas, salidas,
procesamiento) del sistema del área comecial de su EPSA, tomando en cuenta
el medio en el que se desenvuelve.
5. Investigue que programas de promoción y captación de nuevos usuarios aplica
su EPSA, y en base a ello proponga nuevas ideas que permita la expansiónde la
6.
cobertura actual.
Evalue de manera concienzuda la información que se genera en el área
comercial e identifique los errores y las repercusiones que estos tienen en el
accionar de su EPSA.
El sistema comercial se destaca como elemento estratégico para alcanzar los
#
3.
objetivos de la EPSA, para poder obtener la autosuficiencia financiera de la
institución.

Cap. 4. EVALUAR EL DESEMPEÑO DE LAS ACTIVIDADES DEL ÁREA COMERCIAL CONFORME A LOS INDICADORES
PREVIAMENTE ESTABLECIDOS
4. EVALUAR EL DESEMPEÑO DE LAS ACTIVIDADES DEL ÁREA

COMERCIAL CONFORME A LOS INDICADORES
(158) Para que una EPSA pueda implementar una Gestión con
Indicadores es necesario que esta cuente con una Planificación
Estratégica (ver cap. 2 de este módulo), si bien diseñarla e
implementarla toma su tiempo, esto no es una tarea imposible
de realizar.
(159) Evaluar la gestión de las EPSAs y en especial de sus
áreas comerciales, significa comparar los
resultados obtenidos por las mismas con Í La medición de la gestión, debe
relación a lo deseado o planificado, a fin de involucrar participativamente a todos los
funcionarios, a fin de obtener consenso
elevar su eficiencia. Por ello, resultará y responsabilidad en el proceso.
indispensable desarrollar sistemas que
resalten el aspecto cualitativo de la gestión, capaces de asimilar
la multiplicidad de objetivos y la heterogeneidad de acciones
que realizan los subsistemas comerciales.
(160) La medición de la gestión del área comercial requiere del
desarrollo armónico de diversos indicadores que abarquen las
distintas dimensiones de la misma, a saber:
• Económica: manejo adecuado de los recursos
financieros
• Eficacia: logro de los objetivos institucionales
• Eficiencia: ejecución de acciones utilizando el
mínimo de recursos
• calidad de servicio: satisfacción de los requerimientos de los
usuarios.
(161) Los indicadores obtenidos por el sistema de
ÍSi no se miden los
informaciones, no son sólo relaciones entre dos valores, resultados no es
deben representar una situación, un hecho, o un cambio, posible distinguir los
conseguidos por las acciones realizadas con miras a la éxitos de los fracasos
consecución de las metas establecidas. Por lo tanto, ellos son David Osborne
Ted Gabler
caraterísticamente indicadores de metas de algo deseable en
términos cuantificables.
(162) La Superintendencia de Saneamiento Básico, en el marco
del sistema regulatorio, requiere del área comercial de las
EPSAs, los siguientes indicadores que deben ser remitidos
semestralmente:
• Eficiencia en la recaudación
• Tarifa Media
• Índice de reclamos

(163) Además de los indicadores descritos y requeridos por la

SISAB, es necesario para el área comercial contar con otros
indicadores de gestión que entre los más importante tenemos:
• Eficacia de recuperación
• Período promedio de cobranza
• Cobertura reclamos comerciales procedentes
• Eficiencia en instalaciones nuevas
• Cobertura nominal de micromedión
• Cobertura efectiva de micromedición
• Cobertura de agua potable
• Facturación agua potable por conexión
• Agua no contabilizada
4.1 Eficiencia en la recaudación
Definición Muestra muestra la capacidad de cobro de la EPSA y de los

usuarios.
Fórmula de Cálculo
Total recaudado en el período
ER = × 100 = %
Total facturado en el período
Donde:
Total recaudado Corresponde a los ingresos por concepto de pago por los
del periodo servicios por los usuarios en un periodo determinado.
Total facturado del Corresponde a la facturación del periodo, emitida por los
periodo servicios prestados independientemente de la cobranza.
(164) Muestra el % que representan los ingresos recaudados

en el período en relación a los ingresos facturados en el mismo
periodo.
(165) Si el indicador es cercano al 100%, implica que la EPSA
tiene un proceso eficiente de recaudación y un bajo periodo
promedio de cobro.
(166) Cuando el indicador muestra porcentajes bajos significa
que se están acumulando cuentas por cobrar y tiene un
proceso ineficiente de recaudación que no permite cubrir los
costos en la generación del servicio, asimismo, se estaría en
una situación de incrementar los recursos financieros
inmovilizados en Cuentas por Cobrar con el consiguiente riesgo
de pérdida de valor del dinero o finalmente como cuentas

incobrables, lo que incrementará las previsiones, por este

concepto.
(167) En esta última situación el área comercial deberá tomar
medidas urgentes para elevar el nivel de eficiencia de las
recaudaciones, en base a políticas definidas de cortes y
otorgando facilidades a los usuarios que planteen poner al día
sus cuentas pendientes.
(168) Un indicador adecuado debe superar el 90%
4.2 Tarifa Media
Definición Muestra la tarifa media por m3 facturado.
Ingresos por servicios(Bs)
TM = 3
Volumen de agua potable(m )
Donde:
Ingresos por Corresponden a los ingresos totales efectuados por la EPSA
servicios durante el periodo.
Volumen de agua Se considera las ventas totales de agua en el periodo.
potable
(169) Se obtiene el valor promedio general por cada m3

facturado, ya que promedia las distintas categorías de las
estructuras tarifas aprobadas.
(170) Este indicador debe ser comparado con otros
especialmente con los de rentabilidad. Si la tarifa es muy alta
puede implicar que los costos del servicio sean muy elevados y
cuando la tarifa promedio es baja puede deberse a que las
condiciones son favorables en la prestación del servicio o
también que las EPSAs, tengan costos bajos, producto de la no
ejecución de inversiones y consecuentemente la calidad de los
servicios sean deficientes, .
(171) En caso que la tarifa promedio sea muy alta y se
obtenga un alto índice de recaudación, implica que la población
está de acuerdo porque cuenta con un servicio eficiente y de
alta calidad en todos sus procesos.
(172) Un indicador adecuado debe estar por encima del costo
promedio de la EPSA, en un 30%

4.3 Indice de Reclamos
Definición Muestra la capacidad de la EPSA, para resolver los reclamos

presentados por los usuarios.
Total reclamos atendidos
IR = × 100 = %
Total reclamos recibidos
Donde:
Total de Reclamos Es el número de reclamos atendidos y solucionados por la
Atendidos: EPSA
Total reclamos Es el número de reclamos presentados por los usuarios y que
recibidos: fueron registrados en el sistema de ODECO de la Empresa
(173) Medir la capacidad de la empresa para resolver las

inconformidades comerciales presentadas por los usuarios.
(174) Representa el % de reclamos que fueron atendidos y
resueltos, en el período de análisis.
(175) Si el valor del indicador es 100% implica que la empresa
tiene una buena capacidad de respuesta a los requerimientos
de los usuarios. Asimismo, que los procesos para atender a los
clientes están diseñados de manera adecuada y se tiene
personal capacitado. Un indicador cercano al 100% también
implica buena atención ya que pueden existir reclamos
recientemente presentados que aún se encuentren en plazo,
esto debido al corte temporal con la que se generan estos
indicadores.
(176) Otro análisis que se debe realizar es referente al número
de reclamos presentados, ya que un número alto de reclamos,
independientemente de su atención oportuna, significa que se
tiene deficiencias en la prestación del servicio originando los
reclamos de los usuarios. En este caso la empresa estaría
entrando a al proceso de apagar incendios por presión de la
población.
(177) Un indicador muy bajo, significa que no existe una
adecuada atención a los usuarios, por deficiencias en recursos
humanos, financieros o por procesos mal diseñados.
(178) Un indicador aceptable es superior al 90%.

4.4 Eficacia de Recuperación
Definición Permite medir la capacidad de cobranza de la EPSA y de

pago de los usuarios.
 Cuentas por cobrar de facturación gestión actual 
ERc = 1 −   × 100 = %
 Total ingresos por servicios 
Donde:
Cuentas por cobrar Se registran las deudas de los usuarios de los servicios
de facturación durante el periodo analizado.
Gestión Actual
Ingresos por Los ingresos percibidos por la EPSA durante el período.
Servicios
(179) Nos muestra el % que representan los ingresos

recaudados en el período sobre los ingresos operativos
facturados del mismo. Es importante indicar que del total de
ingresos percibidos una parte pueden corresponder a ingresos
facturados en gestiones pasadas, razón por la cual el indicador
puede ser cercano al 100%, interpretando que la EPSA, está
cobrando o recuperando deudas de gestiones pasadas y
disminuyendo sus cuentas por cobrar. Si el indicador es menor
a 70%, significa que la mora se está incrementando.
(180) Es responsabilidad del área comercial lograr la
cancelación oportuna por los servicios prestados por las EPSAs,
mediante la persuasión o medidas coercitivas como el corte u
otras de índole legal, con la finalidad de cumplir con sus
objetivos. En la práctica de las empresas se ha observado que
muchas veces, con ciertas excepciones, la mora se incrementa
por la incapacidad de cobranza de las mismas.
(181) Si el indicador es:
• cercano a 100%, se cuenta con procesos de recaudación
eficientes y con decrementos en cuentas por cobrar.
• Igual o cercano a 85%, la empresa sólo se está recuperando
los montos de facturación, pero no lo suficiente para
disminuir el periodo promedio de cobro.
• Un indicador muy bajo, indica que la empresa tiene
deficiencias en el proceso de cobranza, en notificaciones a los
usuarios, en atención al cliente y finalmente no se toman
acciones efectivas para el pago oportuno.
(182) Normalmente este indicador en una empresa saneada
debe estar entre 90 y 95%.

4.5 Período promedio de cobranza
Definición Permite medir la capacidad de la empresa para recuperar las

cuentas por cobrar.
Cuentas por cobrar de facturación
ERCO = × 12 = No. de meses
Total ingresos por servicios
Donde:
Cuentas por Muestra el valor de la totalidad de las cuentas por cobrar por
Cobrar de los servicios prestados deducidas las previsiones de deudores
Facturación incobrables.
Ingresos por Se registran los ingresos totales de la empresa durante el
Servicios período.
(183) Indica los meses promedio que las cuentas por cobrar
demoran en transformarse en dinero.
(184) Si el valor resultante en meses es alto también se tienen
dificultades en el proceso de cobro, cuando el indicador de
eficacia de recuperación (Erc) es bajo el número de meses del
ERCO será muy alto. Por lo que será necesario que el área
comercial adopte políticas agresivas para la recuperación de la
mora, ya que se puede generar una situación de insolvencia
financiera.
(185) Si el valor resultante es bajo en meses, la empresa tiene
un proceso eficaz de cobranza y una economía saneada.
(186) Se asume que normalmente el periodo debe comprender
entre 3 a 6 meses máximo.
4.6 Cobertura reclamos comerciales procedentes
Definición Muestra la magnitud de reclamos presentados por los

usuarios que que son responsabilidad de la EPSA.
Total reclamos procedente s
IRP = × 100 = %
Total reclamos recibidos
Donde:
Total Reclamos Es el total de reclamos realizados por los usuarios y que son
Procedentes procedentes.
Total Reclamos Es el número de reclamos presentados por los usuarios y
Recibidos que fueron registrados por la empresa en ODECO.

(187) Nos muestra el % de los reclamos procedentes que son

responsabilidad de la EPSA en su solución en relación al total de
reclamos presentados.
(188) Si el valor porcentual es alto, significa que los usuarios
conocen sus derechos y presentan reclamos pertinentes.
(189) Si el % es bajo, implica que los usuarios desconocen sus
derechos y obligaciones y debería encararse procesos de
orientación por medio de talleres vecinales o por medio de
trípticos informativos.
(190) El indicador debe estar entre 90 y 100%.
4.7 Eficiencia en instalaciones nuevas
Definición Permite evaluar la capacidad de la empresa en instalaciones

nuevas y en la incorporación nuevos clientes al sistema de
agua potable.
Nuevas instalacio nes realizadas
EIN = × 100 = %
Solicitude s de instalacio nes
Donde:
Nuevas Se registra el número de nuevas instalaciones al sistema de
instalaciones distribución de agua potable en el período.
realizadas:
Solicitudes de Es la cantidad de solicitudes de instalación de agua potable
instalaciones: presentadas a la EPSA en el período de análisis.
(191) Un resultado alto muestra que la empresa es eficiente en

la instalación de nuevas acometidas, esto tiene correlación con
el trabajo del área técnica en la extensión de nuevas matrices
de agua, especialmente en nuevos asentamientos, este
indicador es importante para cumplir las metas de cobertura
con la SISAB, .
(192) Si el valor es bajo, la empresa no tiene capacidad
técnica para la ejecución de nuevas instalaciones nuevas, que
pueden ser por limitaciones técnicas o por procedimientos
lentos y burocráticos.
(193) El indicador debe estar entre 95 y 100% dentro del área
de concesión

4.8 Cobertura nominal de micromedición
Definición Indica la capacidad de la EPSA para medir los consumos de

los usuarios.
Medidores instalados
CNM = × 100 = %
Total conexiones de agua potable
Donde:
Medidores Se consigna la cantidad de acometidas que cuentan con
Instalados medidor de agua potable registrados en catastro de usuarios
de la empresa
Total conexiones Es el número de conexiones de agua potable registradas en
de Agua Potable: la empresa, tengan o no micromedidor.
(194) Nos muestra el % de instalaciones domiciliarias que no

cuentan con micro medidores instalados.
(195) Un indicador alto, indica que existe una cobertura
considerable con micromedidores, pero que no nos garantiza un
proceso de lecturas eficiente en cuanto a cantidad de
medidores leídos por desperfectos que éstos puedan presentar.
(196) Un porcentaje bajo significa que la empresa no tiene
capacidad de medir por falta de inversión en micromedidores,
asimismo, cuando los sistemas de suministro no cuentan con 24
horas de servicio, existe un rechazo por parte de los usuarios
porque sucede que en algunos sistemas con servicio discontinuo,
el medidor es rechazado por el usuario, por la imprevista entrada
de aire a la red que distorsiona los consumos reales.
(197) Un valor ideal es del 100%, pero se puede considerar
como aceptable un 80% como mínimo.
4.9 Cobertura efectiva de micromedición
Definición Indica la capacidad efectiva de la EPSA para medir los

consumos de los usuarios.
Medidores en funcionami ento
CEM = × 100 = %
Total de medidores instalados
Donde:
Medidores en Se consigna la cantidad de acometidas que cuentan con
Funcionamiento medidor en buen estado y que se toman periódicamente
lecturas de los consumos de agua potable y que están
registrados en catastro de usuarios de la empresa
Total Medidores Es el número de conexiones de agua potable registradas en
Instalados la empresa, que cuentan con micromedidor.

(198) Nos muestra el % de instalaciones domiciliarias que

cuentan con medidor en buen estado y se toman lecturas
normalmente.
(199) Un indicador alto, indica que existe una cobertura
considerable con micromedidores en buen estado y la
Cobertura Nominal de Micromedición es alta, implica que
existen las condiciones para un proceso eficiente de toma de
lecturas, que nos permite realizar comparaciones entre el agua
distribuida y la facturada por el área comercial, con fines de
agua no contabilizada.
(200) Un indicador bajo nos indica que existen medidores
dañados, trancados o descalibrados, lo que demuestra que
posiblemente no se tengan programas de mantenimiento de
medidores formalizados de acuerdo a fechas de instalaciones
que permitan el mantenimiento preventivo y correctivo de los
mismos.
(201) Un valor ideal es del 100%, pero se puede considerar
como aceptable un 80% como mínimo.
4.10 Cobertura de agua potable
Definición Muestra el porcentaje de población abastecida en forma

intradomiciliaria con agua potable.
Población servida
CAP = × 100 = %
Población total
Donde:
Población Servida Se registra el número de habitantes, que tienen el servicio de
agua potable sus viviendas y tienen conexión a la red.
Población Total Es el número de habitantes que habita dentro del área de
concesión de la EPSA.
(202) Indica el % de población tiene servicio de agua potable

formalmente registrado.
(203) Un indicador bajo, significa que la empresa no esta
proporcionando servicio de agua potable a importantes zonas
de su área de concesión, con los serios riesgos que ello conlleva
principalmente en aspectos de salud, asimismo, implica que no
se estén cumpliendo con los entes regulares.
(204) Si el valor del indicador es alto, implica que la EPSA está
coadyuvando a mejorar las condiciones de vida de la población.
(205) El indicador debe ser superior al 85%

4.11 Facturación agua potable por conexión
Definición Mide la cantidad de agua potable que es facturada a los

usuarios de la EPSA.
 Volumen de agua potable fact. 
 
 N o de conexiones de agua potable 
  3
FAP = = m /mes/conex
12
Donde:
Volumen Agua Es la cantidad de agua potable (mensual promedio) que ha
Potable Fact sido facturada a través de un sistema medido y/o estimado.
Nº Conexiones de Se registra el total de conexiones de agua potable registrada
Agua Potable en la empresa, tengan o no medidor.
(206) Indica el consumo facturado por conexión, ya sea por

consumo real o estimado.
(207) Si el resultado del indicador es bajo, significa que la EPSA
tiene un bajo volumen de ventas, esto puede deberse a una baja
demanda de agua potable por factores climáticos, cultura,
costumbres, etc. o por problemas de baja oferta por deficiencias en
la producción de agua. Este indicador es importante comparar con el
de ANC, si el ANC es alto se tiene un problema de medición o fugas
en el sistema.
(208) Contrariamente si el valor es muy alto, implica que la
empresa presenta un alto volumen de ventas debido a las
condiciones climatológicas o nivel de ingresos de los usuarios.
El rango de consumos normales debe estar entre 10 y 30 m3
4.12 Agua no contabilizada
Definición Permite medir el volumen de agua potable que se pierde en los

procesos desde la captación cualquiera sea el sistema de
pozos, por gravedad o bombeo hasta que llega al usuario, en su
conexión, sea medida o estimada.
 Volumen facturado de agua potable 
ANC =  1 −  × 100 = %
 Volumen producido de agua potable 
Donde:
Volumen Facturado Se registra la cantidad de agua potable en m3 que ha sido
de Agua Potable facturado de las acometidas medidas y no medidas (estimado).
Volumen Producido Se registra el volumen m3 de agua potable que produce la
Agua Potable EPSA medida a la salida de las plantas de tratamiento y de
pozos, en el período de análisis. (m3)
(209) La determinación y el control del ANC, es una actividad

principal que deben encarar las EPSAS, en la que participan las
áreas técnica y comercial.

(210) Indica el % de agua potable que se no se factura, el que

éste índice sea menor o mayor se pueden agrupar en tres
categorías. La primera es por error en medición, ya sea en
macro o micromedición con un promedio de 30% (la baja
cobertura en micromedición es una dificultad de algunas
EPSAs). La segunda causa son las fugas, las cuales aportan un
35% a la pérdida. El 25% restante, está representado en la
tercera causa que son las conexiones clandestinas o robos.
(211) La primera y tercera causa, es agua que se consume,
pero no se factura. Se puede decir que es agua que no se
pierde pero que de todas maneras, le representa pérdidas de
orden financiero a una empresa al no poder recuperar los
costos de operación e inversión.
(212) Si el valor del indicador es bajo, se infiere que la
empresa presenta un buen nivel de eficiencia en la gestión
operativa y comercial y uso de su infraestructura.
(213) Un programa de control de ANC y uso eficiente del agua,
debe enfocarse no solo a identificar las fugas y los errores de
medición, sino que también se debe investigar, identificar,
reducir o eliminar las causas. Para encarar un programa de
control de pérdidas se debe implementar:
• Programa de Macromedición
Í Es decir se trata de todo un
• Programa de Micromedición proceso de investigación de
• Programa de Control de Fugas mediano plazo, para poder
• Fugas Visibles alcanzar resultados óptimos.
• Fugas no Visibles
• Programa de Catastro de Redes de Distribución
• Programa de Operación del Sistema de Distribución
• Programa de Comercialización de los Servicios
• Programa de cambio de Redes Domiciliarias
(214) En las EPSAS que se presentan dificultades de
micromedición y otros aspectos técnicos un indicador aceptable
debe ser inferior al 40% y lo ideal se sitúa entre 20 y 30%.
4.13 Determinación de consumos para conexiones sin medidor

aplicando criterios razonables
(215) La determinación de consumos para las conexiones que
no cuenten con micro medición, es un problema que
actualmente confrontan muchas EPSAS, sin embargo, se
pueden estimar los volúmenes de la siguiente manera:
1. En base a registros históricos de usuarios medidos que se
encuentren en la misma categoría y en la misma zona, para

el efecto no se toman en cuenta a usuarios de categorías

comerciales ni industriales.
2. En base a la Macromedición de circuitos hidráulicos cerrados
de distribución, el volumen registrado se divide entre todos
los usuarios y se descuenta el volumen de agua no
contabilizada. Los promedios estimados deberán compararse
con registros de lecturas de la misma categoría.
Por ejemplo:
El macromedidor de un circuito hidráulico en el periodo de un mes
tiene un registro de 5.000 m3 y en el interior se tienen 310 usuarios,
el consumo estimado para cada usuario sería de 16 m3, de este
promedio se descuenta el porcentaje de ANC de 30%, resultando el
consumo promedio para cobranza de 11 m3. Finalmente este
promedio deberá ser comparado con los registros de zonas y
categorías similares para su ajuste final.
(216) Utilización de inferencia estadística para poblaciones
homogéneas cuyo procedimiento se consigna en el proyecto del
Reglamento de la Ley 2066.17
6. La calidad de los datos es un aspecto muy importante dentro de la implantación y
! uso de los indicadores

7. A primera vista la determinación de indicadores parece fácil, pero lo difícil es,
procurar los datos justos y la interpretación correcta.
6. ¿Cuáles son los indicadores que exige la SISAB a las EPSAs?
? 7. ¿Cuáles son los indicadores que actualmente elabora su EPSA?

8. ¿Cuáles son los factores que afectan la calidad de los datos en su EPSA?
9. ¿Qué otros indicadores debe disponer tu EPSA?
7. ¿Cuáles son los problemas principales en la provisión de datos que forman base
de los indicadores?
8. ¿Cuál es la ventaja de indicadores que se refieren a un corto periodo de tiempo y

cuál es la desventaja?
4. Los indicadores que exige la SISAB sirven para poder realizar comparaciones
con otras EPSAs o con la misma EPSA a través del tiempo, con el objetivo de
mejorar los servicios que esta presta a la población.
# 5. Antes de implantar un indicador se deberán considerar los esfuerzos que
conlleva el producirlo, mantenerlo y la utilidad que tiene para la EPSA.
6. Los indicadores deben facilitar la labor de un Gerente, no complicarla o
confundirla.
***
17
Fuente: Ministerio de Servicios y Obras Públicas, Reglamento de precios y Tarifas
de Agua potable para Titulares de Concesión. Borrador

ANEXOS
ANEXOS
ANEXOS
Pág. 70 de112 25-Planificacion_en_el_Area_Comercial-V1 SISTEMA MODULAR

Anexo 1: Formato de planificación del módulo (FPM)

Código: Código:
Área: Comercial Programa: Organización del área Comercial en EPSAs
3 3.1
Objetivo del Programa: Planificar y monitorear todo el proceso comercial permanentemente
• Bachiller en humanidades
PLANIFICACIÓN EN EL ÁREA Código: Requi- • Experiencia y conocimiento global de una
Módulo:
COMERCIAL 3.1.2 sitos: EPSA
• Experiencia en el área comercial
Objetivo Los/las participantes
Tiempo total
terminal Son capaces de elaborar un plan estratégico del área y de evaluar los procesos 16:00
[hr:min reloj]:
del Mód.: establecidos
UNIDADES TEMATICAS
Objetivo parcial Tiempo
Prerre- Bibliografía
3.1.2.1 Cód.
Tema y contenidos [hr:min

quisitos Recomendada
Los/las participantes reloj]
…conocen el marco legal Generalidades • Ley 1178 de Administración y Control 02:00
institucional de la EPSA, 1. Marco institucional de las EPSAs Gubernamental
la función y objetivos del 2. Formulación de la misión y visión • El Sistema Comercial de una Empresa de
área comercial 3. Objetivos del área comercial Agua Potable y Saneamiento, Ing. Alberto
4. Función del area comercial Gónima
Planificación de actividades en el área 3.1.2.1 • Rodríguez, D&M. Arnold, Teoría de Sistemas
3.1.2.2
…conocen el alcance de 05:00

la planificación comercial de las EPSAs • SeLA-Manual de Funciones y
estratégica definiendo su 1. Qué es la planificación estratégica? Procedimientos
proceso en la estructura 2. Proceso de planificación institucional y
• Normas Básicas del Sistema de
organizativa del área comercial
Organización Administrativa
3.1.2.2 • Rodríguez, D&M. Arnold, Teoría de Sistemas
3.1.2.3
…se introducen a la Gestion sistémica del área comercial 05:00

concepción sistémica de 1. Subsistema de catastro de clientes • Ley 2066 De Servicios de Agua Potable
la EPSA, su interrelación 2. Subsistema de medición de consumos y Alcantarillado Sanitario
como parte integral de un 3. Subsistema de facturación
• SAS-ANESAPA-GTZ Curso
todo y el manejo del SIG- 4. Subsistema de cobranza
Taller, Planificación Estratégica
comercial para disponer 5. Subsistema de atención al cliente
información real y 6. Interrelaciones del sistema comercial y • El Sistema Comercial de una Empresa de
oportuna la empresa Agua Potable y Saneamiento, Ing. Alberto
7. Sistema de información gerencial en el Gónima
ámbito de la planificación comercial
Evaluar el desempeño de las actividades 3.1.2.3 • VSB, Reglamento de precios y Tarifas
3.1.2.4
..interpretan el resultado 04:00

de los indicadores del área comercial conforme a los de Agua potable par Titulares de
considerando las indicadores previamente establecidos Concesión. Borrador
exigencias del sistema 1. Eficiencia en la recaudación
regulatorio 2. Tarifa Media
3. Indice de Reclamos
4. Eficacia de Recuperación
5. Período promedio de cobranza
6. Cobertura reclamos comerciales
procedentes
7. Eficiencia en instalaciones nuevas
8. Cobertura nominal de micromedición
9. Cobertura efectiva de micromedición
10. Cobertura de agua potable
11. Facturación agua potable por conexión
12. Agua no contabilizada
13. Determinación de consumos para
conexiones sin medidor aplicando
criterios razonables

ANEXO 2
Anexo 2: Programa de operaciones anual

El Programa de Operaciones Anual (POA), de acuerdo al Art. 17 R.S. 216784 es un instrumento de
planificación de corto plazo, que para el logro de los objetivos de gestión define las operaciones
necesarias, estima el tiempo de ejecución de las operaciones, determina los recursos a utilizarse, designa
a los responsables por el desarrollo de las operaciones y establece indicadores de eficiencia de los
resultados a obtenerse.
En el PE, se establecen los objetivos estratégicos de largo plazo, en base a los planes de desarrollo
nacional, sectorial, departamental, municipal, la misión y visión de cada EPSA. Todos estos
documentos deberán ser tomados en cuenta en la formulación del POA institucional, tal como se observa
en la siguiente Figura.
Definida la misión, visión y objetivos estratégicos, se pasa a la fase de la planificación operativa, aclarando
las políticas ambiguas y enmendando los procedimientos, si fuere el caso, que puedan afectar el
funcionamiento de la organización.
Debe quedar claro que el propósito de cada una de las áreas debe ser lograr, en el más corto plazo
posible, la máxima eficiencia en el uso de los recursos que le han sido asignados, con el mejor resultado
posible.
La planificación operativa corresponde, a cada período de gestión, de acuerdo a las normas legales en
vigencia para el sector público y que también es importante en el funcionamiento de las EPSAs privadas,
ya que lograr la eficacia y eficiencia es responsabilidad de todas las organizaciones.
Es importante elaborar planes, con el mayor grado de detalle, para que quede bien claro cuál es la misión,
objetivos y resultados operativos, que debe alcanzar cada una de las unidades de gestión de las EPSAs .
En lo operacional, deberá diferenciarse entre las áreas y unidades de apoyo a la misión, que deben velar
por la mayor eficiencia en el uso de los medios, relacionadas con la administración y las finanzas; y las
áreas y unidades de gestión que deben alcanzar los objetivos y resultados estratégicos. La integración de
cada uno de los planes operativos con la misión y los objetivos estratégicos, constituye el Plan Operativo
Anual.
La Planificación Operativa Anual operacional tiene una serie de ventajas.
Desarrolla la disciplina y el mejor uso de las capacidades de los funcionarios.
Promueve, el proceso de autocrítica respecto del desempeño alcanzado, ejercicio que debe repetirse
periódicamente para lograr la máxima motivación de los funcionarios sustentada en la convicción de que
su trabajo es importante para la organización.
Los trabajadores de las distintas áreas de las EPSAs deben sentir que cada logro que obtiene lo lleva por
el camino de la superación personal y de la Empresa en su conjunto.
El equipo de planificación de las EPSAs, deberá anualmente convocar a reuniones participativas en las
que se deben realizar:

FASE 1
SISPLAN
SISPLAN PLAN
PLANESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO SABS
SABS
• •PGDS,
PGDS,PDD,
PDD,PDM.
PDM. EPSA
EPSA •Adquisición
•Adquisicióndedebienes
bienesy y
•Progr.
•Progr. demediano
de medianoy y •Misión - Visión
•Misión - Visión servicios
servicios
E largo plazo
largo plazo •Objetivos
•Objetivosinstitucionales
institucionales
L
A
B ETAPA I ETAPA II ETAPA III ETAPA IV
O ANÁLISIS ETAPA I
DE SITUACIÓN ETAPA IIDE LA
CONSTRUCCIÓN
ETAPA III DE
DETERMINACIÓN ETAPA IV Y
AGREGACIÓN
ANÁLISIS DE SITUACIÓN CONSTRUCCIÓN DE LA DETERMINACIÓN
OPERACIONES DE
R Y DEL ENTORNO
Y DEL ENTORNO
RED DE OBJETIVOS OPERACIONES
•Operaciones de funcionamiento e COMPATIBILIZACIONY DE
AGREGACIÓN
•Diagnóstico RED DE OBJETIVOS COMPATIBILIZACION DE
A •Diagnóstico •Operaciones de funcionamiento e
inversiones RECURSOS
•Red de objetos inversiones
•Indicadores, requerimiento de •ProgramaRECURSOS
de Operaciones
C •Red de objetos
•Indicadores •Indicadores,
recursos, requerimiento
responsables de
y metas
•Programa de Operaciones
Anual
I •Indicadores recursos, responsables y metas Anual
O
N SOA SP SAP
SOA SP SAP
•Estructura organizativa •Techos presupuestarios • Recursos humanos
•Estructuralargo
organizativa •Techos presupuestarios • Recursos
existentes humanos
y requeridos
•Funciones plazo
•Funciones largo plazo existentes y requeridos
FASE 2
E SISPLAN
J
• PDDES
SISPLAN
E SP • PDDES
C SP
• Demanda periódica de •Progr. de mediano y largo plazo
U • Demanda periódica de •Progr. de mediano y largo plazo
C recursos
recursos
I
O
N
S E
E V
G A ETAPA VI
ETAPA V ETAPA VI
U L ETAPADEL
V GENERACION DE MEDIDAS
Información periódica EVALUACION GENERACION DE MEDIDAS
I U Información periódica EVALUACION DEL CORRECTIVAS
M y A ejecución de operaciones PROGRAMA DE CORRECTIVAS
I C ejecución de operaciones
• Areas funcionales PROGRAMA DE
OPERACIONES
• Areas funcionales OPERACIONES •Ajuste de operaciones
E I •Unidades funcionales •Ajuste operaciones
de operaciones
•Unidades funcionales •Nuevas o anulación
N O •Evaluación física •Nuevas
•Ajuste de operaciones
metas o anulación
T N •Evaluaciónfinanciera
•Evaluación física •Ajuste de metas
O c •Evaluacióndel
•Evaluación financiera
logro objetivos
RETROALIMENTACION •Evaluación del logro objetivos

ANEXO 2
ETAPA I. ANÁLISIS DE SITUACION Y DEL ENTORNO

a) Análisis de situación
Obtener un diagnóstico de la institución que permita determinar la situación en la que se encuentra en el
momento de elaborar el POA, el instrumento que puede ser utilizado nuevamente es el de las Fortalezas y
Debilidades.
Análisis del POA
Resultados alcanzados en la gestión anterior las contingencias, desvíos y medidas correctivas aplicadas, de la
ejecución física de las operaciones respecto de lo programado.
Análisis del Presupuesto
Verificación de los montos y porcentajes de ejecución presupuestaria tanto del presupuesto de ingresos como
de gastos respecto de lo programado en el presupuesto de la gestión en relación con los resultados obtenidos
para el logro de los Objetivos de Gestión.
Análisis del logro de los Objetivos de Gestión
En base a los indicadores de gestión construidos se determinará el grado de cumplimiento de los Objetivos de
Gestión de la EPSA.
Análisis de la Estructura Organizacional
Verificar si la estructura establecida fue la más adecuada para alcanzar los objetivos propuestos en la gestión
pasada.
b) Análisis del Entorno
Se identificarán las variables externas, que influyeron positiva o negativamente en el cumplimiento de los
objetivos de gestión de la EPSA, estas pueden ser económicas, sociales, políticas, tecnológicas, de
relacionamiento interinstitucional y legales. Para el efecto se utilizará el análisis de Oportunidades y Amenazas.
El Sistema de Programación de Operaciones (SPO) está compuesto básicamente de dos subsistemas tal como se
observa en la figura siguiente:
SUBSISTEMAS DEL SPO
1. FORMULACIÓN DE 1. VERIFICACIÓN DE
OBJETIVOS DE GESTIÓN LA EJECUCIÓN DEL POA
2. DETERMINACIÓN DE 2. EVALUACIÓN
OPERACIONES DE RESULTADOS
3. COMPATIBILIZACIÓN 3. GENERACIÓN DE
DE POA´s MEDIDAS CORRECTIVAS
Fig. 17: Subsistemas del SPO
Pág. 74 de 112 25-Planificacion_en_el_Area_Comercial-V1SISTEMA MODULAR

ETAPA II. CONSTRUCCIÓN DE LA RED DE OBJETIVOS

1. Proceso de Formulación de los objetivos de Gestión de la Entidad
El proceso se inicia con la sistematización de toda la información disponible que sea relevante para los propósitos
estratégicos de las EPSAs. Los elementos de juicio emanan de las gestiones anteriores y de la experiencia
acumulada, por lo que es fundamental que el conocimiento de los funcionarios sea adecuadamente rescatada y
sistematizada en un ambiente participativo, que cuente con la presencia y participación activa de la Máxima
Autoridad Ejecutiva y los responsables de área y unidades funcionales de la organización.
Los objetivos representan los resultados mensurables específicos que se pretenden alcanzar en una gestión anual.
Constituyen no sólo el punto terminal de la planificación, sino también el fin que se persigue por medio de la
organización, integración de personal, la dirección y el control.
De acuerdo a las Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones, se deben formular:
a) Objetivos de gestión de la entidad. Son los resultados que la entidad pretende alcanzar en una gestión anual.
Sirven de fundamento, dirección y medida para la ejecución de Operaciones.
b) Objetivos de gestión por áreas funcionales. Son los resultados que cada una de las áreas funcionales
pretenden alcanzar en base a los objetivos de gestión de la entidad. Se deben desagregar con la finalidad de
que cada una de éstas formule su POA.
Una vez que se han definido los objetivos de gestión de la entidad, la MAE en coordinación con sus colaboradores,
identificarán las áreas y unidades que alcanzarán los objetivos de gestión de la institución, realizando un análisis de
la estructura organizacional que permita alcanzar los objetivos propuestos. Por tanto la estructura organizativa, puede
ser ajustada, modificada o cambiada por una nueva. Este análisis prospectivo constituye una de las funciones de
acuerdo al Sistema de Organización Administrativa
AREA AREA AREA

FUNCIONAL FUNCIONAL FUNCIONAL
1 2 N
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD N
Fig. 18: Estructura Organizacional
Características de los Objetivos

Los objetivos deben cumplir las siguientes características:
Viables: que sean posibles de ser alcanzados en función a las posibilidades de las EPSAs.
Consistentes: con relación a los resultados alcanzados en gestiones anteriores.
Cualitativos: debe reflejar las propiedades de calidad de los bienes y servicios a ser producidos.
Cuantitativos: es decir, que puedan ser expresadas en unidades mensurables.
Temporales: se debe determinar el inicio y el fin de cada operación de manera que se tengan fechas precisas
para su evaluación.
Participativo: debe incluirse en los talleres participativos a todos los funcionarios que tienen que ver con cada
uno de los objetivos.

ANEXO 2
Responsabilidad en la formulación de Objetivos

Objetivos de Gestión de la Entidad . El responsable de la formulación es La Máxima Autoridad Ejecutiva
(MAE) de acuerdo al Art. 9° de SPO, los mismos que deberán ser desagregados por área funcional.
Objetivos de Gestión por Area Funcional. Es responsabilidad del ejecutivo de área que los formula y de la
MAE. que los aprueba.
En la formulación de los objetivos de gestión de la entidad se sugiere que participen los ejecutivos de área y jefes de
unidades o divisiones, asimismo, al interior de las áreas funcionales se deberá convocar a talleres participativos a
jefes de unidades, secciones, etc. de acuerdo a la estructura organizativa de cada una de las EPSAs. Las
responsabilidades de este proceso se muestran en la fig. 19.
OBJETIVOS DE MÁXIMA
GESTIÓN DE LA AUTORIDAD
ENTIDAD EJECUTIVA R
E
S
P
F O
EJECUT. DE
A OBJETIVOS DE AREA
N
S GESTIÓN POR MÁXIMA S
E AREA FUNCIONAL AUTORIDAD A
S EJECUTIVA B
L
E
S
PROGRAMA DE
-EJECUTIVO DE
OPERACIONES AREA
ANUAL POR AREA -FUNCIONARIOS
FUNCIONAL
Fig. 19: Formulación de objetivos y responsabilidades
Red de Objetivos
El Art. 21 de las Normas Básicas del SPO señala “que se deben formular los objetivos, dentro de una entidad, en
forma descendente desde el nivel ejecutivo hasta el nivel operativo, con la finalidad que el programa de operaciones
sea integral, coherente e interrelacionado, donde cada operación guarde relación y sea consistente con los objetivos
de gestión”, por tanto, la red de objetivos permitirá un ordenamiento institucional.
Los objetivos de gestión por área, unidad funcional son construidos en base al proceso de desagregación en forma
descendente, debiendo tener; concordancia con los Objetivos de Gestión del nivel inmediato superior, en
correspondencia con la competencia funcional y ser racionales de acuerdo a la capacidad del área o unidad
funcional en cuestión.
Indicadores
Los indicadores son herramientas importantes de medición que permiten desarrollar una gestión orientada a los
resultados. La evaluación cualitativa y cuantitativa del desempeño, conlleva el compromiso de todos los involucrados
en la generación del servicio o producto que ofrece un área o unidad y permite detectar inconsistencias en el
desempeño de la institución y sus objetivos, induce adecuaciones en los procesos internos y aporta mayor
transparencia a la gestión empresarial.
Evaluar la gestión es posible en cualquier contexto de EPSAs, sean estas públicas, privadas, cooperativas, etc.; una
gestión transparente implica desarrollar sistemas que ponderen adecuadamente los elementos cualitativos de la
gestión, capaces de asimilar la multiplicidad de objetivos y la heterogeneidad de las acciones que realizan las
EPSAs. La calidad de la gestión puede ser un factor invisible e imponderable, en tanto no se desarrolle la capacidad

de medir sus resultados. Evaluar la gestión implica medir sistemáticamente, sobre una base continua en el tiempo,
los resultados obtenidos por las principales unidades o departamentos de una institución, y comparar dichos
resultados con lo deseado o planificado, a fin de elevar su eficiencia y productividad. Sus principales ventajas son:
Inducir un proceso de participación en la responsabilidad que implica prestar el servicio o función, así como
compartir el mérito que significa alcanzar niveles superiores de eficiencia.
Adecuar los procesos internos, detectando inconsistencias entre los objetivos de la institución y su quehacer
cotidiano. Es frecuente que como resultado de la implementación de un sistema de evaluación, se eliminen
tareas innecesarias o repetitivas o se inicie un proceso de adecuación organizacional.
Apoyar el proceso de planificación y de formulación de políticas de mediano y largo plazo, en la medida en que
todos los implicados tienen la oportunidad de analizar el qué y el cómo de sus actividades cotidianas.
Mejorar la información respecto del uso de los recursos y sentar las bases de un mayor compromiso y confianza
entre los productores del servicio y las instituciones evaluadoras del sector.
Integrar en el sentido del trabajo funcionario la satisfacción de expectativas y necesidades de realización personal
y profesional, a las que todos tienen derecho, introduciendo sistemas de reconocimiento al buen desempeño,
tanto institucional como grupal e individual, sobre bases más objetivas.
Los indicadores deben ser:
Objetivamente verificables, aplicando el mismo método, otras personas tienen que llegar al mismo resultado.
Relevantes, deben registrar los aspectos esenciales de los objetivos.
Independientes, unos de otros; solo deben definir los objetivos de gestión de los respectivos niveles de la red de
objetivos.
Precisos, deberían aportar datos sobre:
Grupo destinatario (¿Quién?)
Perímetro/lugar (¿dónde?)
Calidad (¿qué? ¿cómo?)
Tiempo (¿cuándo?)
Cantidad (¿cuánto?)
Una vez que se tienen los objetivos institucionales deben ser jerarquizados con la metodología de la matriz cuadrada
o computadora de papel y plasmarlos con sus respectivos indicadores en el Form. POA 01. (Anexo 1)
En base a los objetivos institucionales se desagregarán los objetivos por área funcional y a partir de estos se
construirán los objetivos de las unidades funcionales y se plasmarán conjuntamente los indicadores en el Form.
POA 02 (ver Anexo 3)
ETAPA III. DETERMINACIÓN DE OPERACIONES
Las operaciones o actividades, son las acciones que deben realizarse para cumplir con las metas y objetivos, es
decir, para lograr los resultados deseados. Cada actividad conlleva un conjunto de tareas que deben ser realizadas
en un orden lógico para que las metas sean cumplidas. Para determinar las actividades, es recomendable responder
a preguntas como: ¿Qué debo hacer para lograr cada meta?, ¿Qué debe hacerse primero?, ¿En qué orden debo
hacer las cosas?, ¿Con estas actividades cumplo o no con las metas?, ¿Es factible realizar estas actividades?
De acuerdo al Art. 16 de las Normas Básicas del SPO, operación “Es un conjunto de tareas establecidas de manera
integrada para el logro de los objetivos de gestión”.
La determinación de las operaciones, metas, recursos, responsables y periodos de su ejecución es responsabilidad
de cada uno de los jefes de las áreas funcionales.
Las operaciones tienen las siguientes características:
Son concretas y objetivas, implican las actividades a ser realizadas y recursos a ser utilizados.
Se inscriben en el tiempo y el espacio, es decir, su realización insume tiempo y se realizará en un lugar, ya sea
en área o unidad funcional.
No se pueden lograr objetivos, sino a través de las operaciones, es un puente entre la realidad y el objetivo que
se pretende alcanzar, la operación es un medio, no es un fin en si mismo.
Existen dos tipos de operaciones para el logro de los objetivos de gestión:

ANEXO 2
a) Operaciones de funcionamiento. Son aquellas, encargadas de generar bienes y servicios, tienen la

característica de ser recurrentes o corrientes y están referidas a la naturaleza y razón de ser de la entidad.
b) Operaciones de Inversión. Están destinadas a reponer, mejorar o incrementar las existencias de capital físico
o humano, tales como las construcciones, inmuebles, equipos, proyectos de capacitación y otras, se
caracterizan por se no recurrentes y comprenden las operaciones de preinversión e inversión.
Proceso de Determinación de Operaciones
El proceso de determinación de es el siguiente:
Paso 1. Insertar los objetivos específicos por área o unidad funcional que permitan alcanzar los objetivos de gestión
de la entidad puntos 6) y 7) del Form. POA. 03 (ver Anexo 3)
Paso 2. Indicadores de eficacia y eficiencia. Toda área funcional o unidad organizacional, a tiempo de efectuar su
programación de operaciones para la gestión, debe establecer indicadores cuantitativos y cualitativos de eficacia y
eficiencia que permitan verificar el grado de alcance de los objetivos de gestión y el desarrollo de las operaciones; así
como definir indicadores cuantitativos y cualitativos de eficiencia que permitan evaluar la asignación de recursos, las
tareas y las operaciones ejecutadas, punto 7 del Form. POA. 03 (ver Anexo 3).
Paso 3. Ordenar lógica y secuencialmente las operaciones necesarias para alcanzar los objetivos de gestión por
área funcional punto 8 del Form. POA. 03 (ver Anexo 3)
Paso 4. Determinar metas para cada operación o conjunto de operaciones, punto 9 del Form. POA. 03 (ver Anexo 3)
Las metas son los resultados concretos que se deben ir logrando para la consecución de los objetivos de gestión, y
deben ser formuladas con precisión, siendo susceptibles de revisión y ajustes en función a la evaluación de los
resultados obtenidos.
Paso 5. Identificar a las unidades y personas responsables de la ejecución de los programas y actividades de
operaciones anuales. Estas unidades y personas son responsables, de la ejecución eficaz de las operaciones y el
uso eficiente y económico de los recursos de la entidad, punto 10 del Form. POA 03 (ver Anexo 3)
Paso 6. Determinar los tiempos que demandará la ejecución de las operaciones, estableciendo su inicio y
finalización, en unidades de tiempo, de acuerdo con el tipo de operaciones y la naturaleza de los objetivos, punto 11
del Form. POA. 03 (ver Anexo 3)
Paso 7. Determinar los recursos humanos necesarios para desarrollar las operaciones, señalando su numero y perfil;
que garanticen la ejecución de las actividades programadas y plasmarlas en el Form. POA. 04 (ver Anexo 3)
Las funciones de dotación, evaluación, retribución y movilidad del personal para el desarrollo de las actividades
programadas, deben sujetarse al Reglamento Específico del Sistema de Administración de Personal de la EPSA y
Normas Básicas del Sistema de Administración de Personal.
Paso 8. Identificar los servicios de consultoría, auditoria, transporte, energía, mantenimiento y otros necesarios para
concretar los objetivos de gestión reflejados en la programación de operaciones, utilizando el Form. POA. 05 (ver
Anexo 3)
Las actividades de contratación de servicios deben realizarse en base al Reglamento Específico del Sistema de
Administración de Bienes y Servicios de la EPSA y las Normas Básicas del Sistema de Administración de Bienes y
Servicios.
Paso 9. Establecer los recursos materiales y suministros de acuerdo a los requerimientos y existencias para ejecutar
las operaciones, Form. POA. 06 (ver Anexo 3)
Paso 10. Establecer los equipos, bienes muebles e inmuebles y otros indispensables para concretar las operaciones
y alcanzar los objetivos de gestión, Form. POA 07 (ver Anexo 3)
Debe efectuarse un inventario de los recursos que permita identificar los existentes y establecer los necesarios para
su adquisición, lo que servirá de base para programar las compras durante la gestión.
La contratación, manejo y disposición de los bienes deben realizarse en base al Reglamento Específico del Sistema
de Administración de Bienes y Servicios de la EPSA y las Normas Básicas del Sistema de Administración de Bienes
y Servicios.

ETAPA IV. COMPATIBILIZACIÓN DE PROGRAMAS DE OPERACIONES

Los jefes de áreas funcionales (Gerente Comercial, Jefes de Unidad y/o Jefes de Departamento, según corresponda)
tienen la obligación de efectuar la depuración y compatibilización de actividades y recursos incluidos en los POA’s de
sus unidades dependientes, antes de su remisión a la MAE.
Para la eficiente asignación y uso de los recursos requeridos, en cada uno de los programas de operaciones anuales
POA’s se debe compatibilizar:
Los objetivos de las unidades funcionales verificando su coherencia con el o los objetivos de gestión de área
comercial y este con los objetivos institucionales.
La consistencia y uniformidad de los indicadores establecidos.
La coherencia de las operaciones o actividades, cuya ejecución permita el cumplimiento de los objetivos
programados.
Los requerimientos de recursos humanos, considerando los funcionarios permanentes y no permanentes.
Los requerimientos de servicios no personales.
Los requerimientos de materiales y suministros.
Los requerimientos de activos reales.
El responsable del Area Comercial tiene la responsabilidad de presentar ante la MAE o a la Unidad que la autoridad
delegue, los POA’s compatibilizados y consolidados.
Observaciones a los POA’s
La Unidad o la instancia delegada por la MAE, deberá formular sus observaciones a los POA’s (en base principalmente al
análisis de los recursos existentes y su utilización, la demanda racional de las operaciones y fundamentalmente la
capacidad económica y financiera de las EPSAS). Estas observaciones o consultas deberán ser resueltas y
coordinadas por los responsables de los POA’s por área funcional, para la consolidación del POA institucional.
ETAPA V. SEGUIMIENTO Y EVALUACION DEL PROGRAMA DE OPERACIONES

La gestión basada en resultados es un instrumento valioso para el seguimiento y evaluación, al enriquecer la
administración de las EPSAS con una nueva visión de las gerencias comerciales del manejo de los servicios y
recursos en la que la satisfacción del usuario es un componente vital. La gestión basada en resultados, en
consecuencia, se convierte en una estrategia que refuerza modelos gerenciales, para el efecto se deben contar con
instrumentos que faciliten alcanzar resultados de calidad, procesos de aprendizaje continuo basado en las mejores
prácticas, la perspectiva y la satisfacción del usuario y el uso apropiado de mecanismos de monitoreo y seguimiento
permanentes, a través de la variedad de fuentes e indicadores que proporcionan la información sustantiva requerida
para analizar la cadena de resultados.
Es importante destacar que la ejecución del POA del área comercial tiene impactos en dos dimensiones: Una es
hacia el entorno, por la relación estrecha que existe con los clientes del servicio. La otra dimensión es la interna, es
decir hacia adentro de las EPSAS con el propósito de asegurar un desempeño coherente con los objetivos que se
pretenden alcanzar. El enfoque estratégico basado en los resultados de desarrollo está presente a través de todo el
proceso, desde el planeamiento hasta la evaluación pasando por la implementación y la ejecución de los planes.
El seguimiento, es el relevamiento de la información sobre la ejecución de las operaciones de funcionamiento e
inversión
La evaluación, es la comparación de los resultados alcanzados con los propuestos, es buscar las causas de los
problemas detectados, analizarlas e introducir medidas correctivas oportunas.
En base a la información proporcionada por las Unidades Funcionales del área comercial, sobre la ejecución de
operaciones, se debe medir el avance de la ejecución física y financiera, comparando lo programado con lo
ejecutado en un determinado periodo de tiempo.
La evaluación deberá realizarse principalmente tomando en cuenta los siguientes aspectos:
a) Evaluación de la ejecución física de las operaciones
b) Evaluación de la ejecución financiera
c) Evaluación de los objetivos de gestión

ANEXO 2
Evaluación de la Ejecución Física de las Operaciones

Se compara lo programado con lo ejecutado valorándose en forma porcentual el avance físico logrado, identificando
las diferencias positivas o negativas alcanzadas, es aconsejable realizar la evaluación trimestralmente. POA 09 (ver
Anexo 3)
Evaluación de la Ejecución Financiera
La información de la ejecución financiera de las operaciones, especificando las partidas de gasto, debe ser remitida
por Area Administrativa Financiera de las EPSAS, esta información debe ser desagregada para cada una de las
unidades funcionales que elaboraron su POA. La unidad de Planificación debe ser la encargada de compatibilizar en
el Form. POA. 011.
Evaluación del Logro de Objetivos de Gestión.
Se debe identificar el grado de avance del logro de objetivos de gestión de las áreas y unidades funcionales en base
de los indicadores construidos.
Las unidades funcionales elaborarán sus informes, de acuerdo a los criterios de evaluación adoptadas por las
EPSAS que pueden ser trimestrales, semestrales o anuales de logro de objetivos de gestión en base al formulario
POA.09, Ejecución de la programación de operaciones, para luego remitirlas a las áreas funcionales.
Para el efecto se utilizará el Form. POA. 10 del Anexo 3 Evaluación del Logro de Objetivos de Gestión.
Consolidación de Información Física, Financiera y de Logro de Objetivos de Gestión.
Con toda esta información proporcionada a la Unidad de Planificación corresponderá realizar la centralización de la
información del área comercial y de todas las áreas de la EPSA consolidando en el Form. POA. 11. (ver Anexo 3)
Finalmente, en base a la información generada por cada una de las áreas y unidades funcionales se realizará la
evaluación en base al Form. POA.12 (ver Anexo 3).
ETAPA VI. GENERACION DE MEDIDAS CORRECTIVAS

La evaluación y análisis de resultados consolidados deberá ser presentado por la Unidad de Planificación a cada una
de las áreas funcionales y en su caso considerarse en el Consejo Técnico (conformado por los responsables de área
de las EPSAS), con la finalidad de generar medidas correctivas.
Es importante indicar que los responsables de las unidades y áreas funcionales, son responsables del seguimiento y
evaluación de sus POA´s en el área de su competencia.
Generalmente el proceso de elaboración del POA para la siguiente gestión se inicia con un semestre de anticipación,
por lo que es susceptible a la influencia cambiante de factores internos como externos. Por ejemplo en las EPSAS,
se presentan actividades no previstas con anterioridad, como la aplicación del Programa de Mejoramiento de Barrios
Marginales por la Alcaldía Municipal, que con fondos de cooperación efectúan la instalación de agua potable y
alcantarillado, lo que implica la modificación del programa de Educación Sanitaria de la Unidad de Atención al
Cliente, debido a la inclusión de nuevos barrios que no estaban previstos inicialmente, lo que significa incurrir en
mayores costos derivados de la demanda de personal y materiales.
Entre las medidas correctivas que se pueden dar en el POA del Area Comercial se pueden citar:
a) Ajuste de operaciones
b) Establecimiento o cancelación de operaciones
c) Reformulación de objetivos y metas
Ajuste de Operaciones. Implica la modificación en la secuencia lógica de las operaciones con la finalidad de cumplir
con los objetivos e indicadores de gestión. Ejemplo: Originalmente se tenía previsto contratar servicios de
Consultoría para el trabajo de “Análisis de Percepción del Servicio”. Sin embargo, por razones de costos se tomó la
decisión de realizar el trabajo con el personal de la EPSA, la decisión tomada implica suprimir las operaciones de
Invitación Pública, selección de la Consultora, elaboración de Planillas de Avance, etc.

Anexo 3: Formularios del proceso de programación de operaciones

MARCO ESTRATÉGICO
Form. POA 01. Que es utilizado para describir la Misión, Visión, los Objetivos Institucionales, los Objetivos de
Gestión y los Indicadores.
Contenido:
1. Gestión: Corresponde a la Gestión que se esta programando.
2. Misión: Debe ser transcrita la misión establecida en el Plan Estratégico de la EPSA.
3. Visión de la Misión: De la misma manera debe ser transcrita la visión establecida en el Plan Estratégico de la
EPSA.
4. Objetivos Institucionales: En esta Casilla se plasmarán los objetivos institucionales que se elaboraron.
5. Objetivos de Gestión: Esta casilla debe ser llenada describiendo en forma literal el o los Objetivos de Gestión
que se pretende lograr en la Gestión que se está programando concordante con los Objetivos Institucionales.
6. Indicadores de Objetivos de Gestión: Esta casilla debe ser llenada describiendo en forma precisa, literal, y
cuantitativa índices que permitan verificar el logro de objetivos de gestión.

ANEXO 3
EPSA POA 01
MARCO ESTRATÉGICO
Gestión: 1).................
MISIÓN 2)
VISION 3)
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 4)
1.
2.
3.
4.
OBJETIVOS DE GESTION 5) INDICADORES 6)

1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.

RED DE OBJETIVOS DE GESTION
Form. POA 02. Describe los Objetivos de Gestión por Area y Unidad Funcional de manera consistente, integral e
interrelacionada, asimismo describe los indicadores de los objetivos de gestión.
Contenido:
1. Unidad Funcional: Se llena con el área funcional correspondiente, en nuestro caso Gerencia Comercial
2. Gestión: Corresponde a la Gestión que se está programando.
3. Objetivo de Gestión Area Funcional: Este espacio debe ser llenada describiendo en forma literal el o los
Objetivos de Gestión del Area Comercial que se pretenden lograr en la Gestión que se esta programando,
estos deberán ser concordantes con los Objetivos Gestión.
4. Objetivo de Gestión por Unidad Funcional: Debe ser llenada describiendo en forma literal el o los Objetivos
de Gestión de las unidades o divisiones que se pretenden lograr en la Gestión que se está programando, estos
deberán ser concordantes con los Objetivos Gestión por Area Funcional.
5. Objetivos Específicos por Unidad Funcional: Es llenada con el objetivo o los objetivos específicos que
permitirán cumplir con los objetivos de gestión de las unidades funcionales.
6. Indicadores de Objetivos Específicos por Unidad Funcional: Esta casilla debe ser llenada describiendo en
forma precisa, literal, y cuantitativa índices que permitan verificar el logro de objetivos de gestión por cada una
de las Unidades Funcionales.

ANEXO 3
EPSA POA. 02
RED DE OBJETIVOS DE GESTION
AREA FUNCIONAL 1) ................
GESTION 2)..............
3) OBJETIVO AREA FUNCIONAL
4) OBJETIVO DIVISION FACTURACION OBJETIVO DIVISION ATENCIÓN AL CLIENTE
5) OBJETIVOS ESPECIFICOS OBJETIVOS ESPECIFICOS
6) INDICADORES INDICADORES

DETERMINACION DE OPERACIONES
Form. POA. 03. Es utilizado para identificar el conjunto de operaciones necesarias y la demanda de recursos físicos
que se necesitan para ejecutar las operaciones en las Areas Funcionales, Unidades Funcionales y Proyectos, en
base a la aplicación de los formularios de determinación de operaciones.
Las operaciones de funcionamiento e inversión tienen el mismo procedimiento en su determinación de operaciones
que responden a un ordenamiento lógico y secuencial, se identifican las metas, responsables, fecha de inicio y
conclusión de las mismas.
Contenido:
1. Gestión. Corresponde al año que se planifica
2. Area Funcional. En estas casilla se deberá indicar cual es el área funcional que se esta programando.
3. Unidad Funcional. Se llena con la unidad funcional responsable del cumplimiento de los objetivos específicos.
4. Objetivo de Gestión. Se debe escribir el o los objetivos de gestión del Area o Unidad Funcional, definidos en el
formulario de Red de Objetivos.
5. No. Corresponde al número correlativo de los objetivos de área o unidad funcional.
6. Objetivo Específico. Se debe escribir el o los objetivos específicos del formulario Red de Objetivos de Gestión
por área funcional (Form.POA. 01).
7. Indicador. Debe determinarse el resultado específico a obtener en el año programado, ayudan al cumplimiento
del objetivo.
8. Determinación de Operaciones. Es la descripción de las operaciones de funcionamiento de carácter
productivo y administrativo destinadas a la producción de bienes y/o servicios, necesarias para cumplir con el o
los objetivos específicos.
9. Metas. Corresponde describir los resultados concretos a lograrse con la ejecución de las operaciones de
funcionamiento.
10. Responsables. Se debe identificar el nombre del o los encargados de la ejecución parcial o total de cada
operación.
11. Fecha de Inicio y Conclusión. Corresponde a las fechas tentativas de inicio y conclusión de cada una de las
operaciones.
12. – 15. Responsables por la Información. Se registran los nombres, cargos y firmas de los responsables del
llenado y aprobación de la información, así como la fecha en la que fue elaborado y aprobado el formulario.

ANEXO 3
EPSA FORM POA.03
DETERMINACION DE OPERACIONES
GESTION 1)..............
AREA FUNCIONAL 2) : ...................

UNIDAD FUNCIONAL 3) : ....................
OBJETIVO DE GESTION 4):

........................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................................
6) OBJETIVO 8) DETERMINACIÓN DE 11) FECHA
5) No. 7) INDICADOR 9) METAS 10) RESPONSABLES
ESPECIFICO OPERACIONES INICIO CONCLU-SION
RESPONSABLE 12) NOMBRE 13) CARGO 14) FIRMA 15) FECHA

ELABORACIÓN
APROBACIÓN

REQUERIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
FORM. POA. 04. Corresponde llenar con los requerimientos de recursos humanos necesarios para ejecutar las
operaciones de funcionamiento como las de inversión, en términos de cantidad describiendo en forma precisa lo
requerido, con la finalidad de cumplir con los objetivos específicos y de gestión.
Contenido:
1. Gestión. Corresponde al año que se programa.
2. Area Funcional. Deberá indicar cual es el área funcional que se está programando.
3. Unidad Funcional. Identificar el área o unidad funcional que hace su requerimiento de recursos humanos.
4. No-. Esta casilla debe ser llenada con el número o números específicos para los cuales se requieren recursos
humanos, para la ejecución de las operaciones definidas en el formulario POA-04.
5. Partida. Anotar la partida de acuerdo al clasificador por objeto del gasto.
6. Descripción Profesión u Oficio. Debe describir los perfiles de recursos humanos necesarios para llevar
adelante las operaciones.
7., 8. 9. Personal Permanente. Se consignan los empleados permanentes requeridos, existentes y solicitados para
el cumplimiento de las operaciones.
10., 11. Personal no Permanente. Se consignan los empleados no permanentes existentes y requeridos que
demande la ejecución de las operaciones.
12. Tiempo de Contrato. Se consignará el tiempo de contrato de los empleados no permanentes existentes y
requeridos.
13. Precio Unitario. Se consigna el monto fijado para cada nivel salarial aprobado para la presente gestión.
14. Costo Parcial. Resulta de multiplicar el número de empleados por el precio unitario. (Expresado en Bs.)
15., 16., 17. y 18. Responsables de la Información. Se registran los nombres, cargos y firmas de los responsables
del llenado y aprobación de la información, así como la fecha en la que fue elaborado y aprobado el formulario.

ANEXO 3
EPSA FORM. POA. 04
PROGRAMACION DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS HUMANOS
GESTION 1)..............
AREA FUNCIONAL 2) : ...................

PERMANENTES 5) NO PERMANENTES
4) 5) 6) DESCRIPCIÓN PROFESIÓN 12) TIEMPO
7) 8) 9) 10) 11) 13) PRECIO 14) COSTO
No. PARTIDA U OFICIO DE
REQUERIDOS EXISTENTES SOLICITADOS EXISTENTES SOLICITADOS UNITARIO PARCIAL
CONTRATO
TOTALES
RESPONSABLES 15) NOMBRE 16) CARGO 17) FIRMA 18) FECHA
ELABORACION
APROBACION

REQUERIMIENTO DE SERVICIOS
FORM. POA. 05. Determinar los servicios no personales necesarios en cantidad y calidad, que permitan ejecutar las
operaciones y cumplir los objetivos programados.
Contenido:
1. Gestión. Corresponde al año que se programa.
2. Área Funcional. Deberá indicar cual es el área funcional que se está programando.
3. Unidad Funcional. Identificar la unidad funcional, que hace su requerimiento de servicios.
4. No. Esta casilla debe ser llenada con el número de las operaciones definidas en el formulario POA-04.
5. Partida. Anotar la partida de acuerdo al clasificador presupuestario por objeto del gasto.
6. Descripción del Servicio. Se deben describir los bienes o servicios indispensables, necesarios para la
ejecución de las operaciones programadas de funcionamiento o inversión para el logro de objetivos.
7. Unidad. Anotar la unidad de medida de los servicios a utilizar en las operaciones.
8. Cantidad: Debe ser llenada determinando la cantidad total necesaria de los servicios a contratarse que permita
ejecutar las operaciones.
9. Precio Unitario. Se consigna el precio unitario del servicio a ser utilizado.
10. Costo Total. Resulta de la multiplicación de la cantidad por el precio unitario.
11. – 12. – 13. – 14. Responsables de la Información. Se registra los nombres, cargos y firmas de los
responsables del llenado y aprobación de la información, así como la fecha en la que fue elaborado y aprobado el
formulario.

ANEXO 3
EPSA FORM. POA. 05
PROGRAMACION DE REQUERIMIENTOS DE SERVICIOS

GESTION 1)..............
AREA FUNCIONAL 2) : ...................

8) CANTIDAD 9)PRECIO 10) COSTO

4) No. 5) PARTIDA 6) DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO 7) UNIDAD
REQUERIDA UNITARIO PARCIAL
TOTAL
ELABORACION
APROBACION

REQUERIMIENTO DE MATERIALES Y SUMINISTROS

FORM. POA. 06. Determinar en cantidad y calidad los requerimientos, existencias y solicitudes de materiales y
suministros necesarios para ejecutar las operaciones programadas.
Contenido:
1. Gestión. Se anota la gestión para la que se programa.
2. Area Funcional. Identificar el área funcional que se está programando.
3. Unidad Funcional. Anotar la unidad funcional que requiere materiales y suministros.
5. Partida. Corresponde al código que identifica los materiales o suministros a utilizarse (de acuerdo al clasificador
presupuestario del gasto) en las operaciones de funcionamiento e inversión.
6. Descripción de los Materiales y Suministros. Describir los materiales y suministros, indispensables para la
ejecución de las operaciones de funcionamiento o inversión programadas que permitan alcanzar los objetivos
de gestión de la unidad, esta descripción se efectuará de acuerdo al clasificador presupuestario.
7. Unidad. Esta casilla debe ser llenada identificando la unidad de medida del ítem de los materiales y suministros
requeridos, el mismo que se expresará en unidades ej. Litros, piezas, kilos, etc.
8. Cantidad. Esta casilla debe ser llenada identificando la cantidad total requerida de los materiales y suministros,
necesarios para la ejecución de las operaciones programadas en la gestión.
9. Precio Unitario. Consignar el precio unitario de cada material y suministro, basándose en precios
proporcionados por Almacenes y proyectados con el tipo de cambio fijado por el Ministerio de Hacienda a través
de las directrices de formulación presupuestaria.
10. Costo Parcial. Se consignará el importe (en bolivianos) resultante de multiplicar la cantidad por el precio
unitario.
11. - 12. - 13. - 14. Responsables de la Información. Se registra los nombres, cargos y firmas de los responsables
del llenado y aprobación de la información, así como la fecha en la que fue elaborado y aprobado el formulario.

ANEXO 3
EPSA FORM. POA. 06
PROGRAMACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

Y SUMINISTROS
GESTION 1)..............
AREA FUNCIONAL 2) : ...................

6) DESCRIPCIÓN DE MATERIALES Y 8) CANTIDAD 9) PRECIO 10) COSTO

4) No. 5) PARTIDA 7) UNIDAD
SUMINISTROS REQUERIDA UNITARIO PARCIAL
TOTAL
ELABORACION
APROBACION

REQUERMIMIENTO DE ACTIVOS FIJOS
FORM. POA. 07. Determinar los Activos Fijos necesarios en cantidad y calidad que coadyuven al cumplimiento de
las operaciones y objetivos de gestión programados.
3. Unidad Funcional. Anotar la unidad funcional que hace su requerimiento de activos fijos.
5. Partida. Corresponde al código que identifica a los materiales o suministros a utilizarse (de acuerdo al
clasificador presupuestario del gasto) en las operaciones de funcionamiento e inversión.
6. Descripción de Activos Fijos. Describir los activos fijos, indispensables para la ejecución de las operaciones
de funcionamiento o inversión programadas que permitan alcanzar los objetivos de gestión de la unidad, esta
descripción se efectuará de acuerdo al clasificador presupuestario.
7. Unidad. Anotar la unidad de medida de los servicios a utilizar en las operaciones.
8. Cantidad: Determinar la cantidad requerida de activos fijos que permitan ejecutar las operaciones.
9. Precio Unitario. Se consigna el precio unitario de cada activo fijo sobre la base de precios unitarios
proyectados con el tipo de cambio fijado por directrices del Ministerio de Hacienda.
10. Costo Total. Resulta de la multiplicación de la cantidad por el precio unitario.
11. – 12. – 13. – 14. Responsables de la Información. Se registra los nombres, cargos y firmas de los
responsables del llenado y aprobación de la información, así como la fecha en la que fue elaborado y aprobado el
formulario.

ANEXO 3
EPSA FORM. POA. 07
PROGRAMACION DE REQUERIMIENTOS DE ACTIVOS FIJOS
GESTION 1)..............
AREA FUNCIONAL 2) : ...................

8) CANTIDAD 8) PRECIO 10) COSTO

4) No. 5) PARTIDA 6) DESCRIPCIÓN DE ACTIVOS FIJOS 7) UNIDAD
REQUERIDA UNITARIO TOTAL
TOTAL
ELABORACION
APROBACION

RESUMEN PRESUPUESTARIO
FORM. POA 08. Permite resumir los diferentes requerimientos de acuerdo al clasificador presupuestario por objeto
del gasto.
Contenido:
3. Unidad Funcional. Anotar la unidad funcional que hace su requerimiento para ejecutar las operaciones
programadas.
4. Partida. De acuerdo al clasificador presupuestario del gasto.
5. Denominación. En función a la nomenclatura asignada en la parte descriptiva del clasificador presupuestario.
6. Trimestre. En estas columnas se consignan los importes trimestralizados de acuerdo a la programación de
operaciones, lo que facilitará a la unidad de presupuestos para tomar las previsiones de desembolsos.
7. Presupuesto Anual. Se suman los importes de cada una de las partidas y de los subgrupos.
8. Total Gastos. La sumatoria de los grupos presupuestarios representan el total del gasto del área o unidad
funcional.
EPSA FORM.POA.08
RESUMEN PRESUPUESTO POR TRIMESTRES
GESTION 1)..............
AREA FUNCIONAL 2) : ...................
(EXPRESADO EN BOLIVIANOS SIN CENTAVOS)
4) 6) 1er. 2do. 3er. 4to. 7) PRESUP.

5) DENOMINACIÓN
PART. TRIMEST TRIMEST TRIMEST TRIMEST ANUAL
10000 SERVICIOS PERSONALES
11000 Empleados Permanentes
11100 Haberes Básicos
11200 Bono de Antigüedad
11220 Otras Instituciones
11400 Aguinaldos
11500 Primas
11600 Asignaciones Familiares
11700 Sueldos
11800 Dietas
11810 Dietas de Directorio
11900 Otros Servicios Personales
11910 Horas Extraordinarias
12000 Empleados No Permanentes
12100 Personal Eventual
13000 Previsión Social
13100 Aporte Patronal al Seguro Social
13110 Régimen de Corto Plazo (Salud)
13120 Régimen de Largo Plazo (Pensiones)
13200 Aporte Patronal para Vivienda
20000 SERVICIOS NO PERSONALES
21000 Servicios Básicos
21100 Comunicaciones

ANEXO 3
4) 6) 1er. 2do. 3er. 4to. 7) PRESUP.

5) DENOMINACIÓN
21200 Energía Eléctrica
21400 Servicios Telefónicos
22000 Servicios de Transp. y Seguros
22100 Pasajes
22200 Viáticos
22300 Fletes y Almacenamiento
22500 Seguros
22600 Transportes de Personal
24000 Mantenimiento y Reparación
24100 Edificios y Equipos
25000 Servicios Profesionales y Comercial
25200 Estudios, Investigaciones y Proy.
25300 Comisiones y Gastos Bancarios
25400 Lavandería, Limpieza e Higiene
25500 Publicidad
25600 Imprenta
25700 Capacitación del Personal
26000 Otros Servicios no Personales
26200 Gastos Judiciales
26900 Otros Servicios no Personales
30000 MATERIALES Y SUMINISTROS
31000 Alimentos y Productos Agroforestales
31100 Alimentos y Bebidas para Personas
31500 Madera y Productos de Madera
32000 Productos de Papel, Cartón e Impresos
32100 Papel de Escritorio
32200 Productos de Artes Gráficas, Papel y Cartón
32300 Libros y Revistas
32400 Textos de Enseñanza
32500 Periódicos
33000 Textiles y Vestuario
33100 Hilados y telas
33200 Confecciones Textiles
33300 Prendas de Vestir
33400 Calzados
34000 Combustibles, Productos Químicos, Farmacéuticos y Otros
34100 Combustibles y Lubricantes
34200 Productos Químicos y Farmacéuticos
34300 Llantas y Neumáticos
34400 Productos de Cuero y Caucho
34500 Productos de Minerales no Metálicos y Plásticos
34600 Productos Metálicos
34700 Minerales
34800 Herramientas Menores
39000 Productos Varios
39100 Material de Limpieza
39300 Utensilios de Cocina y Comedor
39500 Utiles de Escritorio y Oficina
39600 Utiles Educacionales y Culturales

4) 6) 1er. 2do. 3er. 4to. 7) PRESUP.

5) DENOMINACIÓN
39700 Utiles y Materiales Eléctricos
39800 Otros Repuestos y Accesorios
39900 Otros Materiales y Suministros
40000 ACTIVOS REALES
42000 Construcciones
42200 Const. y Mej. de Bienes Nal de Dom. Privado
42230 Otras Const. y Mej. De Bienes de Dom. Privado
43000 Maquinaria y Equipo
43100 Equipo de Oficina y Muebles
43200 Maquinaria y Equipo de Producción
43300 Equipo de Transporte, Tracción y Elevación
43500 Equipo de Comunicaciones
43700 Otra Maquinaria y Equipo
46000 Estudios y Proyectos para Inversión
46100 Para Construcciones de Bienes de Dom. Privado
49000 Otros Activos Fijos
49100 Activos Intangibles
49900 Otros Activos Fijos
50000 ACTIVOS FINANCIEROS
51000 Compra de Acciones y Participac. de Capital
51100 Acc. Part. De Capital en Empresas Privadas Nal.
57000 Incremento de Disponibilidades
57100 Incremento de Caja y Bancos
60000 SERVICIO DE LA DEUDA PUBLICA Y DISMINUCION DE OTROS PASIVOS
62000 Servicio de la Deuda Pública Externa
62600 Amortización de la Deuda Pública Externa a L.P.
62700 Intereses de la Deuda Publica Externa a L. P.
62800 Comisiones y Otros Gastos de la Deuda Pub. A L.P.
63000 Disminucion de Cuentas a Pagar a Corto Plazo
63100 Disminución de Cuentas por Pagar a Corto Plazo por Deudas Comerciales
63500 Disminución de Ctas. por Pagar a Corto Plazo por Retenciones
63600 Disminución de Ctas. por Pagar a Cto. Pzo. por Imp. Regal. y Tasas
63900 Disminución de otros Pasivos y Otras Ctas. por Pagar a Corto Plazo
68000 Disminución de Otros Pasivos
68200 Pago de Beneficios Sociales
70000 TRANSFERENCIAS
71000 Transferencias Corrientes al Sector Privado
71600 Subsidios y Donaciones a Instituciones Privadas sin Fines de Lucro
80000 IMPUESTOS REGALIAS Y TASAS
81000 Renta Interna
81200 Impuesto a las Transacciones
81300 Impuesto al Valor Agregado Mercado Interno
83000 Impuestos Municipales
83100 Impuesto a la Propiedad de Bienes
83110 Inmuebles
83120 Vehículos Automotores
85000 Tasas, Multas y Otros
85100 Tasas
8) TOTAL GASTOS

ANEXO 3
EVALUACIÓN EJECUCIÓN FÍSICA DE LAS OPERACIONES

Form. POA. 09. Debe compararse las operaciones programadas con la ejecución física de las operaciones, tomando
en cuenta las metas y tiempos en base a valoraciones porcentuales.
Contenido:
1. Gestión. Corresponde al año que se evalúa.
2. Area Funcional. En estas casilla se deberá indicar cual es el área funcional que se está programando.
3. Unidad Funcional. Se llena con la unidad funcional responsable del cumplimiento de los objetivos específicos.
4. Periodo de Ejecución. Se llenará con el periodo que se evalúa (1er. Trimestre, cuatrimestre, etc.)
5. N°. Corresponde al número correlativo de las operaciones de funcionamiento especificadas en el Form.
POA.03.
6. Metas Programadas (P). Se transcriben las metas resultantes de las operaciones programadas en el POA. 03.
7. Metas Ejecutadas (E). Se transcriben los resultados alcanzados con la ejecución de operaciones.
8. Factor de Ponderación (Meses). Se llenará con el tiempo de duración de cada una de las operaciones
expresada en meses.
9. Factor de Ponderación (%). Es la importancia relativa de cada operación en función del tiempo de duración de
la misma. Este factor se calcula dividiendo la duración de operación (8)n entre la duración total de todas las
operaciones.
10. Fechas Programadas (P) inicio. Se llena con la fecha de inicio programada para cada operación.
11. Fechas Programadas (P) conclusión. Se llena con la fecha de conclusión de cada operación.
12. Fechas Ejecutadas (E) inicio. Se anota la fecha real de inicio de cada operación
13. Fechas Ejecutadas (E) conclusión. Se anota la fecha real de conclusión de cada operación.
14. Avance Físico Meses %. Programado (P). Es el valor porcentual del avance físico programado de las
operaciones, que es del 100%.
15. Avance Físico Meses %. Ejecutado (P). Es el valor porcentual del avance físico de la ejecución de
operaciones, tomando como base el 100%.
16. Evaluación. Se debe asignar un valor del avance en el cumplimiento de las metas, comparando el grado de
avance con el programado, de acuerdo a la siguiente valoración:
A= Acorde a lo programado
B= Retrasado en .......(meses)
C= Amenazado en su cumplimiento
D= No se realizará
17. Total Meses. Es la suma de la duración de todas las operaciones.
18. Total %. Es la suma total de los factores de ponderación de cada operación, que debe dar un resultado de 100%.
19. Avance Físico Programado en % Acumulado % P. Es la suma ponderada de los avances físicos
programados de las operaciones en un determinado periodo de tiempo, permite determinar el avance físico de
todas las operaciones un su conjunto en forma acumulada.
Se calcula sumando todos los avances físicos programados (14) multiplicados por su factor de ponderación (9).
20. Avance Físico Ejecutado en Porcentaje Acumulado (%) E. Es la suma ponderada de los avances físicos
ejecutados de las operaciones de funcionamiento en un determinado período e tiempo. Este indicador permite
determinar el avance físico de todas las operaciones en su conjunto en forma acumulada.
Se calcula sumando todos los avances físicos ejecutados (15) multiplicados por su factor de ponderación (9).
21. al 28. Responsables de la Información. Se registra los nombres, cargos, firmas y fechas, tanto de la
elaboración como de la aprobación.

EPSA FORM. POA 09

PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES
GESTIÓN 1)..................
ÁREA FUNCIONAL 2) PERIODO DE EJECUCION 4)
UNIDAD FUNCIONAL 3)
5) METAS FACTOR POND. FECHAS AVANCE FÍSICO (MESES - %) EVALUACIÓN

o
N
MESES % INICIO CONCL. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
P 6) 8) 9) 10) 11) 14) 16)
E 7) 12) 13) 15)
P
E
P
E
P
E
P
E
P
P
P
E
TOTAL 17) 18)
AVANCE FÍSICO PROGRAMADO EN PORCENTAJE ACUMULADO (%) P 19)
AVANCE FÍSICO EJECUTADO EN PORCENTAJE ACUMULADO (%) E 20)
RESPONSABLES NOMBRE CARGO FIRMA FECHA
ELABORADO 21) 23) 25) 27)
APROBADO 22) 24) 26) 28)

ANEXO 3
EVALUACION DEL LOGRO DE OBJETIVOS DE GESTION

Form. POA. 10. Permite identificar el grado de avance en los objetivos de gestión de las Areas y Unidades
funcionales en base a los indicadores planteados.
1. y 2. Area Funcional y Unidad Funcional. Describe el área funcional y unidad funcional encargada de ejecutar
las operaciones responsables del cumplimiento de los objetivos específicos y de gestión.
3. Periodo de Evaluación. Corresponde anotar trimestre, semestre o año que se evalúa.
4. Objetivos Específicos. Se transcribirán los objetivos específicos definidos en el Form. POA. 02.
5. Indicador de los Objetivos Específicos. Se transcriben los indicadores de objetivos definidos en el Form.
POA. 02.
6. Ejecución Física. Se transcribirá la ejecución física total alcanzada que fue registrado en el formulario POA –
09 punto 20.
7. Valoración. De acuerdo a la evaluación realizada en el Form. POA – 09 punto 16.
8. Explicación del Resultado. Debe realizarse una explicación breve del resultado logrado en su conjunto o los
desfases que se presentaron en la ejecución de los objetivos.
9. Problemas. Se describen los problemas principales que se presentaron y que dificultaron el avance hacia los
objetivos de gestión.
10. Causas. Se deben identificar las causas que originaron el o los problemas.
11. Decisiones Tomadas. Se detallarán las medidas correctivas o alternativas de solución que se tomaron para
ejecutar las operaciones.
12. Sugerencias. Se deberán detallar las acciones que permitan solucionar los problemas para alcanzar los
objetivos propuestos.

EPSA FORM. POA. 010
EVALUACION DE OBJETIVOS DE GESTION
AREA FUNCIONAL 1)
UNIDAD FUNCIONAL 2)
PERIODO DE EJECUCION 3)
INDICADOR DE LOS OBJETIVOS

OBJETIVOS ESPECIFICOS
ESPECIFICOS
4) 5)
EJECUCIÓN FISICA 6) VALORACIÓN 7)

EXPLICACIÓN DEL RESULTADO
8)
PROBLEMAS
9)
CAUSAS
10)
DECISIONES TOMADAS
11)
SUGERENCIAS
12)

ANEXO 3
CONSOLIDACIÓN DE INFORMACIÓN DE EJECUCIÓN FÍSICA FINANCIERA Y

DE LOGRO DE OBJETIVOS DE GESTION
Form. POA. 11. Corresponderá a la Unidad de Planificación la consolidación de toda la información proporcionada
por las Areas Funcionales.
2. Área Funcional. En estas casillas se deberá especificar cual es el área funcional que se esta evaluando.
3. Valoración. Debe transcribirse el valor definido en el formulario POA-10 punto 7.
4. Ejecución Financiera.% Es el valor porcentual resultante de la comparación entre lo ejecutado y lo
programado financieramente. Esta información es proporcionada por el Area Administrativa Financiera.
5. Ejecución Física %. Se transcribe la ejecución física ejecutada en el conjunto de operaciones, determinada en
el Form. POA. 09 punto 20.
6. Explicación del Resultado. Corresponde transcribir el punto 8 del Form. POA 10.
7. Sugerencias. Se transcribe el punto 12 del Form. POA 10.
8. Comentarios Generales. Se debe colocar en forma resumida los resultados más importantes del análisis
realizado, evitando emitir juicios de valor que desvirtúen el proceso.

EPSA FORM.POA 011
CONSOLIDACION DE INFORMACION DE EJECUCION FISICA,

FINANCIERA Y DE LOGRO DE OBJETIVOS DE GESTION
GESTION 1) ....................
EJECUCIÓN
EXPLICACIÓN DEL COMENTARIOS
UNIDAD FUNCIONAL VALORACION FINANCIERA FÍSICA SUJERENCIAS
RESULTADO GENERALES
% %
2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

ANEXO 3
LOGRO DE OBJETIVOS DE GESTION

Form. POA. 12. Permite evaluar los logros alcanzados en cada una de las evaluaciones periódicas realizadas.
2. Objetivos de gestión por Area Funcional. Debe transcribirse literalmente el o los objetivos de gestión de las
áreas funcionales del Form. POA. 02
3. Indicadores. Debe llenarse con la información consignada en el Form. POA. 02 con los indicadores que
permiten verificar el logro de objetivos de gestión.
4. Fuentes de Verificación. Se identifican las fuentes de información que serán utilizadas para verificar el
cumplimiento de los indicadores propuestos.
5. Logros Obtenidos. Se escribe en forma resumida la información resultante del análisis y verificación de la
información proporcionada por cada una de las areas funcionales

EPSA FORM. POA. 12
LOGRO DE OBJETIVOS DE GESTION
GESTION 1)....................
OBJETIVOS DE GESTION POR

INDICADORES FUENTES DE VERIFICACION LOGROS OBTENIDOS
AREA FUNCIONAL
2) 3) 4) 5)

ANEXO 3
EPSA N°
Fecha
MODIFICACIONES PRESUPUESTARIAS
NATURALEZA DE LA MODIFICACIÓN
ADICIÓN DISMINUCIÓN TRASPASO APERTURA PROGRAMATICA
CENTRO DE COSTOS:..................................................
APROPIACIONES PRESUPUESTARIAS A SER DISMINUIDAS:
CODIGO CENTRO PARTIDA
DESCRIPCIÓN DE LAS PARTIDAS IMPORTE Bs.
DE COSTOS PRESUPUESTARIA
TOTAL
APROPIACIONES PRESUPUESTARIAS A SER INCREMENTADAS
CODIGO CENTRO PARTIDA
DE COSTOS PRESUPUESTARIA
DESCRIPCIÓN DE LAS PARTIDAS IMPORTE Bs.
TOTAL
JUSTIFICACION
Incremento partida: ............. Por: .............................................................................................................

.......................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................
Solicitado por: Autorizado por: Aprobado por:

Anexo 4: Glosario
Nota:
• Los términos en este glosario están definidos para fines del presente Módulo y de
acuerdo a la realidad en las EPSAs, o sea que las definiciones no necesariamente son
aplicables tal cual a otros ámbitos. Se ha tratado de lograr un juego lógico de
definiciones sin contradicciones entre ellas, combinando diferentes definiciones
halladas en la literatura existente18 con formulaciones propias.
Agua no Proporción de agua potable producida pero no facturada

contabilizada
Agua Potable Es el agua que por su calidad química, física, bacteriológica y

organoléptica es apta para el consumo humano.
Catastro de Padrón o registro ordenado de todos los usuarios reales, factibles y

Usuarios potenciales que constituyen el mercado de la EPSA.
Cliente Persona natural o jurídica que tiene relación contractual con la

EPSA.
Cliente activo Son los registrados legalmente de los servicios de agua y/o
alcantarillado
Cliente factible Son los que tienen red de distribución en la calle, pero por diversas
razones no cuenta con instalación domiciliaria.
Cliente potencial Son los que no cuentan con red de distribución ni instalación
domiciliaria
Código catastral Es un código atribuido a cada usuario en orden cronológico de

inscripción como cliente real es intransferible y definitivo identificará
al cliente en la atención de los servicios.
Consumo Que se obtiene del promedio del consumo de los últimos 12 meses
promedio registrados en la EPSA, para el usuario considerado.
Contrato de Documento contractual de suministro de un servicio y pago por el

Prestación de mismo, que suscribe la EPSA con cada uno de los suscriptores.
Servicios Tiene vigencia indefinida y establece condiciones uniformes para
todos los suscriptores.
Empresa Persona jurídica, pública o privada, como se define el Art. 8º de la

Prestadora de Ley 2066, de 11-04-02, de Servicios de Agua Potable y
Servicios de Agua Alcantarillado Sanitario y que presta uno o más de los servicios
Potable y mencionados en el Art. 3º de dicho instrumento legal, y que en
Alcantarillado zonas no Concesibles cuenten con Licencia o Registro y en Zonas
Concesibles de Contrato de Concesión.
18
Ver bibliografía en el Anexo siguiente.

ANEXO 4
Estratégica Significa efectuar cambios situacionales inmediatos para alcanzar

objetivos del plan. Elige una ruta crítica por sus ventajas
comparativas, competitivas y experiencia, que permita viabilizar las
acciones del plan
Factura Nota fiscal expedida por la EPSA a cada suscriptor, en la cual

constan los valores que deben pagarse por la prestación de los
servicios, así como el valor de otros montos autorizados.
Facturación Procedimiento mediante el cual se establece el importe del volumen
de consumo del cliente.
Macromedición Volumen de agua cuantificado a la entrada o salida de plantas de

tratamiento, estaciones de bombeo o circuitos hidráulicos.
Manual Documento que describe con detalle y en forma ordenada y

sistemática la información sobre organización, funciones y
procedimientos necesarios para la ejecución de un trabajo.
Medidor Dispositivo encargado de medir el consumo de agua y registrarlo

acumulándolo.
Micromedición Conjunto de elementos y actividades destinados a la obtención,

procesamiento, análisis y divulgación de la información comercial.
Periodo de Es el tiempo durante el cual se prestaron los servicios que se

Facturación cobran y/o se difieren otros conceptos
Pileta Pública Fuente instalada por el servicio de manera provisional, para el

abastecimiento colectivo en zonas que no cuentan con red local,
siempre que las condiciones técnicas y económicas impidan la
instalación de redes domiciliarias.
Plan Estratégico Plan de largo plazo, sistemático y continuo, que define objetivos y
del Servicio metas organizacionales, formula políticas y adopta estrategias, a
partir de las cuales se derivan los planes , programas, proyectos y
actividades a mediano y corto plazo, tendientes a alcanzar los
objetivos propuestos.
Planificación Proceso racional y sistémico de prever, organizar y utilizar los

recursos escasos para lograr objetivos y metas en un tiempo y
espacio predeterminados.
Predio Casa, departamento, local, oficina, industria, tierra o posesión

inmueble.
Servicio de agua Servicio público que comprende una o más de las actividades de
potable captación, conducción, tratamiento y almacenamiento de recursos
hídricos para convertirlos en agua potable y el sistema de
distribución a los usuarios mediante redes de tuberías o medios
alternativos
Sistema Proceso cíclico que consiste en un conjunto de partes relacionadas

entre sí capaces de transformar insumos para satisfacer demandas
de su ambiente.

Tarifa Precio establecido mediante un estudio por la EPSA y aprobado por

la SISAB.
Usuario Toda personal natural o jurídica, pública o privada, que utiliza los
servicios de Agua potable y/o alcantarillado sanitario de la EPSA.

ANEXO 5
Anexo 5: Bibliografía
1 Literatura utilizada
BOWMAN CLIFF La Escencia de la Administración Estratégica

Ed. Pretince Hall Hispanoamérica S.A., México, 1995
CEPAL Planificación Estratégica y Gestión Pública por Objetivos

Santiago de Chile, 2003
GÓNIMA Alberto, OPS El Sistema Comercial de una Empresa de Agua Potable y

Saneamiento
Septiembre 1980
MORRISEY George L. Planeación a Largo Plazo

MORRISEY George L. Pensamiento Estratégico

OPS Modelo de Gerencia de Operación y Mantenimiento de

Sistemas de Agua Potable y Saneamiento
Lima 1986
PREFECTURA DEL Planificación Estratégica Social

DEPARTAMENTO Proyecto Policy, Bolivia, 1998
RODRÍGUEZ, D. & M. Teoría de Sistemas

Arnold. Ed. Universitaria
Santiago de Chile 1991
SAS-ANESAPA-GTZ Curso Taller, Planificación Estratégica

Viceministerio de Servicios Básicos-SAS-ANESAPA-GTZ
Santa Cruz, 2000
SAS-ANESAPA-GTZ Curso Taller, Programación de Operaciones

Curso Taller, Planificación Estratégica
Viceministerio de Servicios Básicos-SAS-ANESAPA-GTZ
Cochabamba, 2000
SeLA Manual de Funciones

Oruro, 2004
SeLA – Area Comercial Manual de Procedimientos

Oruro, 2004
2 Normas legales pertinentes
GACETA OFICIAL Ley 2066 De Servicios de Agua Potable y Alcantarillado

Sanitario
La Paz, Abril 2000

GACETA OFICIAL Ley 1178 De Administración y Control Gubernamental

La Paz, Agosto de 1996
GACETA OFICIAL Ley 1886 de Derechos y Privilegios para Mayores y Seguro

Médico Gratuito de Vejez
MINISTERIO DE Normas básicas del Sistema Nacional de Planificación (R.S.

DESARROLLO 216779 del 26/07/96)
SOSTENIBLE Y MEDIO La Paz 1996
AMBIENTE -
DIRECCIÓN DE
ESTRATEGIAS (ED.)
MINISTERIO DE Decreto Supremo 27328 de 31/01/04 Contratación de bienes,

HACIENDA obras y Servicios Generales y Servicios de Consultoría
MINISTERIO DE Reglamento del D.S. 27328 de 31/01/04

HACIENDA de Contratación de bienes, obras y Servicios Generales y
DIRECCIÓN GENERAL Servicios de Consultoría; del SICOES y de Municipalidades
DE SISTEMAS La Paz 2004
ADMINISTRATIVOS
MINISTERIO DE Clasificadores Presupuestarios

HACIENDA La Paz, 2004
VICEMINISTERIO DE
PRESUPUESTO Y
CONTADURÍA
MINISTERIO DE Normas Básicas del Sistema de Programación de

HACIENDA Operaciones
La Paz, 1996
MINISTERIO DE Normas Básicas del Sistema de Organización Administrativa

HACIENDA La Paz, 1997
MINISTERIO DE Reglamento de precios y Tarifas de Agua potable par Titulares

SERVICIOS Y OBRAS de Concesión. Borrador
PÚBLICAS La Paz, Marzo 2004
VICEMINISTERIO DE
SERVICIOS BÁSICOS

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Capacitación para

Autor: Lic. Walter Veizaga Ismael

Ing. Ronny Vega Márquez Lic. Michael Rosenauer

SISTEMA MODULAR 25-Planificacion_en_el_Area_Comercial-V1 Pág. 3 de 112

4.11 Facturación agua potable por conexión 67

Pág. 4 de 112 25-Planificacion_en_el_Area_Comercial-V1 SISTEMA MODULAR

SIGLAS Y ABREVIACIONES UTILIZADAS

SISTEMA MODULAR 25-Planificacion_en_el_Area_Comercial-V1 Pág. 5 de 112

En el ejemplar que el lector tiene en sus manos, se hace un desarrollo teóricopráctico

Lic. Walter Veizaga Lic. Adm. Janett Ferrel Díaz

Pág. 6 de 112 25-Planificacion_en_el_Area_Comercial-V1 SISTEMA MODULAR

1.1 Marco institucional de las EPSAs

COOPERA- COMITES Asocc.

Fig. 1: Marco institucional de las EPSAs

SISTEMA MODULAR 25-Planificacion_en_el_Area_Comercial-V1 Pág. 7 de 112

1.2 Formulación de la misión y visión

Pág. 8 de 112 25-Planificacion_en_el_Area_Comercial-V1 SISTEMA MODULAR

Finalidad: Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de

1.3 Objetivos del área comercial

SISTEMA MODULAR 25-Planificacion_en_el_Area_Comercial-V1 Pág. 9 de 112

• Permitir la identificación y localización de los clientes y

1.4 Función del area comercial

Pág. 10 de 112 25-Planificacion_en_el_Area_Comercial-V1 SISTEMA MODULAR

(13) El área comercial tiene gran importancia en la relación

1. Debe quedar claro en que ambiente competitivo se desarrolla una EPSA

! enmarcada en las Leyes y Normas que sustentan el servicio y funcionamiento de

1. Tomando en cuenta los requisitos de la formulación de Misión y Visión; realice un

Es importante recalcar el marco normativo sectorial y rol de la SISAB (otorga

SISTEMA MODULAR 25-Planificacion_en_el_Area_Comercial-V1 Pág. 11 de 112

2. PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES EN EL ÁREA

Pág. 12 de 112 25-Planificacion_en_el_Area_Comercial-V1 SISTEMA MODULAR

(18) Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite Í Se trata de construir

EVALUACIÓN DE ¿Estamos consiguiendo los objetivos?

Fig. 2: Etapas en el proceso de planificación4

2.1 Qué es la planificación estratégica?

SISTEMA MODULAR 25-Planificacion_en_el_Area_Comercial-V1 Pág. 13 de 112

entidad o sector (en función a sus atribuciones y competencias)

2.1.1 Tipos de planificación

Varios años, incluso decenios

Generalmente no mayor a un año

Fig. 3: Tipos de planificación

(24) Definida la misión, visión y objetivos estratégicos, se pasa a

Pág. 14 de 112 25-Planificacion_en_el_Area_Comercial-V1 SISTEMA MODULAR

2.1.2 Quiénes participan en la elaboración del plan estratégico

2.2 Proceso de planificación institucional y del área comercial

2.2.1 Diagnóstico institucional

SISTEMA MODULAR 25-Planificacion_en_el_Area_Comercial-V1 Pág. 15 de 112

problemática sectorial y espacialice la información relevante, es

Fig. 4: Matriz de análisis FODA6

(34) El diagnóstico FODA es una técnica sencilla que permite

Pág. 16 de 112 25-Planificacion_en_el_Area_Comercial-V1 SISTEMA MODULAR

2.2.2 Participación del área comercial en el diagnóstico

Recursos Humanos Clientes

SISTEMA MODULAR 25-Planificacion_en_el_Area_Comercial-V1 Pág. 17 de 112

(39) Es importante aclarar que muchas amenazas llegan a

2.2.3 Formulación de los objetivos estratégicos

Pág. 18 de 112 25-Planificacion_en_el_Area_Comercial-V1 SISTEMA MODULAR

(44) Al lograr un consenso con respecto a los objetivos

SISTEMA MODULAR 25-Planificacion_en_el_Area_Comercial-V1 Pág. 19 de 112

2.2.4 Formulación de estrategias

Pág. 20 de 112 25-Planificacion_en_el_Area_Comercial-V1 SISTEMA MODULAR

(55) Una vez seleccionados, definidos y aprobados los objetivos

2.2.5 Selección de las estrategias más apropiadas