SEMINARIO DE

PLANIFICACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION

. (2)

SERVICIO DE COOPERACION TECNICA

DEPARTAENTO ENTRENAMIENTO'P.I.A.
1968


I N D I C E

INTRODUCCION i

?. GENERALIDADES 2

1.1. Definición 2
1.2. Actividades o funciones de la
Planificación 2
1.3. Tipos de producción 3

2. ETAPAS DE LA PLANIFICACION Y CONTROL

DE LA PRODUCCIÓN 5

2.1. Planeamiento 5
2.2. Ruteo a 8
2 .3. Programación 13
2.4. Despacho o puesta en marcha ■ ooem .16
2.5. Control y ajuste 19

ANEXOS :.. 28
I. INTRODUCCION

En todo proceso productivo intervienen, con mayor o menor impor-

tancia, tres elementos básicos: mano de obra, materiales y equ
pos.

Los objetivos fundamentales de la Planificación y Control de la

Pro^cuccián, como técnica 1&sica dé productividad, son coordinar
estos elementos en forma armónica de modo de obtener un funcio-
namiento óptimo de una empresa.

Es un hecho reconocido que todas las industrias, realizan algún

tipo de planificación. Puede discutirse si el tipo de planifi
cación empleado es o rió el más adecuado a las condiciones impe-
rantes en un caso particular, pero es evidente que los empresa-
riosreconocen que no puede haber un intento serio de aumentar
la productividad de sus empresas sin la implantación dé un sis-
tema apropiado de Planificación y Control de la Producción.

Como quiera que sea, es preciso no exagerar, ya que a veces un

sistema de planificación muy completo y detallado cuesta excesi-
vamente caro y se traduce en un sinnúmero de papeles e informa-
ciones inútiles.

No existe un sistema de Planificación y Control de la Producción

estándar que pueda aplicarse indiscriminadamente a todas las
industrias. Solamente es posible dividir las industrias en
grupos que tengan características similares, estudiar un siste-
ma y aplicarlo, haciendo los ajustes que sean necesarios para
cada caso. en particular.

El objetivo central del presente Manual es proponer un sistema

general de Planificación y Control de la Producción que permi-
ta uniformar criterios y lograr una revisión crítica de los
sistemas actualmente empleados.
 2,

1. GENERALIDADES

1.1. Definición

De las muchas definiciones que existen sobre lo que es

Planificación y Control de la Producción, hemos elegido
las do-s-sigui ent-e-s-: _ -

- "Es la tarea de coordinar las actividades de produc-

ción de acuerdo a los planes de fabricación de modo
de cumplir con óptima economía y eficiencia lo prees-
tablecido en ellos."

"Es el proceso de planear la producción con anteriori

dad a las operaciones; de establecer la exacta ruta
de cada artículo: de determinar la fecha de inicia-
ción y de término de su fabricación; de la emisión de
las órdenes necesarias y de la activación de los pla-
nes para lograr el armónico funcionamiento de la em-
presa".

1.2. Actividades o funciones ro•ias de la Planificación

Control de la Producción

- Intervención en la confección de pronósticos de Ven-

tas.

Confección de los programas generales de fabricación.

- Determinación de las piezas o partes necesarias para

cumplir con dichos programas.

- Cálculo de los materiales necesarios.

- Controlar los materiales que intervienen directamente

o indirectamente en el proceso productivo.

- Determinar, realizar y estandarizar las operaciones

requeridas en cada parte, secuene. a de las mismas, con
fección de cartas de proceso, de _•ja: de ruta, mate-
riales, herramientas, etc.
ee,
- Preparar y emitir órdenes de fabricación o de trabajo.

- Despachar o poner en marcha las órdenes de fabricación

emitidas.

- Preocuparse del transporte de los materiales dentro

de la fábrica.


3.

- Informarse del trabajo realizado y analizar las varia-

ciones con lo programado.

- Tomarlas medidas de ajuste necesarias.

- Controlar el inventario de partes terminadas y de.ma-

__
-teriál en prac-eso.

- Preocuparse de cumplir las fechas de entregas compro-

metidas.

Controlar los productos terminados.

- Estudiar y analizar detenciones de máquinas.

Buena parte de las actividades anteriores nombradas, se

cumplen a veces sin que exista una Planificación y Con-
trol de la Producción. No obstante esto significa desor-
den, dualidad de funciones y tareas, pérdidas de tiempo y
costos de producciónmáselevados.

1.3. Tipos de producción

Desde el punto de vista de su producción, las industrias

pueden clasificarse según el siguiente esquema general:

1.3.1. Producción a pedido

En este tipo de producción la industria trabaja

según los pedidos de los clientes. Es propio
de maestranzas y fábricas que por el enorme cos-
to de sus productos no pueden mantener un stock
acumulado de ellos. (Fabricación de estructuras
especiales,estanques por ejemplo).

El control de Producción es complejo ya que es

preciso fabricar y montar un gran número de pie-
zas no repetitivas.

1.3.2. Producción para stock

En este caso se fabrican productos altamente re-

petitivos y de un costo relativamente pequeño.
(Fábrica de Pernos, cacharrería, etc.) Se pue-
de mantener un stock de productos terminados
y el Control de Producción es bastante más sim-
ple que en el caso anterior.


4.

1.3.3. Producción Mixta

Los casos anteriores no se dan muy a menudo en

nuestra pequeña industria,siendo lo mas común,
fabricar algunos productos para stock y otros
contra pedidos de clientes, dependiendo esto
naturalment d la estabilidad del mercado y
del valor de los productos.

Los tipos de producción nombrados, pueden com-

plementarse todavía considerando que desde el
punto de vista de la forma, la producción puede
ser continua, intermitente y combinada.

Diremos que una fábrica trabaja en formacontí-

nua cuando el tiempo que el equipo se ocupa en
fabricar un producto, sin cambiar la preparación,
es superior a un mes. Si el tiempo de trabajo
es sólo de horas o días, se dirá que se produce
en forma intermitente.

Según lo anterior, la mayor parte de las indus-

trias chilenas trabajan en forma combinada. Es
decir tienen líneas de montaje que trabajan en
forma continua mientras que la fabricación de
las piezas se hace en forma intermitente.

Desde el punto de vista de la Planificación y

Control de la Producción, esto complica el Sis-
tema ya que es más difícil planificar una produc-
ción de tipo intermitente que una de tipo conti-
nuo. Esto, sin embargo, es un mal necesario
pues la producción intermitente es mucho más
flexible que la continua.


5.

2. ETAPASDE LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAPRODUCCION

a. Planeamiento

b. Ruteo

c. Programación

d. Despacho o puesta en marcha

e. Control y Ajuste

2.1. Planeamiento

El planeamiento es la etapa primaria de todo sistema de

Planificación y Control de la Producción. Tiene por
objeto contestar a las preguntas "de qué" y "cuánto" fa-
bricar. Su resultado, en consecuencia es el "Plan de
Producción" que está basado a su vez en el Pronóstico de
Venta.

2.1.1. El pronóstico de Ventas

El pronóstico de ventas es una estimación de las

ventas que tendrá la empresa dentro del período
futuro que se considere. Normalmente este perío-
do comprende un semestre. o. un año.

Si la industria trabaja a pedido, el pronóstico

de ventas resulta muy difícil y no tiene mayor
importancia; pero si trabaja para stock, o en for
ma combinada, es muy conveniente poner énfasis
en su confección.

2.1.1.1. Importancia del pronóstico de Ventas

La importancia del pronóstico de ventas

puede medirse a través de las siguien-
tes consideracione.

a. Sirve como ba_e para preparar el

"Plan de Producción General" o
"Programa Maestro"(o plan de Pro-
ducción definitivo).
 6.

b. Permite conocer de antemano las ne-

cesidades de materiales, con lo cual
se puede planificar las compras a
objeto de obtener todas las ventajas
de un buen Control de Materiales.

c. Evita cometer el error de fabricar

más de lo que el mercado puede ab-
sorber, manteniendo exceso de ca p i-
tal inmovilizado en stock, o bien
fabricar menos de lo conveniente
perdiendo, de ese modo, una buena
oportunidad de ganar dinero.

2.1.1.2. Procedimientos generales para confeccionar

el pronóstico de Ventas

Existen muchas empresas en que esta fun-

ción se entrega a Planificación y Con-
trol de la Producción. Por esta razón
y aunque el tema escapa a las-finalide.-
des de este manual, daremos algunas in-
dicaciones tendientes a clarificar las
ideas en relación con él.

Entre las formas típicas de hacer un pro

nóstico de venta, existen dos que por su
sencillez pueden aplicarse perfectamen-
te en nuestra pequeña industria:

a. A base de estimaciones de los ven

de dores

Es el procedimiento más usado en

Chile debido a su simplicidad. Este
se basa en los pronósticos de los
vendedores quienes tiene un mayor
conocimiento de los distribuidores
y público consumidor en general.

Tiene, sin em-:_.°go. al defecto de

ser, generalmente, demasiado opti-
mista e inducir a esfuerzos de pro-
ducción mayores a las posibilidades
de venta reales de la emp resa. Es-
to se- debe al hecho psicológico de
que muchos vendedores consideran
como desafío personal el aumentar


sus cuotas de venta lo cual les lle-

va a sobreestimar sus verdaderas po-
sibilidades.

b. A base de estudios del mercado

--Es un método caro y requiere per-

sonal altamente especializado para
hacerlo.

Se justifica cuando se quiere hacer

nuevas inversiones en maquinarias
o instalaciones, para aumentar la
capacidad de producción, y no se
tiene un conocimiento suficiente
del mercado que permita cuantificar
este aumento.

El estudio consiste en elegir una

muestra representativa del mercado
consumidor y hacer una encuesta que
permita obtener la información de
demanda deseada.

Existen instituciones fiscales y

privadas que se dedican a realizar
estos estudios de mercado para pe-
queñas industrias.

2.1.2. ElPrograma Maestro

El programa maestro, es el plan de producción defi-

nitivo por el cual se rige la industria dentro del
período que se considera. Consiste en un docu-
mento en que se indican las cantidades de artícu-
los a fabricar dentro de éste período y en el que
se fijan las fechas de entrega de los mismos.

El programa maestro se basa -a: tipo de producción,

capital disponible, capacid. maquinaria, mano
de obra (cantidad y calidad , pronóstico de ventas,
y su confección es el resultado del trabajo de un
comité que podría ser formado, por ejemplo, por el
dueño de la industrí , el jefe de ventas o vende-
dores, el jefe de taller, el contador y el encar-
gado de compras. De éste modo el pronóstico de
ventas que como hemos dicho, suele ser muy optimis-
ta, es rectificado por las limitaciones de capaci-
dad de producción, de capital de trabajo y de abas-
tecimiento que tenga la industria.


8.

El programa maestro es un programa de tipo general,

y de él se desprenden todos los programas detalla-
dos que se necesitan, por ejemplo: programas de
compra, de ocupación de mano de obra y de ocupa-
ción de maquinaria, etc.

2.2. Ruteo

El ruteo es la etapa que tiene por objeto establecer donde

y como se realizará un determinado trabajo, ésto es, esta-
blece las operaciones, el camino,la secuencia de ellas y-
la clase de maquinas y personal que se utilizará en la
ejecución de esas operaciones.

Si se considera que dentro del ruteo está la realización

de estudios de métodos, distribución de planta y equipo,
elección de las máquinas más convenientes para hacer las
operaciones, etc., es evidente que una buena parte del
mismo debe quedar en manos de un organismo competente o
en manos de personas que conozcan las técnicas de ingenie-
ría industrial.

2.2.1. Factores del ruteo

Los factores básicos del ruteo de un producto son:

a. La lista de partes
Es un documento en que se especifican clara-
mente todas las partes que componen un produc-
to, agrupándose en conjuntos, sub-conjuntos
y piezas. Se incluye además el número de
partes, el material de que este- compuesta ca-
da una de ellas, el peso si es necesario, el
símbolo y en fin toda la información necesa-
ria para identificar las piezas o conjuntos
que forman parte del producto considerado.
(Ver formulario tipo en Anexo NQ l).

b. El estudio de métodos
Se realizan una vez que -! producto se ha
es.
descompuesto en todas s. '.;.r Tienen
por objeto determinar el mejor procedimien-
to de fabricación para cada una de ellas y
la mejor manera de montarlas para obtener el
producto final.

Una de las formas de investigar cuales el

mejor procedimiento de fabricación es utili-
zando las cartas de proceso.


Carta de proceso

Las cartas de proceso son representacci Enes grá-

ficas que indican:

- Los puntos en que los materiales entras en

proceso.

- La sucesión de las diferentes actividades

que se desarrollan
0
- Toda ínformacian que es conveniente anali-
zar, tal como el tiempo, la ubicaci6n den-
tro del taller, etc.

En resumen la carta proceso permite obtener

una informaci6n completa y detallada del m4-
todo usado para hacer una tarea.

Las acciones o actividades que suceden duran-

te un proceso se clasifican en cinco tipos
con el fin de analizar, ayudar a encontrar y
eliminar sus deficiencias.

Estas acciones se conocen como: Operaci6n 9

Transporte, Inspección, Espera y Almacenaje,
y cuyas definiciones y símbolos son:
OPERACION Una operación tiene lugar cuan-
do se modifican intencionalmen-
te cualesquiera de las caracte-
rísticas físicas o químicas de
un objeto, cuando se le separa
o une a otro objeto, o se le
prepara para una siguiente ac-
cion.
INSPECCION Se dice que hay una inspección
cuando se examina un objeto pa-
ra identificarlo o para verifi-
car en calidad o cantidad cuales-
quiera de sus características.


loo

TRANSPORTE Hay transporte cuando se despla-

za un objeto de un lugar a otro 9
,.acepto cuando tales movimientos
forman parte de una operariou o
son causados por el operario en
el lugar de trabajo durante una
operación o inspecciona.

ESPERA La espera tiene lugar cuando las

condiciones no permiten o no re-
la ejecución inmediata
-1) de la próxima acción planeada,
excepto cuando estas condiciones
cambian intencionalmente las ca-
racteristicas físicas o químicas
del objeto.

ALMACENAMIENTO Se llama así cuando el objeto

es guardado y protegido contra
el traslado no autorizado del
mismo.

ACTIVIDADES Cuando se desea señalar activi-

COMBINADAS dadas ejecutadas al mismo tiem-
po por uno o varios operarios
en el mismo lugar de trabajo,
se combinan los símbolos de ta-
les actividades, por ejemplo
mediante un círculo dentro de
un cuadrado para representar
la actividad combinada de ope-
racion o inspeccione

Cuando se encuentran situaciones poco corrien-

tes se puede intentar ubicarla mediante la co-
rrespondencia con la siguiente tabulaciono

Actividad Predominante Clasificación

Produce o completa Operación

Mueve Transporte
Verifica Inspección
Interfiere Retraso
Guarda Almacenaje
U
U

12.
Los símbolos anteriormente definidos represen-
tan aisladamente ciertas acciones. La carta
proceso se obtiene ligando Tos símbolos, for-
mando una cadena de moda tal que la sucesi6n
v
resultante corresponda a la s^.^c•^2si^n real de
etapas de un determinado proceso.

Se acesstumbra colocar al lado de cada símbolo

algunas especificaciones que sean necesarias
(material en proceso, distancias, tiempos,
etc.) Ver anexo 2.

c. La capacidad de las mag iaas y egvipos

La importancia de este factor del ruteo radi-
ca en el hecho de que una operaci&n. determina-
da puede 9 a veces, realizarse en varias máqui-
nas9 lo que constituye un elemento de duda para
el programador. La capacidad de las máquinas
y sus costos de preparación y operación, son
los que al final definen cual es la máquina
más conveniente, desde el punto de vista eco=
n_6mico 9 para realizar en definitiva la opera-
ciSn analizada.

La hoja de ruta

Es el documento en que se resume toda

la información necesaria para la fabri=
caci6n de una pieza, y es uno de los.
elementos más importantes en Planifica-
ción y Control de Producclon.

Aunque el diseño de la hoja de ruta pue-

de variar mucho 9 la infcrmaci6n que nor-
malmente contiene es la siguiente ó
NQ o signo de identificación de la
orden de fabricación.

- Símbolo e identificación de la pieza

Materiales (calidad y cantidad)

- Tamaño del lote económico o NQ de

unidades por fabricar.

- Secuencia de las operaciones a ejecu-

tar.


12.

- Departamentos, secciones o talleres

en que se ha de hacer el trabajo

- Puestos de trabajo o maquinas para

cada operación.

- Capacidad de cada puesto de trabajo

- Alternativas posibles de secuencia o

de puestos de trabajo.

- Tiempo que requiere cada operación

- Reglajes (preparaciones) y sus tiem-

pos, para los puestos de trabajo.

- Inspecciones necesarias.

- Herramientas y dispositivos para cada

operación.
Como puede verse, para confeccionar la
hoja de ruta es necesario considerar-ca-
si la totalidad de los factores que par-
ticipan en el proceso de fabricación,no
obstante, puede tambi4n adoptarse una
hoja de ruta en la que figuren solamen-
te Icaá antecedentes más importantes.
( Como se muestra en el Anexo 3).

2.2.2. Resumen

En resumen, el trabajo necesario para hacer el ra-

teo de un producto cualquiera, seria el siguiente:

2.2.2.1. Confeccionar una lista de partes con to-

das las piezas y conjuntos que componen
el producto.
2.2.2.2. Hacer las cartas de proceso de cada una
de dichas partes.

2.2.2.3. Hacer las hojas de ruta de cada parte.

2.2.2.4. Con el conjunto de hojas de ruta, con-

feccionar un archivo que permita obtener,
en cualquier momento, toda la información
necesaria para la fabricación de una pie-
za o , de un productos


13.

Este archivo se conoce con el nombre

de T'Archivo de Planificación".

2.3. Programación
-g
La programaci&f es atapa de la Planificación y Control
de la Producción, que se encarga de establecer en quá mo-
mento deberá comenzarse la fabricación de un producto,
la ejecución de una operación o la realización de un tra-
bajo determinado.

De este modo, mientras que el Planeamiento y el Ruteo

responden a las preguntas de cuó,, cómo y dónde fabricar,
la Programación se preocupa de contestar cuándo fabricar.

2.3.1. Principios fundamentales de la Programación

Una programación eficiente debe basarse en los

siguientes principios:

- Un programa nunca puede ser mejor que los da-

tos que sirven para su confección. En conse-
cuencia si el plan de producción o las hojas
de ruta contienen errores, óstos se multipli-
carán en el programa.

- La efectividad del programa se ve limitada por

la capacidad de producir lo requerido. Esto
quiere decir sencillamente que un programa de
2.030 piezas para cierta máquina, es un fraca-
so en el tiempo considerado en el programa,
si la capacidad de dicha máquina, es sólo de
0800 piezas.

- El programa deberá establecer el funcionamien-

to continuo de las instalaciones. Esto no
significa que deba trabajarse según un siste-
ma de producción continua, sino sólo que las
máquinas ociosas aumentan los cargos por con-
cepto de gastos generales y reducen las uti-
lidades.

• - El programa ha de ser firme , teniendo al mis-

mo tiempo, cierta flexibilidad. Es decir, no
ha 'de ser tan rígido que cause dificultades
cuando surjan las excepciones.


14.

2.3.2. Programas detalladas

Hemos visto que el programa maestro es un progra-

ma general que indica sólo cantidades de artícu-
los a producir en un determinado período, ya sea
de un año, de un semestre o de un mesa Ahora
nos corresponde ver la forma en que de este pro-
grama general se llega a los programas detallados
de producción.(Ejemplo práctico-Anexo NQ 4).

2,3.2.1. Programación de órdenes

Las características de producción mix-

ta que tienen las industrias en Chile,
hacen que este tipo de programación sea
el más utilizado. Consiste en asignar
a la fabricación de cada pieza, conjun-
to o producto, una orden de fabricación
a la que debe determinársele, a partir
de su fecha de tármino, la fecha de ini-
ciacion correspondiente.

El uso de fechas generales de comienzo

y tármino, o de fecha por operación,
dependen del número de órdenes simultá-
neas y del grado de control que se quie-
ra tener. Cuando existen muchas-
-U-de-!les, resulta muy laborioso-determinar
fechas de operación y conviene trabajar
ssólo con fechas generales de las órdenes.
(Ejempló. práctico Anexo NQ 5)
2.3.2.2. Programación de carga de máquinas

Este tipo de programación se realiza

como complemento de la programación de
órdenes y para asegurarse de que los
puestos de trabajo (incluídas máquinas
y secciones manuales), pueden cumplir
con ella. Es evidente que si hay capa-
cidad de sobra no es necesario hacer
esta programación ya que su objetivo
principal es obtener de las máquinas un
aprovechamiento óptimo.

La manera más práctica de programar la

carga de máquinas es mediante un gráfi-
co o tablero basado en la carta de Gantt.


De este modos se obtiene un cuadro en

el cual se anotan en sentido vertical
las máquinas y en sentido horizontal una
escala de tiempo con las horas disponi-
bles por máquina.

Mejor resultado se obtiene usando un pa-

---- liéis generalmente de plancha metálica,
con la misma disposicíún anterior y con
dispositivos de gula para la colocación
de tarjetas cuyos largos indican el tiem-
po programado por. las máquinas para ha-
cer una operaciZn o fabricar una pieza
determinadas Las tarjetas pueden con-
tener el número de la orden de trabajo,
el nombre de la operación o cualquier
otro tipo de informaci1n necesaria.

El tablero de programacin será, enton-

ces, como el que se indica en la figura 1.

DIA
1 2 3 4 5 6 7 8
MAQUINA
■1111=
Guillotina 1 aM___
Guillotina 2

. .....

, ...
Prensa 5 01_
Prenea '6 .
Illr
........

FIGURA 1
 26.

Existen otros tipos de tableros en que

se reemplazan las guías y tarjetas por
clavijas, pero su utilidad se reduce
a informar hasta que da, por ejemplo,
esta ocupada una máquina, o bien a par-
tir de que día escara disponible.

2.4. Despacho o p uesta en marcha

El despacho es la etapa encargada de emitir las órdenes

y entregarlas oportunamente a producción para que se pon-
gan en marcha los planes y programas previamente estable-
cidos.

El despacho debe seguir el programa de carga de máquina y

ver si todas las máquinas se mantienen uniformemente ocu-
padas.

Si no hay trabajo disponible para una máquina el despacho

debe realizar el ruteo y la programación de modo que se
pueda planear rápidamente su utilización.

El despacho debe estar atento de cualquier dificultad po-

tencial en la fabricación de modo que puedan tomarse las
medidas apropiadas en forma oportuna.

Cuando el tipo de producción es continua, el despacho es

automático ya que toda la planificación se hace al. pro-
yectar lá línea de producción.

Cuando la producción es por lotes, en cambio, cada uno

de ellos necesita órdenes e intrucciones para su realiza-
ción, por lo que el despacho es una labor regular e im-
prescindible.

Las principales tareas del Despacho, en una industria,

son las siguientes:

- Emisión de órdenes de trabajo, para realizar las ope-

raciones o fabricaciones de acuerdo a los planes tra-
zados por ruteo y programación.

- Emisión de las requisiciones de materiales correspon-

dientes a cada orden de trabajo.

- Emisión de órdenes de movimiento de material y piezas

en proceso.


17.

- Emisión de órdenes para que el pañol de herramientas

suministre plantillas, matrices, herramientas y dis-
positivos necesarios.

- Registro de los tiempos de comienzo, término y dura-

ción de las operaciones ordenadas.

- Registro de los tiempos inactivos de los puestos de

trabajo y averiguar las causas.

2.4.1. La Orden de Trabajo

Se llama Orden de Trabajo (OT) al formulario en

que se consignan las instrucciones básicas nece-
sarias para fabricar una pieza o armar un produc-
to.

Este formulario varía mucho de una industria a

otra y no es posible recomendar un estandar ,
ya que buena parte de la información que prgpor
ciona es pedida y utilizada por contabilidad de
costos. Es conveniente, en todo caso, que al
confeccionar la orden de fabricación, se pueda
sin mayor trabajo, confeccionar como copias, la
requisición de material, la guía de material y,
en general, cualquier otro tipo de formulario
que se estime necesario llenar. (Ver Anexo 6).
Una distribución de los tres formularios anterior
mente mencionados sería la. siguiente:
3

Al taller como Orden de

Trabajo (OT) propiamente
tal

A Costos.

A Contabilidad para que se se-

pa que se emitió la OT y se abra
la cuenta correspondiente.

A Bodega como requisión de material.

A Control de Existencias para hacer los
descargos correspondientes.
A Costos.
 180

Ahora bien, la asignación de las tareas de despa-

cho al personal dependen de si el control de pro-
ducción es centralizado o descentralizado.

2.4.2. Des.acho en Control de la Producción centralizada

La planificación y control de la producción es

centralizada, cuando todos los programas, sean
generales o detallados, se hacen en un departamen-
to central, y el taller o talleres, se limita a
cumplir con estos programas.

En este caso debe enviarse al taller todos los

documentos necesarios para que eso ocurra y cada
operación o tarea es autorizada separadamente.

El despacho de este tipo de control, se caracteri -

za, además, porque existe un despachador, que de-
pende del departamento de Planificación y Control,
y que se encarga de responder por el cumplimiento
de los programas, en especial de procurar los ma-
teriales a tiempos: herramientas, plantillas y en
general todos los elementos que el operario nece-
sita para realizar su labor.

En este caso, el despachador o coordinador, reali-

za una función asesora del taller y no tiene auto-
ridad sobre el jefe de taller.

Este caso es dificil encontrarlo en nuestras peque-

ñas industrias, p ero se podría adoptar uno similar.

2.4.3. Despacho en Control de la Producción descentralizado

En este caso, no existe el despachador y el jefe

de taller tiene mucho más atribuciones que en el„
caso anterior, en lo que se refiere a la asigna-
ció:n de trabajo, carga de máquinas, movimientos -
de materiales,etc.

Puede decirse que en este tipo de control, el je-

fe de taller actúa como complemento a la tarea
de despacho nropiamente tal, ya que recibe todos
los documentos necesarios para la puesta en mar-
cha de las órdenes y él se encarga de procurarse
los materiales y herramientas, asignar las máqui-
nas y operarios para realizar cada trabajo, mover
el material en proceso, etc. de modo que viene a
 19

reemplazar al coordinador e despachador que exis-

te en control de la praducciln centralizado.

Además, el jefe de taller 9 al recibir las órdenes

como un primer despacho 9 está autorizado para pro-
gramar los trabajos y darles comienzo e= el momen-
to que 11 estime conveniente.

- -De o ant-erio-r -se desprende que el jefe de taller,

en este caso 9 debe ser mucho mas competente y pre-
parado que en el anterior.

Ejemplo de Despacho, Anexo Sr,

2.5. Control y ajuste

Esta etapa del control de la producción tiene por objeto

verificar que el proceso productivo marcha de acuerdo cc
los planes trazados.

Dispone de las informaciones relativas a las demoras frece

cúentes y pasadas por los registros de producci®n 9 infor-
mes por demoras, etc. Su labor no se reduce solo a to-
mar una acción correctiva despues que las demoras se han
o
producido, si no que tambi& debe antic,iearse y prevenir
las demoras que puedan ocurrir.

Muchos son los factores que impiden que los planes se cum-
plan. Entre ellos pueden eitarse>

a. Errores en el ruteo, programación y despacho (El equi-

po ruede programarse más allá de su capacidad o pue-
de asignarse demasiado tiempo a la programación).

b. Fallas en la maquinaria

c. Ausentismo del personal

d. Falta de material

e. Materiales inadecuados en preee

f. Dificultades en la elaboración

Falta de herramientas, p lantillas y dispositivos

apropiados

h. Rechazos excesivos


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f• O


21.

2.5.2.1. Cartas de Control

2.5.2.2. Tableros de Control

Cada uno de estos sistemas se describen breve-

mente a continuación, señalando además sus li-
mitaciones.

2.5.2.1. Cartas de Control

Las cartas son usadas ampliamente en

la industria para fines de control.

Las cartas de control tienen la venta-

ja de ser un medio visual de registro
de información rápido y compacto que
muestra el total del plan y registra
el cumplimiento progresivo contra el
mismo plan original.

Las cartas son útiles para establecer

el "control por excepción" ya que el no
cumplimiento con respecto al plan ori-
ginal se destaca inmediatamente y en con-
secuencia, llama la atención sobre la
necesidad de investigar y tomar medidas
correctivas.

Las cartas son especialmente dinámicas.

ya que a medida que las condiciones cam-
bian se revisan y se ponen al día, de
modo que siempre muestran el cuadro del
momento y sirven de base para la acción
futura.

Las cartas de control ofrecen informa-

ciones condensadas y efectivas.
Las más importantes son:

Los Gráficos

Muestran la relación entre dos o más

factores, tales como programación
v/s producción real.


22.

La Carta Gantt

Usada principalmente para planear la

carga de máquinas, progreso, etc.

peracs
1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 ,
2 I . - . -- : { ----
3
4 + --- -- r-- --- ^ -

5
6
7 - -^
8
9

Programado rm-"---1 Realizado

ítem, equipo u operación

La carta Gantt correlaciona dos facto-

res funda-Dentales en la programación y
control de producción: el item o equipo
en consideración y el tiem p o.

Generalmente los :tenis se oclacan e± la

columna de la izquierda (verticalmente)
y el tiempo en horas, días, meses, etc.
se indican en los _ eglones horizontales
a través de la página.

El valor de una ca_ , lantt radica en su

habilidad para morar relaciones entre
varias variables. El cuadro presentado
por una carta bien concebida enfoca la
atención hacia aquellas situaciones que
necesitan acción correctiva.
 23 .

Tableros de control

En principio, los tableros de control

son muy similares a las cartas de con-
trol. Están basados en medios gráfi-
cos para detectar las excepciones y
demoras. Afín cuando algunos tableros
pueden prepararse para mostrar cuadros
relativamente complicados, su disposi-
ción general es mucho más simple que
las de las cartas.

Los principales tipos de tableros son:

- Pequeños tableros de tres casilleros

- Tableros de ganchos

- Tableros de paneles con pinzas de

resortes

- Tableros de cintas y clavijas

- Tableros con tiras ranuradas

Las principales limitaciones de la Carta

Gantt con respecto a los Tableros de Con-
trol, son las siguientes:

Debe tenerse mucho cuidado al dise-

ñarlas para que los datos más impor-
tantes no se pierdan por excesivos
detalles.

Representan gran cantidad de trabajo

de oficina para dibujarlas y mante-
nerlas al día, porque el cuadro de
la producción real está cambiando
constantemente.


24.

2.5.3. Controles específicos

Hemos dicho antes que el objeto de Planificar la

Producción es obtener el mejor aprovechamiento
de los recursos disponibles. En consecuencia
el control estará también orientado a lograr el
mismo objetivo.

Comoquiera que los recursos más importantes dis-

ponibles en producción son tres: mano de obra 9
materiales y equipos. Existirían tres tipos de
controles específicos.

2.5.3.1. Control de la mano de obra

El control de la mano de obra consiste

en establecer la forma en que se dis-
tribuye el tiempo de cada operario den-
tro de su jornada de trabajo; y en com-
parar esta distribución con los están-
res de tiempo previamente establecidos
para eliminar las causas de posibles
desviaciones:

TARJETA DE TIEMPO
Ficha o
nombre del operario ..o.,..o....oam
OT NQ Lun. Martes Mero. Jueves > Vier. Sábado

Tiempo pérdido : hrso

Causas:


c+ (D O d O U rn vi >R° L' 1-4 P. 1 ' t+ . Fr 0 U tl P

1V 1. à-• y c+ Ñ upa O p^ H• 'l O CD 0 0 0 o o 0 H. A> ^•'° n1 0 0 Al 0 A> H óH•H•á
A1. d '1 tía tA
1-+ 0C P. 11 14. (D • 1-o A> 11 N (D
o t4 ' a t=i `- i `xi II I-o p. H. ¡-' AAi
(°y 1 ñ N Fl (+ G ci Af H° CG la W ti 0 sv P P tío
P H 'i co (+ t~ (U o 14 o 'ti t 1,01 p-4 'E CD'`°O
tá O 14 0 e c•- p' CV 10 H• ce- Al Id• 'ri 0 E O Va O
4 H. O á A> d 1 A% P> W ''d H Ñ• P•Ñ O ^
( O O. O (a A> U} Al fU O 140 ® 0. O A> ((D 1 `4 ít3 O (D
va H. o s1 n.í p. F-• C^ 0 C1. sU in I 1 -4 ^i
c3 FY CU I6 H) A» O cA E3 1ro 0' A> A> 0 (D Ho CA O Ho A% I CV (^D 1 Al
o gi 0 A> ra.
J
A9 CV
M ,o p.) 1-1
O eF ID C!
^.L O 11 O H. t4o Ho H. O t. 1'•
i5 H. 1$ ♦ o A> °D 0. w° 0 Qí era G n Qs cQ o H. 0o
4 0 Ad O (D t5 E» ' a [`x n> i 14 1-01-4 Ho w OO'd'1
ce. U} Ho fn 1^ 1i Cu w. (9 CD ( . 0 (V A>
1 1: pe C,,. (+ w° ((Y 19 'C3 (D c j lo ,Q Pi tn 4
O 1 c'r 1» H. G9 t o vo 1''o A> C2, At i^ U} (D
ot. F R> o» ti- Pi O (U
ju (a tl s U) (D sa. ^•
0" cc) (u o-1 o ®d a o
A> 1-1 9 w) lk Ce H- tn H. o 0+. (CD CV C (51 P H.d
0. U> Lo' SU H' t+ II
P 'l O el A> 1-+
OH° I 'tu Pi tJ 11 -4 (D C} 0
0 1-4 PI (lo 00 C!'r ° c+ b U) Ho pj H1. w° (D hl H. c+
0 O A> 1V ( Cn H• el (Y A> c+ O, CA 1-4 A> (D A" Os (A
é7 a, (.o 1-1 (D O f i 0 (D (i C+ '1 r
(D (D 1 H. UV t-o O H• A> A> O ñ tC (1 'ti
N Cn P 0 (D 0 I-k Os ''f 104 O H• (D ro (A a
WO (D 1 al w• CD c+ 1 t3 K
A> PICO A> ti W el- (D p1 (é (C6 «o e+
0 0 140 P { 1-'. (D o CD
FI) c+
14• co H. H. á 1•+ rn (- N p, la O tA (+ p
(p A> h-1 7i fi A> 0 CD (A O ea (A 1s° A} O c+ O
O loz.l en 1-4 H• c+ 0
í fa, t» (ú (D Pi U) P> C o. P 140 f
(D 'i B '1 r^ 1# l (ü


26.

Cuando el número de máquinas es muy gran-

de, conviene llevar este cuadro salo pa-
ra las máquinas más importantes o que
pueden dar origen a "cuellos de botella".

En la práctica, este control se hace en

fsYrmá indiredta, a través del control
de la mano de obra ya que en la mayoría
de los casos, a cada máquina le corres-
ponde un operario y las causas de la ba-
ja productividad de aquella repercuten
en la baja productividad de este último.

2.5.3.3. Control de los materiales

Como se ha dicho en la primera parte

de` este curso, el control de materiales
tienedos objetivos básicos:

a. Que nunca falte el material necesa-

rio para la fabricaci&n.

b. Que el stock de materiales almacena-

dos en bodega sea el menor posible.

Conviene tener presente que bajo el nom-

bre de materiales se incluyen todos los
que intervienen directa o indirectamen-
te en la producciSn: materias primas,
piezas y partes compradas a terceros,
partes fabricadas en la planta y mate-
rial de consumo.

Ahora bien, esta forma de ag rupar las

materiales da origen tambi1n a dos
tipos de control distintos.

a. Control de materias primas

Se incluyen ` ... ;teerias primas

propiamente t ._ es, partes compra-
das a terceros y materiales de zor_--
sumo tales como aceite, huaipe, li-
ja, pinturas, etc.


27.

b. Control de Material en proceso

El control de materiales en proceso

o de partes fabricadas en la planta
que posteriormente se enviarán al
taller de armaduria para que entren
a formar parte de los productos, de-
be quedar en una bodega designada pa
ra tal objeto debido a que la no exis
tencia de partes fabricadas necesa-
rias, en un momento dado, es responsa
bilidad exclusiva de la persona encar
gada del stock del material en proceso.

El sistema de control más adecuado

para las parte en proceso es el .la
mado control por nivel de,ordenamien-
to (NO) o stock mínimo.

El sistema trabaja sobre la base

de aplicar, para cada. ítem la siguien
te fórmula para calcular el punto o
nivel de ordenamiento NO.

Stock Consumo Tiempo de

NO = de + promedio x fabricacsón
Reserva diario en días

De este modo, el. encargado del Kar-

dex de material en proceso, llena
las tarjetas de existencia de cada
Ítem de acuerdo a un listado que in-
cluya las columnas de fecha, entrada,
salida, saldos comprometidos-y dispo-
nibles.

Cuando la existencia disponible de

un artículo determinado llega al
punto o nivel de ordenamiento NO,
el encargado del kardex solicita
a la persona encargada de la Produc
ción ordene fa _ car una cantidad
previamente fi2ada del artículo.
Esta cantidad corresponde normal-
mente a un lote de producción que
se basa en estimaciones sacadas
de estadísticas de producción o
sencillamente en base a la expe-
riencia.
 28.

A N E X 0 S


A N E X O NQ

LISTA DE PARTES

L I S T A D E P I E Z A S
NOMBRE: PLANO NQ

PLANO MEDIDAS HOJA DE

NQ P 1 E Z A Cant. MATERIAL
NQ EN BRUTO OP. N4

OBSERVACIONES: NQ Hojas de lista

despiece:
Hoja NQ 1 ..

Pieza comprada (*)

FECHA NOMBRE
Pieza sub-contratada (K*)
Redactado RAZON SOCIAL:

Aprobado


A N E X 0 NQ

CARTA DE PROCESO

Como ejemplo sencillo de la carta de proceso veremos la confección

de una carta a un proveedor sobre cotización de materiales.

En primer lugar debemos elegir el elemento que requeriremos en el

proceso; en nuestro caso podemos elegir tanto a la persona que la
confecciona como al papel que llevará la redacción.

Luego enumeramos todas las actividades del proceso clasificándola

según sea en operación, traslado, almacenaje, inspección o control,
espera, y combinación. De estas si es necesario, en orden secuen-
cial, anotando además tiempos o distancias según corresponda.
Finalmente se procede a unir mediante rectas cada una de las acti-
vidades ordenadas secuencialmente quedando así terminada la confec-
ción de la carta proceso.

La confección de la carta de cotización se realiza de la siguiente

forma:

La secretaria saca papel de su cajón y lo pone en la máquina de es-

cribir, redacta su contenido, lo saca a máquina y lo lleva a la ofi-
cina de su Jefe para que éste le de su visto bueno, dejándolo en el
canastillo de papeles en la bandeja de "pendientes", éste la lee,
le pone el visto bueno y la deja en la bandeja de despacho, la se-
cretaria la retira, la pone en un sobre y la entrega al correo,
quién la lleva al proveedor.

Al seguir la carta de cotización, las actividades que tenemos son

las siguientes:

a. Papel almacenado en el cajón de la secretaria (almacenaje

b. Se traslada del cajón a la máquina traslado, camino

recorrido 0,5 m.)

c. Impresión de la carta {Operación ), duración 8 minutos).

d. Se traslada a la oficina del Jefe (Traslado 1 ^. camino re-

corrido 7 m.)


2.2.

e. Espera en la bandeja para su revisión (Espera tiempo 90 mi

7
nutos).

f. Revisión del Jeft- (Inspección , duración 2 minutos).

g. Espera por su retiro en la oficina del Jefe (Espera

- t-rempo-5-mrnTato s) - -

h. La secretaria la lleva a su oficina (Traslado camino

recorrido 7 m.).

i. La pone en un sobre (Operación , tiempo 1 minuto).

j. Espera al correo (Espera ( ), tiempo 10 minutos).

k. Este la lleva al proveedor (Traslado , tiempo 40 minutos)

1. Este la archiva (Almacenaje \,/)

Finalmente unimos secuencialmente y en forma vertical mediante

trozos todas las actividades, colocando a la derecha de ellas
unapequeña aclaración de la actividad y a su izquierda los tiem-
pos de duración o distancias recorridas.


2.3.

CARTA DE COTIZACION

PAPEL ALMACENADO EN
CAJON DE ESCRITORIO
DE SECRETARIA
Distancia 0,5 m.
TRASLADO A MAQUINA
{w> DE ESCRIBIR

Tiempo 8 mm. IMPRESION DE LA

Q CARTA

TRASLADO A:REVISION
Distancia 7,0 m.

Tiempo 90 min. ESFERA PARA. REVISION

Tiempo 2 min.. REVISION PARA SU

DESPACHO

ESPERA PARA QUE LA

Tiempo 5 min.
RETIRE LA SECRETARIA

TRASLADO A OFICINA
Distancia 7 m.
DE SECRETARIA

Tiempo 1 min. SE LE PONE EL SOBRE

Tiempo 10 min. ESPERA AL CORREO

Tiempo 40 min. TRASLA:;C AL PROVEEDOR

PROVEEDOR LO ARCHIVA


A N E X O NQ 3

Articulo:
Material: H O J A D E R U T A

PLANO NQ
Cantidad:

CATEGOR. CENTRO DE TIEMPO EN:

Q OPERACION OPERARIO TRABAJO Y
Prep.M Unit. Total UTILLAJE
MAQUINA


A N E X O NO

PROCRAMACION

Ejemplo de Programación

Supongamos que tenemos que efectuar la programación de un cierto

modelo de estufas y de cocina en una industria que consta de los
talleres siguientes: prensas, mecánica, esmaltación y armaduría.

En este caso, es evidente que algunos talleres trabajan en forma

continua (esmaltación y armaduría), en cambio otros lo hacen en
forma intermitente (prensas y mecánica).

Esto quiere decir que mientras existe una línea de armaduría que
trabaja continuamente armando estufas, las prensas y máquinas he-
rramientas están constantemente cambiando de producción, ya que
además deben alimentar a otras lineas de armado de productos, ta-
les como refrigeradores, cocinas, estufas, etc. Debido a este
hecho, es necesario tener una bodega de material en proceso, o de
partes componentes, de donde se saquen las piezas para llevarlas
a esmaltación y armaduría.

_Lesumiendo, la secuencia de secciones y talleres sería la siguiente:

1. Bodega de materias primas alimenta a los talleres de prensa

y mecánica.

2. Ambos talleres envía las partes procesadas a la bodega de par

tes componentes sin enlozar.

3. De esta bodega se alimenta con algunas partes a Esmaltación

y con otras a Armaduría directamente.

4. Esmaltación alimenta a las líneas de armado de los distintos

productos previa inspección de calidad.

5. Armaduría entrega, a bodega de productos terminados, todos

los productos armados, previa inspección de calidad.

De acuerdo con ésto y suponiendo que el Programa Maestro conside-

rauna producción de 2.600 cocinas y 1.200 estufas durante el mes
de Julio, por ejemplo, los pasos necesarios para realizar la pro-
gramación detallada de estos productos serían las siguientes:


4 .2.

Primer paso

Conocido el Programa Maestro, se procede a distribuir ente plan en

una-ordenación lógica que considere la capacidad de producción de
cada sección o taller (previamente determinada por el rateo del
producto), la cuota_de_producc,ión- asignada, y la secuencia de las
distintas secciones. Un ejemplo de esta distribución puede verse
en el Caudro NQ 1, que corresponde a un programa mensual de armado
de artefactos. En este cuadro puede verse que se respeta la se-
cuencia de secciones o tallers. En efecto, lo primero que se ha
hecho es programar el trabajo de armaduría, es decir, el último
taller que interviene en la fabricación de un producto.

Esto se ha realizado cargando uniformemente el taller a través de

los 21 días hábiles que tiene el mes considerado.

La producción, entonces, será de 2.600/21 = 124 cocinas y

1.200/21 = 57 estufas diarias.

Si la capacidad de armado fuera, por ejemplo, de 160 cocinas y

80 estufas diarias, es evidente que no estaríamos aprovechando
al máximo la capacidad de producción de esta sección. No obs-
tante, debe tenerse presente que las líneas de armado son gene-
ralmente manuales y dentro de ciertos límites, puede aumentarse o
disminuirse su producción modoficando la cantidad de mano de obra
ocupada.

La forma definitiva de cargar el taller de armado, será con segu-

ridad muy particular de cada industria y estará en estrecha rela-
ción con las capacidades de producción de los tallers que lo abas-
t ecen.

Con el programa de Armaduría, se ha entrado a programar la sección

Esmaltación que debe entregar, supongamos, con dos días de antici-
pación las partes esmaltadas que armaduría necesitará. En conse-
cuencia, la programación de esta sección es la misma de Armaduría
pero adelantada en dos días.

Del mismo modo, se ha realizado la programación de la Bodega NQ 2,

es decir, la Bodega de partes de proceso, que es a su vez alimen-
tada por los talleres de Prensas y Mecánica. Suponiendo que Es-
maltación necesita sólo un día para realizar su proceso, la Bode-
ga 2 deberá entregar las piezas para esmaltar el día anterior.

Ahora bien, el cuadro 1 es sólo una forma de presentar el progra-

ma de producción en términos de armado de productos.


4.3 .

Segundo paso

El paso siguiente será determinar y programar el número de piezas

y partes que será necesario fabricar para cumplir con el programa
de producción.
Una formade hacer_esto, podría ser mediante el uso de hojas mimeo-
grafiadas como se indica en el cuadro 2, titulado "Fabricación de
piezas". Se podrían sacar muchas copias de este cuadro para cada
producto, de modo que, sólo se llenaría desde las columnas (2) a la
derecha. Así sería fácil obtener el número de unidades a fabricar
de cada pieza.

Como ejemplo se han llenado algunos regiones de una hoja para el

producto "cocina" y se ha realizado el cálculo de costados a fa-
bricar suponiendo arbitrariamente los valores que se indican.

En la columna (2), se ha agregado un 10% sobre lo programado, para

cubir posibles rechazos. Es evidente que el porcentaje real se
rá variable y propio de cada industria.

Tercer paso

Este paso consistirá en el llenado del cuadro 3, que estaría impre-

so para cada producto, de modo que no hubiera que llenar las colum-
nas (1) y (2) (N2 y nombre de las piezas).

Este cuadro se llenaría en base a las siguientes indicaciones:

PPA = Producción programada hasta el día considerado

PE = Producción entregada ese día

PEA = Producción entregada acumulada

Como puede verse claramente, este cuadro serviría entonces para

programar y controlar al mismo tiempo.
 MIES: Julio

'12 13 27 28 a9

/IV /2V /2V

S7 S-9

Q Y^ /21/ /2» /ZV

J-7 57

/2-1/- /Z51 2 (( 12(1 ^ 2 t 12v

57 s7 7 s7 S7


CUADRO 2 141ESs julio

PRDDI.tTO: coci7,cL
FABRICACION DE PIEZAS CANTIDAD:2.6O0
2 ¡^
ITEM Nó NOMBRE PIEZAS POR PRODUCTOS TOTAL DISPONIBLE TOTA A
PRODUCTO PROGRAMADOS NECESARIO EN BODEGA FABRICAR
i10% 0x 20 03-0

A001 Contado 2.860 5,720 .1,500 2.220

AOO2 Cubierta__ .. 1 2.860 2.860 1000 1.860

A003 Frente Superior 1 2.860 2.860 ^j00 2,360

I

MES: Julio
CUAJRO 3
PRODUCTO:Cocin
PROGRAMA MENSUAL DE PIEZAS Cantidad:

N0 NOMRE CANT IDAD 28 29 30 1 4 6 7 9 71 7 2.8 29

ITEM
j'23 369 492 615 86.2 9 g4,‘ 4/107 2220
A001 Costado Z 220 420 100 so 123 77 445
100
120 Izo 300 423 600 810 900 9045 1

A002 Cubierta 1860

A003 Frete nnpe

rior
2360

\_)


GPArICO DE CONTROL .DE PRODUcCiOA/ POR 0.7;

-Tiempo
TRLsa/n o LUN. 8

CAMPANAS PA-Rh
C 0 cj N/As
O.T. 69

L E Trs

O. T. 70
Lr,,
SúllaRQROS
VENTkaCIÓ14/
A.T. 71

CAÑolve5
,g.T. 72

r/.IPR.cs r,/.ssu Re_

o.s
C )O 73 .

S ir) mot ocI liA

CONTROL
TR.I.s.6AJO IRr.AüIADO HASTA EL rlO!IEN-TO CON POL
4.ga..mm PROcliz/xi-llán0


A N E X O NQ 6

ORDEN DE TRABAJO NQ

Cliente
Articulo Fechas Comienzo Término
Cantidad -Plano NQ
Programada
E s e c 1 f i c_ac 3 o rle S_ e_
i
Efectiva

1. Materiales Directos

Cantidad Unidad Material Costo 3ny. e. Costo Tot .

Materiales Directos

1
2. Mano de Obra Directa

Operario Jornal o trato Total horas Total

Total Mano de Obra Directa

3. Costos Indirectos Presupuesto - cti:^o Desviación

Base Costos Indirectos
Total Horas Traba 'adas
Total Costos Indirectos

, Costo Total Presupuesto Efectivo Desviación

Total Materiales Directos
Total Mano de Obra Directa
Total Costos Indirectos
Costo Total


6.2

ANEXO N8

O-R-D E-- N D E TRABAJO

A R T I C U LO CANTIDAD E E H A

CO M I E N Z 0
Especificaciones:
Programado Real

1 N 0
Observaciones:
amado Real

L I S T A D E M A T E R I A L E S

Cantidad
D e s i g n a c i6n Total Entregado
Unitaria


6.3
ANEXO NQ 6b

ORDEN DE TRABAJO NQ

Pieza fabricada Fecha iniciación

--Clasificación Fecha termino
Cantidad ordenada
Observaciones
.9 o e • .... e o o o ....... •

Opera Operación H o r a NQ horas VALOR HORAS Val'

Fecha
rio _y Sección Comienzo Término Ord. IExtraorde Ord. Extraord. Tot

fi

1'

1 ♦ f i


A N E X O NQ

EJEMPLO DE DESPACHO

Como ejemplo de Despacho en una industria se tiene el siguiente

resumen de procedimientos para fabricar un lote determin ' 7- e
una pieza o producto.

1. El industrial de acuerdo al programa mensual, ordena emi-

tir las órdenes de fabricación necesarias para fabricar el
lote de piezas o productos.

2. El empleado correspondiente, toma dei archive .áca-

ción, todas las hojas de ruta necesarias par • el
producto. Así, por ejemplo, si un producto tiene 80 pie-
zas que se fabrican en la industria, habrá que se parar las
80 hojas de ruta correspondientes.

3. Con esta información, el empleado procede a.confeccio-ar las

órdenes de fabricación que van acompañadas de dos
rios.

Confeccionadas las órdenes de fabricación, De- o distri-

buye todos los formularios previo VQBQ del i° lal 9 excep-
to el segundo-que lo envía directamente a co: :,zcilidad.

El jefe de taller pide a bodega (o envía a alguien), el ma-

terial, para lo cual entrega el formulario 1. En bodega
se anota la cantidad entregada y se envía el formulario 1
a control de existencias y costos para hacer los descargos
correspondientes. El jefe de taller se queda con el for-
mulario 3 en el que ha anotado también la cantidad entrega-
da.

6. El jefe de taller da comienzo a la OT entregando a un ope-

rario el material, al mismo tiempo que le asigna la máqui-
na o puesto de trabajo con las instrucc=.-.:.es correspondien-
tes (Tiempo, trato, etc.).

Normalmente si son productos repetitivos ya conocidos por

el operario, no se entregan planos ni mayores detalles.

7• El operario que comienza la OT, podrá marcar la hora de ini-

ciación en el reloj, si existiera, el jefe anota en el for-
mulario 3 la fecha, la ficha del operario y la hora de ini-
ciación.


. ..

8. Cuando el operario termina la OT que le dieron, consigue el

VQSQ del jefe de taller y marca el término de la operación
en el reloj control (si es que hubiera) para su control par-
ticular.
Así sucesivamente, se van haciendo todas las operaciones.

Terminada totalmente la OT el jefe de taller procede de

acuerdo a los dos casos siguientes:

a. La pieza se termina y se entrega a bodega.

En este caso, entrega, el formulario 3 que tiene s . a cos-

tos, que se encarga de:

- Hacer una "Entrada" a bodega con la cuy.

taller envía las piezas a bodega.

= La entrada a bodega, se hace en duplicado y se distri-

buye así:

. Una va a control de existencias y a bodega

. Otra va a contabilidad directamente

b. La pieza terminada formará parte de un sub=-- que
después irá a armaduría.

- El jefe de taller entrega la orden de -ricación

a costos quien emite una entrada a bodega como en el
caso anterior, y hace una "Requisición" por la mis-
ma cantidad. Ambos formularios se emiten en dos
copias y se distribuyen así:
. Se envían los formularios de entrefa y requisi-
ción a bodega donde se timbran "recibido" y "en-
tregado" respectivamente. Luego una copia del
IQ va a control de existencia y la otra vuelve
a costos. Lo mismo ocurre con el formulario
de requisición.

- A continuación se envían los for:,,larios 3 de entra-

da y requisición a contabilidad con lo cual se da
por terminada la OT. _

Si salen piezas defectuosas, debe hacerse una "De-

volución" a bodega, para lo cual se llena el formu-
lario correspondiente, que también se emite en dos
copias y se distribuye como los anteriores. Este
formulario acompaña a los demás cuando se termina
la OT.


ANEXO NO

INFORME DE PROGRESO DE PIEZAS FABRICADAS

Fecha:
ARTICULO : Campana de cocina SECCION

DENOHINACION CANTIDAD CANTIDAD

O B S E .R V A C 1 O N E S
PIEZA PROGRAMADA ENTREGADA

Frente

Costado A

Costado 'B

Fondo

Boquilla¡

Porta boquilla

Escuadra'

. Colgador

Re ches


A N E X 0 NQ

L I S T A D E P I E Z A S

NOMBRE: CAMPANA PLANO N4 AX - 048

PLANO MEDIDAS HOJA D'

1V4 P 1 E Z A Cant. MATERIAL
N4 EN BRUTO OP„ N4

1 Frente s/p
2 Costado r s/p
3 !Fondo 1 AX-048-3 " Latón 3;"p _
4 Boquilla 1 AX-048-4 Latón s1'p ..
5 Porta bo.uilla 1 AX-048-5
6 ; Escuadra AX-048-6 ••
Col+ador ® AX-048-7 ^• í
8 JRemaches 6 -

+BSERVACIONES: "4 Hojas de lis

PHoja
ea despiece :u l
NQ.i ^.

FECHA NOMBRE { Pieza comprada: (*)

Redactado
Pi eza su b -con trata d a: (* '
RAZON SOCIAL:
Aprobado


9.2.

Artículo:
Campana HOJA DE RUTA
Cantidad: 1 PLANO N s^ 1

CATEGOR CENTRO DE TIEMPO EN:

OPERACION OPERARIO TRABAJO Y Prep.M Unit. Total UTILLAJE
MAQUINA L-n. C Tt. rb,s

1 Trazar Mesón 0,5 Ie

2 Cortar Mesón 1,5 nual

Doblar Dob 1 ador a 3 9

Rodonar Ro d ona dor a 30 1 1

Armar Arma durí a 20 60

Pintar Pintado 40 4 1 216



9.3

Articulo: BOJA D E RUTA Pieza:

Campana PLANO NQ 2 Costado A
Cantidad: 1 Lote: J80

CATEGOR, CENTRO DE TIEMPO EN:

UTILLAJE
i 4 OPERACION OPERARIO TRABAJO Y rep.M Uñit. Total
MAQUINA M'tt n„ 111°5

1 Trazar Mesón 0,5 1,,b Plantilla,..

2 Cortar Mesón 1, 5 k,5 Tijera Mama

3 Doblar Dobladores 3 9

4 Rodonar Rodonadora 30 1 315 Rodón Nº 1

5 Armar Armaduria ^ 60

6 Pintar Pintado / 126

dI
 9.4

(Articulo: H 0 J A D E R U T A
Campana PLANO NQ 3

Cantidad: 1

CATEGOR. CENTRO DE T IEMPO EN:

i.o OPERACION OPERARIO TRABAJO Y Prep.M Unite Total UTILLAJE
MAQUINA WmAos Iní,tutos horas

1 Trazar Mesón- -- 0,5 lis Plantilla g,

2 Cortar Mesón 1,5 445 Tijera Marina

Doblar Dobladores 3 9

Rodonar [Zodonadora 30 1 3;,5^ Rod6n NQ 1

Armar Armaduría 20 60

6 Pintar Pintado 40 1276

^ ^
S j

•a rl

9.5

Artículo: HOJA D E RUTA Pieza:

Campana PLANO NQ4 Fondo

Cantidad: 1 Lote: 180

CATEGOR, CENTRO DE TIEMPO EN:

NQ OPERACION OPERARIO TRABAJO Y PrepeM Unite Total UTILLAJE
MAQUINA minutos ,rntnutos lloras

1 Trazar Mesón 0,5 1,5 Plantilla,

2 Cortar Mesón 1,5 415 Tijera Manual

_
3 Doblar Dobladora 3 9
4 Armar Armaduría 20 60

5 Pintar Pintado 40 4 12 7 6

s
ú
é

J
1 1 I


9.6

Artículo'? H 0 J A D E R U T A Piezas

Campana PLANO Nº 5 Boquilla

Cantidad: 1 Lote: 180

CATEGOR. CENTRO DE T IEMPO ENT-

OPERACION OPERARIO TRABAJO Y PrepeM Unit. Total UTILLAJE
MAQUINA horas

1 Cortar Guillotina 10 0933 1

Doblar Dobladora 0967 2

.. . . . . . .
3 Cilindrar Cilindradora 0,67
.......
Armadurla 0,67 2
. ......
Rodonar 'Doblado 20 0932 1

Armaduría 4 12
taboquilla

7 Armar Armadura 20 60

;$ Pintar Pintado 40 4 12 11


9.7

Artículo: H O .7 A D E RUTA
Campana PLANO NQ
Cantidad: 1

CATEGORo CENTRO DE ; TIEMPO EN:

OPERACION OPERARIO TRABAJO Y •repeM Unita Tonal UTILLAJE
I AQUIb1TA í^tV^os rw ^rtu^o5 kor s
Cortar Guillotina 10 0933 1

Trazar el Mesón 0,67 2

centro

Agujerear Cortadora 2 0 0966 2

cilíndrica

Doblar Dobladura 0967 2

Arpar con Aranaduría 4 12

boquilla

• Armar Armaduria + 6C

Pintar Pintado 40 12tb



9.8

Artículo: H 0 J A D E R U T A Pieza:
Campana PLANO NI?
7 Escuadra
Cantidad: 2 Lote: 180

CATEGOR. CENTRO DE TIEMPO EN:

Nó OPERACION OPERARIO TRABAJO Y Prep.M Unit. Total UTILLAJE
_MAQUINA i u +OL e ra S
Mt Ku^oS
Tijera
1 Cortar 0.27 1
elect.
2 Doblar Dobladora 0.11 1

3 Perforar Taladro 1Z 0,6 3,5 1

Armar Armaduría 20 60

Pintar Pintado 40 4
5

Artículo: H O J A D E R U T A
Campana
PLANO No 8
Cantidad: 2

CATEGOR. CENTRO DE TIEMPO EN:

N-Q OPERACION OPERARIO TRABAJO Y Prep.M Unite Total UTILLAJE
MAQUINA n,,v i-* ^tixd-t^J %Ora.S
Tijera
1 Cortar 1
elect. ^^
2 Perforar Teladr`o 1Z Os 6 3!5

3 Armar Armaduría 20 60

4 Pintar Pintado 40 4 12 5 6


D 1C R D F 31 C N )E C: IP, Y! :F t C

X A G P A d )A Pt `f c.__bs b DE c,4-í f, n.>/n

PUNTO DE INICIACION : BODEGA DE MATERIALES Fecha de reprssentacián:
Dibujado por
PUNTO DE TERMINO : BODEGA PARA STOCK Revisado por

COLGADORES ESCUADRAS PORTA BOQUILLA BOQUILLA FRENTE, COSTADO Y FONDO

TRASLADO A TRASLADO A TRASLADO A TRASLADO - A

CORTE CORTE CORTE CORTADO

CORTE EN TI CORTE EN TI
JERA ELECTRI(
, . JERA ELECTR
CA 1 CA 1

INSPECCION AL
ARMAR
ARMADO EN EN 3A
LLETADORA 2 -

\y BODEGA


9.10

ORDEN DE TRABAJO 6

Articulo: Ca'm alapalosCOCL1'la5 Cantidad. 180

Plano NQ AX- 048

FECHAS.
Comienzo
Presup. Efectivo. Prez :ivo
tüNE5 8 11ARTEb ri
$ hrs. hr 5.

SECCION III : CONTROL DE COSTOS

COSTO DI? C'

I.T E M
Presura. en E

Materiales Directos .19,39, '8

Mano de Obra Directa Pd9
Costo Total 220418

.. ^
IT EM i
Tresup. án i Efectivo en E°

Costo Directo 2.208,1^

Costo Indirecto 543
Costo Total o
¿75%

Costo Total Efectivo

! C
Costo Total Presupuestado 275116
Desviación

1¡.
Fecha : 6 cz/e 4 v i0l VQEQ Jefe Administrativo ^_^


9.1

SECCION 1 COSTO DE MATERIALES DIRECTOS

SOLICITUD COSTO CAN71 PA ID C0570 TOTAL

FECHA DETALLE
Presupo Efecto Presup. Efect o
L MATERIALES UNIT.

8-IV P/e-xche E °fg

6-1V - '-42,taCÁeS
fl _ 0,012
4( 0 /3
á7- N 3Z PIa7li,ta ‘t2o
*c

COSTO TOTAL DE
MATERIALES DIRECTOS i.939,18

SECCION COSTO MANO DE OBRA DIRECTA

NºPiezas en NQ de
Valor- Total
Fecha n ope Opera tregadas horas T'zal
ratio ci6n lpresup. Horaso
Efecto Presupo Efecto Ppel Efecto'
Piezas 1
1
Z
3
21

TOTAL A `31 5
. COSTO
7
TOTAL
26900
7
MOD


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