“Año del Fortalecimiento de la Soberanía

Nacional”

FACULTAD DE NEGOCIOS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

UNION DE CERVECERIAS PERUANAS BACKUS

Y JOHNSTON S.A.A.

CURSO: Seminario de Costos para la Gestión.

CICLO: VIII

DOCENTE: Cecilia Celeste Mendoza Aguilar de Miranda

ALUMNOS:

 Chávez Palomino, Fabiola Maricela

 Gestro Asencios, José Jimmy
 Quiroz Paico, Flor de María
 Toro Córdova, Carmen Magali
 Vigo Cueva, Cilsa Erly

LIMA - PERÚ
2022
 “Año del Fortalecimiento de la Soberanía
Nacional”

Perfil General de la Empresa

Ubicación: Av. Nicolas Ayllón 3986, Ate Vitarte, Lima, Perú.

Industria: Cervezas y bebidas.
Descripción: La principal actividad de la empresa es la elaboración, envasado, venta
y distribución de cervezas, bebidas carbonatadas, bebidas malteadas y aguas.
Productos y Servicios: Cervezas, bebidas carbonatadas, bebidas malteadas, agua
mineral.
Dirección de Internet: www.backus.com.pe
Directorio periodo 2022:
Presidente Del Directorio: Marcio Batista Juliano
Vicepresidente: Pablo Hernán Querol
Director Independiente: Carlos Alberto Neuhaus Tudela
Director Independiente: Claudia María Amelia Teresa Cooper Fort Director
Independiente: Piero Eduardo Ghezzi Solis
Director: Ignacio Javier Stirparo Director:
Sergio Andrés Rincón Rincón
Gerente General: Backus Corporativo S.A.C.

Historia de la Empresa

Los orígenes de Backus se remontan al año 1876, cuando Jacobo Backus y Howard
Johnston de nacionalidad estadounidense fundan una fábrica de hielo en el tradicional
distrito del Rímac en la ciudad de Lima. En el año 1879 se convierte en The Backus &
Johnston Brewery Ltd. En 1890 la sociedad fue trasladada a Londres. Años más tarde,
en 1954, Backus & JohnstonBrewery Ltd. es adquirida por Ricardo Bentín Mujica,
empresario peruano, que la convierte en la Cervecería Backus & Johnston S.A. En
1993, tras una importante inversión la cervecera inaugura su planta de Ate, una de las
más modernas de América, lo que le permitió su expansión en el mercado cervecero.
Al año siguiente, en atención a su estrategia de crecimiento adquiere el 62% de las
acciones comunes de la Compañía Nacional de Cerveza S.A., su principal competidor
por más de un siglo. En ese mismo año, expande el negocio hacia al mercado de aguas
y gaseosas.
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Unión de Cervecerías Backus &JohnstonEn 1996, se crea Unión de Cervecerías

Peruanas Backus y Johnston S.A.A. con la fusión de Cervecería Backus y Johnston
S.A., Compañía Nacional de Cerveza S.A., Cervecería del Norte S.A. y Sociedad
Cervecera de Trujillo S.A., siendo la empresa cervecera más importante y grande del
país. Posteriormente en el año 2000, se fusionan con la Compañía Cervecera del Sur
del Perú S.A.(Cervesur), adquiriendo el control monopólico del mercado de cerveza
peruano. En el 2002 estuvo marcado por un importante cambio en el accionariado de la
compañía, el Grupo Empresarial Bavaria de Colombia ingresa al accionariado de
Backus a través de una Oferta Pública de Adquisición Ostil en la que compró 861.653
acciones clase A de Backus convirtiéndose en el principal accionista. Tras esta
operación se inicia una guerra pública entre la empresa cervecera Polar, uno de los
principales accionistas que tenía el control de Backus hasta ese momento, y el grupo
Bavaria-Cisneros, debido a que Polar señaló que para la OPA se dio concertación de
precios. En el 2003, con el ingreso de la empresa Ambev, se inicia una de las más
importantes guerras comerciales del mercado cervecero. Ya que ello significaba
romper con la hegemonía que Backus había instaurado en el sector. Como
consecuencia libraron una batalla legal por el uso de la botella que en muchos
momentos se libró de manera pública en los medios de comunicación. En el año 2005,
SABMiller, empresa sudafricana con sede en Londres, adquiere el Grupo Empresarial
Bavaria, con lo cual Backus pasa a formar parte del segundo grupo cervecero a nivel
mundial, con presencia en más de 60 países y con un portafolio de más de 170 marcas,
con operaciones de producción y distribución a través de los seis continentes a través
de más de 120 plantas de cerveza y bebidas, y concentra sus operaciones
principalmente en Sudáfrica, Norteamérica y Latinoamérica. Por su parte, el Grupo
Cisneros de Venezuela (Cervecería Regional) también vendió su participación
accionaria en Backus a SABMiller plcEl grupo Backus anunció en el 2008 un nuevo
record en el volumen de ventas anualizadas de sus marcas de cerveza, alcanzando más
de 10 millones de hectolitros. A eso se suma la consolidación del portafolio de marcas
a través de una acertada estrategia de segmentación,
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posicionamiento y mensajes claramente diferenciados para cada una de sus marcas.
setiembre 2011 el Grupo Backus vendió su participación en Agro Inversiones S.A.
(Chile), la cual se dedica a la fabricación de cebada malteada. En noviembre 2011
vendió las acciones que mantenía en Industrias del Envase S.A., empresa que se dedica
a la fabricación de envases y embalajes. La venta de ambas empresas ascendió a S/.
94.8 millones y generó una pérdida de S/.
5.8 millones. En el 2011 Backus implementó un “Nuevo Modelo de Servicio”, el cual
busca atender mejor a sus clientes y consumidores. Por lo anterior, se decidió, entre
otros, finalizar los contratos de comisión mercantil y operación logística con dos
empresas; y, potenciar la gestión de tele ventas. A diciembre del 2012, el Grupo
Backus estaba compuesto por seis subsidiarias directas que se dividen en dos
segmentos de negocio: i) elaboración de cervezas, aguas y gaseosas; y, ii) transporte y
otras actividades complementarias. El primer segmento es el principal generador de
ingresos (Alrededor del 98%) Cabe señalar que el Grupo Backus maneja un portafolio
de marcas que son propias y todos los activos que sustentan su sistema de distribución
(inmuebles, vehículos y sistemas) son de su propiedad.

Actividad Económica

La actividad económica principal de la Compañía es la elaboración, envasado,

distribución y venta de cerveza y toda clase de negocios con bebidas malteadas,
gaseosas, licores y aguas. Para ello cuenta, actualmente, con cinco plantas productivas
para la elaboración y envasado de cervezas, gaseosas y aguas, ubicadas en Ate,
Huarochirí, Motupe, Arequipa y Cusco, así como una planta ubicada en Ñaña, para la
producción de malta.
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Descripción del sector cervecero

La industria cervecera peruana está integrada por:

• Grupo Backus (subsidiaria del grupo anglo sudafricano SABMiller)

• Ambev Perú (subsidiaria del holding belga brasileña estadounidense Anheuser Bush
Inbev)

• Ajegroup (propiedad del Grupo Añaños). Existen además otros pequeños productores
locales como Cervecería Amazónica y el Grupo Torvisco.

Estructura de la Industria

La industria cervecera tiene un sistema de integración vertical y horizontal de

productos y servicios que le ha permitido asegurar el abastecimiento y calidad de la
producción. Es esto lo que le ha permitido a Backus ser líder en el mercado local, y ha
creado una barrera de entrada para los nuevos competidores. Los distribuidores
básicamente mayoristas, son parte de las compañías y por ende es difícil la incursión
en el mercado a través de dichos canales. Sin embargo, el acceso de competidores
extranjeros se ha dado en canales de detallistas (supermercados).

Principales factores macroeconómicos que afecta a la empresa

La industria cervecera se ve afectada por diversas variables macroeconómicas, entre

las cuales se encuentra el PBI, la tasa de interés, el nivel de precios, la demanda total
de la industria además a ello sumarle el enfrentamiento de un virus infeccioso en todo
el mundo como fue el covid 19 que hizo cerrar a muchas empresas el 18 de marzo la
empresa cerro. Y paso a operar solo la producción de agua y mantenimiento de
maquinaria y paralizo la producción de cerveza y gaseosas. Por ello sufrieron una
caída notoria en sus acciones.
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ANÁLISIS DE ESTRATEGA COMPETITIVA

Amenazas de entrada a la industria

En el Perú, el sector cervecero presenta altas barreras de ingreso a nuevos

competidores.
1. Las altas cargas tributarias y los grandes volúmenes de inversión requeridos para
alcanzar la eficiencia operativa que permita competir en igualdad de condiciones con
los grupos ya presentes en el mercado.
2. La dificulta el posicionamiento de nuevas marcas, es la alta fidelidad que existe del
consumidor peruano a marcas ya existentes. Existe un fuerte posicionamiento por parte
de la empresa líder en el mercado, lo cual torna difícil que las preferencias de los
consumidores cambien hacia otras cervezas.
2. La dificultad de acceso a los canales de distribución, debido a que existe una alta
integración vertical en la industria. Eso significa que de entrar un nuevo competidor
deberá también articular toda su cadena de distribución de sus productos. Si los
competidores quieren aumentar su cobertura y presencia en los puntos de venta,
tendrán que igualar o superar a Backus.
3. Finalmente, es el acceso a los principales insumos, el lúpulo, cebada y malta, los
cuales son productos que se cotizan en el mercado internacional y cuya producción
está sujeta a cambios climáticos que podrían generar escasez.

Poder de negociación de los proveedores

1. Backus posee un número de proveedores importantes, hay proveedores de insumos

críticos como es el lúpulo que podrían tener mayor poder de negociación.
2. Los componentes de la cerveza están regidos por fórmulas que garantizan el sabor
original y la diferenciación de las mismas, por lo que las materias primas utilizadas son
ingredientes críticos en la producción; por ello la utilización de materias primas son de
muy difícil sustitución.
3. Diferenciación o costos de cambio a los productos de los proveedores, los
proveedores de aquellos insumos críticos ejercen un poder sobre la industria, y los
costos de cambio podrían ser altos.
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4. Backus realiza alianzas estratégicas con proveedores de los principales
insumos, tales como el lúpulo, con la finalidad de garantizar el abastecimiento.

Poder de Negociación de los Compradores

La cerveza es un producto de consumo masivo, los canales de distribución son

diversos y en gran número (mayoristas, detallistas, minoristas, bodegas), para
satisfacer un número importante de clientes, Backus posee un gran número de
Compradores importantes.
Existe una amplia gama de bebidas alcohólicas con diferentes grados de alcohol y
diversidad de precios, las cuales constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro
de estos sustitutos, podemos mencionar: ron, vodka, tequila, wisky, pisco, vino, entre
otros. Esto hace una barrera altamente no atractiva para la industria.
Dada la disponibilidad de sustitutos y amplia variedad de marcas locales e importadas
en el mercado, el costo de cambio entre bebidas no es alto para el consumidor.
La demanda del mercado de cervezas es elástica, es decir que el consumo presenta una
alta sensibilidad al precio, que se encuentra en relación a las cargas tributarias del
producto y a la situación de la economía nacional.

Disponibilidad de Sustitutos

Existe una amplia gama de bebidas alcohólicas con diversos niveles de alcohol y
diversidad de precios, las cuales constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro
de estos sustitutos, podemos mencionar el ron, vodka, tequila, whisky, pisco, vino,
entre otros. Dada la disponibilidad de sustitutos, el costo de cambio de un producto a
su sustituto no es relevante o de considerable valor. Dado que los márgenes de precios
de la cerveza y sus productos sustitutos se encuentran establecidos, y las guerras de
precios son básicamente entre productores de cerveza.
En temas de publicidad y precios, no existe una marcada agresividad por parte de los
productores de los sustitutos.
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Rivalidad Competitiva

Competidores importantes como Ambev Perú, quien incursionó en el mercado

nacional bajo la marca Brahma (actualmente a su vez cuenta con la marca Zenda).
Por otro lado, tenemos a Aje, grupo nacional dedicado a la venta de bebidas no
alcohólicas, quien incursionó en el mercado cervecero bajo la marca Franca
(actualmente también comercializa la marca Club) como otro competidor importante,
podemos considerar al grupo peruano Torvisco quien actualmente comercializa la
marca Ampay.
Y finalmente tenemos el ingreso de la cerveza alemana Heineken con su socio Aje
para distribución y ventas. Se disputan un mercado de US$5.078 millones y con un
consumo per cápita promedio de 46 litros al año.
Si bien Backus cuenta con tales competidores, debe tenerse en cuenta que, pese a ello,
cuenta con posicionamiento a través de sus marcas.

Ubicación

Actualmente cuentan con 6 plantas productivas para la elaboración y envasado de

cervezas. Las instalaciones y plantas industriales en todas las regiones del país.
Gaseosas y aguas ubicadas en Lima (Ate Vitarte y Huarochirí) Pucallpa, Chiclayo
(Motupe), Arequipa y Cuzco y una planta ubicada en Ñaña para la producción de
Malta.
Permanentemente y a través de estrictos procesos de control, aseguran la calidad del
producto desde la producción hasta el momento final de consumo. Distribución El
Grupo Backus Empresa comercializa sus productos directamente a los puntos de venta.
Existen 40 centros de distribución (cinco en la ciudad de Lima), a través de las cuales,
mantiene presencia a lo largo del territorio nacional. Este modelo comercial le permite
a Backus recoger información directamente del mercado. Asimismo, posee inmuebles
en los cuales funcionan las distribuidoras, y los vehículos que realizan el reparto, por
lo que posee el control en esta etapa del proceso. De esta manera, las marcas del Grupo
Backus se encuentran presentes en aproximadamente unos 260 mil puntos de venta,
directamente (en un 72%), y a través de terceros (en un 28%).
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Clientes

 Debido a que Backus produce y comercializa productos de consumo masivo, sus

clientes se dividen en función de sus dos líneas de negocios:
 Bebidas alcohólicas Para consumidores mayores de edad. En este público Backus
segmenta a sus clientes en función a sus dos categorías de cerveza:
 Marcas de mayor valor que está dirigido al segmento Premium consumidor de
cerveza, que busca calidad y estatus en el producto sin ser un factor determinante el
precio.
 Marcas económicas, dirigidas a segmentos que buscan mayor rendimiento del
producto a bajo precio.
 Bebidas no alcohólicas (aguas y gaseosas) Para consumidores en general.
 Su marca Premium de agua (San Mateo), se dirigen a un segmento que valore los
atributos del producto frente al precio.

Productos y Marcas

La principal actividad económica de Backus es la elaboración, envasado, distribución

y venta de cerveza productos con diferentes presentaciones como botella de 330 ML,
620 ML, lata de 335 ML), así como de bebidas malteadas, gaseosas y aguas. Las
marcas de su línea de cerveza se clasifican en dos segmentos:

Marcas de Mayor Valor

Cerveza Cristal (Principal marca de la empresa), Cerveza Cusqueña (Segunda marca

de la empresa muy presente en el Perú y también en España, Chile, Estados Unidos y
el Reino Unido), Cerveza Pilsen Callao, Cerveza Peroni Nastro Azzurro (Importada) y
Quara (Tiene como público objetivo el segmento femenino consumidor de cerveza).
Cristal, es conocida como: “La cerveza que une a los peruanos”. La rubia, Cristal
valora la diversidad, la peruanidad, la unión, la solidaridad y el optimismo. Cristal es
alegre, de espíritu joven, de actitud ganadora, preocupada por su comunidad, sociable
y simpática.
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Marcas Económicas

Cerveza Arequipeña, Cerveza Pilsen Trujillo, Cerveza Barena, Cerveza Cusqueña. En

su línea de bebidas malteadas, gaseosas y aguas maneja las marcas: Guaraná, Viva
Backus, MaltinPower, Agua mineral San mateo, Agua tónica Backus.
La empresa tiene un posicionamiento de empresa peruana líder en su sector de
negocio, que ofrece productos de calidad mundial en lo referido a su línea cervecera.

Estrategia

El principal objetivo de la Empresa es el de mantenerse como la primera cervecera del

país cuyos productos sean la primera opción en cada ocasión de consumo y alcanzar
estándares internacionales, para lo cual ha adoptado procesos acordes a los
lineamientos de su Grupo.
La Empresa basa su estrategia en:
 El crecimiento de las diversas marcas de cerveza que ha desarrollado para distintos
mercados y desarrollo de nuevos productos.
 La optimización del proceso de distribución y comercialización.
 La competitividad y liderazgo en costos en todos los niveles de la producción.
 El desarrollo sostenible en el tiempo.
 Alcanzar estándares internacionales.
 Desarrollo del portafolio y crecimiento de las marcas.
 Los productos sean la primera opción de consumo para los clientes. Para ello, se
asegurará la presencia de las marcasen el punto de venta y se llevará a cabo la
inclusión de consumidores de menores recursos con una oferta relevante.
 Aumento de penetración y la captura de nuevas ocasiones de consumo, dentro de
un marco de consumo de alcohol responsable.
 Ampliar el mercado potencial, con lo que seguirán enfocados en la lucha contra la
informalidad en la industria nacional de bebidas.
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
CONTABILIDAD DE
COSTOS
La contabilidad de costos es un complemento necesario de la contabilidad financiera,
diseñada para proporcionar información fáctica en el momento adecuado para tomar
decisiones para maximizar los beneficios o minimizar los costos.
Es mayormente usado por empresas industriales, pero sus procedimientos se aplican a
todo tipo de empresas.
Es esencialmente analítico (elementos proporcionados por la contabilidad financiera) y
de síntesis (contabilidad de costos unitarios de cada producto).
La consolidación se completa presentando la sección de costos al final del período y
contabilizando el costo total del trabajo en curso y los productos terminados.
Los sistemas de contabilidad de costos se desarrollan en base a cuentas agregadas o
controladas.

Objetivos de la contabilidad de costos

Proporcionar información para la valuación del inventario y de la determinación de
ganancias o pérdidas.
Proporcionar información para la planificación y control de las actividades de la
empresa.
Proporcionar información para gestionar los costos de la toma de decisiones.

Función de la contabilidad de costos

La contabilidad de costos es una combinación de la contabilidad financiera y la
contabilidad administrativa. Proporciona información sobre cómo se pueden utilizar
los gastos de la empresa para fines internos y externos. Cuando se utiliza para fines de
contabilidad financiera, mide el costo de producción y ventas de acuerdo con los
Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados. Cuando se usa internamente,
forma la base para planificación, el control y la toma de decisiones. Cabe destacar que
los sistemas informáticos de contabilidad de costos, administrativos y financieros
forman parte de todo el
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sistema informático contable.
Desafortunadamente, muy a menudo el contenido de los sistemas contables y
administrativos está guiado por las necesidades de los sistemas contables y financieros.
Los informes de ambas cuentas normalmente se extraen de la misma base de datos que
se creó originalmente para respaldar los requisitos de contabilidad financiera.
Muchas organizaciones necesitan expandir una instalación o crear otra para satisfacer
completamente las necesidades de los usuarios internos, por ejemplo, las ganancias
corporativas son de interés para los inversionistas, aunque los gerentes necesitan
conocer la rentabilidad de cada producto individual.
El sistema de contabilidad debe estar diseñado para informar tanto la ganancia total
como la ganancia de productos individuales. La clave aquí es la flexibilidad (su
sistema de contabilidad debe poder proporcionar diferentes datos para diferentes
propósitos).
La contabilidad de costos debe permitir el desarrollo de un sistema contable que
integre las necesidades de los usuarios externos e internos.

Industria
Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., es la empresa líder de la
industria cervecera en el Perú. Con más de 140 años en el mercado, hoy tiene 5 plantas
de producción de cerveza descentralizadas ubicadas en Lima, Arequipa, Cusco,
Motupe y Pucallpa; además de una Maltería y una planta de agua mineral.
Cuenta con un portafolio de 23 marcas nacionales e internacionales muy bien
segmentadas que llegan, en conjunto, a más 250,000 puntos de venta a lo largo de todo
el país. Hoy Backus está conformada por más de 4,000 miembros y genera, de manera
indirecta, empleo formal para más de 30,000 peruanos.

Proceso productivo:
El proceso productivo principal es la elaboración, envasado, distribución y venta de
cerveza, así como toda clase de negocios con bebidas malteadas, gaseosas y aguas.
La medida diseñada para determinar la efectividad en el uso de los recursos de
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una compañía en su misión de producir bienes o prestar servicios. El indicador de
productividad indica la cantidad producida o atendida por unidad de recursos
utilizados o invertidos para producirla o atenderla, así:
El resultado alcanzado o producido puede estar medido en: unidades procesadas o
atendidas, numero de servicios prestados, cantidad de labor realizada o producción
obtenida, entre otras.
Los recursos utilizados para producir el resultado pueden expresarse en: El monto de
las inversiones empleadas, costos de capacidad utilizados, la cantidad de tiempo
requerido, el número de ítems (maquinas, personas, etc.) que participan en la
producción, la cantidad de insumos (longitud, área o volumen), entre otros.
Este indicador tiene una orientación directa, mientras mayor sea su valor, es más
efectiva el resultado del proceso productivo o de prestación de servicios. Un valor
creciente de la productividad indica que se atienden más unidades con los mismos o
con menos recursos, lo cual conduce a la optimización en el uso, especialmente de
recursos escasos.
Si el proceso productivo es de tipo lineal o secuencial, tiene un sistema de producción
por turnos: mañana, tarde y noche los procesos controlados electrónicamente, todo el
proceso productivo se desarrolla con tecnología de punta para garantizar la calidad de
los productos.
La economía de escala, los productos se elaboran en diferentes plantas con la finalidad
de asegurar la uniformidad, estandarización y reducir los costos.
El control de seguridad del proceso, y la automotivación de la producción permite
seguir paso a paso y controlar el mínimo detalle del proceso, que con la ayuda de
cerveceras de Alemania permite dar una seguridad adicional ante improbables fallas en
el módulo de control maestro.
Para la elaboración de las mejores cervezas del Perú. Estas materias primas son
transferidas por fajas transportadoras desde los silos de almacenamiento hacia el área
de molienda, donde luego de la trituración del grano son enviadas para su posterior
derivación a las pailas de cocimiento.

Extracción y tratamiento de agua

Contamos con pozos de gran profundidad, desde donde el agua es extraída para luego
ser sometida a un proceso de deionización parcial logrando así,
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condiciones óptimas y concentraciones de sales y minerales necesarios para la
elaboración de nuestras marcas cerveceras, garantizando un producto de alta y
uniforme calidad.
En la molienda, se trituran los granos de malta y de cereales adjuntos, de aquí los
granos pasan a recipientes con la finalidad de facilitar los puntos de contacto del grano
molido con el agua durante el proceso de maceración facilitando y acelerando las
reacciones enzimáticas.

Cocimiento
En nuestras salas de cocimiento obtenemos a partir de la utilización de malta, adjuntos,
agua previamente tratada y lúpulo, un líquido con un extracto de alta calidad llamado
mosto y que es la esencia de la cerveza en el proceso cervecero.

Enfriamiento de mosto, fermentación y maduración

Enfriador de mosto
El mosto filtrado y hervido se enfría a la temperatura de fermentación mediante un
intercambiador de placas, donde en contracorriente circula el mosto caliente y el agua
helada, permitiendo disponer un mosto con una temperatura ideal para la siembra de
levadura y a la vez inyección de aire estéril para facilitar el posterior proceso de
fermentación.

Fermentación
El proceso de fermentación dura entre 6 y 7 días se caracteriza por la formación
natural de gas carbónico y alcohol, el proceso es exotérmico y se deben controlar
estrictamente las temperaturas de tal forma que permitan siempre tener una
fermentación controlada. Terminado el proceso de fermentación se cosecha la levadura
y se inicia la siguiente etapa que es la maduración.

Maduración
En esta etapa la cerveza se mantiene a temperaturas por debajo de 0°C permitiendo
redondear el sabor y aroma característicos de nuestros productos además de la
estabilización y clarificación de la cerveza. En este proceso se mantiene los tanques
con presión para permitir la saturación del gas carbónico
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en el líquido, también se realiza la sedimentación de la levadura y proteínas en
suspensión permitiendo la clarificación de la cerveza.

Filtración
Una vez terminado el proceso de la maduración se filtra la cerveza, a la temperatura de
-1.5ºC a través de filtros con ayudas filtrantes lo cual permite separar las materias
insolubles. Con la filtración la cerveza adquiere su típico color dorado brillante. Una
vez filtrada, la cerveza es almacenada en los tanques de presión para ser enviada a las
llenadoras donde se envasan.

Envasado
Las salas de envasado de nuestras plantas cerveceras cuentan con modernas llenadoras
para botellas de vidrio, envases de aluminio y barriles chopp. Después del llenado y
coronado, la cerveza envasada es pasteurizada mediante duchas de agua caliente que
elevan su temperatura hasta los 60ºC, para garantizar su estabilidad biológica. La
cerveza pasteurizada es etiquetada, codificada, encajonada, paletizada y almacenada
para su posterior despacho al mercado.

Distribución
Nuestras marcas son distribuidas a los diversos puntos del país y del extranjero a
través de nuestro eficiente sistema de distribución. CADENA DE VALOR DE
BACKUS.
COSTO DE PRODUCCIÓN

Los costos de producción son todos los gastos en la que la empresa BACKUS incurre
para elaborar sus productos, dentro de los cuales se encuentran: Materia prima, mano
de obra y costos indirectos.
A continuación, se presenta el costo de producción de la empresa BACKUS y el
Estado de resultados:
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Costo De Producción

Materiales directos
Inventario inicial
710,000.00
Compras de materiales directos
950,000.00
Costo de materiales directos para su
uso 1,660,000.00
-
Inventario Final 750,000.00
Materiales Directos Usados 910,000.00
Mano de obra directa
679,000.00
Costos indirectos de fabricación
Mano de obra Indirecta
116,000.00
Reparación y mantenimiento de planta
50,000.00
Depreciación
173,000.00
Seguro de planta 10,000.00
Costos Indirectos de fabricación Usados 349,000.00
Inventario Inicial de productos en
proceso 10,000.00
Total costo de producción 1,948,000.00

-
Inventario final de productos en proceso
10,250.00
Costo de producción 1,937,750.00
Inventario Inicial productos terminados 134,567.00
-
Inventario final productos terminados
879,251.00
Costo de venta 1,193,066.00
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Estado De Resultados

Ventas 4,176,897.00

Costo de venta 1,193,066.00

Utilidad Bruta 2,983,831.00

-
Gastos Operativos 1,577,683.00
-
Gastos de venta 1,102,903.00
-
Gastos de Administración 575,455.00
Otros Ingresos 100,675.00

Utilidad Operativa 1,406,148.00

CAPÍTULO III
SISTEMA DE COSTEO POR ACTIVIDADES (ABC)
MÉTODO ABC
Costo U. activ.
Actividad Driver Cusqueña Pilsen Tasa Costo Indirec.
Indirecto Totales
Tratamiento de agua Litros 15000 35000 20000 55000 0.27 0.27 x litro
Fermentación y maduración Gramos 30000 30800 18000 48800 0.61 0.61 x gramo
Llenado de botellas Litros 30000 28000 16500 44500 0.67 0.67 x litro
Pasteurización Litros 45000 26400 14200 40600 1.11 1.11 x litro
Distribución Cajas 30000 25000 12000 37000 0.81 0.81 x cajas

COSTO INDIRECTO TOTAL 150,000.00

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CUSQUEÑA PILSEN
U. de Costo asignado U. Costo asignado
Actividad Tasa CI total
actividad al produc actividades produc

Tratamiento de agua 0.27 35,000.00 9,545.00 20,000.00 5,455.00

Fermentación y
maduración 0.61 30,800.00 18,934.00 18,000.00 11,066.00

Llenado de botellas 0.67 28,000.00 18,876.00 16,500.00 11,124.00

Pasteurización 1.11 26,400.00 29,261.00 14,200.00 15,739.00

Distribución 0.81 25,000.00 20,270.00 12,000.00 9,730.00

COSTO INDIRECTO 96,886.00 53,114.00 150,000.00

ABC
CUSQUEÑA PILSEN
Materiales directos 0.0177 0.0177
Costo unitario MOD 0.047 0.047
Costo Indirecto por UN 2.4222 2.1245
COSTO TOTAL UNITARIO 2.4869 2.1892

PRORRATEO EMPRESA BACKUS

CIF MES
CONCEPTO IMPORTE
Sueldos y salarios indirectos 15,000.00
Renta (ya prorrateada) 12,500.00
Luz 1,500.00
Seguros 11,000.00
Depreciaciones 14,416.00
Teléfono 800.00
Combustibles 5,800.00
Reparaciones 3,000.00
Materiales indirectos 3,200.00
Mantenimiento 6,200.00
Diversos 8,000.00
TOTAL 81,416.00

COSTO PRIMO DE PRODUCCIÓN

PRODUCTO MP. DIRECTA MO. DIRECTA
Cusqueña 28,000.00 23,500.00
Pilsen 30,000.00 20,000.00
 “Año del Fortalecimiento de la Soberanía
Nacional”
Agua Mineral San
Mateo 15,000.00 10,300.00
TOTAL 73,000.00 53,800.00
TOTAL COSTO PRIMO 126,800.00

DETERMINACIÓN DEL COEFICIENTE DE COSTOS INDIRECTOS

TOTAL COSTOS
INDIRECTOS 81,416.00 0.6421
IMPORTE DEL COSTO
PRIMO 126,800.00

DETERMINACIÓN DEL PRORRATEO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN Y COSTO TOTAL DE PRODUCCIÓN

Gastos I. De
Materia Prima Mano De Costo Total De
Producto Costo Primo Factor Fabricación
Directa Obra Directa Producción
Prorrateados
Cusqueña 28,000.00 23,500.00 51,500.00 0.6421 33067.22 84,567.22
Pilsen 30,000.00 20,000.00 50,000.00 0.6421 32104.10 82,104.10
Agua Mineral
San Mateo 15,000.00 10,300.00 25,300.00 0.6421 16244.68 41,544.68
TOTAL 73,000.00 53,800.00 126,800.00 81,416.00 208,216.00

DETERMINACIÓN DEL COSTO UNITARIO DE CADA UNIDAD PRODUCIDA.

Costo Total
Producto Unidades Costo
de
producidas Unitario
Producción
Cusqueña 84,567.22 25,000 3.38
Pilsen 82,104.10 24,000 3.42
Agua Mineral San Mateo 41,544.68 40,500 1.03
TOTAL 208,216.00
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Nacional”
Punto De Equilibrio

El punto de equilibrio es un término que sirve para definir el momento en que una
empresa cubre sus costos fijos y variables; es decir, cuando los ingresos y los egresos
están al mismo nivel.
Se puede decir que el punto de equilibrio no es una línea de meta, más bien es un
nuevo punto de partida del que las empresas pueden partir con mayor confianza en sus
productos o servicios. Asimismo, es importante porque le permite a la empresa evaluar
la rentabilidad de su negocio. Calcular el punto de equilibrio le permitirá a la
organización a saber cuánto es lo que necesita vender para generar ganancias.
Importancia
La importancia de hallar el punto de equilibrio es que, a partir de ese logro, el
producto, con este volumen mínimo de producción y venta, será rentable para la
empresa y así se mantendrá en la medida en que la empresa consiga sostener el ritmo
en la producción y las ventas.
En resumen, el punto de equilibrio es un concepto que hace referencia a un nivel de
ventas en el cual tanto los costos fijos como los variables están cubiertos.
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PUNTO DE EQUILIBRIO - PRODUCTOS DE BACKUS Y JOHNSTON S.A.A

PENETRACIÓN DE PILSEN CALLAO CUSQUEÑA PILSEN GUARANÁ TOTAL VENTAS

CRISTAL 41% AREQUIPEÑA OTROS 12%
MERCADO 25% 6% TRUJILLO 9% 4% S/
4%
Ventas totales 1,698,450.00 1,044,961.00 264,443.00 365,112.00 163,055.00 157,412.00 483,464.00 4,176,897.00

Q botellas 668,900.00 380,000.00 75,000.00 150,000.00 150,000.00 60,000.00 150,000.00 1,633,900.00

Precio venta unitario 2.54 2.75 3.53 2.43 1.09 2.62 3.22 2.56

Costo variable 0.50 0.50 0.50 0.50 0.30 0.50 0.50 0.51

Comisión de venta 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10
Margen de
1.94 2.15 2.63 1.83 0.69 2.02 2.62 1.94
contribución
Gastos fijos anuales
Alquileres 250,000.00
Salarios 450,000.00
Servicios 70,000.00
Otros gastos fijos 50,000.00
Total gastos fijos 820,000.00
Margen de
0.79 0.54 0.17 0.16 0.03 0.08 0.30 2.06
contribución
Punto de equilibrio
398,128.00 Punto de equilibrio (UM) 1'017,772
(Q)
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Nacional”
ESTRATÉGIAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS

La empresa Backus no escatima en calidad, debido a que se prefiere invertir lo

necesario y más, con la finalidad de mantener los procesos y brindar un producto de
calidad al cliente. Se ha visto que por no invertir en calidad ha impactado
negativamente en la imagen de la compañía, y los clientes han decidido cambiar de
marca.

A continuación, se detallan las estrategias de la empresa Backus para la reducción de

costos:

1. Proveedores estratégicos: Una de las formas de reducción de costos se da a

raíz del trato con los proveedores, debido a la compra al por mayor, ya que los
proveedores producen directamente los insumos que se necesita. Por lo tanto, se
reducen costos que no son necesarios. Por ejemplo, la empresa ahorra en flete, debido
a que cuenta con proveedores estratégicos, los cuales se encuentran en puntos
geográficos clave para evitar cargar costos innecesarios. Otro costo de calidad en el
que incurre la empresa es en el de capacitación, debido a que cuentan con una
academia que enseña a todo el personal a catar cerveza, para asegurar su calidad con la
inspección sensorial y evitar fallas que impacten negativamente. Se cata durante el
proceso productivo y cada planta tiene su staff de catadores.
2. Atacar directamente a los costos por fallas, para reducirlos a cero:
Respecto a los costos por fallas internas, se tienen controles dentro de la empresa para
mitigarlas. Por ejemplo, dentro del proceso de envasado,
hay varios casos de explosiones por botellas y se tiene sumo cuidado de que esto no
afecte a las que se encuentran cerca. Backus no permite que esto salga al mercado. Por
lo tanto, existen casos en los que se han desechado productos terminado porque no se
tenía plena seguridad de que no contenían residuos de vidrios. Esto sería una falla
interna que se procura mitigar con calidad.
Con respecto a las fallas externas existen casos en los que los chops de
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cerveza no funcionan cuando el consumidor los quiere probar, eso puede haber
ocurrido por el área de distribución y sus manejos. Por lo tanto, ellos también tienen
mapeados los costos de calidad en los que deben incurrir para satisfacer al cliente. Por
ejemplo, otro costo de calidad en el que incurre Backus es el de mantener stocks de
cada producción por un tiempo, para verificar que, pasados algunos días mantengan los
estándares de calidad esperados para que pueda salir al mercado.
3. Invertir en prevención, para procurar menores fallas: Para los costos de
prevención, se incurre en estos desde el primer punto del proceso productivo; en este
caso, desde la compra y recepción de la materia prima. Todos los insumos pasan por el
área de calidad y se realizan pruebas de muestras, para verificar que cumplan con los
estándares requeridos.
Por otro lado, como un punto de prevención, la empresa Backus mide como la
inversión en maquinaria beneficiará la producción. Además, un punto muy importante
es la capacitación al personal para el manejo de la maquinaria, porque al incurrir en
fallas, las líneas de producción se detienen y tendría horas muertas y eso afecta en el
costeo propio del producto.
4. Disminuir los costos de evaluación a medida en que se implementen
los proyectos de prevención: La consideración en el análisis de las fallas
internas, en son de disminuir los costos de calidad es imprescindible, porque permite
proponer soluciones que mitiguen el impacto de estas. Por ejemplo, en Backus se
proponen acciones orientadas a la prevención y disminuir considerablemente los
costos ocasionados por fallas internas. En el caso mencionado, se propone implantar
un sistema de aseguramiento de la calidad; de ese modo, procurar mitigar los costos en
general.
5. Evaluar y continuar aumentando los esfuerzos en costos de
prevención: Dentro de los costos de prevención, la empresa cuenta con equipos de
protección personal, mantenimientos frecuentes a las máquinas, capacitación constante
a todo el personal, limpieza en la línea de producción, todo ello con la finalidad de
aumentar los refuerzos en los costos de prevención.
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ESTRATÉGIAS PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

Una empresa que quiera competir en el mercado global actual, o en el mercado en el
que compite, debe desarrollar una cultura de productividad empresarial que le permita
destacarse entre los demás, sus competidores. Actualmente se habla mucho de la
productividad en las empresas, pero no existe una definición específica de lo que es la
productividad empresarial, ni las condiciones que esta debe tener para que exista. La
razón podría ser que muchos directores, gerentes o líderes de la organización aún no
han podido determinar cómo se refleja esta práctica en sus actividades.
Se puede definir la productividad empresarial como las actividades en las que la
empresa invierte recursos y al mismo tiempo puede hacer el mejor uso de ellos, esto
significa que no hay un solo punto débil en el proceso y la forma en que funciona.
Todo logra el más alto nivel posible de rendimiento y calidad.
Es por ellos, que nosotros plantemos algunas estrategias que podrían implementar las
empresas para mejorar su productividad:
1. Armar un buen equipo de trabajo
Los empleados son el principal motor de cualquier empresa. Son personas que
implementan estrategias, ideas, tácticas e innovaciones para lograr diferentes objetivos.
Por ello, es necesario contar con los mejores profesionales y personal. Esto significa
contratar y ubicar a cada empleado donde pueda crear el mayor valor para la
organización. También en condiciones de recibir atención, apoyo, nutrición y
capacitación. Ahora, con eso en mente, le mostraremos cómo administrar de manera
efectiva para capacitar a este equipo para mejorar el rendimiento comercial.
Escuche a sus empleados y aprecie sus recomendaciones. Estimule sus instintos
creativos para encontrar soluciones creativas a los problemas y situaciones que se
interpongan en su camino. Asigna tareas y objetivos a su alcance y déjalos crecer y
aprender. Proporcionar autonomía y recompensas a los seguidores. Constantemente se
asegura de que estén capacitados en nuevos métodos y procesos. También ayudarlos a
crecer profesionalmente con
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sus metas y objetivos laborales. Permita y anime a sus empleados a compartir
experiencias y procesos. Especialmente si no son del mismo condado o departamento.
Será de gran ayuda para encontrar nuevas soluciones, ideas y oportunidades de
desarrollo para ellos y para su empresa. Como puede ver, diseñar y mantener un
equipo efectivo es fácil. Solo debe asegurarse de que estén listos para enfrentar los
desafíos y responsabilidades, y que siempre obtengan la ayuda y el apoyo que
necesitan para mejorar y lograr sus objetivos.
2. Automatización
Nadie puede negar que la tecnología facilita la vida personal, profesional y laboral de
todos. Desde un punto de vista comercial, la automatización es un concepto que puede
transformar completamente una organización, lo que lleva a una mayor productividad
y, por supuesto, a una reducción de los costos. Hay cientos de tecnologías y
herramientas electrónicas que llevan su negocio al siguiente nivel, mejoran el
marketing, aceleran los procesos, ahorran tiempo y más. Luego te mostraremos cómo
puedes hacerlo. La firma digital es una de las formas más eficaces y económicas de
automatizar los procesos organizativos, ahorrar tiempo, agilizar el trabajo y aumentar
la productividad empresarial en materia de contratación, autorizaciones financieras,
etc. Documentos en papel o problemas de entrega sin miedo. Además, esta es una
tecnología que se puede utilizar en cualquier lugar a través de un dispositivo
electrónico conectado a internet, evitando así cuellos de botella. Crear las llamadas
copias de seguridad es una excelente manera de mantener segura toda la información
de su empresa. Este proceso proporciona a las empresas un sistema blindado para
proteger sus datos y acceder a ellos desde cualquier lugar. Las pérdidas o fugas de
información más comunes en las organizaciones ocurren como resultado de acciones
deshonestas por parte de los empleados internos. Afortunadamente, esto se puede
evitar con este proceso automatizado. Como mencionamos anteriormente, estos son
solo algunos ejemplos de lo que la automatización puede hacer para mejorar la
productividad de su empresa, empresa u organización.
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Nacional”
3. Ahorro de papel
Este es un punto importante a tener en cuenta. Reducir el consumo de papel en las
empresas debe ser una prioridad a todos los niveles; no solo por el ahorro que se puede
lograr al digitalizar cada proceso, tarea o documento en la empresa, sino también por
la salud del medio ambiente. Minimizar las emisiones de carbono y el consumo de
recursos naturales está en la agenda de muchos clientes hoy en día. De hecho, cuando
se trata de reputación, la preocupación por el medio ambiente se convierte en un factor
importante para los consumidores de hoy.
4. Estimula y promueve la innovación
También hay un análisis de los procesos internos y un deseo de mejorarlos, como el
uso de aplicaciones para el trabajo.
Investigar el modelo de negocio existente, buscar mejores alternativas de gestión,
producción, administración, ventas, marketing, etc. le permitirá hacer un uso óptimo
de los recursos y talentos en su empresa. El uso de nuevas y mejores tecnologías, la
dotación continua y la formación individual, además de gestionar la organización,
harán que su empresa sea más competitiva e incluso creará nuevos procesos, productos
o servicios, el nuevo servicio ayudará a otras empresas. compañías.
El rendimiento empresarial, como mencionamos anteriormente, no es una fórmula
mágica. Es por eso que en muchos seminarios y presentaciones tienen diferentes
opiniones sobre lo que realmente es.
Sin embargo, es importante que encuentre formas y actividades que puedan mejorar la
productividad, el ambiente de trabajo, el desarrollo de las personas y, por supuesto, los
resultados comerciales y financieros.
5. Utiliza la comunicación estratégicamente
La comunicación es una herramienta importante para mejorar los resultados
empresariales, ya que si gestionamos bien nuestra comunicación interna y externa,
seremos capaces de planificar e implementar planes de acción que contribuyan a
alcanzar nuestros objetivos, mejorar la reputación de la organización, mejorar el
funcionamiento ambiente.
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Nacional”
Comunicación interna:
Este tipo de comunicación es para empleados o empleadas. Esta es una práctica
importante por su importancia en la gestión de recursos humanos y dentro de la
empresa.
Toda empresa necesita un personal bien formado, motivado y bien informado, en este
sentido la comunicación interna es fundamental porque:
• Transferir la identidad de la empresa a todos los colaboradores. • Facilitar la
comunicación bidireccional para crear un ambiente de confianza que conduzca a una
buena gestión de las relaciones entre todos los departamentos y puestos de la jerarquía.
• Aumentar la productividad empresarial con un flujo rápido y eficiente de
información confidencial; Esto requiere herramientas digitales. • Todo el grupo de
trabajo será informado sobre los objetivos generales de la organización y sus
responsabilidades para ayudar a alcanzarlos.
Comunicación externa:
La comunicación externa se utiliza para promocionar la marca e interactuar con el
público objetivo. Por ejemplo, a través de plataformas digitales como Facebook,
Twitter o LinkedIn, una empresa puede mostrar la vida de sus empleados para
conectarse con extraños y así promover una visión positiva además de presentar una
visión diversa y rica. negocio interesante
6. Administración inteligente del capital de trabajo
La solvencia de la empresa se logra mediante una buena gestión del capital de trabajo,
que nos permite hacer frente a los pasivos financieros en tiempo y forma, facilitando
las operaciones comerciales, ya sean de compra o de venta. Así que mejoraremos el
margen de beneficio para iniciar la gestión de reinversión para mejorar la eficiencia
empresarial. Esta mejora del desempeño económico permite a la empresa invertir en:
Mano de obra altamente calificada.
Introducción de equipos innovadores. Ambos factores son necesarios para cambiar el
statu quo, aumentar la productividad empresarial, aumentar la competitividad y, por
tanto, aumentar la cuota de mercado.
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7. Evalúa ingresar a nuevos mercados
Cruzando las fronteras de nuestros mercados, ya sean nacionales o internacionales,
encontraremos una serie de mercados inexplorados que podrían beneficiar nuestro
negocio.
Debemos aprovechar la oportunidad de internacionalizarnos para buscar mejores
resultados comerciales, aumentar la rentabilidad y expandir nuestra marca a nuevos
horizontes. La globalización ha hecho esto posible porque hoy podemos negociar
efectivamente con cualquier persona, sin importar dónde se encuentre.
A través del uso de la tecnología, la Industria 4.0 ha afirmado su fuerte posición en la
creación de más y mejores transacciones entre empresarios de todas las nacionalidades.
Para ello, debemos tener en cuenta varios factores: Regulaciones nacionales e
internacionales: Consulta tratados y convenios internacionales para saber cómo
cumplir con la ley y evitar retrasos y grandes pérdidas económicas.
Gestión de tecnología de aplicaciones: la capacidad de usar herramientas
digitales para verificar el estado del proceso y/o acelerar el proceso es fundamental
para el éxito de los contratos, siendo el mejor ejemplo el uso de firmas electrónicas.
Logística 4.0: La investigación en la cadena logística y de distribución es
fundamental para que nuestros productos y/o servicios se distribuyan adecuadamente
al consumidor final.
8. Invierte en un software para atención al cliente
Para mejorar el desempeño de una empresa centrada en el cliente, se debe implementar
una variedad de tareas, tecnologías y estrategias para impulsar la información, la
motivación y la comunicación efectiva con los usuarios del producto o servicio.
La gestión de relaciones con los clientes es una herramienta ideal para aumentar las
ventas debido a sus múltiples ventajas.
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Nacional”
A continuación, te mostraremos 5 de ellos:
 Una relación más personalizada con los clientes: podrás entender sus
problemas y preferencias.
 Automatización de procesos y ahorro de tiempo.
 Big Data Connection: La gran fuente de datos recopilados del mismo cliente a
través de su comunicación con la empresa proporciona la información
necesaria para aplicar con éxito una estrategia de CRM.
 Conocerás completamente tu mercado. Eficacia de la toma de decisiones.
 Es una inversión rentable con retornos rápidos.
9. Motivación efectiva
La motivación empresarial es esencial para que los empleados se mantengan positivos
y entiendan que su misión y el trabajo que realizan es un factor clave en el desempeño
general de la organización y su rentabilidad.
Por ello, es importante desarrollar una política que asegure el bienestar y la
satisfacción de los empleados, genere un ambiente de trabajo en el que se sientan
cómodos y respete las normas de la empresa. Esto debe reflejarse en algo más que
aumentos salariales. Estamos hablando de actividades internas de la empresa y
actividades de desarrollo de recursos humanos. Por ejemplo: Aniversarios: algunas
empresas organizan fiestas de cumpleaños para sus empleados para
que puedan pasar tiempo confamiliares y amigos.
Agradecimientos: Celebrar el logro de un objetivo personal de un empleado
individual hace que deseen alcanzar y superar ese objetivo nuevamente, puede
ofrecerles incentivos financieroso materiales, o incluso vacaciones.
Capacitación: Brindar nuevos conocimientos y herramientas hace que los
empleados se sientan más útiles, realicen mejor sus funciones y aspiren a asumir
nuevos roles más especializados.
Después de llegar a este punto, queda claro que el desempeño de la empresa depende
de muchos factores, cuya implementación efectiva aumentará la ganancia de los
empleados individuales y, por lo tanto, de toda la organización.
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Nacional”
Capítulo VII
ANÁLISIS SOBRE ESTRATEGIAS A TRAVÉS DE PROYECCIÓN DE RESULTADOS

Para proyectar los ingresos de bebidas de Backus, se calcularon los precios promedio
de las cervezas y otras bebidas del año 2020, y se les aplicó un crecimiento
inflacionario para los próximos años.

Proyección de ingresos de Backus (2021 – 2030).

En función a todas las estrategias antes mencionadas es que la empresa Backus ha

venido desarrollándose eficazmente y logrando sus objetivos de manera ordena; cada
estrategia tiene un valor muy importante que la empresa no escatima en tiempo, ni
dinero buscando el bienestar de cada uno de los que forman parte de ella, por tal
motivo es que visiblemente tienen una proyección muy favorable.