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4 Lecciones para la creación de equipos

diversos
Naomi Wheeless
Mayo 17, 2021

Ilona Nagy/Getty Images

Resumen. Las empresas a menudo contratan exactamente el mismo tipo de empleado una y
otra vez. La idea es que, si el empleado X está haciendo un gran trabajo y todos se llevan bien
con ella, entonces lo inteligente debe ser contratar a más gente exactamente como ella. Esta
mentalidad lleva a contratar gerentes que buscan candidatos que reflejen de manera idéntica su
fuerza de trabajo existente. Buscarán los mismos antecedentes educativos y conjuntos de
habilidades, reclutarán de la misma lista estrecha de empresas, y buscarán rasgos de
personalidad similares durante las entrevistas. Antes de que te des cuenta, terminas con un
equipo entero que mira, piensa y, hasta cierto punto, actúa casi exactamente igual. Esto no sólo
tiende a resultar en una reducción de la diversidad de pensamiento (entre otros aspectos de la
diversidad), sino que también puede impedir que la empresa alcance su verdadero potencial.
Nuevas perspectivas son necesarias para generar nuevas ideas audaces, desafiar el pensamiento
interno de larga data y proporcionar una representación interna más completa de la base de
clientes.

Aviso: Traducido con el uso de inteligencia artificial; puede contener errores.

Editado por Raúl Moya
Si algo da el resultado que queremos incluso una vez, es la naturaleza humana
hacer exactamente lo mismo otra vez. En general, las personas son criaturas de
costumbre. Sólo piensa en cuántas veces has ido a tu cafetería local y ordenaste
exactamente el mismo café con leche. Una vez que hayas encontrado la mezcla
de ingredientes que más disfrutan tus papilas gustativas, probablemente elijas
seguir con esa mezcla.

Sin embargo, en los negocios, esta mentalidad de «apegarse a lo que sabes» a

menudo significa que las empresas contratan exactamente el mismo tipo de
empleado una y otra vez. La idea es a menudo que si el empleado X está
haciendo un gran trabajo y todo el mundo se lleva bien con todos, que lo
inteligente debe ser contratar a más gente exactamente como ellos. Esta
mentalidad lleva a los gerentes que contratan a buscar candidatos que reflejen
de manera idéntica su fuerza de trabajo existente. Buscarán los mismos
antecedentes educativos y conjuntos de habilidades, reclutarán de la misma lista
estrecha de empresas, y buscarán rasgos de personalidad similares durante las
entrevistas. Antes de que te des cuenta, terminas con un equipo entero que mira,
piensa y, hasta cierto punto, actúa casi exactamente igual.

Esto no sólo tiende a resultar en una reducción de la diversidad de pensamiento

(entre otros aspectos de la diversidad), sino que también puede impedir que la
empresa alcance su verdadero potencial. Nuevas perspectivas son necesarias
para generar nuevas ideas audaces, desafiar el pensamiento interno de larga data
y proporcionar una representación interna más completa de la base de clientes.
En su artículo, “ La importancia de la diversidad del pensamiento”, el periodista
Rick Bowers escribe que las grandes ideas provienen de perspectivas únicas. El
pensamiento a la segura no cambiará el mundo, pero el pensamiento diverso sí
puede hacerlo. Piense en el impacto de inventos como el iPod o los
smartphones. Grandes ideas como esas fueron generadas por equipos dispuestos
a desafiar el statu quo, a probar las cosas nuevas, y tal vez incluso a fracasar
antes de tener un éxito rotundo. La mayoría de las empresas dicen que quieren
que sus empleados sean pensadores dinámicos y proporcionen a la empresa
grandes ideas nuevas. Lo que la mayoría no se da cuenta es que para que esto
suceda realmente, se necesita una amplia variedad de personas involucradas en
la conversación.

Hay muchos aspectos diferentes de la diversidad. La diversidad de

pensamiento, como se discutió anteriormente, es un factor clave en la
construcción de equipos exitosos. Además, la diversidad de raza, género,
orientación sexual, ubicación geográfica, etc. también debe incorporarse en las
prácticas de contratación de una empresa. Anna Powers escribe en un artículo
de 2018 en Forbes que un estudio del Boston Consulting Group (BCG)
encontró que la diversidad aumenta la rentabilidad de las empresas. El estudio
también encontró que «el aumento de la diversidad de los equipos de liderazgo
conduce a una mayor y mejor innovación y a un mejor desempeño financiero».
Particularmente entre los niveles directivos, las empresas tienden a carecer de la
diversidad racial que a menudo conduce a un resultado financiero más sólido,
de un equipo de liderazgo más representativo de su personal de nivel de entrada
y de las comunidades a las que sirven, y de un aumento en el pensamiento
estratégico creativo.

El año pasado (2020), muchas empresas declararon su compromiso de aumentar

el número de personas de color que contratan. Por ejemplo, Adidas ha
prometido que en los próximos 5 años, al menos el 30% de todos sus puestos
abiertos serán ocupados por candidatos negros y latinos. Del mismo modo, para
2025, Google promete que el 30% de sus puestos de liderazgo serán ocupados
por los de grupos insuficientemente representados. Además, en agosto
2020, más de 25 empresas, como JP Morgan Chase y Amazon, prometieron
contratar a 100.000 personas de comunidades negras, latinas y asiáticas de bajos
ingresos para 2030. Estas promesas son fantásticas, pero hace mucho tiempo
que debían haberse hecho. Se necesitan compromisos más generalizados para
aumentar la diversidad racial en las empresas de Estados Unidos.

He pasado 20 años de mi carrera construyendo diversos equipos en empresas

como Capital One y Square. El equipo de liderazgo sénior que ayudé a construir
en Square es más del 50% diverso y en Capital One, es 80% de personas de
color y mujeres. En Square, sirvo como una voz fuerte en toda la organización
defendiendo los esfuerzos de diversidad de la compañía en colaboración con
nuestro equipo de I&D. Estas son algunas lecciones que he aprendido a lo largo
del camino en mi propio trabajo construyendo equipos diversos:

1. Esto parte desde arriba. Aunque no sea imposible, es probable que

resulte difícil ganar fuerza en iniciativas de diversidad sin el compromiso
expreso de los altos directivos. Si los ejecutivos superiores de una
empresa no ven su falta de diversidad como lo harían con cualquier otro
problema empresarial, exigiendo que los actores clave se centren en
resolver el problema, entonces es poco probable que se tomen muchas
medidas en toda la organización en general. La conclusión es, lo que sea
que su Gerente General (CEO) declare importante, es en lo que todos los
demás se centrarán.
 2. Publicitar puntos de referencia y/u objetivos aspiracionales. No se
puede simplemente desear mejores números de diversidad. Los gerentes
que están contratando y los reclutadores deben hacerse responsables de
cumplir objetivos o alcanzar puntos de referencia específicos, que ayuden
a obtener los resultados deseados. Por ejemplo, considere la posibilidad
de exigir que un cierto porcentaje de todas las entrevistas realizadas se
realicen con candidatos válidos provenientes de grupos insuficientemente
representados.
3. Diversifique sus equipos de entrevistadores. Han habido estudios que
sugieren que los gerentes contratantes tienden a contratar a personas que
se parecen a ellos. Es parte de nuestra mente subconsciente querer estar
cerca de otros con los que nos identificamos fácilmente. Además de
exigir que todas las personas que están buscando llenar vacantes
completen un entrenamiento sobre sesgos inconscientes, también debe
asegurarse de que su propio panel de entrevistadores sea diverso, con el
fin de mitigar la contratación sesgada.
4. Revise los requisitos enumerados en las descripciones de
cargos. Repensar —y en algunos casos incluso relajar— los requisitos
que usted enumera como obligatorios puede significar contar con un
grupo más grande de candidatos elegibles de diversos orígenes.
Considere la posibilidad de reevaluar si un título universitario es
realmente necesario para ciertos roles. Si usted puede aceptar resultados
superiores en evaluaciones de pensamiento crítico como sustituto de un
número requerido de años de experiencia laboral, y si sus programas de
inducción y capacitación son de alta calidad, esto le permitirá invertir y
desarrollar su fuerza de trabajo con el tiempo.

Las empresas que quieren prosperar en el futuro necesitan construir una fuerza
de trabajo para el futuro, no simplemente una replicación del pasado.

 Naomi Wheeless is the Global Head of Customer Success at Square. Wheeless was
previously Senior VP of Operations at Capital One and served on the Board at
Eventbrite.