Descripción: Ruta Crítica Incompleta o Imprecisa

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Capítulo 20: Gestión del valor ganado:

validación, vigilancia y líneas de base por
encima del objetivo
Indicador Descripción
Calendario • Alto nivel de actividades restantes simultáneas
• Flotación negativa o deslizamientos significativos en la ruta crítica
• Ruta crítica incompleta o imprecisa

• Duraciones de actividad poco realistas
• Relaciones lógicas poco realistas entre actividades.

• Número significativo de actividades con fechas de inicio o finalización restringidas
• Margen de programación insuficiente para el alcance restante del contrato

• Sin integración horizontal o vertical en el cronograma
• La secuencia lógica y la duración del trabajo previsto varían significativamente del plan de referencia
Precisión de los datos • EAC menos que los costos reales incurridos para los elementos de la estructura de desglose del trabajo
• Evidencia de una línea de base de gestión del rendimiento de carga frontal

• Falta de planificación de acciones correctivas o falta de evidencia de implementación
• Proyecciones de costos o cronogramas poco realistas
• Errores de datos frecuentes o recurrentes
Fuente: DOD. | GAO-20-195G
El tipo de contrato también es un factor clave a considerar cuando se vuelve a establecer la base
de un programa, porque cada contrato tiene sus propias implicaciones financieras cuando se
implementa un presupuesto por encima del objetivo. La Tabla 28 describe dos tipos comunes de
contratos y consideraciones para la implementación del presupuesto por encima del objetivo.
Tabla 28: Implicaciones de financiamiento del presupuesto por encima del objetivo por tipo de contrato
Tipo de contrato Descripción Consideraciones

Incentivo de precio fijo El costo objetivo negociado más el costo estimado del • Aunque se asigna un presupuesto de desempeño adicional a la línea base de
trabajo autorizado sin precio es igual al costo de la base medición del desempeño, el presupuesto por encima del objetivo no cambia
presupuestaria del contrato. La responsabilidad de la la obligación de financiamiento del cliente ni los términos del contrato. El
oficina del programa del gobierno se establece hasta un contratista es responsable de una parte de los costos por encima del
precio máximo especificado. objetivo y todos los costos reales por encima del precio máximo, porque el
alcance del trabajo no ha cambiado y el contrato no ha sido modificado.
• Se establece un presupuesto por encima del objetivo en un contrato de incentivo de

precio fijo sin tener en cuenta las implicaciones de ganancias, costos compartidos o
techo.
Reembolso de los gastos Estipula el pago de los costos incurridos • El cliente debe ser notificado de la necesidad de un presupuesto por encima del
permitidos al contratista en la medida prevista objetivo, habiendo aceptado pagar los costos reales incurridos en la medida
en el contrato y, cuando se incluya, para los prevista en el contrato. Es posible que el cliente deba comprometerse o buscar
honorarios o ganancias del contratista. La fondos adicionales para abordar la condición cambiante del programa y, por lo
nueva base presupuestaria del contrato se tanto, debe conocer e involucrarse en la implementación del presupuesto por
basa en el objetivo de costo actualizado. encima del objetivo.
Fuente: Análisis de la GAO de la línea base sobre el objetivo y la guía de cronograma sobre el objetivo de OSD ([Arlington, VA]: 5 de diciembre de 2012.) | GAO-20-195G
El establecimiento de una línea de base revisada para la medición del desempeño para
incorporar variaciones significativas transmite a la gestión del programa que la cantidad de
Página 289 GAO-20-195G Guía de estimación y evaluación de costos

encima del objetivo
el riesgo que un programa está asumiendo ha aumentado. Por lo tanto, junto con la
evaluación de los indicadores del cuadro 27, la gestión del programa debe considerar
otros aspectos antes de decidir implementar un presupuesto y cronograma por encima de
la meta.
Porcentaje de finalización del trabajo Por lo general, el contrato debe estar completo en un 20 a 85 por ciento. Es posible que un contrato
que esté completo en menos del 20 por ciento no esté lo suficientemente maduro como para
beneficiarse del tiempo y los gastos de implementar un presupuesto y un cronograma que excedan
el objetivo. Un contrato que está completo en más del 85 por ciento le da a la gerencia un tiempo
limitado para cambiar significativamente el costo final del programa.
Crecimiento Proyectado Un crecimiento proyectado de más del 15 por ciento puede justificar un presupuesto y
cronograma por encima del objetivo. La proyección se realiza comparando el tiempo
estimado de finalización con el presupuesto asignado para el trabajo restante. El criterio
más importante de un presupuesto por encima del objetivo es si su medición de
desempeño actual sigue siendo significativa.
Calendario restante Si se requiere menos de un año para completar el trabajo restante, el beneficio de un
presupuesto y cronograma por encima de la meta probablemente será insignificante debido al
tiempo que generalmente lleva implementar la nueva línea de base.
Análisis de beneficios Un análisis de beneficios debe determinar si el objetivo final de implementar un

presupuesto y un cronograma por encima del objetivo le da a la gerencia un mejor
control e información. Con este análisis, la oficina del programa del gobierno y el
contratista se aseguran de que los beneficios superen el costo del tiempo y los
recursos. Si se espera una mejor información de gestión y el equipo del programa
se compromete a gestionar dentro de la nueva línea de base, entonces deben
implementarse.
Historial de rebaselineamiento Varias solicitudes de presupuesto por encima del objetivo sugieren graves
problemas de gestión subyacentes. Estos deben investigarse antes de
implementar un nuevo presupuesto.
Si bien es responsabilidad principal del contratista garantizar que se establezca una línea
Pasos clave del presupuesto
de base de medición de desempeño significativa, cada gerente de cuentas de control debe
por encima del objetivo- desarrollar nuevos planes de trabajo que puedan ejecutarse razonablemente. El
administrador del programa y el personal comercial de apoyo deben tener líneas abiertas
Programa de sobreobjetivo de comunicación y un proceso de revisión claro para garantizar que la línea de base sea
Proceso razonable y precisa, y que refleje los riesgos conocidos.

encima del objetivo
Por lo tanto, el proceso de implementación del presupuesto por encima del objetivo y el cronograma
por encima del objetivo implica múltiples pasos y procesos para establecer una nueva línea base de
medición del desempeño, ilustrada en la figura 37.
Figura 37: Pasos típicamente asociados con la implementación de un presupuesto por encima del objetivo
Nota: OTB = presupuesto por encima del objetivo; OTS = cronograma sobreobjetivo; ETC: estimación para completar; EVM
= gestión del valor ganado; CAM = administrador de cuentas de control; PMB = línea base de medición del desempeño.
Los pasos clave incluyen (1) planificar el enfoque, (2) desarrollar el nuevo cronograma y
hacer nuevos planes de cuentas de costos, y (3) la revisión de los costos y el cronograma
por parte de la alta dirección. Cada paso supone una participación temprana y una
interacción frecuente entre el contratista y la oficina del programa del gobierno.
Planificación del presupuesto Al desarrollar un plan para un presupuesto por encima del objetivo, se deben considerar
Overtarget – Overtarget ciertos factores, que incluyen:
Enfoque de horario
• ¿Qué cuestiones o problemas resultaron en la necesidad de uno? ¿Cómo los
abordará el nuevo plan?

encima del objetivo
• ¿Se puede lograr el presupuesto por encima del objetivo dentro del cronograma existente? Si no
es así, ¿debe implementarse también un cronograma por encima del objetivo? Por el contrario,
¿un cronograma por encima del objetivo requiere un presupuesto por encima del objetivo o se
puede administrar el cronograma revisado dentro del presupuesto existente?
• ¿Qué tan factible es completar la estimación? ¿Necesita ser

actualizado?
• ¿Se están eliminando o reteniendo las variaciones de costos y cronogramas? ¿Los
informes futuros incluirán datos históricos o comenzarán de nuevo cuando se
implemente el nuevo plan?
• ¿Cuál es la base para la cuenta de reserva de gestión presupuestaria por

encima del objetivo? ¿Es adecuado para el trabajo restante?
• ¿En qué medida se ven afectados los principales subcontratistas por el presupuesto por
encima del objetivo? ¿Cómo afectará su costo objetivo y fechas de programación?
• ¿Hubo algún problema de disciplina del sistema EVM asociado con la necesidad de un
presupuesto por encima del objetivo? Si es así, ¿cómo se resolvieron?
Si la nueva línea de base es para proporcionar a la gerencia un estado del programa más
preciso, se deberá tomar una decisión sobre si se eliminan las variaciones. Un ajuste de punto
único, es decir, la eliminación de las variaciones de rendimiento acumuladas, la replanificación
del trabajo restante y la reasignación del presupuesto restante, da como resultado una nueva
línea base de medición del rendimiento que refleja el plan del trabajo y el presupuesto
restantes. Debido a que las variaciones existentes pueden distorsionar significativamente el
progreso hacia la nueva línea de base, un ajuste de un solo punto es una modificación común y
justificable para un presupuesto por encima del objetivo. La Tabla 29 describe las opciones para
tratar las variaciones del costo histórico y del cronograma cuando se realiza un ajuste de punto
único.
Tabla 29: Opciones para tratar las variaciones al realizar un ajuste de punto único
opción de variación Descripción

Eliminar
Todas las variaciones Elimine las variaciones de costos y cronogramas para todos los elementos de la estructura de desglose del trabajo (WBS)
al establecer el costo presupuestado del trabajo programado (BCWS) y el costo presupuestado del trabajo realizado
(BCWP) iguales al costo real del trabajo realizado (ACWP). El tipo más común de ajuste de varianza, normalmente genera
un aumento en BCWP y, a veces, da como resultado un ajuste en BCWS.
Variación de horario solamente La variación de costos se considera una medida de rendimiento válida. La nueva línea base de medición del desempeño
conserva el historial de variación de costos, pero elimina la variación del cronograma al establecer BCWS igual a BCWP, lo
que permite una planificación revisada para el trabajo restante y los presupuestos asociados.

encima del objetivo
opción de variación Descripción

Variación de costo solamente Si bien es raro, en algunas situaciones la variación de costos genera un presupuesto por encima del objetivo, pero la información del
cronograma es válida. La variación de costos se elimina al establecer BCWP igual a ACWP. El valor BCWP acumulativo se ajusta para
que coincida con la variación del costo acumulativo. Para preservar la variación del cronograma existente, el BCWS acumulativo debe
cambiarse en la misma cantidad que el BCWP. El informe de desempeño del contratista reflejará ajustes positivos para ambos en el
período actual después del presupuesto por encima del objetivo.
Variaciones seleccionadas Si un elemento de la WBS o un subcontratista muestra un desempeño fuera de línea con la línea de base, la gerencia puede
implementar un presupuesto por encima del objetivo solo para esa parte del contrato. Todas las demás variaciones permanecen
intactas.
Retener
Todas las variaciones Es posible que un contratista se haya desempeñado bastante bien con respecto al plan de referencia sin variaciones significativas, pero se
necesita un presupuesto adicional para completar el trabajo. O bien, el contratista tiene grandes variaciones que justifican un presupuesto
por encima del objetivo, pero la gerencia quiere retenerlas. En ambas situaciones, las variaciones de costo y cronograma no se modifican,
pero se agrega un presupuesto para cubrir el trabajo futuro en el proceso de presupuesto por encima del objetivo.
Fuente: Análisis de la GAO de la guía Over Target Baseline y Over Target Schedule de OSD (Arlington, VA: 5 de diciembre de 2012). | GAO-20-195G
Si bien las variaciones de costo y cronograma se pueden ajustar de varias maneras, bajo
ninguna circunstancia se debe cambiar el valor del costo real del trabajo realizado (ACWP)
en el proceso de presupuesto por encima del objetivo. El valor de ACWP siempre debe ser
conciliable con el monto que figura en los registros contables del contratista. Además, la
reserva de gestión que se incluirá en el presupuesto final por encima del objetivo debe
abordarse en el paso de planificación del presupuesto por encima del objetivo; la cantidad
dependerá de cuánto trabajo y riesgo queden. Revisar cómo se consumió la reserva de
gestión antes del presupuesto por encima del objetivo puede ofrecer información
importante sobre la cantidad a reservar. Debe identificarse y estar disponible un
presupuesto de reserva de gestión realista para mitigar los riesgos futuros. Estos dos
temas, mantener la integridad del ACWP y reservar una reserva de gestión adecuada,
deben tenerse en cuenta al hacer el nuevo plan. independientemente de si se utiliza la
opción de ajuste de punto único. La Figura 38 muestra cómo un ajuste de un solo punto
da como resultado un cambio en la línea base de medición del desempeño.

encima del objetivo
Figura 38: Establecimiento de una nueva línea de base con un ajuste de punto único
Nota: TAB = presupuesto total asignado; CBB = línea base del presupuesto del contrato; OTB = presupuesto por encima del
objetivo; ACWP = costo real del trabajo realizado; BCWP = costo presupuestado del trabajo realizado; BCWS = costo
presupuestado del trabajo programado; CV = variación del costo; SV = variación del horario; MR = reserva de gestión; PMB =
línea base de gestión del desempeño.
En la figura 38, la línea base de medición del desempeño (BCWS) se desplaza hacia arriba para
alinearla con los costos reales hasta la fecha (ACWP). La nueva línea de base continúa a partir
de este momento, y todo el trabajo nuevo realizado y los costos reales correspondientes se
medirán con respecto a esta nueva línea de base. El presupuesto revisado también se
encuentra en un nivel más alto que el presupuesto original y el cronograma se ha retrasado.
Finalmente, se eliminaron todas las variaciones hasta la fecha del presupuesto por encima del
objetivo y el monto de la reserva de gestión se elevó por encima de la nueva referencia de
medición del desempeño.
A medida que se realiza el trabajo con respecto a esta nueva línea de base, se pueden utilizar
indicadores de desempeño confiables para identificar problemas e implementar acciones
correctivas. Sin embargo, debido a que se han eliminado todas las variaciones, pueden pasar
varios meses después del ajuste de un solo punto para que surjan tendencias contra la nueva
línea de base. Durante los siguientes meses, la administración debe monitorear el uso de la
reserva de administración para determinar si

encima del objetivo
se estimaron presupuestos realistas para el trabajo restante o surgieron nuevos riesgos

después del presupuesto por encima del objetivo.
Sin embargo, los ajustes de un solo punto no deben realizarse con regularidad y no solo
para mejorar las métricas de desempeño del contrato. Debido a que el ajuste de un solo
punto enmascara el verdadero rendimiento, el uso frecuente tiende a causar problemas
variados y significativos como:
• distorsionar el costo del valor ganado y las métricas de cronograma, lo que resulta en
cálculos de EAC basados en índices poco confiables;
• desviar la atención del costo real y las variaciones de cronograma; y

• dificultando la capacidad de los datos EVM para predecir con precisión las tendencias de
rendimiento.
En otras palabras, los ajustes de un solo punto deben usarse con moderación para
fomentar el uso exitoso de la información de EVM para administrar los programas.
Planificación de lo nuevo Incluso si solo se requiere un presupuesto por encima del objetivo, se debe realizar
Horario y Control algún nivel de desarrollo o análisis del cronograma. El cronograma revisado debe
ser completo, integrado, de duración realista y coordinado entre proveedores y
cuentas
subcontratistas clave. Además, la lógica del cronograma debe ser completa y las
duraciones de las actividades deben representar el esfuerzo asociado con el trabajo
restante. Cualquier efecto en los cronogramas para equipos o recursos
proporcionados por el gobierno también debe considerarse antes de que el
cronograma integrado se valide y se considere realista.
La oficina del programa del gobierno y el contratista deben revisar y llegar a un acuerdo
mutuo sobre el alcance, los recursos y el riesgo restantes en el nuevo cronograma. Deben
estar de acuerdo en que está integrado vertical y horizontalmente, las duraciones de las
actividades están respaldadas por datos históricos, la reserva del cronograma es
adecuada y es probable que se logre el cronograma general.
Una vez que se ha establecido el cronograma revisado para el trabajo restante, se utiliza
para determinar el presupuesto para las cuentas de costos restantes. Una estimación
detallada para completar el trabajo restante debe basarse en una estimación de abajo
hacia arriba para reflejar todos los costos: personal, material y viajes.
Gerencia senior Si bien un objetivo primordial del proceso de presupuesto por encima del objetivo y
Revisión de costos y cronograma por encima del objetivo es permitir que el contratista implemente una línea de
base efectiva de manera oportuna, la oficina de programas del gobierno juega un papel clave
cronograma
para determinar si el contrato se puede ejecutar dentro de las limitaciones.

encima del objetivo
de la financiación del programa y el calendario. Tres actividades clave que la oficina de

programas del gobierno debe considerar en la revisión final de la nueva línea de base son:
realizar un IBR para verificar que el valor y el cronograma asociado determinados en el

proceso de presupuesto sobreobjetivo-programación sobreobjetivo se han establecido
en la nueva línea de base;
Determinar en qué medida se suspenderán o reducirán los requisitos de informes de

EVM, dado el tiempo necesario para implementar la nueva línea de base; una mejor
práctica es continuar informando contra la línea de base anterior hasta que se establezca
la nueva, manteniendo el ritmo de informes de EVM en su lugar y manteniendo un
registro del cambio final; y
seleccionar indicadores de desempeño significativos para monitorear los esfuerzos del contratista
para implementar y adherirse a la nueva línea de base.
Parte de la planificación de capital y el control de inversiones de la agencia es informar los EAC

Mantener la gestión de programas actualizados a la gerencia durante las revisiones de programas de ejecutivos
Actualizado sénior. Con los datos de EVM, se puede generar una variedad de EAC únicamente para este
propósito. Además, las revisiones de gestión continuas de los datos de EVM no solo permiten
conocer el rendimiento de un programa específico, sino que también ayudan a describir la
situación financiera de una empresa con precisión para fines de informes financieros.
Las tendencias de rendimiento de costos y cronogramas derivadas del CPR son

datos objetivos que permiten a la gerencia identificar dónde pueden ocurrir
problemas potenciales y sobrecostos. Esta información debe presentarse en cada
revisión del administrador del programa, ya que es esencial para administrar un
programa de manera efectiva.
Además, el DOD requiere que los contratistas presenten un informe trimestral del estado de los
fondos del contrato que proporcione los requisitos de financiamiento y los planes de ejecución
por etapas e identifique los requisitos para el trabajo acordado pero que aún no está bajo
contrato. Otras agencias requieren un documento similar. Por ejemplo, la NASA requiere el
formulario 533 que informa los datos necesarios para proyectar costos y horas para garantizar
que los recursos respalden de manera realista los cronogramas del programa. El formulario
también evalúa los costos reales y los datos de tarifas de los contratistas y los compara con el
valor del contrato negociado, los costos estimados y los datos de pronóstico del presupuesto.
Los datos de este tipo de informes son importantes para determinar si el gobierno cuenta con
los fondos adecuados para completar el programa, según las tendencias históricas de
desempeño del contratista. Por lo tanto, estos informes y el CPR deben usarse regularmente
para monitorear el desempeño del contratista y actualizar la estimación de costos. Haciéndolo

encima del objetivo
proporcionará información valiosa sobre los problemas desde el principio, cuando

todavía hay tiempo para actuar. También hace que todos sean más responsables y
respondan a preguntas básicas de gestión de programas, como:
• ¿Se puede confiar en los datos de EVM?
• ¿Hay realmente un problema?
• ¿Cuánto riesgo está asociado con este programa?

• ¿Qué está causando un problema y qué tan grande es?
• ¿Hay otros riesgos asociados con este problema?
• ¿Qué es probable que suceda?
• ¿Cuáles son las alternativas?
• ¿Cuál debería ser el siguiente curso de acción?
• ¿Quién es responsable de las partes principales del contrato?
• ¿Cuáles fueron los principales cambios desde que comenzó el contrato?
• ¿Cuánto tiempo han tomado programas similares?
• ¿Cuánto trabajo se ha completado y cuándo terminará el

programa?
• ¿Cuándo deberían comenzar a materializarse los resultados?
Quizás el mayor beneficio de EVM es la disciplina de planificar todo el programa antes de

comenzar cualquier trabajo. Esta planificación genera una mejor visibilidad y responsabilidad,
lo que ayuda a los administradores de programas y contratistas a identificar los riesgos y la
posible necesidad de líneas de base por encima del objetivo. Además, EVM ofrece una gran
cantidad de datos y lecciones que se pueden utilizar para proyectar estimaciones de
programas futuros. Sin embargo, para obtener estos beneficios, EVM requiere un sistema
validado y una vigilancia continua del sistema para garantizar la finalización exitosa de un
programa.
Nuestra investigación ha identificado una serie de prácticas recomendadas que son

EVM de auditoría la base de una gestión eficaz del valor ganado y deberían generar datos de gestión
Sistemas y Datos del valor ganado confiables y de alta calidad que se pueden usar para tomar
decisiones informadas. Estas mejores prácticas se han colapsado en tres
características de alto nivel de un sistema confiable de gestión del valor ganado:
Integral: existe un sistema EVM integral. Si los datos de EVM se van a

utilizar para administrar un programa, el sistema de EVM de los
contratistas (y subcontratistas) debe estar certificado para garantizar que
cumple con la implementación de las 32 pautas de la agencia. En

encima del objetivo
Además de un sistema certificado, se debe realizar una Revisión de línea de base

integrada (IBR) para garantizar que la línea de base de medición del rendimiento
capture con precisión todo el trabajo que se debe realizar. Para desarrollar la línea
base de medición del desempeño, se debe desarrollar y mantener un cronograma de
red integrada. Este cronograma debe reflejar la estructura de desglose del trabajo
del programa, mostrar claramente la secuencia lógica de las actividades e identificar
los recursos necesarios para completar las actividades a fin de desarrollar la línea de
base del presupuesto por etapas. Por último, debe existir un riguroso programa de
vigilancia del sistema EVM. La vigilancia efectiva asegura que el contratista esté
siguiendo sus propios procesos y procedimientos corporativos y confirma que los
procesos y procedimientos del contratista continúan cumpliendo con las pautas.
Precisos: los datos resultantes del sistema EVM son fiables. Para garantizar que
los datos informados por el contratista sean confiables, es importante asegurarse de
que los datos sean razonables y no contengan anomalías que los invaliden. Si no se
detectan errores, los datos serán inexactos, lo que podría llevar a una mala toma de
decisiones. Además, los datos informados por el contratista deben ser consistentes
entre los diferentes formatos. Se necesitan datos EVM confiables para generar EAC
significativos. Los gerentes deben confiar en los datos de EVM para generar EAC al
menos una vez al mes. Los EAC se derivan del costo del trabajo completado junto
con una estimación de lo que costará completar todo el trabajo no terminado.
Informativo: el equipo de gestión del programa utiliza datos de valor ganado para
la toma de decisiones. Para que los datos de EVM sean útiles, deben revisarse
periódicamente. Las desviaciones de costos y cronogramas con respecto al plan de
referencia brindan a la gerencia en todos los niveles información sobre dónde se
necesitan acciones correctivas para volver a encarrilar el programa o para actualizar las
fechas de finalización y las EAC. La gerencia debe enfocarse en acciones correctivas e
identificar formas de administrar el costo, el cronograma y el alcance técnico para
cumplir con los objetivos del programa. La gerencia también debe asegurarse de que la
línea base de medición del desempeño se actualice en consecuencia a medida que se
produzcan cambios. Es imperativo que los cambios se incorporen al sistema EVM lo
antes posible para mantener la validez de la línea base de medición del desempeño.
Durante la revisión de EVM de un programa, los auditores deben examinar las mejores
prácticas relacionadas con cada característica para determinar la calidad de la
característica general. A continuación se muestran las características y mejores prácticas
asociadas.

encima del objetivo
Tabla 30: Mejores prácticas de EVM
Característica Mejores prácticas
Integral El programa cuenta con un sistema EVM certificado
Un IBR verificó que el presupuesto y el cronograma de referencia capturaron todo el alcance del trabajo, se entendieron
los riesgos y los recursos disponibles y planificados fueron adecuados
El cronograma refleja la estructura de desglose del trabajo, la secuencia lógica de actividades y los
recursos necesarios
Se está realizando la vigilancia del sistema EVM
Preciso Los datos del sistema EVM no contienen anomalías
Los datos del sistema EVM son consistentes entre varios formatos de informes
Las estimaciones completas son realistas
Informativo Los datos del sistema EVM se revisan periódicamente

La gerencia utiliza los datos del sistema EVM para desarrollar planes de acción correctivos
La línea base de medición del rendimiento se actualiza para reflejar los cambios.
Fuente: GAO. | GAO-20-195G
Encuesta de EVM
Tareas de proceso • Llevar a cabo una revisión de línea de base integrada que valide la línea de base de
medición del desempeño
• Reciba informes de rendimiento del contrato y realice un análisis EVM

mensual
• Utilice los datos de EVM para analizar el rendimiento
• validar los datos,

• determinar qué variaciones existen,
• sondear las variaciones del cronograma para ver si las actividades están en la ruta
crítica,
• desarrollar índices de datos de rendimiento histórico,
• graficar los datos para identificar cualquier tendencia, y
• revise el análisis de variación del formato 5 para obtener explicaciones y

acciones correctivas.
• Utilice los datos de EVM para proyectar el rendimiento futuro
• identificar el trabajo que queda,

encima del objetivo
• calcular un rango de EAC y comparar los resultados con los fondos

disponibles,
• determinar si el EAC del contratista es factible, y

• calcular una fecha independiente para la finalización del programa.
• Continúe EVM hasta que el programa esté completo
• Asegúrese de que la gerencia se mantenga informada sobre las actualizaciones de los EAC y otros
datos de EVM
• Asegúrese de que el sistema EVM haya sido validado para cumplir con las
pautas EIA-748
• Llevar a cabo una vigilancia periódica del sistema EVM para garantizar la
gestión eficaz del costo, el cronograma y el rendimiento técnico del contratista
y el cumplimiento de las pautas EIA-748
Mejores prácticas Establecer un sistema integral de EVM
• El programa cuenta con un sistema EVM certificado.
• El programa tiene un sistema EVM que está certificado para cumplir

con las 32 pautas del sistema EVM.
• La documentación identifica cuándo se realizó la certificación
y quién la realizó.
• Un IBR verificó que el presupuesto y el cronograma de referencia captaran todo el
alcance del trabajo, que se entendieran los riesgos y que los recursos disponibles y
planificados fueran adecuados.
• Se llevó a cabo una IBR para la implementación en un programa.
• El IBR identificó riesgos y verificó que el presupuesto y cronograma de la

línea de base sean adecuados para realizar el trabajo
• El cronograma refleja la estructura de desglose del trabajo, la

secuencia lógica de actividades y los recursos necesarios
• Hay evidencia de que el programa ha programado el trabajo
autorizado de una manera que identifica la EDT del programa y
describe la secuencia de trabajo y el presupuesto por etapas.
• La vigilancia de EVM está siendo realizada por personal independiente y
calificado.
• Las revisiones de vigilancia son realizadas regularmente por personal independiente

y calificado.
Asegurar que los datos resultantes del sistema EVM sean confiables.

encima del objetivo
• Los datos de EVM no contienen anomalías.

• Los datos de EVM se validan y revisan en busca de anomalías
• Los datos de EVM son consistentes entre varios formatos de informes.
• Los datos de EVM son consistentes entre todos los formatos de informes.
• Los datos de EVM se informan a la gerencia y a las partes interesadas en las sesiones
informativas del programa y se pueden rastrear hasta los formatos de informes de EVM.
• La estimación completa es realista.

Asegúrese de que el equipo de gestión del programa esté utilizando datos de
valor ganado para la toma de decisiones.
• Los datos de EVM, incluidas las variaciones de costos y cronogramas, se revisan

periódicamente y se realiza un análisis de las tendencias y métricas de EVM.
• La gerencia usa los datos de EVM para desarrollar planes de acción correctivos.
• La línea base de medición del rendimiento se actualiza para reflejar los

cambios.
Efectos probables si los criterios no se • A menos que EVM se implemente a nivel de programa en lugar de únicamente a
cumplen por completo nivel de contrato, es posible que el programa no tenga un medio efectivo para medir
qué tan bien el gobierno y sus contratistas están cumpliendo con los objetivos
aprobados de costo, cronograma y desempeño de un programa.
• Sin una planificación continua a través de EVM a nivel de programa, es posible que los
gerentes de programa no puedan planificar adecuadamente la recepción de material, por
ejemplo, equipo proporcionado por el gobierno, para garantizar que el contratista pueda
ejecutar el programa según lo planeado.
• A menos que EVM se implemente a nivel de programa en lugar de únicamente a nivel de

contrato, los gerentes de programa pueden tener dificultades para identificar los puntos
de decisión clave por adelantado que deben integrarse tanto en el cronograma del
contratista como en el cronograma maestro general del programa para que los eventos
importantes y los hitos de entrega sean claramente establecidos y comunicados.
• Si un programa informa un alto nivel de esfuerzo para medir el valor

ganado, es posible que no proporcione datos objetivos y que el sistema EVM
no funcione como se esperaba. Cuando el nivel de esfuerzo se usa en exceso
para medir el estado, el programa no está implementando EVM según lo
previsto y no alcanzará los beneficios que EVM puede ofrecer.
• Un cambio continuo del presupuesto de línea de base para que coincida con los gastos reales a fin de
enmascarar las variaciones de costos (una línea de base de goma) da como resultado

encima del objetivo
Líneas de base engañosas al encubrir las variaciones al principio del programa,

retrasando la comprensión hasta que sean difíciles, si no imposibles, de mitigar.
• Si los cambios no se incorporan rápidamente, la línea base de medición del

desempeño puede quedar obsoleta. Como resultado, las variaciones no
reflejan la realidad, lo que dificulta que la gerencia obtenga los beneficios de
EVM.
• A menos que se incorporen cambios en el sistema EVM lo antes

posible, no se mantendrá la validez de la línea base de medición
del desempeño.
• Si los cambios no se registran y mantienen, la línea base de medición
del desempeño del programa no reflejará la realidad. La línea base
de medición del desempeño quedará obsoleta y los datos del
sistema EVM no serán significativos.
• Si no se lleva a cabo una IBR, la gerencia no confiará en que la línea base de
medición del desempeño proporcione datos confiables de costos y
cronogramas para administrar el programa y que proyecte costos
estimados precisos al finalizar.
• El uso de estimaciones deficientes para desarrollar la línea base de medición del
desempeño dará como resultado una línea base poco realista para la medición del
desempeño.
• Si la línea de base de la medición del desempeño no se valida a través de

una IBR, habrá menos confianza en la precisión y solidez de los informes
mensuales de EVM.
• Si los datos del informe de desempeño del contrato no reflejan con precisión
cómo se planifica, realiza y mide el trabajo, no se puede confiar en ellos para
analizar el estado real del programa.
• Si los umbrales del análisis de variación no se revisan y ajustan periódicamente,

es posible que no brinden a la gerencia la visión necesaria sobre los problemas
actuales y potenciales.
• Si el informe de desempeño del contrato no es lo suficientemente detallado, las tendencias

de costos y cronogramas y sus efectos probables en el desempeño del programa no serán
transparentes.
• Si los datos de EVM no se analizan y revisan al menos una vez al mes, es posible que los
problemas no se resuelvan tan pronto como ocurran. Como resultado, es posible que no se
eviten los sobrecostos y los cronogramas, o al menos no se reduzcan sus efectos.
• A menos que se analice el desempeño pasado capturado en un informe de desempeño del

contrato, la gerencia puede carecer de información sobre cómo seguirá funcionando un
programa y de las importantes lecciones aprendidas.

encima del objetivo
• Si los datos del informe de desempeño del contrato no se validan, no se detectarán los
errores existentes y los datos estarán sesgados, lo que dará como resultado métricas
erróneas y una mala toma de decisiones.
• Si los datos del informe de desempeño del contrato contienen anomalías,

los datos de medición del desempeño pueden ser inexactos.
• A menos que los datos de EVM se representen gráficamente para determinar tendencias, la
gerencia puede carecer de información valiosa sobre el desempeño de un programa, lo cual es
importante para predecir con precisión los costos al finalizar.
• A menos que la gerencia conozca las razones de las variaciones, es posible

que no pueda tomar decisiones informadas sobre el mejor curso de acción.
• A menos que la estimación completa (EAC, por sus siglas en inglés) de un contratista se
compare con estimaciones independientes y datos de tendencia y finalización, la gerencia
puede carecer de información sobre su razonabilidad. Además, las solicitudes de fondos
adicionales, si es necesario, pueden carecer de credibilidad.
• A menos que se creen EAC no solo a nivel de programa, sino también a niveles más bajos
de la EDT, las áreas que tienen un desempeño deficiente quedarán enmascaradas por
otras áreas que tienen un buen desempeño.
• A menos que la gerencia tenga evaluaciones precisas del progreso del estado del
programa, es posible que no pueda tomar decisiones informadas que conduzcan a un
mayor éxito; además, se obstaculizará la capacidad de actuar rápidamente para resolver
los problemas del programa.
• A menos que la gerencia sepa si las actividades que están contribuyendo a una
variación del cronograma están en la ruta crítica o pueden estar en última instancia
en esa ruta si no se persigue la mitigación, no podrá proyectar cuándo terminará un
programa.
• Si las medidas de EVM, como las variaciones o los índices, se utilizan como criterios de
honorarios de adjudicación, se pondrá énfasis en que el contratista cumpla con un número
predeterminado en lugar de lograr los resultados del programa. Puede alentar al
contratista a comportarse de manera indeseable, como exagerar el desempeño o cambiar
el presupuesto de referencia para cumplir con los umbrales de variación y asegurar
ganancias potenciales.
• A menos que el sistema EVM del contratista (y subcontratistas) sea

validado, habrá una falta de seguridad de que cumpla con la
implementación de las pautas EIA-748 por parte de la agencia; que
proporcione datos confiables para administrar el programa y reportar su
estado al gobierno; y que se utiliza activamente para administrar el
programa.
• A menos que el sistema EVM del contratista esté sujeto a
vigilancia periódica, el gobierno no podrá garantizar que:

encima del objetivo
• resume la información oportuna y confiable sobre el costo, el cronograma y

el rendimiento técnico directamente desde su sistema de gestión interno;
• cumple con la implementación del contratista de las pautas

EIA-748;
• proporciona indicaciones oportunas de problemas reales o potenciales mediante la
realización de controles puntuales, seguimientos de datos de muestra y entrevistas
aleatorias;
• mantiene la integridad de la línea de base;
• representa las condiciones y tendencias reales;
• proporciona análisis completos de variación en los niveles apropiados,

incluidas las correcciones de costos, cronogramas, técnicas y otras
áreas problemáticas;
• asegura la integridad de los sistemas EVM de los subcontratistas;
• verifica el progreso en la implementación de planes de acción correctivos

para mitigar las deficiencias del sistema EVM; y
• discute las acciones tomadas para mitigar el riesgo y administrar el costo y

programar el desempeño.
• Si un programa solicita varios presupuestos por encima del objetivo, puede haber
un grave problema de gestión subyacente que debe investigarse antes de
implementar un nuevo presupuesto.

Anexo I: Obj. C ves, Alcance, y
Anexo I: Objetivos, Alcance y
Método t y i
hacer Iniciar sesión
Metodología
Para actualizar esta Guía, buscamos aportes y comentarios de todos los

interesados entre junio y octubre de 2016. Recibimos comentarios del público,
empresas privadas, grupos de la industria comercial e investigadores
universitarios, así como comentarios extensos de profesionales líderes en
agencias gubernamentales. y grupos de trabajo gubernamentales. Examinamos
cada comentario que recibimos sobre si era viable, dentro del alcance,
técnicamente correcto y factible.
Compartimos capítulos nuevos y significativamente revisados con un comité de expertos

en estimación de costos, programación y análisis de gestión del valor ganado. Estos
especialistas se reunían en la sede de la GAO semestralmente. Las reuniones estuvieron
abiertas a todos los que tenían interés y experiencia en estimación de costos,
cronogramas y gestión del valor ganado, así como a gerentes de programas y ejecutivos
de agencias. Los asistentes procedían de agencias gubernamentales, empresas privadas,
grupos de consultores independientes, grupos de la industria comercial y académicos de
todo el mundo. Enviamos agendas a aproximadamente 600 expertos y recibimos
comentarios y discusiones sobre los puntos de la agenda a través de la discusión de la
reunión y de los participantes por teléfono y correo electrónico de los miembros. Las
actas de las reuniones fueron documentadas y archivadas.
Revisamos cada mejor práctica y la revisamos si es necesario. Basamos nuestras

revisiones en nuestra experiencia aplicando las mejores prácticas en auditorías
desde 2007 y nos esforzamos por mejorar las definiciones, eliminar la redundancia y
mapear más claramente los pasos, las mejores prácticas y las características
asociadas con una estimación de costos de alta calidad. Estos cambios se resumen en
la introducción de esta Guía. Por lo tanto, esta revisión contiene cambios y reemplaza
la Guía de 2009.
Realizamos nuestro trabajo desde junio de 2016 hasta marzo de 2020 de acuerdo con
todas las secciones del Marco de garantía de calidad de la GAO que son relevantes para
nuestros objetivos. El marco requiere que planifiquemos y realicemos el trabajo para
obtener evidencia suficiente y apropiada para cumplir con nuestros objetivos declarados
y discutir cualquier limitación en nuestro trabajo. Creemos que la información y los datos
obtenidos, y el análisis realizado, proporcionan una base razonable para la orientación de
este producto.

Apéndice II: Estudio de caso Ba Apéndice II: Antecedentes del estudio de caso ckgrounds
Extrajimos el material de los 30 estudios de casos de la Guía de los 26 informes de la

GAO descritos en este apéndice. La Tabla 31 muestra la relación entre informes,
estudios de casos y los capítulos que ilustran. La tabla está organizada por el orden
en que emitimos los informes, primero primero. A continuación de la tabla, los
párrafos que describen los informes están ordenados por los números de los
estudios de caso en esteGuía de costos.
Tabla 31: Estudios de casos extraídos de los informes de la GAO que ilustran esta guía
Caso de estudio informe de la GAO Pasos ilustrados Capítulo

1, 14 GAO-07-96:Adquisiciones de espacio 7 1, 10
2 GAO-14-648:Bienes Inmuebles Federales 1
3 GAO-19-223:Limpieza de desechos nucleares 1
4, 21 GAO-17-575:Portaaviones clase Ford 2, 16
5 GAO-11-325:Huelga conjunta de combate 2
6 GAO-17-281:Tecnologías de la información 2
7 GAO-14-82:Gestión de la Defensa 3 6
8 GAO-14-231:Programa de disposición de plutonio 4 7
9 GAO-15-225:Censo 2020 4 7
10 GAO-19-497:Submarino clase Columbia 5 8
11 GAO-18-158,Submarino clase Columbia 5 8
12 GAO-16-439:Mantenimiento F-35 6 9
13 GAO-12-741:guardacostas 6 9
15, 17 GAO-18-600:Adquisiciones de la Guardia Costera 7, 9 10, 12
dieciséis GAO-17-29:Complejo Conjunto de Análisis de Inteligencia 8 11
18, 29 GAO-16-628:Censo 2020 9 12, Apéndice XIII
18 GAO-18-635:Censo 2020 9 12
19 GAO-18-479:VA Construcción 10 13
20, 23 GAO-15-596:Sistema de lanzamiento espacial 12 15, 17
22 GAO-15-29:Gestión de proyectos y programas dieciséis
24 GAO-05-183:Adquisiciones de Defensa 19
25 GAO-16-112:Telescopio James Webb 19
26 GAO-13-22:NASA 20
27 GAO-04-643R:Láser aerotransportado 20
28 GAO-16-22:Vehículo de combate anfibio Apéndice XII
30 GAO-17-398:Contratos de servicio Apéndice XIII
Nota: Los datos bibliográficos completos de los informes de esta tabla (enumerados en el orden en que los emitió la GAO) se
proporcionan debajo de sus títulos en este apéndice y en los estudios de casos en el texto.

Apéndice II: Antecedentes del estudio de caso
Los costos estimados para los principales programas de adquisición espacial del Departamento de
Estudios de casos 1, 14: Defensa (DOD) aumentaron en alrededor de $12,200 millones con respecto a las estimaciones
Desde el espacio iniciales para los años fiscales 2006 a 2011. El crecimiento de los costos de los programas en curso de
la Fuerza Aérea por encima de las estimaciones iniciales representó una parte sustancial de este
adquisiciones, aumento del 44 por ciento . Por ejemplo, los costos del programa Space Based Infrared System High
GAO-07-96, se estimaron originalmente en $ 4 mil millones, pero ahora se estimó que el programa costaría más
de $ 10 mil millones. Los costos estimados para el programa del Sistema Nacional de Satélites
17 de noviembre de 2006 Operacionales en órbita Polar habían aumentado de casi $ 6 mil millones al inicio del programa a más
de $ 11 mil millones.
En su mayor parte, el aumento de costos no había sido causado por una mala estimación de costos,
sino más bien por la tendencia a iniciar los programas antes de saber si los requisitos podían
cumplirse con los recursos disponibles, en gran parte debido a las presiones para obtener
financiamiento. Sin embargo, al mismo tiempo, las estimaciones poco realistas de los costos de la
oficina de programas habían exacerbado los problemas de adquisición de espacio. Específicamente,
con los presupuestos establecidos originalmente en montos poco realistas, el DOD tuvo que recurrir a
cambiar continuamente los fondos hacia y desde los programas, y tales cambios tuvieron efectos
costosos y reverberantes.
Los análisis de la GAO de seis programas espaciales encontraron que las estimaciones de
costos originales eran particularmente poco realistas en cuanto a la promesa de ahorros
de mayores responsabilidades de gestión del programa del contratista, la constancia y
disponibilidad de la base industrial, los ahorros que podrían acumularse de los sistemas
heredados, la cantidad de aumento de peso que ocurriría durante un programa, la
disponibilidad de tecnología madura, la estabilidad de la financiación, la estabilidad de
los requisitos y la viabilidad de los cronogramas planificados. En ocasiones, las
estimaciones que eran más realistas en estas áreas estaban disponibles para la Fuerza
Aérea, pero no se utilizaron.
GAO informó sus hallazgos el 17 de noviembre de 2006, enAdquisiciones de espacio: el DOD

debe tomar más medidas para abordar las estimaciones de costos iniciales poco realistas de
los sistemas espaciales,GAO-07-96.
El Departamento de Seguridad Nacional (DHS) y la Administración de Servicios

Estudio de caso 2: Desde Generales (GSA) estaban administrando un proyecto de construcción estimado en
reales federales $4500 millones en el campus de St. Elizabeth en Washington, DC El proyecto,
diseñado para consolidar el liderazgo ejecutivo, la gestión operativa y otro
Propiedad, personal del DHS en un ubicación segura en lugar de múltiples ubicaciones en
GAO-14-648, todo el área metropolitana de Washington, DC, tenía una fecha de finalización
proyectada para 2026.
19 de septiembre de 2014
La planificación del DHS y la GSA para la consolidación de la sede del DHS no se ajustaba
completamente a las principales prácticas de toma de decisiones de capital destinadas a

ayudar a las agencias a planificar y adquirir activos de manera efectiva. Los funcionarios del
DHS y la GSA informaron que habían tomado algunas medidas iniciales que pueden facilitar la
planificación de la consolidación de manera coherente con las prácticas líderes, como la
adopción de estándares laborales recientes a nivel departamental y la evaluación de la cartera
de arrendamiento del DHS. Por ejemplo, el DHS tenía el objetivo general de reducir los pies
cuadrados asignados por empleado en todo el DHS de acuerdo con los estándares actuales del
lugar de trabajo. Los funcionarios reconocieron que esto podría permitir que más personal
ocupe menos espacio que cuando se planeó inicialmente el campus en 2009. Los funcionarios
del DHS y la GSA también informaron que analizaron diferentes opciones de arrendamiento
que podrían haber afectado los esfuerzos de consolidación. Sin embargo, los planes de
consolidación, que se finalizaron entre 2006 y 2009, no se actualizaron para reflejar estos
cambios.
Según los funcionarios del DHS y la GSA, la brecha de financiamiento entre

lo que se solicitó y lo que se recibió desde los años fiscales 2009 hasta 2014
fue de más de $1600 millones. Según estos funcionarios, esta brecha ha
aumentado los costos estimados en más de $ 1 mil millones, de $ 3,3 mil
millones a los $ 4,5 mil millones actuales, y ha retrasado la finalización
programada en más de 10 años, desde la fecha de finalización original de
2015 hasta la estimación actual de 2026. Sin embargo, DHS y GSA no habían
realizado una evaluación integral de las necesidades actuales, identificado
brechas de capacidad o evaluado y priorizado alternativas para ayudarlos a
adaptar los planes de consolidación a las condiciones cambiantes y abordar
los problemas de financiamiento como se refleja en las prácticas líderes.
DHS y GSA informaron que habían comenzado a trabajar juntos para
considerar cambios en sus planes, pero a partir de agosto de 2014,
El DHS y la GSA no siguieron la orientación relevante de la GSA ni las prácticas líderes de

la GAO al desarrollar las estimaciones de costos y cronogramas para el proyecto de St.
Elizabeth, y las estimaciones no eran confiables. Por ejemplo, la GAO descubrió que la
estimación de costos de 2013 no incluía un análisis del costo del ciclo de vida del
proyecto, incluidos los costos de operación y mantenimiento; no se actualizó
regularmente para reflejar cambios significativos en el programa, incluidos los costos
reales; y no incluyó una estimación independiente para ayudar a rastrear el presupuesto,
como lo requiere la guía de GSA. Además, las estimaciones del cronograma de 2008 y
2013 no incluyeron todas las actividades necesarias para el gobierno y sus contratistas
para lograr los objetivos del proyecto. La comparación de la GAO de las estimaciones de
costos y cronogramas con las prácticas líderes identificó las mismas preocupaciones, así
como otras. Por ejemplo, no se había realizado un análisis de sensibilidad para evaluar la
razonabilidad de la estimación de costos. Para las estimaciones del cronograma de 2008 y
2013, los recursos (tales como mano de obra y

materiales) no se tomaron en cuenta y no se realizó una evaluación de riesgos

para predecir un nivel de confianza en la fecha de finalización del proyecto.
Debido a que las estimaciones de costos y cronogramas de proyectos de DHS y GSA informaron las
decisiones de financiamiento del Congreso y afectaron las capacidades de las agencias para asignar
recursos de manera efectiva, existía el riesgo de que las decisiones de financiamiento y las
asignaciones de recursos se pudieran haber hecho con base en información que no era confiable o
estaba desactualizada. .
GAO informó sus hallazgos el 19 de septiembre de 2014 enBienes inmuebles

federales: DHS y GSA necesitan fortalecer la gestión de la consolidación de la
sede del DHS,GAO-14-648.
Cincuenta años de producción federal de armas nucleares e investigación

Estudio de caso 3: Desde
energética durante la Guerra Fría generaron millones de galones de desechos
Desperdicios nucleares radiactivos líquidos, millones de metros cúbicos de desechos radiactivos sólidos,
Limpiar, miles de toneladas de combustible nuclear gastado y material nuclear especial, y

grandes cantidades de suelo contaminado. y agua. En 1989, el Departamento de
GAO-19-223, Energía (DOE) estableció su programa de limpieza de desechos nucleares mediante
la creación de la Oficina de Gestión Ambiental (EM). La misión del programa EM es
19 de febrero de 2019 completar la limpieza segura de este legado de la Guerra Fría y trabajar para reducir
los riesgos y costos asociados dentro del marco regulatorio establecido.
EM administra la mayor parte de su limpieza de desechos nucleares (77 por ciento de su

presupuesto del año fiscal 2019) bajo una categoría a la que EM se refiere como actividades
operativas, utilizando requisitos menos estrictos que los que se utilizan para sus proyectos de
activos de capital. La misión de EM es completar la limpieza de desechos nucleares en 16 sitios
del DOE y trabajar para reducir riesgos y costos dentro de su marco regulatorio establecido. En
diciembre de 2018, el DOE informó que enfrentaba costos futuros de limpieza ambiental
estimados en $494 mil millones.
Se pidió a la GAO que examinara las actividades operativas de EM. El informe

examinó, entre otros objetivos, (1) cómo EM gestiona su trabajo de limpieza y (2)
hasta qué punto la política de limpieza de EM siguió las prácticas principales
seleccionadas para la gestión de programas y proyectos.
Nuestro análisis de los sistemas EVM de los contratistas de EM para actividades de

operaciones encontró que EM no había seguido las mejores prácticas para un sistema EVM
confiable. Los datos de EVM para los contratos que cubren actividades operativas contenían
numerosas anomalías inexplicables en todos los informes que revisó la GAO, incluidos valores
faltantes o negativos para algunos de los trabajos completados para

fecha. Los valores negativos deben aparecer en raras ocasiones, si acaso, en los informes
de EVM porque implican la anulación de un trabajo programado o realizado
anteriormente. Además, la GAO encontró problemas con la estimación al finalizar en los
sistemas EVM de los 20 contratistas. Más específicamente, la GAO encontró (1) muchos
casos en los que los costos reales excedieron las estimaciones al momento de la
finalización, aunque todavía había unacantidad importantede trabajo restante; (2) varias
ocasiones en las que las estimaciones al finalizar eran menos de la mitad del presupuesto
original al comienzo del proyecto; y (3) varios contratistas informaron estimaciones al
finalizar de cero dólares cuando sus presupuestos originales eran de cientos de millones
de dólares. Estos problemas indicaron que los sistemas EVM no se estaban actualizando
de manera oportuna o no estaban bien monitoreados ya que los valores estimados al
momento de la finalización eran demasiado optimistas y muy poco probables.
Aunque EM exigió que la mayoría de sus contratistas para las actividades de operaciones
mantuvieran los sistemas EVM, la política de EM de 2017 generalmente no requería que los
sistemas EVM se mantuvieran y usaran de una manera que siguiera las mejores prácticas de
EVM. Hasta que EM actualizó su política de limpieza para exigir que los sistemas EVM se
mantengan y utilicen de manera que sigan las mejores prácticas de EVM, es posible que el
liderazgo de EM no haya tenido acceso a datos de rendimiento confiables para tomar
decisiones informadas en la gestión de su trabajo de limpieza y para proporcionar al Congreso
y otras partes interesadas en miles de millones de dólares en trabajos de limpieza cada año.
GAO informó sus hallazgos el 19 de febrero de 2019 enLimpieza de desechos

nucleares: el DOE podría mejorar la gestión de programas y proyectos al
clasificar mejor el trabajo y seguir prácticas líderes,GAO-19-223.
La Marina tenía la intención de que el portaaviones de la clase Ford mejorara la

Estudio de caso 4, capacidad de combate y redujera los costos de adquisición y ciclo de vida. Sin embargo,
21: DeClase Ford como GAO informó ampliamente desde 2007, el barco líder experimentó un crecimiento
Portaaviones, de costos de casi el 23 por ciento, con una capacidad reducida esperada en la entrega.
Se estimó que el CVN 78 costaría $ 12,9 mil millones, mientras que el próximo barco, el
GAO-17-575, Junio CVN 79, costaría $ 11,4 mil millones. La Marina planeó comprar 1-2 barcos más en los
13, 2017 próximos años.
La estimación de costos para el segundo portaaviones de la clase Ford, el CVN 79, no era
confiable y no abordaba las lecciones aprendidas del desempeño del buque líder, el CVN
78. Como resultado, la estimación no demostró que el programa pudiera cumplir con sus
$11.4 tope de costo de mil millones. El crecimiento de los costos para el barco líder fue
impulsado por los desafíos con el desarrollo, el diseño y la construcción de tecnología,
agravados por una estimación presupuestaria optimista. En lugar de aprender de los
errores de CVN 78, la Armada desarrolló una estimación

para CVN 79 que asumió una reducción en las horas de trabajo necesarias para
construir el barco sin precedentes en los últimos 50 años de construcción de
portaaviones.
Después de desarrollar la estimación del programa, la Marina negoció un 18 por ciento menos
de horas de trabajo para CVN 79 que las requeridas para CVN 78. La estimación de CVN 79 fue
optimista en comparación con las reducciones de horas de trabajo calculadas en revisiones de
costos independientes realizadas en 2015 por el Centro Naval de Análisis de Costos. y la Oficina
de Valoración de Costos y Evaluación de Programas. El análisis de la Marina mostró que la
estimación de costos del CVN 79 puede no haber tenido en cuenta suficientemente los riesgos
del programa, y es probable que el presupuesto actual sea insuficiente para completar la
construcción del barco.
Los mecanismos de presentación de informes de la Marina, como las solicitudes de

presupuesto y los informes anuales de adquisición al Congreso, proporcionaron una visión
limitada del programa general de la clase Ford y los costos individuales de los barcos. Por
ejemplo, el programa solicitó financiamiento para cada barco antes de que ese barco obtuviera
una estimación de costos independiente. Durante un período de 11 años anterior a 2015, no se
realizó una estimación de costos independiente para ninguno de los barcos de la clase Ford; sin
embargo, el programa recibió más de $15 mil millones en fondos. Además, los informes de
adquisición seleccionados del programa (costos anuales, estado e informes de rendimiento
para el Congreso) proporcionaron solo el costo total del programa para los tres barcos
actualmente en la clase, una práctica que limitaba la transparencia en los costos de barcos
individuales. Como resultado, el Congreso había disminuido su capacidad para supervisar uno
de los programas más caros de la cartera de defensa.
GAO informó estos hallazgos el 13 de junio de 2017 enPortaaviones clase Ford: los
barcos de seguimiento necesitan estimaciones de costos más frecuentes y precisas
para evitar las trampas del barco líder,GAO-17-575.
El F-35 Lightning II, también conocido como Joint Strike Fighter (JSF), es la adquisición de
Estudio de caso 5: Desde aeronaves más costosa y ambiciosa del Departamento de Defensa (DOD), que busca
Huelga conjunta de combate, desarrollar y desplegar simultáneamente tres variantes de aeronaves para la Fuerza
Aérea, la Marina y la Marina. Corps y ocho socios internacionales. El JSF es fundamental
GAO-11-325, 7 de abril de para recapitalizar las fuerzas aéreas tácticas y requerirá un compromiso a largo plazo con
2011 desembolsos de financiación anuales muy grandes. La inversión estimada en ese
momento era de 382.000 millones de dólares para desarrollar y adquirir 2.457 aviones.
DOD continúa reestructurando sustancialmente el programa JSF, tomando

medidas positivas que deberían conducir a resultados más alcanzables y
predecibles. La reestructuración tiene consecuencias: más alto por adelantado

costos de desarrollo, menos aeronaves a corto plazo, retrasos en el entrenamiento y

tiempos prolongados para probar y entregar capacidades a los combatientes.
El financiamiento total para el desarrollo fue de $56.4 mil millones para completarse en 2018,
un aumento del 26 por ciento en el costo y un retraso de 5 años en el cronograma en
comparación con la referencia en 2011. El DOD también redujo las cantidades de adquisición
en 246 aviones hasta 2016, pero no calculó los efectos netos. de reestructuración sobre los
costos totales de adquisición ni aprobó una nueva línea de base. La asequibilidad para los EE.
UU. y los socios se ve desafiada por una casi duplicación de los precios unitarios promedio
desde el inicio del programa y costos de ciclo de vida estimados más altos. En el futuro, el JSF
requiere niveles de financiación sin precedentes en un período de presupuestos de defensa
más austeros.
GAO informó sus hallazgos el 7 de abril de 2011 enJoint Strike Fighter: programa de
reestructuración de lugares sobre una base más firme, pero el progreso aún está rezagado,
GAO-11-325.
El Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano (HUD) depende en gran medida de TI para

Estudio de caso 6: Desde brindar servicios y administrar programas en apoyo de su misión. Para el año fiscal 2017, HUD
Información solicitó $36 millones para inversiones en TI destinadas a brindar capacidades de nivel
Tecnología, empresarial modernizadas que respalden mejor la misión del departamento. Para el éxito de
tales esfuerzos es fundamental la capacidad del departamento para desarrollar estimaciones
GAO-17-281, de costos confiables que proyecten los costos del ciclo de vida y proporcionen la base, entre
otras cosas, para una toma de decisiones informada y una formulación de presupuesto realista.
7 de febrero de 2017
Las estimaciones de costos que desarrolló HUD para las cuatro inversiones seleccionadas
en tecnología de la información (TI) no eran confiables y, por lo tanto, carecían de una
base sólida para informar las decisiones presupuestarias y de inversión del departamento.
Guía de estimación y evaluación de costos de la GAO (Guía de costos) define las mejores
prácticas asociadas con cuatro características de una estimación confiable: integral, bien
documentada, precisa y creíble. Sin embargo, ninguna de las estimaciones de costos de
las inversiones seleccionadas presentaba todas estas características. Solo una estimación,
para la inversión en Gestión de la relación con el cliente, cumplió con creces las mejores
prácticas asociadas con cualquiera de las cuatro características porque cumplió
parcialmente con las prácticas para una estimación completa y precisa. Las tres
inversiones restantes cumplieron mínimamente o no con las mejores prácticas asociadas
a las cuatro características. Por ejemplo, la estimación de Enterprise Data Warehouse
cumplió mínimamente con los cuatro
características; la estimación del Sistema de Gestión de Vales Empresariales no

cumplió con la característica de ser precisa y cumplió mínimamente con las otras tres
características; y la Automatización de la Administración Federal de Vivienda

y La estimación de modernización no cumplió con la característica de ser creíble,

mientras que cumplió mínimamente con las demás características.
Las debilidades significativas en las estimaciones de costos para las inversiones

seleccionadas podrían atribuirse en gran medida a la falta de orientación del
departamento para desarrollar estimaciones de costos confiables. Los funcionarios de
HUD responsables de las inversiones seleccionadas declararon que el departamento no
había requerido el desarrollo de estimaciones que exhibieran las cuatro características de
una estimación confiable. Como resultado, según estos funcionarios, las prácticas de
estimación de costos habían sido descentralizadas e inconsistentes en todo el
departamento. Si bien HUD redactó una guía en junio de 2015 que tenía la intención de
cumplir con las mejores prácticas en GAO'sGuía de costos, el departamento aún no había
finalizado la guía porque se había centrado en establecer la infraestructura necesaria para
respaldar mejores prácticas de estimación de costos. Hasta que HUD finalizó y aseguró la
implementación de la guía para mejorar sus prácticas de estimación de costos, el
departamento corría el riesgo de continuar tomando decisiones de inversión basadas en
información poco confiable.
La GAO recomendó que para aumentar la probabilidad de que sus inversiones en TI

desarrollen estimaciones de costos confiables, el Secretario de HUD debe finalizar y
garantizar la implementación de una guía que incorpore las mejores prácticas
solicitadas en la GAO.Guía de Estimación y Evaluación de Costos.
GAO informó sus hallazgos el 7 de febrero de 2017 en GAO,Tecnología de la

información: HUD necesita abordar debilidades significativas en sus prácticas de
estimación de costos,GAO-17-281.
En 2006, Estados Unidos y Japón planearon reubicar a 17.600 infantes de marina

Estudio de caso 7: Desde estadounidenses y sus dependientes de Japón a Guam. Sin embargo, en 2012, los
Defensa representantes de los países desarrollaron un plan revisado según el cual 6.300 infantes
de marina y dependientes se trasladarían a Guam.
administración,
GAO-14-82, Se habían realizado algunas inversiones para mejorar la infraestructura pública de Guam, pero
seguían existiendo muchas deficiencias y problemas de cumplimiento normativo. La
17 de diciembre de 2013 confiabilidad, la capacidad y la antigüedad de gran parte de la infraestructura pública,
especialmente los servicios públicos de la isla, indicaron la necesidad de actualizaciones
adicionales para poder satisfacer las demandas actuales y futuras relacionadas con la
realineación. Además, algunos sectores de infraestructura, como agua y aguas residuales,
enfrentaron problemas para cumplir con las regulaciones federales. Otros sectores, como los
departamentos de policía y de bomberos, experimentaban escasez de personal y de otro tipo
que afectaba su capacidad para atender a la población de Guam.

A pesar de la reducción de infantes de marina y dependientes que se reubicaron en

Guam, el DOD aún no había revalidado los requisitos de infraestructura pública en
función del plan de realineación revisado ni diferenciado entre los requisitos necesarios
para abordar las condiciones de larga data y los relacionados con la realineación. No se
esperaba que esta revalidación se completara hasta 2015. Aun así, el DOD había
solicitado más de $400 millones para proyectos de infraestructura pública de Guam en
sus solicitudes presupuestarias desde el año fiscal 2012. No estaba claro si todos estos
proyectos eran necesarios en la misma medida dada la reducción de fuerzas. Por ejemplo,
si el DOD decidiera ubicar a los infantes de marina en la base naval que manejaba todas
sus propias necesidades de agua/aguas residuales, no se habrían necesitado mejoras
públicas de agua/aguas residuales para apoyar a los infantes de marina. El Congreso
había impuesto limitaciones al uso de los fondos, en parte hasta que se proporcionara
cierta información relacionada con la realineación. Sin revalidar y diferenciar entre los
requisitos, el DOD no pudo identificar claramente qué requisitos de infraestructura
pública de Guam se necesitaban para respaldar directamente la realineación.
El costo estimado de $1300 millones para mejoras en los sistemas de agua y aguas residuales
de Guam que el DOD había utilizado para respaldar las solicitudes de presupuesto para los
años fiscales 2013 y 2014 no era confiable. La GAO evaluó que la estimación cumplía
mínimamente con los criterios de las mejores prácticas para tres de las cuatro características
clave (integral, bien documentada y precisa) para una estimación de costos confiable como se
identifica en la GAOGuía de estimación y evaluación de costosy no cumplió con los criterios de
mejores prácticas para la cuarta característica de ser creíble. La GAO determinó que los
funcionarios se adhirieron a algunas de las mejores prácticas para obtener una estimación
confiable pero, por ejemplo, no incluyeron todos los costos relevantes; explicar
suficientemente por qué se hicieron ciertas suposiciones y ajustes; incorporar costos reales o
ajustes por inflación; o abordar adecuadamente el riesgo y la incertidumbre.
La GAO recomendó que, para proporcionar al DOD y al Congreso suficiente información

sobre los requisitos y los costos asociados con los planes de realineación de Guam del
DOD y la infraestructura pública necesaria para respaldar esa realineación, el Secretario
de Defensa debe dirigir la Oficina del Programa Conjunto de Guam del Departamento de
Marina en conjunto con la Oficina de Ajuste Económico para, a medida que se desarrollen
estimaciones de costos futuras para los proyectos de infraestructura pública de Guam,
incorporar plenamente las mejores prácticas identificadas por la GAO para desarrollar
estimaciones de costos de alta calidad. Como resultado de la recomendación de la GAO,
en agosto de 2015, el DOD siguió los estándares establecidos en la Guía de estimación y
evaluación de costos de la GAO y revisó sus estimaciones de costos para las necesidades
de infraestructura pública en Guam. Al hacerlo, el DOD redujo su estimación y futuras
solicitudes de presupuesto.

GAO informó sus hallazgos el 17 de diciembre de 2013 enGestión de defensa:

se necesita más análisis para identificar los requisitos y costos de
infraestructura pública de Guam para el plan de realineación del DOD,
GAO-14-82.
La Administración Nacional de Seguridad Nuclear (NNSA) del Departamento de Energía (DOE),

Estudio de caso 8: Desde una agencia organizada por separado dentro del DOE, administra el programa de eliminación
Disposición de plutonio de plutonio para deshacerse del excedente de plutonio apto para armas quemándolo como
combustible de óxido mixto (MOX), una mezcla de plutonio y óxidos de uranio—en reactores
Programa, nucleares comerciales especialmente modificados. En 2012, el DOE pronosticó aumentos de
GAO-14-231, costos de cerca de $3 mil millones sobre las estimaciones anteriores para los dos proyectos
de construcción del programa, la instalación de MOX y el Edificio de Solidificación de Residuos
13 de febrero de 2014 (WSB) para eliminar los desechos de la instalación de MOX.
La NNSA identificó varios impulsores del aumento de casi $3 mil millones en el costo estimado
de los dos proyectos de construcción del programa de disposición de plutonio: la planta de
fabricación de combustible MOX y la WSB. Estos impulsores incluyeron la aprobación del DOE
del costo de la instalación MOX y las estimaciones del cronograma antes de que se
completara el diseño y los retrasos en el cronograma en la construcción del WSB. Según la
NNSA, el costo de los componentes críticos del sistema para la instalación de MOX promedió
un 60 por ciento más de lo estimado como resultado de la aprobación de las estimaciones
antes de que se completara el diseño.
La evaluación de la GAO del proceso de la NNSA para desarrollar su proyecto de

estimación del costo del ciclo de vida encontró, en parte, que la estimación era solo
parcialmente integral. La GAO descubrió que se desarrollaron estructuras de desglose del
trabajo para los proyectos MOX y WSB y otros componentes del programa, pero que la
NNSA no había formalizado una estructura de desglose del trabajo a nivel del programa.
Una estructura típica de desglose del trabajo proporciona una imagen clara de lo que
debe lograrse, cómo se realizará el trabajo y una base para identificar recursos y tareas
para desarrollar una estimación de costos. Sin una estructura de desglose del trabajo a
nivel de programa, la NNSA no podría garantizar que su estimación del costo del ciclo de
vida capturara todos los costos relevantes, lo que podría conducir a sobrecostos.
La GAO recomendó que para identificar las lecciones aprendidas y proporcionar garantías de
prevención de la recurrencia de los aumentos de costos para la instalación de MOX y WSB, y
para desarrollar estimaciones de costos confiables para el programa de disposición de
plutonio, el Secretario de Energía debería ordenar a las Oficinas de Adquisición y Adquisición
del DOE y la NNSA Gestión de Proyectos y la oficina de la NNSA responsable de gestionar el
programa de disposición de plutonio, como

apropiado, revisar y actualizar la estimación del costo del ciclo de vida del programa
siguiendo los 12 pasos clave descritos en la GAOGuía de estimación y evaluación de costos
para desarrollar estimaciones de costos de alta calidad, como realizar una estimación de
costos independiente para proporcionar una evaluación objetiva e imparcial de si se
puede lograr la estimación. En 2017, la NNSA ordenó a su Oficina de Estimación de Costos
y Evaluación de Programas que desarrollara una nueva estimación del ciclo de vida para el
programa de disposición de plutonio basada en el enfoque preferido de la NNSA de diluir
y desechar. Esa estimación se completó en marzo de 2018. Se ordenó que la estimación se
hiciera de acuerdo con las mejores prácticas de estimación y evaluación de costos de la
GAO. Además, para garantizar que la estimación siguiera las mejores prácticas, los
funcionarios de la NNSA dijeron que planeaban contratar al Cuerpo de Ingenieros del
Ejército de EE. UU. para una revisión independiente a fin de garantizar que la estimación
de costos siguiera las mejores prácticas de la GAO.
GAO informó estos hallazgos el 13 de febrero de 2014 enPrograma de disposición de

plutonio: el DOE necesita analizar las causas fundamentales de los aumentos de
costos y desarrollar mejores estimaciones de costos,GAO-14-231.
La Oficina del Censo de EE. UU. (Bureau) planeó cambiar significativamente los métodos
Estudio de caso 9: y la tecnología que utilizó para contar a la población con el Censo Decenal de 2020, como
Desde Censo 2020, ofrecer una opción para que los hogares respondan a la encuesta a través de Internet.
GAO-15-225, Esto implicó desarrollar y adquirir sistemas e infraestructura de TI para apoyar la

recopilación y el procesamiento de datos de respuesta de Internet. Se le pidió a la GAO
5 de febrero de 2015 que revisara los esfuerzos de la Oficina para ofrecer una opción de respuesta por
Internet para el censo de 2020. Entre otros objetivos, se le pidió a la GAO que evaluara la
confiabilidad de los costos y ahorros estimados para la respuesta de Internet. Para hacer
esto, la GAO revisó los estudios de la Oficina, las estimaciones de costos, los planes de
proyectos, los cronogramas y otra documentación.
La Oficina había tomado medidas preliminares y planeaba examinar más a fondo el

impacto de la introducción de una opción de respuesta de Internet en segmentos
históricamente difíciles de contar de la población (estos incluyen, entre otros, minorías,
inquilinos, niños, hogares de bajos ingresos y hogares con bajo nivel educativo). Por
ejemplo, la Oficina estaba aplicando las lecciones aprendidas de su implementación de
una opción de respuesta de Internet para otra encuesta de hogares, llamada Encuesta de
la Comunidad Estadounidense, que se realiza en una escala más pequeña que el censo
decenal. Además, la Oficina planeó dos pruebas de campo del censo de 2020 en 2015 que
se esperaba que proporcionaran datos sobre las tasas de respuesta de Internet entre
diferentes grupos demográficos, incluidas las poblaciones históricamente difíciles de
contar.

Los costos preliminares estimados por la Oficina de alrededor de $73 millones para la opción de
respuesta por Internet no eran confiables porque su estimación no se ajustaba a las mejores
prácticas. Por ejemplo, la estimación no se había actualizado para reflejar los cambios
significativos relacionados con la opción de respuesta por Internet que se habían producido
desde que se desarrolló en 2011. Además, la falta de fiabilidad de la estimación de costos de la
Oficina para la opción de respuesta por Internet puso en duda la fiabilidad de los datos
asociados. estimaciones de ahorro de costes potenciales. Los funcionarios reconocieron
debilidades en la estimación de costos de la Oficina y declararon que planeaban actualizarla en
base a una decisión preliminar para el diseño general del censo de 2020.
La GAO recomendó que para garantizar que la Oficina esté mejor posicionada para
ofrecer una opción de respuesta de Internet para el Censo Decenal de 2020, el Secretario
de Comercio debe indicar al Subsecretario de Asuntos Económicos que indique al Director
de la Oficina del Censo que se asegure de que los costos estimados asociados con la
opción de respuesta por Internet se actualizaron para reflejar cambios significativos en el
programa y para cumplir plenamente con las características de una estimación de costos
confiable. El Departamento de Comercio estuvo de acuerdo con la recomendación y tomó
medidas para implementarla. En agosto de 2017, la Oficina del Censo finalizó su
Descripción de requisitos de análisis de costos (CARD) de Recopilación y procesamiento
de datos empresariales del censo (CEDCAP) que incluía una base para estimar los costos
asociados con la opción de respuesta por Internet. Posteriormente, en diciembre de 2017,
la Oficina finalizó su estimación actualizada del costo del ciclo de vida del decenio de 2020
que incluía la TARJETA CEDCAP como entrada para la estimación. El análisis de abril de
2018 de la GAO de la estimación de costos actualizada encontró que la Oficina había
realizado mejoras significativas en su proceso de estimación de costos en las cuatro
características de una estimación confiable. Como resultado, la Oficina estuvo mejor
posicionada para ofrecer una opción de respuesta por Internet para el Censo Decenal de
2020.
GAO informó estos hallazgos el 5 de febrero de 2015 enCenso de 2020: se

deben abordar los desafíos clave para habilitar la respuesta exitosa de
Internet,GAO-15-225.
La Marina ha identificado el programa de submarinos de la clase Columbia como su principal

Estudio de caso 10: Desde prioridad de adquisición. Planea invertir más de $ 100 mil millones para desarrollar y comprar
clase de colombia 12 submarinos de misiles balísticos de propulsión nuclear para reemplazar los antiguos
Submarino, submarinos de la clase Ohio para 2031. El objetivo de la Marina era completar una parte
significativa del diseño del submarino de la clase Columbia (83 por ciento) antes de la
GAO-19-497, 8 de abril de construcción del submarino principal. comenzó en octubre de 2020. La Marina estableció este
objetivo en base a las lecciones aprendidas de otro programa de submarinos en un esfuerzo
2019 por ayudar a mitigar su agresivo

horario de construccion. El constructor naval tuvo que utilizar una nueva herramienta de
diseño para completar un volumen cada vez mayor de productos de diseño complejo. El
constructor naval contrató diseñadores adicionales para mejorar el progreso de su diseño. La
Armada también planeó comenzar la construcción avanzada de componentes en cada sección
principal del submarino, a partir del año fiscal 2019, cuando se completaría una parte menor
del diseño.
Los estimadores de costos de la Marina identificaron los costos laborales

como una fuente principal de riesgo de costos, pero la estimación del costo
de adquisición de $ 115 mil millones de la Marina no fue confiable en parte
porque se basó en suposiciones demasiado optimistas sobre las horas de
trabajo necesarias para construir los submarinos. La Armada anticipó que
necesitaría 12 millones de horas de trabajo para construir directamente el
submarino líder. Esto representó un 17 por ciento menos de horas de
trabajo que las necesarias para el submarino líder de la clase Virginia,
cuando se ajustó a las diferencias de peso. Para desarrollar esta estimación,
los estimadores de la Marina se basaron en gran medida en los datos
históricos de horas de trabajo de la construcción del submarino líder de la
clase Virginia y en los datos de costos del programa de submarinos de la
clase Ohio para componentes balísticos submarinos únicos, como misiles.
Sin embargo,
En comparación con la estimación de la Marina, las horas de mano de obra táctil

estimadas de Columbia, calculadas por otras organizaciones, fueron más conservadoras.
Por ejemplo, la Oficina de Presupuesto del Congreso cuestionó la suposición de la
Marina de que los submarinos balísticos son menos costosos de construir que los
submarinos de ataque, después de tener en cuenta las diferencias de peso. Estimaron
que para la clase general, incluidos los submarinos de cabeza y de seguimiento, es más
probable que la Marina obtenga una reducción del 8 por ciento en lugar del 19 por
ciento estimado por la Marina. Si no se cumplieron las suposiciones optimistas del
programa, es posible que el programa haya requerido más fondos de los planeados
originalmente para construir la clase Columbia.
La Marina le dijo a la GAO que continuaría actualizando la estimación de costos de su

submarino líder, pero una evaluación independiente de la estimación no estaría completa a
tiempo para informar la solicitud de presupuesto de la Marina para 2021 al Congreso para
comprar el submarino líder. Sin estas revisiones, la estimación de costos y, en consecuencia, el
presupuesto, pueden haber sido poco realistas. Una estimación de costos confiable es
especialmente importante para un programa de este tamaño y complejidad para ayudar a
garantizar que su presupuesto sea suficiente para ejecutar el programa según lo planeado.

Además, la Armada estaba utilizando el Fondo Nacional de Disuasión Basado en el Mar

autorizado por el Congreso para construir la clase Columbia. El Fondo permitió a la Marina
comprar material y comenzar la construcción de múltiples submarinos antes de recibir la
autorización del Congreso y la financiación para la construcción de submarinos. La Marina
anticipó lograr ahorros mediante el uso del Fondo, como la compra anticipada y al por
mayor de ciertos componentes, pero no incluyó los ahorros en su estimación de costos. La
Marina puede haber sobreestimado sus ahorros como superiores a los históricamente
logrados por otros programas similares. Sin una estimación de costos actualizada y un
análisis de riesgo de costos, incluida una estimación realista de los ahorros, es posible que
la solicitud de presupuesto del año fiscal 2021 no haya reflejado los fondos necesarios
para construir el submarino.
GAO informó estos hallazgos el 8 de abril de 2019 enSubmarino de clase Columbia: una
estimación de costos demasiado optimista probablemente conducirá a aumentos de
presupuesto,GAO-19-497.
Los submarinos de misiles balísticos de la clase Columbia de la Marina reemplazarán a los 14 de la

Estudio de caso 11: Desde clase Ohio que actualmente brindan el tramo marítimo de la tríada nuclear de EE. UU., cuya retirada
clase de colombia está programada para 2027. El primer Columbia debe comenzar a patrullar en 2031 para evitar una
Submarino, brecha en las capacidades de disuasión; la clase finalmente transportará hasta el 70 por ciento de la
capacidad nuclear estratégica de la nación. El programa es una de las principales prioridades de la
GAO-18-158, Armada con un costo esperado de $267 mil millones durante su ciclo de vida, incluidos $128 mil
millones para investigar, desarrollar y comprar 12 submarinos.
21 de diciembre de 2017
La GAO descubrió que se requería desarrollo y pruebas adicionales para demostrar

la madurez de varias tecnologías de submarinos de la clase Columbia que eran
fundamentales para el rendimiento, incluido el Sistema de energía integrado, el
reactor nuclear, el compartimiento común de misiles y el propulsor y las tecnologías
de popa coordinadas relacionadas. Como resultado, no se sabía si funcionarían
como se esperaba, se retrasarían o costarían más de lo previsto. Cualquier retraso
inesperado podría posponer el despliegue del submarino líder más allá de la fecha
límite de 2031.
Además, la Marina subrepresentaba los riesgos tecnológicos del programa en su

Evaluación de preparación tecnológica (TRA) de 2015 cuando no identificó estas
tecnologías como críticas. El desarrollo de estas tecnologías fue clave para cumplir con
los requisitos de costo, cronograma y rendimiento. Un TRA confiable sirve como base
para discusiones realistas sobre cómo mitigar los riesgos a medida que los programas
avanzan desde las primeras etapas de desarrollo tecnológico. No identificar estas
tecnologías como críticas significaba que el Congreso podría no haber tenido una idea
completa de los riesgos tecnológicos y

su efecto potencial en los objetivos de costo, cronograma y desempeño a medida que se

hicieron mayores compromisos financieros. No se requirió que la Marina proporcionara al
Congreso una actualización sobre el progreso del programa, incluidos sus esfuerzos de
desarrollo tecnológico, hasta el año fiscal 2020, cuando ya se habrían autorizado $8.7 mil
millones para la construcción de buques líderes. Los informes periódicos sobre los
esfuerzos de desarrollo de tecnología en el ínterin podrían haber brindado garantías a los
tomadores de decisiones sobre los riesgos técnicos restantes, ya que la Marina solicitó
niveles crecientes de financiamiento.
De acuerdo con las mejores prácticas identificadas por la GAO, la Marina tenía la intención de
completar gran parte del diseño general del submarino antes de comenzar la construcción
para reducir el riesgo de crecimiento de costos y cronogramas. Sin embargo, la Marina otorgó
un contrato para el diseño detallado mientras que las tecnologías críticas seguían sin probarse,
una práctica que no estaba en línea con las mejores prácticas que condujo al aumento de
costos y retrasos en la programación de otros programas. Proceder al diseño detallado y la
construcción con tecnologías inmaduras puede generar inestabilidad en el diseño y demoras
en la construcción. La Armada planeó acelerar la construcción del submarino principal para
compensar un cronograma agresivo, lo que puede haber provocado retrasos futuros si las
tecnologías no estaban completamente maduras antes de que comenzara la construcción en
2021.
GAO informó estos hallazgos el 21 de diciembre de 2017 enSubmarino de clase

Columbia: las tecnologías inmaduras presentan riesgos para lograr los objetivos
de costo, cronograma y rendimiento,GAO-18-158.
El F-35 es el sistema de armas más ambicioso y costoso en la historia del Departamento

Estudio de caso 12: Desde de Defensa (DOD), con costos de mantenimiento que comprenden la gran mayoría del
Mantenimiento F-35, costo estimado de $ 1.3 billones del DOD. Para el mantenimiento del F-35 es
GAO-16-439, Abril fundamental el Sistema de información logística autónomo (ALIS), un sistema complejo
que respalda las operaciones, la planificación de misiones, la gestión de la cadena de
14, 2016 suministro, el mantenimiento y otros procesos.
El programa F-35 se estaba acercando a varios hitos clave: la Fuerza Aérea y la Armada
debían declarar la capacidad de operar y desplegar el F-35 en 2016 y 2018
respectivamente, y la producción completa del avión debía comenzar en 2019. Sin
embargo , ALIS había experimentado problemas de desarrollo y retrasos en el
cronograma que ponían en riesgo la disponibilidad de las aeronaves y las misiones de
vuelo.
El DOD estaba al tanto de los riesgos que podrían haber afectado a ALIS, pero no tenía un plan para
garantizar que ALIS fuera completamente funcional a medida que se acercaban los hitos clave del
programa. Los usuarios de ALIS, incluidos los pilotos y mantenedores, en los grupos de enfoque de la
GAO identificaron los beneficios del sistema, como la incorporación de

múltiples funciones en un solo sistema. Sin embargo, los usuarios también

identificaron varios problemas que podrían haber resultado en riesgos
operativos y de programación. El DOD estaba tomando algunas medidas
para abordar estos y otros riesgos, como resolver problemas menores de
funcionalidad de ALIS entre las principales actualizaciones de software y
considerar la adquisición de infraestructura adicional de ALIS, pero el
departamento estaba atendiendo los problemas caso por caso. El DOD no
tenía un plan que priorizara los riesgos de ALIS para garantizar que los más
importantes se abordaran de manera conveniente y que el DOD tuviera un
ALIS completamente funcional a medida que se acercaban los hitos del
programa. Al responder a los problemas caso por caso en lugar de de
manera holística, no había garantía de que el DOD abordaría los riesgos
más altos al comienzo de la producción a tasa completa en 2019 y, como
resultado,
El DOD había estimado los costos totales de ALIS en alrededor de $16.7 mil millones durante el
ciclo de vida de 56 años del F-35, pero realizar análisis adicionales e incluir datos de costos
históricos habría aumentado la credibilidad y precisión de la estimación del DOD. Las mejores
prácticas de estimación de costos de la GAO establecen que las estimaciones de costos deben
incluir análisis de incertidumbre para determinar el nivel de incertidumbre asociado con la
estimación para que sean creíbles. Además, las estimaciones de costos creíbles deben incluir
análisis de sensibilidad para examinar cómo los cambios en los supuestos e insumos
individuales afectan la estimación en su conjunto. La guía del DOD no requería que el
departamento realizara estos análisis para ALIS, y los funcionarios del DOD declararon que no
lo habían hecho en parte porque ALIS constituye menos del 2 por ciento de los costos totales
de mantenimiento estimados del F-35. Los funcionarios del programa dijeron que si ALIS no
funcionaba completamente, el F-35 no podría operarse con la frecuencia prevista, pero un plan
encargado por el Departamento de Defensa encontró que el retraso en el cronograma y los
problemas de funcionalidad con ALIS podrían haber generado $20-100 mil millones en costos
adicionales. Sin análisis de incertidumbre y sensibilidad, no estaba claro cómo ALIS podría
afectar los costos. La GAO también descubrió que el uso de datos de costos históricos habría
hecho que la estimación de costos del DOD fuera más precisa.
GAO informó estos hallazgos el 14 de abril de 2016 enMantenimiento del F-35: el DOD
necesita un plan para abordar los riesgos relacionados con su sistema logístico central,
GAO-16-439.

Las embarcaciones heredadas de la Guardia Costera se estaban

Estudio de caso 13: Desde acercando o habían excedido sus expectativas de vida diseñadas. La
guardacostas, Guardia Costera está reemplazando estos barcos con una flota más
capaz; sin embargo, los problemas de costos y administración han
GAO-12-741, 31 de julio de provocado demoras en la entrega de nuevos buques. Desde los años
2012 fiscales 2005 hasta 2011, la condición física de las embarcaciones
heredadas de la Guardia Costera fue generalmente deficiente; y la
Guardia Costera había tomado dos medidas clave para mejorar la
condición de las embarcaciones: reorganizar su estructura de comando
de mantenimiento e implementar iniciativas de sostenimiento para
partes de su flota de embarcaciones heredadas. La medida principal de
la Guardia Costera de la condición de una embarcación es el porcentaje
operativo de tiempo libre de bajas importantes (una baja importante es
una deficiencia en el equipo esencial de la misión que causa la
degradación importante o la pérdida de una misión principal).
Los gastos de mantenimiento anual para la flota de embarcaciones heredadas, como los
asociados con los costos de mantenimiento programado, disminuyeron entre los años fiscales
2005 y 2007 y luego aumentaron entre los años fiscales 2007 y 2011; y el proceso de estimación
de costos de mantenimiento de la Guardia Costera no reflejaba completamente las mejores
prácticas. Los gastos de mantenimiento programado aumentaron de $46,1 millones a $85,2
millones en los años fiscales 2008 a 2009, un aumento que los funcionarios de la Guardia
Costera atribuyeron a una mejor identificación de las necesidades de mantenimiento y a la
recepción de fondos complementarios. La Guía de estimación y evaluación de costos de la GAO
establece que una estimación de costos confiable y de alta calidad incluye características de
mejores prácticas, tres de las cuales son relevantes para el proceso de la Guardia Costera: bien
documentadas, completas y precisas. El proceso de la Guardia Costera cumplió parcialmente
con estas características. Por ejemplo, era parcialmente integral porque definía el programa,
entre otras cosas, pero no documentaba todas las reglas básicas y supuestos que influyen en
los costos (por ejemplo, la tasa de inflación). Las estimaciones de costos anuales para el
mantenimiento de la flota de embarcaciones heredadas que incorporan las mejores prácticas
establecidas habrían brindado mejor información para informar las decisiones de la Guardia
Costera en la asignación efectiva de los recursos disponibles en el entorno de presupuesto
federal restringido.
GAO recomendó que para fortalecer la exhaustividad, la documentación y la

precisión del nivel de depósito anual de la Guardia Costera

estimaciones de costos de mantenimiento para su flota de embarcaciones heredadas, el

Secretario de Seguridad Nacional debe indicar al Comandante de la Guardia Costera que se
asegure de que las estimaciones anuales de costos de mantenimiento a nivel de depósito de la
Guardia Costera se ajusten a las mejores prácticas de estimación de costos. En julio de 2013, la
Guardia Costera emitió la Guía del proceso de estimación del gobierno para la reparación de
barcos, que, según informó la Guardia Costera, incorporaría las mejores prácticas para la
estimación de costos que podrían adaptarse para su uso en la estimación del costo de las
reparaciones de embarcaciones heredadas. El documento hizo mejoras en cada una de las tres
características relevantes: exhaustividad, documentación y precisión.
GAO informó estos hallazgos el 31 de julio de 2012 enGuardacostas: Las condiciones

en declive de los buques heredados refuerzan la necesidad de objetivos operativos
más realistas,GAO-12-741.
Para mantener la capacidad de rompehielos polares pesados, la Guardia Costera, un

Estudio de caso 15, componente del Departamento de Seguridad Nacional (DHS), y la Marina están
17: Deguardacostas colaborando para adquirir hasta tres nuevos rompehielos polares pesados a través de
una oficina de programas integrados. La Marina planeó otorgar un contrato en 2019. La
adquisiciones, GAO descubrió que antes de comprometer recursos, los programas de adquisición
GAO-18-600, exitosos comienzan con casos comerciales sólidos, que incluyen planes para un diseño
estable, tecnologías maduras, una estimación de costos confiable y un cronograma
4 de septiembre de 2018 realista.
La GAO descubrió que la Guardia Costera no tenía un caso comercial sólido en marzo
de 2018, cuando estableció las líneas base de costos, cronogramas y rendimiento para
su programa de adquisición de rompehielos polares pesados, debido a los riesgos en
cuatro áreas clave:
Diseño.La Guardia Costera estableció las líneas de base del programa antes de realizar una
revisión preliminar del diseño, lo que puso al programa en riesgo de tener un diseño
inestable, lo que aumentó los riesgos de costo y cronograma del programa. Si bien establecer
líneas de base sin una revisión preliminar del diseño es consistente con la política de
adquisición actual del DHS, es inconsistente con las mejores prácticas de adquisición. Según
la recomendación anterior de la GAO, el DHS estaba evaluando actualmente su política para
alinear mejor las revisiones técnicas y las decisiones de adquisición.
Tecnología.La Guardia Costera tenía la intención de utilizar tecnologías probadas para

el programa, pero no realizó una evaluación de preparación tecnológica para
determinar la madurez de las tecnologías clave antes de establecer las líneas de base.
Los oficiales de la Guardia Costera indicaron que tal evaluación no era necesaria
porque las tecnologías que el programa planeaba emplear habían sido

probado en otros barcos rompehielos. Sin embargo, de acuerdo con las mejores
prácticas, dichas tecnologías aún pueden presentar riesgos cuando se aplican a un
programa o entorno operativo diferente, como en este caso. Sin tal evaluación, el
riesgo técnico del programa estuvo subrepresentado.
Costo.La estimación del costo del ciclo de vida que informó la línea base de costos del
programa de $9800 millones cumplió sustancialmente con las mejores prácticas de la GAO por
ser integral, bien documentada y precisa, pero solo cumplió parcialmente con las mejores
prácticas por ser creíble. La estimación de costos no cuantificó el rango de posibles costos
durante toda la vida del programa. Como resultado, la estimación de costos no fue totalmente
confiable y puede haber subestimado el financiamiento total necesario para el programa.
Calendario.Las fechas de entrega planificadas de la Guardia Costera no fueron informadas

por una evaluación realista de las actividades de construcción naval, sino más bien impulsadas
por la brecha potencial en las capacidades rompehielos una vez que el único rompehielos
polar pesado operativo de la Guardia Costera, la Estrella Polar, llegue al final de su vida útil.
El análisis de GAO de barcos líderes seleccionados para otros programas de construcción

naval encontró que el tiempo estimado de construcción del programa rompehielos de 3 años
era optimista. Como resultado, la Guardia Costera corría el riesgo de no entregar los
rompehielos cuando se prometió y la brecha potencial en las capacidades rompehielos
podría haberse ampliado.
GAO informó sus hallazgos el 4 de septiembre de 2018 enAdquisiciones de la Guardia

Costera: el programa rompehielos polar debe abordar los riesgos antes de
comprometer recursos,GAO-18-600.
El Complejo de Análisis de Inteligencia Conjunta (JIAC) del Departamento de

Estudio de caso 16: Desde Defensa (DOD), que brinda apoyo de inteligencia crítico para los Comandos de
Inteligencia Conjunta Europa y África de EE. UU. y los aliados de EE. UU., se encuentra actualmente en lo
que el DOD ha descrito como instalaciones inadecuadas e ineficientes en la Royal Air
Complejo de análisis, Force (RAF) Molesworth en el Reino Unido. Para abordar los costosos desafíos de
GAO-17-29, mantenimiento y los casos de capacidades de inteligencia de teatro degradadas
asociadas con las instalaciones actuales de JIAC, la Fuerza Aérea planea gastar casi $
3 de noviembre de 2016 240 millones para consolidar y reubicar el JIAC en RAF Croughton en el Reino Unido.
La GAO evaluó la estimación de costos del proyecto de construcción militar para

consolidar y reubicar el JIAC en la base de la RAF Croughton y descubrió que cumplía
parcialmente con tres y mínimamente con una de las cuatro características de una
estimación de costos confiable definida por las mejores prácticas de la GAO. por ejemplo,

cumplió mínimamente con el estándar de credibilidad porque no contenía un análisis de

sensibilidad; tales análisis revelan cómo la estimación de costos se ve afectada por un
cambio en un solo supuesto, sin el cual el estimador no comprenderá completamente
qué variable afecta más la estimación. A menos que la metodología del DOD incorporara
las cuatro características de una estimación confiable y de alta calidad al preparar
estimaciones de costos futuros para el proyecto de construcción de JIAC, no
proporcionaría información confiable a los tomadores de decisiones.
Después de la decisión del DOD de 2013 de consolidar el JIAC en RAF Croughton, las
organizaciones del DOD realizaron múltiples revisiones en respuesta al interés del
Congreso en Lajes Field, Azores (Portugal) como una posible ubicación alternativa para el
JIAC. Estas revisiones produjeron diferentes estimaciones de costos, en particular para la
vivienda y la infraestructura de comunicaciones, porque las organizaciones del DOD que
las desarrollaron se basaron en diferentes suposiciones. Los funcionarios del DOD dijeron
que estas revisiones no se llevaron a cabo con el mismo nivel de rigor que las
estimaciones de costos formales, porque el DOD había concluido su análisis de
alternativas y no se había producido nueva evidencia creíble para indicar que el
departamento debería revisar su decisión inicial de consolidar el JIAC en Royal Air Force
Croughton.
GAO informó estos hallazgos el 3 de noviembre de 2016 enComplejo de análisis de

inteligencia conjunta: el DOD necesita incorporar completamente las mejores prácticas en
las estimaciones de costos futuras,GAO-17-29.
Estudio de caso 18, Para ayudar a controlar los costos y mantener la precisión, la Oficina del Censo introdujo
un cambio significativo en la forma en que realizó el censo decenal en 2020. Sus
29: DeCenso 2020, innovaciones planificadas incluyeron la reingeniería en la forma en que construyó su lista
GAO-18-635, Agosto de direcciones, mejorando la auto-respuesta fomentando el uso de Internet y el teléfono. ,

utilizando registros administrativos para reducir el trabajo de campo y reingeniería de las
17, 2018 y operaciones de campo utilizando tecnología para reducir el esfuerzo manual y mejorar la
GAO-16-628, Junio productividad. La Oficina estimó que si tuviera éxito con estas innovaciones, podría
realizar el Censo de 2020 por $12.5 mil millones en dólares constantes de 2020. Por el
30, 2016 contrario, el Censo de 2020 costaría $17,800 millones en dólares constantes de 2020 si la
Oficina hubiera repetido el diseño y los métodos del Censo de 2010, según las
estimaciones de la Oficina.
Ya en 2011, la Oficina comenzó a desarrollar estimaciones de costos

preliminares del Censo de 2020 para aproximar los ahorros potenciales de sus
planes para rediseñar el censo y, según la Oficina, para comenzar a desarrollar
la metodología para producir las estimaciones de costos del ciclo de vida
decenal. .

La publicación de la última estimación de costos de la Oficina en octubre de 2015 marcó la

transición de las fases de "investigación" a "implementación" del Censo del 2020. Según la
Oficina, este fue el primer intento de la Oficina de modelar el costo del ciclo de vida de su
Censo 2020 planificado, en contraste con su estimación anterior de 2011 que, según la
Oficina, tenía la intención de producir una aproximación de los ahorros potenciales y
comenzar a desarrollar la metodología para producir estimaciones de costos del ciclo de
vida decenal que cubran todas las fases del ciclo de vida decenal.
Sin embargo, la GAO descubrió que la estimación de costos de octubre de 2015 para el Censo
de 2020 no reflejaba completamente las características de una estimación de alta calidad y no
podía considerarse confiable. En general, la GAO encontró que la estimación de costos cumplía
parcialmente con las características de dos mejores prácticas (integral y precisa) y cumplía
mínimamente con las otras dos (bien documentadas y creíbles). Una de las razones por las que
la evaluación general de la GAO fue baja fue porque la estimación no estaba bien
documentada. Mejorar las prácticas de estimación de costos aumentaría la confiabilidad de la
estimación de costos de la Oficina, lo que a su vez ayudaría a mejorar la toma de decisiones, la
formulación del presupuesto, la medición del progreso, la corrección del rumbo cuando se
justifique y la rendición de cuentas por los resultados.
Las mejores prácticas establecen que se debe realizar un análisis de riesgo e

incertidumbre para determinar el nivel de riesgo asociado con la estimación de costos.
La Oficina llevó a cabo dicho análisis solo para una parte de los costos estimados para
los años fiscales 2018 a 2020. Según los funcionarios de la Oficina, el alcance del análisis
se limitó a esos 3 años cuando se producen la mayoría de los costos del censo. La GAO
descubrió que, como resultado, el análisis de riesgo e incertidumbre de la Oficina
(costos modelados) cubría $4600 millones, solo alrededor del 37 % del costo total
estimado del ciclo de vida de $12500 millones y menos de la mitad del costo total
estimado del censo durante ejercicios fiscales futuros.
En octubre de 2017, el Departamento de Comercio anunció que el costo del ciclo de vida
proyectado del Censo de 2020 había aumentado a $15,600 millones, un aumento de
más de $3,000 millones (27 %) con respecto a su estimación de 2015. Una estimación de
costos confiable y de alta calidad es una herramienta clave para presupuestar, planificar
y administrar el Censo del 2020. Sin esta capacidad, la Oficina corría el riesgo de
experimentar sobrecostos del programa, plazos incumplidos y deficiencias en el
desempeño.
Desde el informe de junio de 2016 de la GAO, en el que revisamos la versión de la

estimación de costos de 2015 de la Oficina, la Oficina ha logrado un progreso
significativo. Por ejemplo, la Oficina había establecido una estructura de desglose del
trabajo (EDT) que definía el trabajo, los productos, las actividades y los recursos.

necesario para realizar el Censo 2020 y está estandarizado para su uso en la planificación
presupuestaria, la planificación operativa y la estimación de costos, la Oficina también mejoró
su metodología de análisis de riesgo e incertidumbre para la estimación del costo del ciclo de
vida de 2017, utilizando una combinación de modelos basados en la simulación de Monte
Carlo y otros métodos para desarrollar las estimaciones de contingencia.
GAO informó estos hallazgos el 30 de junio de 2016 enCenso del 2020: la Oficina del
Censo necesita mejorar su proceso de estimación de costos del ciclo de vida,
GAO-16-628y el 17 de agosto de 2018 enCenso del 2020: la Oficina del Censo mejoró la
calidad de su estimación de costos, pero se necesitan pasos adicionales para garantizar
la confiabilidad,GAO-18-635.
La Administración de Salud de Veteranos (VHA) es el sistema integrado de atención

Estudio de caso 19: médica más grande de los Estados Unidos y brinda atención a través del Departamento
Desde VA Construcción, de Asuntos de Veteranos (VA) a millones de veteranos al año en alrededor de 1,240
centros médicos y clínicas ambulatorias de VA en todo el país. La solicitud de presupuesto
GAO-18-479, 31 de julio de del presidente para 2019 para VA estimó que VHA requeriría aproximadamente $ 57 mil
2018 millones para mejoras, adiciones y mantenimiento de las instalaciones médicas actuales y
para poner en funcionamiento nuevas instalaciones médicas adicionales. VHA, para
abordar algunas de estas necesidades, se basa en el programa de construcción menor
para mejoras y adiciones de instalaciones y el programa de mantenimiento no recurrente
(NRM) para proyectos de mantenimiento. Estos programas de VHA administran y
financian proyectos que generalmente cuestan $10 millones o menos. Sin embargo, En los
últimos años, la GAO y el Inspector General de VA habían identificado debilidades en estos
programas. Por ejemplo, en 2012, la GAO recomendó que VA mejorara sus estimaciones
presupuestarias para el programa NRM debido a un gasto superior al estimado en
proyectos de NRM: $867 millones más de lo anticipado inicialmente para la construcción
de NRM en 2011. El Inspector General de VA también informó sobre debilidades en la
gestión de VA de proyectos de Construcción Menor en 2012 y proyectos de NRM en 2014.
Una estimación de costos confiable es fundamental para el éxito de cualquier programa de

construcción. Tal estimación proporciona la base para la toma de decisiones informadas, la
formulación realista del presupuesto y la dotación de recursos del programa, y la rendición de
cuentas por los resultados. Por ejemplo, VA se basa en estas estimaciones para tomar decisiones de
financiación anuales para varias instalaciones. Además, debido a que estas estimaciones informan las
solicitudes de presupuesto anual general de VA, el Congreso se basa en ellas para tomar decisiones
sobre las asignaciones anuales.
la GAOGuía de estimación y evaluación de costosidentifica 12 pasos que, cuando

se incorporan a la guía de estimación de costos de una agencia, deben

dar como resultado estimaciones de costos confiables y válidas que la gerencia puede usar para
tomar decisiones informadas. La GAO descubrió que la guía de la VHA para el personal de ingeniería y
los contratistas del centro médico sobre cómo preparar estimaciones de costos para proyectos de
programas de construcción menores, específicamente el Manual de construcción menor de la VHA, el
Manual de la VAManual para la Preparación de Estimaciones de Costos y Documentos Relacionados, y
elUnidad del Centro Médico de Asuntos de Veteranos Guía de costosPor tipo de proyecto— no
incorporó completamente estos 12 pasos, lo que plantea la posibilidad de estimaciones de costos
poco confiables que afecten las decisiones sobre cuántos proyectos de este tipo puede financiar la
agencia al mismo tiempo.
Por ejemplo, según elGuía de costos, la documentación proporciona un recuerdo total de

los detalles de la estimación para que la estimación pueda ser replicada por alguien que
no sea quien la preparó. La documentación también sirve como referencia para respaldar
estimaciones futuras. La documentación de la estimación de costos pone a disposición
una justificación por escrito que muestra cómo se desarrolló y ayuda a actualizarla a
medida que cambian los supuestos clave y se dispone de más información. La guía de
VHA requería que los documentos de respaldo se presentaran una vez que se aprueba un
proyecto. Sin embargo, no requería que se mostraran todos los detalles, incluidos los
parámetros, las suposiciones, las descripciones, los métodos y los cálculos utilizados para
desarrollar la estimación. Al revisar la guía de estimación de costos para abordar los 12
pasos en la GAOGuía de estimación y evaluación de costos, como considerar el alcance y
la complejidad de cada proyecto, VHA tendría una mayor seguridad de que sus
estimaciones de costos para proyectos menores de construcción y NRM son confiables.
GAO informó estos hallazgos el 31 de julio de 2018 enVA Construction: se

podría mejorar la gestión de los programas de construcción menor y
mantenimiento no recurrente,GAO-18-479.
El programa Space Launch System (SLS) de la Administración Nacional de Aeronáutica y del

Estudio de caso 20, 23: Espacio (NASA) es el primer vehículo de lanzamiento pesado de la NASA para la exploración
DesdeLanzamiento espacial espacial humana en más de 40 años. Para los esfuerzos de desarrollo relacionados con el
Sistema, primer vuelo de SLS, la NASA estableció sus compromisos de costo y cronograma en $ 9.7 mil
millones y noviembre de 2018, respectivamente. Sin embargo, el programa había continuado
GAO-15-596, 16 de julio de persiguiendo metas internas más agresivas en cuanto a costo y cronograma. Se le pidió a la
GAO que evaluara una amplia gama de cuestiones relacionadas con el programa SLS, incluido
2015 el examen de hasta qué punto eran confiables las estimaciones de costo y cronograma del SLS
para su primer vuelo de prueba.
El programa SLS cumplió sustancialmente con cinco de las seis mejores prácticas
relevantes, pero no se pudo considerar completamente confiable porque solo cumplió
parcialmente con la sexta mejor práctica: la credibilidad. Si bien una oficina
independiente de la NASA revisó la estimación desarrollada por el programa y como

Como resultado, el programa hizo algunos ajustes, los funcionarios no

encargaron el desarrollo de una estimación independiente separada para
compararla con la estimación del programa para identificar áreas de
discrepancia o diferencia. Además, el programa no cotejó su estimación
utilizando una metodología alternativa. El propósito de desarrollar una
estimación independiente separada y cotejar la estimación es probar la
razonabilidad de la estimación del programa y, en última instancia, validar la
estimación. La precisión continua de las estimaciones también fue
cuestionable porque los funcionarios no tenían planes de actualizar las
estimaciones originales creadas en 2013. Las mejores prácticas de
estimación de costos de la GAO requieren que las estimaciones se actualicen
continuamente durante la vida del programa para proporcionar a los
tomadores de decisiones información actual para evaluar el estado. Además,
como se destacó en informes anteriores de la GAO,
Las reservas limitadas de costos y cronogramas colocaron al programa en

mayor riesgo de exceder sus compromisos de costos y cronogramas. Aunque el
programa SLS estaba comprometido con una fecha de preparación para el
lanzamiento de noviembre de 2018, había estado persiguiendo un objetivo
interno para la preparación para el lanzamiento de diciembre de 2017, con el
tiempo entre diciembre de 2017 y noviembre de 2018 designado como reserva
de programación. El programa SLS esperaba usar una cantidad significativa de
reserva de cronograma, en parte para abordar algunos desafíos técnicos, y
planeó cambiar su meta interna de diciembre de 2017 a tentativamente julio de
2018. Este cambio reduciría la cantidad de reserva de cronograma disponible de
11 meses a solo 4 meses. Además, el programa planeó reservas de costos de
menos del 4 por ciento cada año y ya había asignado esos fondos para el año,
Los datos de gestión del valor ganado (EVM) para SLS permanecieron
incompletos y proporcionaron una visión limitada del progreso hacia las líneas
base de cronograma y costos comprometidos externos del programa porque
rastrearon el progreso en relación con las metas internas del programa, lo que
había demostrado ser poco realista. Los datos de EVM están destinados a
proporcionar una evaluación precisa del progreso del programa y alertar a los
gerentes sobre retrasos inminentes en el cronograma y sobrecostos. El análisis
de la GAO de los datos disponibles de EVM de los contratistas de SLS indicó que
los contratistas podrían incurrir en sobrecostos que van desde alrededor de
$367 millones hasta alrededor de $1,400 millones, que fue significativamente
más alto que lo que informaron los contratistas: $89 millones. SLS estaba
implementando un sistema EVM a nivel de programa que, una vez completo,

Sin embargo, el seguimiento de las metas internas proporcionó información limitada en

relación con el progreso hacia los compromisos externos. El programa SLS carecía de
informes completos a nivel de programa para alertar a los gerentes sobre retrasos
inminentes y sobrecostos de compromisos externos.
La GAO recomendó que para garantizar que las estimaciones de costos y

cronogramas de SLS se ajusten mejor a las mejores prácticas y sean útiles para
respaldar las decisiones de gestión, el administrador de la NASA debe ordenar a
los funcionarios de SLS que actualicen las estimaciones de costos y cronogramas
de SLS, al menos anualmente, para reflejar los costos reales y programar y
registrar las razones de las variaciones antes de preparar sus solicitudes de
presupuesto para el año fiscal siguiente. En la medida de lo posible, estas
actualizaciones también deben incorporar mejores prácticas adicionales,
incluida la documentación exhaustiva de cómo se ajustaron los datos para su
uso en la actualización y la verificación cruzada de los resultados para garantizar
que sean creíbles. En julio de 2018, la NASA proporcionó a la GAO los resultados
de su última evaluación de las estimaciones de costos y cronogramas del SLS en
comparación con su compromiso de referencia de la agencia.
GAO informó estos hallazgos el 16 de julio de 2015 enSistema de lanzamiento espacial: las
herramientas de gestión deberían realizar un mejor seguimiento de los costos y programar los
compromisos para monitorear adecuadamente el aumento del riesgo,GAO-15-596.
La Administración Nacional de Seguridad Nuclear (NNSA), una agencia semiautónoma

Estudio de caso 22: Desde dentro del Departamento de Energía (DOE), es responsable de administrar las misiones
Proyecto y Programa de seguridad nuclear de la nación. Estas misiones incluyen el mantenimiento de la
seguridad, la protección y la eficacia del arsenal de armas nucleares de EE. UU. y la
administración, reducción de la amenaza que representa la proliferación nuclear. Para examinar la
GAO-15-29, medida en que los requisitos y la orientación para la estimación de costos del DOE y la
NNSA para sus proyectos y programas reflejan las mejores prácticas para desarrollar y
25 de noviembre de 2014 revisar las estimaciones de costos, la GAO revisó los requisitos y la orientación del DOE y
la NNSA relacionados con la estimación de costos para proyectos y programas y los
comparó con los mejores prácticas identificadas en nuestro 2009Guía de Estimación y
Evaluación de Costos.
Los requisitos y la guía de estimación de costos del DOE y la NNSA para los proyectos
generalmente no reflejaban las mejores prácticas para desarrollar estimaciones de costos. La
orden de gestión de proyectos del DOE de 2010 requería el uso de solo uno de los 12 pasos de
mejores prácticas de estimación de costos. Específicamente, la orden requería que se
preparara un ICE en el punto de decisión crítica 2 (aprobar la línea base de desempeño del
proyecto) y el punto de decisión crítica 3 (aprobar el inicio de la construcción) para proyectos
con un costo estimado de $100 millones o más.

mayor que. La orden requería el desarrollo de un ICE en CD-3 si lo justificaban los indicadores de riesgo y desempeño o según lo designara el DOE o la
gerencia de NNSA. Además, el requisito de 2014 de la NNSA para una ICE o una revisión de costos independiente podría someter proyectos adicionales
con un costo estimado de menos de $100 millones a una ICE, pero esto habría dependido de si la NNSA eligió realizar una ICE en lugar de la menos
rigurosa. revisión independiente de costos. Ninguno de los otros requisitos de estimación de costos en la orden, como la necesidad de una estimación de
costos en cada punto de CD, aseguró que las estimaciones de costos del proyecto se prepararían de acuerdo con las mejores prácticas de estimación de
costos. Por ejemplo, la orden no requería ninguno de los otros 11 pasos de mejores prácticas, como realizar un análisis de riesgo e incertidumbre,
identificar reglas básicas y suposiciones, documentar la estimación, desarrollar una estimación puntual o determinar la estructura de estimación. Según
los funcionarios del DOE responsables de desarrollar la orden de gestión de proyectos del DOE, el DOE había optado por no requerir todas las mejores
prácticas de estimación de costos en la orden y, en cambio, incluyó enfoques sugeridos para desarrollar estimaciones de costos en la guía de estimación
de costos del DOE que acompañaba a la orden. Sin embargo, debido a que ni el DOE ni la NNSA requerían el uso de la mayoría de las mejores prácticas
de estimación de costos para sus proyectos, era poco probable que la NNSA y sus contratistas desarrollaran estimaciones de costos confiables de
manera constante. El DOE había optado por no requerir todas las mejores prácticas de estimación de costos en la orden y, en cambio, incluyó enfoques
sugeridos para desarrollar estimaciones de costos en la guía de estimación de costos del DOE que acompañaba a la orden. Sin embargo, debido a que ni
el DOE ni la NNSA requerían el uso de la mayoría de las mejores prácticas de estimación de costos para sus proyectos, era poco probable que la NNSA y
sus contratistas desarrollaran estimaciones de costos confiables de manera constante. El DOE había optado por no requerir todas las mejores prácticas
de estimación de costos en la orden y, en cambio, incluyó enfoques sugeridos para desarrollar estimaciones de costos en la guía de estimación de costos
del DOE que acompañaba a la orden. Sin embargo, debido a que ni el DOE ni la NNSA requerían el uso de la mayoría de las mejores prácticas de
estimación de costos para sus proyectos, era poco probable que la NNSA y sus contratistas desarrollaran estimaciones de costos confiables de manera
constante.
La guía de estimación de costos de 2011 del DOE describía la mayoría de las mejores
prácticas, pero no era obligatoria y no se mencionó en la orden. Descubrimos que la
guía describía total o sustancialmente 10 de los 12 pasos. Sin embargo, la guía solo
contenía información parcial o mínima sobre los otros 2 pasos: determinar la
estructura de estimación y realizar un análisis de sensibilidad. Como resultado, el
DOE y la NNSA no habían brindado a sus contratistas toda la orientación detallada
necesaria para desarrollar de manera consistente estimaciones de costos confiables.
La GAO recomendó que, para mejorar la capacidad de la NNSA para desarrollar estimaciones
de costos confiables para sus proyectos y para sus programas que tienen características
similares a las de un proyecto, el Secretario de Energía DOE, entre otras cosas: (1) revisar la
orden de gestión de proyectos del DOE para exigir que el DOE, NNSA y sus contratistas
desarrollan estimaciones de costos de acuerdo con las 12 mejores prácticas de estimación de
costos y (2) revisan la guía de estimación de costos del DOE para que refleje completamente
las 12 mejores prácticas de estimación de costos. En junio de 2015, basado en parte en el
trabajo de la GAO, el Secretario de Energía emitió un memorando para mejorar y aclarar la
política departamental relacionada con la gestión de proyectos. El memorando describió los
cambios que los informes recientes de la GAO habían señalado como áreas de mejora.
Específicamente, el memorando requería que la orden de gestión del proyecto del DOE, la guía
de estimación de costos y la

Se revisen las Regulaciones de Adquisición del Departamento de Energía de acuerdo con

las mejores prácticas de estimación de costos. El memorando especificaba además que
estas y otras disposiciones del memorando se harían efectivas de inmediato y se
implementarían como procedimientos de gestión de proyectos requeridos. Esta acción
cumplió con esta recomendación.
GAO informó estos hallazgos el 25 de noviembre de 2014 enGestión de

proyectos y programas: el DOE necesita revisar los requisitos y la orientación
para la estimación de costos y las revisiones relacionadas,GAO-15-29.
La Marina de los EE. UU. invierte significativamente para mantener la superioridad

Estudio de caso 24: Desde tecnológica de sus buques de guerra. Solo en 2005, se dedicaron $7.600 millones a la
Adquisiciones de Defensa, construcción de nuevos barcos en seis clases de barcos, el 96 por ciento de los cuales se
GAO-05-183, asignó a cuatro clases: destructor clase Arleigh Burke, portaaviones clase Nimitz, barco de
transporte anfibio clase San Antonio y submarino clase Virginia. . Para los ocho barcos
28 de febrero de 2005 evaluados por la GAO, el Congreso asignó fondos para cubrir el aumento de $2,100
millones en los presupuestos de los barcos. El análisis de la GAO indicó que el crecimiento
del costo total de estos barcos podría alcanzar los $3.100 millones o incluso más si los
astilleros no mantuvieran la eficiencia actual y no cumplieran con los cronogramas.
El crecimiento de costos para el portaaviones CVN 77 y el buque líder San Antonio (LPD 17) fue
particularmente pronunciado. Los aumentos en la hora de mano de obra y los costos de
materiales en conjunto representaron el 77 por ciento del crecimiento de los costos en los ocho
barcos. Los constructores navales mencionaron con frecuencia las modificaciones de diseño, la
necesidad de materiales adicionales y más costosos y los cambios en los salarios y beneficios de
los empleados como las causas clave de este crecimiento. Por ejemplo, el diseño de los sistemas
del buque líder del San Antonio continuó evolucionando incluso cuando comenzó la
construcción, lo que requirió la reconstrucción de áreas completadas para adaptarse a los
cambios de diseño. Los costos de materiales a menudo se subestimaron, como fue el caso de
los submarinos de clase Virginia y los portaaviones de clase Nimitz. Para el portaaviones CVN
77, el astillero estimaba un aumento sustancial en los costos de materiales.
Las prácticas de la Marina para estimar los costos, contratar y presupuestar los barcos han
resultado en una financiación poco realista de los programas, lo que aumenta la probabilidad
de un aumento de los costos. A pesar de las incertidumbres inherentes al proceso de
adquisición de barcos, la Marina no tuvo en cuenta la probabilidad de crecimiento de los
costos al estimar los costos. Además, la Marina no realizó una estimación de costos
independiente para los transportistas o cuando ocurrieron cambios sustanciales en una clase
de barco, lo que podría haber brindado a los tomadores de decisiones un conocimiento
adicional sobre los costos potenciales de un programa. Además, se negociaron precios de
contratos y se establecieron presupuestos sin suficiente diseño

conocimiento y conocimiento de la construcción. Cuando ocurrieron eventos inesperados,

los informes incompletos e inoportunos sobre el progreso del programa retrasaron la
identificación de los problemas y la capacidad de la Marina para corregirlos.
Si bien la orientación del DOD permite cierta flexibilidad en la supervisión del programa, la GAO
descubrió que informar sobre el desempeño de los contratistas era inadecuado para alertar a la
Armada sobre el posible aumento de costos para los ocho barcos del estudio de caso. Con el riesgo
significativo de aumento de costos en los programas de construcción naval, es importante que los
gerentes de programas reciban informes de desempeño de costos completos y oportunos de los
contratistas. Sin embargo, la gestión del valor ganado, una herramienta que brinda a los
administradores de programas y al contratista información sobre el progreso técnico, de costos y de
cronograma de sus contratos, no se usó de manera efectiva.
La calidad de los informes de desempeño de costos, ya sea que se

presentaran mensual o trimestralmente, fue inadecuada en algunos
casos, especialmente con respecto a la sección de análisis de variación,
que describe cualquier variación de costo y cronograma y las razones de
estas variaciones y sirve como un registro oficial por escrito. de los
problemas y acciones tomadas por el constructor naval para
solucionarlos. Los informes de análisis de variación de los programas del
submarino clase Virginia y del portaaviones clase Nimitz discutieron las
causas fundamentales de cualquier aumento de costos y retraso en el
cronograma y describieron cómo estas variaciones estaban afectando los
costos finales proyectados de los constructores navales. Sin embargo,
La GAO recomendó que para mejorar la gestión de los programas de construcción naval y
promover el reconocimiento temprano de los problemas de costos, el Secretario de
Defensa debe ordenar al Secretario de la Marina que exija a los constructores navales que
preparen informes de análisis de variación que identifiquen las causas fundamentales de
las variaciones informadas, los esfuerzos de mitigación asociados y los futuros impactos
de costos. El Subsecretario de Defensa para Adquisiciones, Tecnología y Logística ordenó
a los componentes del Departamento de Defensa (DOD), incluida la Armada, que realicen
una revisión integral de las políticas y prácticas del sistema de gestión del valor ganado
para ayudar a mejorar la calidad del costo/programa. informes y vigilancia en los
programas del DOD. Esta revisión tenía por objeto abordar los hallazgos de auditorías
recientes y otras deficiencias identificadas, como la calidad de los informes de análisis de
variación.

GAO informó estos hallazgos el 28 de febrero de 2005 enAdquisiciones de defensa: las

prácticas de gestión mejoradas podrían ayudar a minimizar el crecimiento de costos en los
programas de construcción naval de la Armada,GAO-05-183.
El Telescopio Espacial James Webb (JWST) de la Administración Nacional de Aeronáutica y

Estudio de caso 25: del Espacio (NASA) es uno de los proyectos más complejos y costosos de la NASA, con un
Desde james webb costo anticipado de $ 8.8 mil millones. Con una integración y pruebas significativas
Telescopio, programadas en los años restantes hasta la fecha de lanzamiento planificada, el proyecto
JWST necesitaría continuar abordando muchos desafíos e identificando problemas,
GAO-16-112, muchos de los cuales probablemente se revelarán durante las pruebas rigurosas que se
realizarán. El éxito continuo de JWST dependía de la capacidad de la NASA para anticipar,
17 de diciembre de 2015 identificar y responder a estos desafíos de manera oportuna y rentable para cumplir con
sus compromisos.
El proyecto JWST estaba cumpliendo con sus compromisos de cronograma, pero pronto
enfrentaría algunas de sus pruebas e integración más desafiantes. JWST tenía casi 9
meses de reserva de programación, más de 2 meses menos desde el último informe de
GAO en diciembre de 2014, pero aún por encima de su plan de programación y el
requisito del Centro de Vuelo Espacial Goddard. Sin embargo, como también descubrió la
GAO en diciembre de 2014, todos los elementos y subsistemas principales del JWST
continuaron permaneciendo a las pocas semanas de convertirse en la ruta crítica (el
cronograma con la menor cantidad de reserva de cronograma) para el proyecto general.
Dada su proximidad a la ruta crítica, el uso de reserva adicional en cualquier elemento o
subsistema principal puede haber reducido la reserva general del cronograma del
proyecto.
Antes del lanzamiento previsto en octubre de 2018, el proyecto tuvo que completar cinco
importantes eventos de integración y prueba, tres de los cuales aún no habían comenzado. La
integración y las pruebas es cuando los problemas a menudo se identifican y los cronogramas
tienden a fallar. Al mismo tiempo, el proyecto también tuvo que abordar más de 100 riesgos
técnicos y garantizar que las áreas potenciales de falla de la misión se probaron y entendieron
por completo.
Con base en el análisis de los datos EVM del contratista del telescopio espacial James
Webb (JWST) durante 17 meses, la GAO descubrió que algunos de los datos utilizados
para realizar los análisis no eran confiables. En primer lugar, descubrimos que tanto
Northrop Grumman como Harris informaban EAC optimistas que no se alineaban con su
desempeño histórico de EVM y quedaban fuera del extremo inferior de nuestro rango de
EAC independiente. En segundo lugar, la GAO encontró varias anomalías en los datos
EVM del contratista para ambos contratistas que no habían identificado durante el
período de 17 meses que examinamos. Las anomalías incluían entradas sin explicación
para valores negativos del trabajo realizado (lo que significa que el trabajo no se
completó o se eliminó en lugar de completarse).

durante el período del informe), tareas de trabajo realizadas pero no programadas, o

costos reales incurridos sin realizar ningún trabajo. Para Northrop Grumman, muchos
tenían un valor relativamente pequeño que oscilaba entre unos pocos miles y decenas
de miles de dólares.
La GAO recomendó que para resolver los problemas de confiabilidad de los datos del
contratista y garantizar que el proyecto obtuviera datos confiables para informar sus análisis y
la posición general de los costos, el administrador de la NASA ordene a los funcionarios del
proyecto JWST que exijan a los contratistas que identifiquen, expliquen y documenten todas las
anomalías en los datos entregados por el contratista. informes mensuales de gestión del valor
ganado. En febrero de 2016, la NASA envió cartas a los contratistas exigiéndoles que explicaran
todas las anomalías en los informes de gestión del valor ganado del contratista.
GAO informó sus hallazgos el 17 de diciembre de 2015 enTelescopio James Webb,

proyecto en marcha, pero puede beneficiarse de datos mejorados del contratista para
comprender mejor los costos,GAO-16-112.
Históricamente, la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio (NASA, por sus siglas
Estudio de caso 26: Desde en inglés) ha experimentado un crecimiento de costos y un retraso en el cronograma en su
NASA,GAO-13-22, 19 de cartera de proyectos importantes y ha tomado medidas para mejorar en esta área, incluida la
adopción del uso de EVM. En 2012, se le pidió a la GAO que examinara (1) hasta qué punto la
noviembre de 2012 NASA usa EVM para administrar sus principales adquisiciones de vuelos espaciales, (2) los
desafíos que ha enfrentado la NASA al implementar un sistema EVM efectivo y (3) los
esfuerzos de la NASA para mejorar su uso de EVM.
GAO descubrió que 10 proyectos importantes de vuelos espaciales aún no habían

implementado completamente EVM. Como resultado, la NASA no estaba aprovechando al
máximo las oportunidades de utilizar una herramienta importante que podría ayudar a reducir
el riesgo de adquisición. La GAO evaluó los 10 proyectos contra tres prácticas EVM
fundamentales que son necesarias para mantener un sistema EVM confiable y encontró
deficiencias en dos de las tres prácticas fundamentales. Específicamente, la GAO encontró que,
en primer lugar, más de la mitad de los proyectos no usaban un sistema EVM que estuviera
completamente certificado como compatible con el estándar EVM de la industria. Segundo,
cuatro de los 10 proyectos establecieron revisiones formales de vigilancia, lo que aseguró que
los datos clave producidos por el sistema fueran confiables; los seis proyectos restantes
proporcionaron evidencia de revisiones mensuales de datos de EVM. Sin embargo, el rigor de
las revisiones de vigilancia formales e informales fue cuestionable dadas las numerosas
anomalías de datos que encontramos. La GAO también descubrió que tres proyectos tenían
datos EVM confiables, mientras que siete solo tenían datos parcialmente confiables. Para que
los datos de EVM se consideren confiables según las mejores prácticas, deben ser completos y
precisos con todas las anomalías de datos explicadas.

La NASA emprendió varias iniciativas destinadas a mejorar el uso de EVM por parte de la
agencia. Por ejemplo, la NASA fortaleció su política de gestión de vuelos espaciales para
reflejar el estándar EVM de la industria y desarrolló los procesos y herramientas para que
los proyectos cumplan con estos estándares a través de su nuevo sistema EVM. Si bien
estos fueron pasos positivos, la política revisada contenía solo los requisitos mínimos
para la gestión del valor ganado. Por ejemplo, carecía de un requisito de vigilancia
rigurosa de cómo los proyectos estaban implementando EVM y tampoco requería el uso
del sistema EVM recientemente desarrollado por la agencia para ayudar a cumplir con los
nuevos requisitos.
GAO informó estos hallazgos el 19 de noviembre de 2012 enNASA: La implementación

de la gestión del valor ganado en los principales proyectos de vuelos espaciales es
desigual,GAO-13-22.
En 1996, la Fuerza Aérea lanzó un programa de adquisición para desarrollar y producir

Estudio de caso 27: Desde
un revolucionario sistema de armas láser, el Airborne Laser (ABL), capaz de derrotar a un
Láser aerotransportado, misil balístico enemigo durante la fase de impulso de su vuelo. Durante los últimos 8
años, los esfuerzos del programa para desarrollar esta tecnología han resultado en un
GAO-04-643R, Mayo aumento significativo de costos y retrasos en el cronograma.
17, 2004
Los costos del contratista principal para desarrollar ABL casi se han duplicado con respecto a la estimación original de la Fuerza Aérea y se está
produciendo un crecimiento de costos adicional. El aumento de costos ocurrió principalmente porque el programa no planificó adecuadamente y no
pudo anticipar completamente las complejidades involucradas en el desarrollo del sistema. La Agencia de Defensa de Misiles continúa enfrentando
desafíos significativos en el desarrollo de las tecnologías revolucionarias de ABL y en el logro de la estabilidad de costos y cronogramas. Desde 1996
hasta 2003, el valor del contrato principal, que representa la mayor parte del costo del programa, aumentó de alrededor de $1 mil millones a $2 mil
millones. Según nuestro análisis, los costos podrían aumentar entre $431 millones y $943 millones más a través de la primera demostración completa
del sistema ABL. El crecimiento de los costos se vio impulsado por la reelaboración que fue necesaria porque la creación rápida de prototipos obligó al
programa a integrar componentes antes de que todos los subcomponentes se probaran por completo. Además, la fabricación de los componentes
exclusivos de ABL y el desarrollo de su complejo software resultaron más costosos y requirieron más tiempo de lo previsto. Aunque el contratista
principal de ABL ha agregado personal adicional al contrato, el programa enfrenta una ola de trabajo incompleto de años anteriores. Reconociendo que
las actividades de desarrollo de tecnología dirigidas por el contrato no podían completarse dentro del límite máximo de costos del contrato, la oficina del
programa ABL comenzó a desarrollar una nueva estimación de costos para completar estas actividades. la fabricación de los componentes exclusivos de
ABL y el desarrollo de su complejo software resultaron ser más costosos y lentos de lo previsto. Aunque el contratista principal de ABL ha agregado
personal adicional al contrato, el programa enfrenta una ola de trabajo incompleto de años anteriores. Reconociendo que las actividades de desarrollo
de tecnología dirigidas por el contrato no podían completarse dentro del límite máximo de costos del contrato, la oficina del programa ABL comenzó a
desarrollar una nueva estimación de costos para completar estas actividades. la fabricación de los componentes exclusivos de ABL y el desarrollo de su
complejo software resultaron ser más costosos y lentos de lo previsto. Aunque el contratista principal de ABL ha agregado personal adicional al contrato,
el programa enfrenta una ola de trabajo incompleto de años anteriores. Reconociendo que las actividades de desarrollo de tecnología dirigidas por el
contrato no podían completarse dentro del límite máximo de costos del contrato, la oficina del programa ABL comenzó a desarrollar una nueva
estimación de costos para completar estas actividades.

GAO informó estos hallazgos el 17 de mayo de 2004 enSiguen existiendo incertidumbres

sobre el costo y la utilidad militar del láser aerotransportado,GAO-04-643R.
Desde 1972, la plataforma principal para el transporte de infantes de marina

Estudio de caso 28: desde el barco hasta la costa en condiciones hostiles y peligrosas ha sido el
Desde Combate Anfibio vehículo anfibio de asalto (AAV). En 2011, se canceló la adquisición de un
vehículo de reemplazo propuesto, el Vehículo de combate expedicionario (EFV)
Vehículo,GAO-16-22, 28 del Cuerpo de Marines de los Estados Unidos (USMC), luego del gasto de $ 3.7
de octubre de 2015 mil millones desde el año fiscal 1995 hasta 2011 debido a preocupaciones sobre
la asequibilidad del programa. También en 2011, USMC posteriormente
comenzó el proceso de adquisición del Vehículo de combate anfibio (ACV), un
posible vehículo de reemplazo para toda o una parte de la flota AAV. El ACV está
diseñado para transportar infantes de marina desde el barco hasta la costa y
brindar protección blindada una vez en tierra. El enfoque de adquisición de ACV
requería el desarrollo de ACV en tres incrementos con una capacidad anfibia
creciente, ACV 1.1, 1.2 y 2.0.,
La Ley de Autorización de Defensa Nacional para el año fiscal 2014 incluía una disposición
para que la GAO revisara e informara anualmente a los comités de defensa del Congreso
sobre el programa ACV hasta 2018. Informes anteriores de 2014 y 2015 describieron los
esfuerzos para iniciar el programa ACV y cómo su adquisición incremental enfoque en
comparación con las mejores prácticas de gestión de adquisiciones. Este informe incluyó
actualizaciones del análisis de las mejores prácticas alternativas (AOA) identificadas en el
trabajo anterior de la GAO.
La evaluación de la GAO del AOA de 2014 encontró que, en general, cumplió con las
mejores prácticas para los AOA y, por lo tanto, se consideró confiable. El USMC
completó una actualización de AOA para ACV 1.1 a fines de 2014 para respaldar la
publicación de la solicitud de propuesta de ACV 1.1. A lo largo de los años, se
completaron otros AOA para adquisiciones relacionadas, incluido el EFV, el Marine
Personnel Carrier y la versión anterior del ACV considerada en 2012. Estos AOA
anteriores y otros estudios de apoyo comprendieron un cuerpo de trabajo que
informó el ACV más reciente. Actualización de AOA, así como la adquisición de ACV
1.1 en su conjunto.
Considerado en el contexto del cuerpo de trabajo relacionado, el Vehículo de combate

anfibio (ACV) cumplió con 15 de las 22 mejores prácticas de AOA, incluida la garantía de
que el proceso de AOA fue imparcial y el desarrollo de un plan de proceso de AOA, entre
otras. Además, cuatro de las mejores prácticas restantes se cumplieron sustancialmente,
dos se cumplieron parcialmente y una se cumplió mínimamente. Por ejemplo, las mejores
prácticas exigen la documentación de todas las suposiciones y restricciones utilizadas en
el análisis. Encontramos que el 2014

AOA no incluyó una lista completa de suposiciones y restricciones y cualquier suposición o

restricción del análisis anterior, si corresponde, no se actualizó ni se hizo referencia en el
nuevo análisis. Como resultado, podría haber sido difícil para los tomadores de decisiones
hacer comparaciones y compensaciones entre alternativas. El personal de evaluación de
costos y evaluación de programas del DOD también revisó el AOA de 2014 y encontró que
era suficiente. Sin embargo, identificaron algunas áreas de precaución, incluida la
recomendación de pruebas adicionales de movilidad terrestre para verificar aún más las
afirmaciones del USMC de que el ACV 1.1 con ruedas tendría la misma movilidad en suelo
blando que los vehículos con orugas.
GAO informó estos hallazgos el 28 de octubre de 2015 enVehículo de combate

anfibio: algunas actividades de adquisición demuestran las mejores prácticas;
Logro de capacidad anfibia por determinar,GAO-16-22.
Las estimaciones de costos del gobierno independiente (IGCE, por sus siglas en inglés) son la mejor
Estudio de caso 30: Desde estimación del gobierno de los costos potenciales de un contrato, una herramienta importante para
Contratos de servicio, que los funcionarios de programas y de contratación brinden información al planificar y adjudicar
contratos. Los IGCE son particularmente críticos para los contratos de servicios, que representan más
GAO-17-398, 17 de mayo de de $270 mil millones en gastos de contratos gubernamentales en el año fiscal 2015, para garantizar
2017 que los costos asociados con la mano de obra se entiendan por completo. Se le pidió a la GAO que
revisara el uso de los IGCE por parte de las agencias federales. La GAO examinó hasta qué punto (1)
los departamentos seleccionados desarrollaron IGCE para los contratos de servicios y (2) los IGCE de
los departamentos seleccionados fueron útiles para respaldar el proceso de planificación de
adquisiciones.
Los funcionarios de los departamentos en la revisión de la GAO (Defensa, Seguridad

Nacional, Salud y Servicios Humanos, Educación, Trabajo y Vivienda y Desarrollo Urbano)
desarrollaron estimaciones de costos gubernamentales independientes (IGCE) para 62 de
los contratos revisados por la GAO. Todos los departamentos en la revisión de la GAO
tienen alguna orientación sobre los IGCE disponibles, desde reglamentos hasta manuales
y listas de verificación, con diferente énfasis en si se requiere un IGCE. La GAO encontró
algunos casos en los que la orientación dictaba que se debería haber preparado una
IGCE, pero no se hizo. Según los funcionarios, una razón para no preparar una IGCE fue
que la adquisición era una orden de trabajo emitida en virtud de un contrato existente.
Los estándares federales de control interno establecen que las agencias deben comunicar
información de calidad para lograr sus objetivos, como incluir una guía clara para la
planificación de adquisiciones.
En los 62 contratos que la GAO revisó con los IGCE, el uso de los IGCE en la planificación de
adquisiciones varió, desde determinar las necesidades de financiamiento hasta determinar
la razonabilidad del precio. La utilidad de un IGCE para un oficial de contrataciones depende
en parte de su documentación de respaldo, pero

la mayoría de los IGCE no documentaron las fuentes de datos y las metodologías utilizadas Los
IGCE son la mejor estimación del gobierno de los costos potenciales de un contrato, una
herramienta importante para que los funcionarios de programas y de contratación brinden
información al planificar y adjudicar contratos. Los IGCE son particularmente críticos para los
contratos de servicios, que representan más de $270 mil millones en gastos de contratos
gubernamentales en el año fiscal 2015, para garantizar que los costos asociados con la mano
de obra se entiendan por completo.
La falta de fuentes de datos y metodologías documentadas en un IGCE pone

a los oficiales de contratación en desventaja y podría conducir a pasos
adicionales e ineficientes para validar los IGCE. Solo dos de las agencias en la
revisión de la GAO tenían orientación explícita sobre qué detalles
documentar en los IGCE, pero los funcionarios no siempre estaban
familiarizados con la orientación disponible. En cambio, según los
funcionarios con los que habló la GAO, a menudo siguen las prácticas de la
oficina del programa y señalaron que la capacitación no abordó cómo
desarrollar y documentar un IGCE. La guía de estimación de costos de la
GAO y los estándares de control interno federal enfatizan la necesidad de
documentación, y la guía de la GAO establece que las estimaciones de costos
bien documentadas deben describir las fuentes de datos utilizadas, los
supuestos subyacentes y las metodologías de estimación utilizadas para
derivar los costos.
GAO informó estos hallazgos el 17 de mayo de 2017 enContratos de servicios: las agencias
deben tomar medidas para utilizar de manera más efectiva las estimaciones de costos
gubernamentales independientes,GAO-17-398.

Apéndice III: Ej.pags
mi rts ho ayudó a desarrollar
Apéndice III: Expertos que ayudaron a desarrollar Th
es g
guía
Esta guía
Las dos listas en este apéndice nombran a los expertos en la comunidad de estimación
de costos, programación y valor ganado, con sus organizaciones, que nos ayudaron a
desarrollar esta Guía. Esta primera lista nombra a contribuyentes significativos a laGuía
de costos. Asistieron y participaron en numerosas reuniones de expertos,
proporcionaron texto o gráficos y enviaron comentarios.
Organización Experto
Consultoría ABBA Wayne Abba

Fuerza Aerea Juan Cargill
Abishek Krupanand
ricardo mabe
Atkins y Fiel+Gould mike debiak
Universidad de bonos jaspe mbachu
Cobec Consulting Inc. Dan francés
collins aeroespacial cynthia principe
David Consultoría Grupo miguel harris
Departamento de Energía Iván Graff
kathlyn hopkins
dan melamed
Departamento de Seguridad Nacional Ray Sealey
ESI internacional Bill Damare
Administración de Servicios Generales william caza
Gobierno de Canadá jason heyes
Hornbacher y asociados Keith Hornbacher
Hulett & Asociados LLC david hulett
Laboratorio Nacional de Idaho Juan panadero
Consultor independiente Chris Fostel

Stanislaw Gasik
Shobha Mahabir
Papanicolaou
Alston Toussaint
Biblioteca del Congreso Robyn Wiley
MCR, LLC jay goldberg
INGLETE Kevin Cincotta
Administración Nacional de Aeronáutica y Espacio Zachary Dolch
marc greenberg
michelle rey
yvonne simonsen
steven m wilson

Apéndice III: Expertos que ayudaron a desarrollar
esta guía
Administración Nacional de Seguridad Nuclear Harlan Swyers

Raimundo D. Vera
Fundación Nacional de Ciencia kevin portero
Escuela de Postgrado Naval Gregorio K. Mislick
Karen Richey Mislick
Comando de Sistemas Marítimos Navales lijadoras michael
Armada wilson rosas
Northrup Grumman Pablo Salomón
Oficina de Gerencia y Presupuesto james wade
Consultoría de piedra antigua, LLC Juan D. Dreissnack
perspectiva Darrell S. Cleavenger
PRECIO Systems, LLC bruce moda
Tiempo y costo del proyecto Timoteo P. Jamison

chris watson
PT Mitrata Citragraha Pablo D. Giammalvo
SAIC Shane Gellenthien
Shoshanna Fraizinger Consulting Inc. Shoshanna Fraizinger
Tecnologia jeffery cherwonik
Tecolote Research, Inc. Rey Carpio
Estimación de validación, LLC Juan Hollmann
Proyecto de capital de realidad virtual vicente ruiz
Esta segunda lista nombra a aquellos que generosamente donaron su tiempo para
revisar elGuía de costosen sus distintas etapas y para retroalimentar.
Fuerza Aerea deb puede

greg hogan
Michael Kvartunas
Lisa Mably
Tomas Newberry
Bosques de Ranae
Universidad Americana Alexia Nalewaik

Ejército kate calvert
Aletha DeBiase
Dave Holm
Trevor Van Atta

esta guía
Consultoría AuGUR david ingalls

sam cocina
Esteban Koeliner
kurt wasileski
Ryan Webster
Calibán – PT&C Connie Liu
Oficina del Censo Kevin Metcalf
Corporación Cerner stacy ludwig
Consultoría Chevo cyndy iwan
Consultoría ClearPlan, LLC brian evans
Departamento de Defensa david nelson
Departamento de Energía melvin franco
Autur Pamperaap
bryan skokan
Departamento de Seguridad Nacional Michael D. DiVecchio
christopher j. murray
william taylor
Asesores de valor ganado eva walter
Administración Federal de Aviación D. Dobbins
wendy y hilton
Federal de Galorath cristiano inteligente
Gannet Fleming David Gorsky

Laboratorio Nacional de Idaho Rick L. Staten
Consultor independiente neil alberto
miguel andersen
antonio corredor
michelle jones
kevin hombre
Carlos Rusch
Instituto de Análisis de Defensa Gregorio A. Davis

David M Tate
Leídos andrea niberto
LS Tecnologías LLC katherine koman evans
McDonough Bolyard Peck, Inc. Sagar B Khadka
Micro Planificación Internacional Rafael M. Dua
Agencia de Defensa de Misiles Rick Hycoop
INGLETE mike boseman
Lydia Gizdavcic
daniel harper

esta guía
Administración Nacional de Aeronáutica y Espacio Heidemarie E. Borchardt

Joe Fischetti
Pablo Frazier
Howard Leibowitz
Administración Nacional Oceánica y Atmosférica maria sims
Fundación Nacional de Ciencia Patricio R. Haggerty
Comando de Sistemas Aéreos Navales beth corcoran
david proctor
Juan Scaparro
Comando de Sistemas Marítimos Navales Alberto Dirr
Armada justin moul

Lynne Sia Bates
david tervonen
Tomás Duncan
Northrup Grumman Raymond Bollas
Comisión de Regulación Nuclear ramona bouling
Grupo de Proyectos PMO alejandro rodrigues
Servicios profesionales de proyectos Gregory P. Dowd, Jr.
Instituto de manejo proyectos Carlos R. Mahón
Robin F Pulverenti
Integración de caña petirrojo smith
Laboratorios Nacionales Sandia Vicki L. Frahm

Schumann Consulting, LLC debbie schumann
Sellafield Ltd. Esteban jones
Consultoría SFB PM Esteban Bonk
Métrica espacial, Inc. jon ginsberg
Tecnologia remmie arnold
Tecolote Research, Inc. alf smith
Universidad de Brístol Andrés Crossley

Anexo IV: Da t Colección Instrumento y
Apéndice IV: Instrumento de recopilación de datos y Rati
onale
Razón fundamental
La Tabla 32 enumera los elementos de datos clave que generalmente se requieren para que los auditores
evalúen minuciosamente la calidad y confiabilidad de una estimación de costos del programa.
Tabla 32: Elementos comunes de recopilación de datos
Artículo Razón fundamental
Informes de revisión de la gestión del programa o Esta información le dice al auditor qué se le dijo a la alta gerencia y cuándo se hicieron
documentación similar las presentaciones: qué problemas se revelaron, qué acciones alternativas se
discutieron.
Documentación presupuestaria, incluido el presupuesto La documentación del presupuesto asegura al auditor que las agencias están empleando
proyectado y los informes OMB 300 adecuadamente la programación de capital para integrar la planificación, adquisición y gestión de
activos de capital en el proceso de toma de decisiones presupuestarias. Las agencias deben establecer
objetivos de costo, cronograma y rendimiento medible para todos los principales programas de
adquisiciones y deben alcanzar, en promedio, el 90 por ciento de esos objetivos.
Descripción de la línea de base técnica La descripción de la línea de base técnica proporciona al auditor la línea de base técnica y del programa
del programa. Además de definir el sistema, proporciona información completa sobre planes de prueba,
cronogramas de adquisición, estrategia de adquisición y planes de logística. Este es el documento en el
que los analistas de costos basan sus estimaciones y, por lo tanto, es esencial para que el auditor
comprenda el programa.
Estructura de desglose del trabajo (WBS) y La WBS y el diccionario asociado representan una jerarquía de elementos orientados al
diccionario producto que brindan una comprensión detallada de lo que el contratista debía desarrollar
y producir.
Documentación de respaldo de la estimación de costos Solo al evaluar los datos y la metodología subyacentes de la estimación, el auditor puede determinar
del programa, que muestre la base de las estimaciones, su calidad. Esta información abordará conceptos importantes como la aplicabilidad de los datos, la
incluidas metodologías, fuentes de datos, insumos y normalización de los datos, las metodologías de estimación y las estadísticas paramétricas.
resultados de simulación de riesgos, análisis de
sensibilidad y similares.
Modelo electrónico de estimación de costos El acceso al modelo electrónico original ayudará a los auditores a evaluar los datos y metodologías
subyacentes de la estimación. También permite a los auditores confirmar que hay pocos errores, si es que hay
alguno, en la estimación.
Estimación de costos independiente (ICE) y documentación El modelo de costos de ICE y la documentación relacionada permiten a los auditores confirmar que los
relacionada, incluida una discusión sobre cómo se encargados de tomar decisiones recibieron información adicional sobre los costos potenciales del programa.
conciliaron las estimaciones de costos
Un plan de gestión de riesgos y una copia del El acceso a la información de riesgos ayuda a los auditores a determinar si las amenazas y oportunidades se
registro de riesgos actual han cuantificado correctamente en la estimación de costos.
La Tabla 33 enumera elementos de datos clave que pueden ser aplicables a una agencia o un
tipo de contrato, o que son específicos de la estimación de costos de un programa en particular.
Las solicitudes de estos datos deben adaptarse según sea necesario.

Apéndice IV: Instrumento de recopilación de datos y
justificación
Tabla 33: Elementos de recopilación de datos comunes complementarios
Documentación de la Enmienda Nunn-McCurdy Para los principales programas de adquisiciones de defensa del DOD, es importante que el auditor
conozca la naturaleza de la infracción, cuándo ocurrió, cuándo se informó y qué acción se tomó.
Declaración de trabajo El SOW transmite lo que el contratista debía entregar en un momento dado. También proporciona
información sobre precios o costos, incluido el precio o costo negociado, así como el tipo de contrato
(como precio fijo, costo más tarifa fija, costo más adjudicación o tarifa de incentivo). Una declaración de
objetivo (SOO) y una declaración de trabajo de desempeño (PWS) también se pueden usar en el proceso
contractual para establecer los resultados de servicio deseados y los estándares de desempeño.
Evaluaciones de preparación tecnológica Una evaluación de preparación tecnológica proporciona una evaluación de la madurez tecnológica de un
sistema por los principales elementos de la EDT. Es útil para identificar el exceso de optimismo en los
supuestos tecnológicos. Para aquellos elementos asociados con tecnologías que no han alcanzado el
nivel de madurez requerido, el auditor puede evaluar si se han desarrollado planes de mitigación
satisfactorios para asegurar que se logrará una madurez aceptable antes de las fechas de decisión del
hito.
Informes de revisión de diseño, preliminares y críticos Los informes de revisión del diseño proporcionan la información técnica necesaria para garantizar que el sistema
cumpla satisfactoriamente con sus requisitos. La revisión preliminar del diseño garantiza que el sistema pueda
continuar con el diseño detallado, mientras cumple con los requisitos de rendimiento establecidos dentro del
costo (presupuesto del programa), cronograma (programa del programa), riesgo y otras restricciones del
sistema. La revisión crítica del diseño garantiza que el sistema pueda continuar con la fabricación, la
demostración y la prueba del sistema, al tiempo que cumple con los requisitos de rendimiento establecidos
dentro del costo, el cronograma, el riesgo y otras limitaciones del sistema. También evalúa el diseño final del
sistema como se captura en las especificaciones del producto para cada elemento de configuración en el sistema
(línea base del producto) y asegura que cada producto en la línea base del producto se haya capturado en la
documentación de diseño detallada.
Memorándum de decisión de adquisición Esto proporciona la justificación documentada para que la autoridad de decisión de hitos (o la junta
de revisión de inversiones) apruebe un programa para avanzar a la siguiente etapa del proceso de
adquisición.
Informes de adquisición seleccionados (SAR) Para los principales programas de adquisición de defensa, el SAR proporciona el historial y el estado actual del
costo total del programa, el cronograma y el rendimiento, así como también información sobre el costo unitario
del programa y el incumplimiento del costo unitario. Para los programas conjuntos, los SAR brindan información
por participante. Cada SAR incluye un análisis completo del costo del ciclo de vida para el programa de informes;
un análisis de cada uno de sus incrementos evolutivos, según esté disponible; y análisis de su programa
antecedente, en su caso.
Informes de desempeño del contrato de EVM de los últimos 12 Los informes de ejecución de contratos son informes de gestión esenciales para la capacidad de un
meses y mensualmente a partir de entonces durante la auditoría auditor de desarrollar un análisis integral. Son datos resumidos oportunos a partir de los cuales evaluar
el desempeño actual y proyectado del contrato o programa. El auditor puede usarlos para proyectar
razonablemente el desempeño futuro del programa.
Informes de datos de costos y software Los CSDR proporcionan al auditor los costos reales de desarrollo o adquisición del contratista por
WBS. Especialmente útil es el hecho de que se diferencian los costos recurrentes y no recurrentes.
Informes integrados de revisión de referencia El propósito de una IBR es verificar el contenido técnico y el realismo de los presupuestos,
recursos y cronogramas de desempeño interrelacionados. Ayuda al auditor a comprender los
riesgos inherentes a los planes de desempeño de los oferentes o contratistas y los sistemas de
control de gestión subyacentes, y debe contener un plan para manejar estos riesgos.

Apéndice IV: Instrumento de recopilación de datos y
justificación
Informes de vigilancia de EVM de los últimos 12 Los informes de vigilancia de EVM le aseguran al auditor que los contratistas están utilizando sistemas
meses internos efectivos de control de costos y cronogramas que brindan a los gerentes gubernamentales y
de contratistas datos oportunos y auditables para monitorear programas de manera efectiva, brindar
indicaciones oportunas de problemas reales y potenciales, cumplir con los requisitos y controlar el
desempeño del contrato. La vigilancia garantiza que la implementación de procesos y procedimientos
de EVM de un proveedor se mantenga a lo largo del tiempo y en todos los programas aplicables y
cumpla con las 32 pautas de EVM.
Horario maestro integrado El IMS contiene las tareas detalladas o los paquetes de trabajo necesarios para garantizar la ejecución del
programa. El auditor puede usar el IMS para verificar la posibilidad de alcanzar los objetivos del contrato,
evaluar el progreso hacia los objetivos del programa e integrar las actividades del cronograma del programa
con los componentes del programa.

Apéndice V: Estimación de SofCostos de software
Apéndice V: Estimación de costos de software
Destacamos la estimación de costos de software debido a su importancia y complejidad

en la adquisición de sistemas importantes. Este apéndice ilustra cómo los pasos en la
estimación de costos se aplican al entorno de desarrollo de software, para que los
auditores puedan comprender mejor los factores que pueden conducir a costos de
software y sobrecostos en el cronograma y a la falla en la entrega de la funcionalidad
requerida.
Revisamos los generadores de costos típicos y los riesgos asociados con el desarrollo, el
mantenimiento y la infraestructura de software. En este contexto, examinamos los
componentes de una estimación de costos de software y los métodos para estimar el tamaño
del software. A continuación, aplicamos este conocimiento para estimar los esfuerzos de
desarrollo de software y analizamos los métodos paramétricos que respaldan las estimaciones.
También mencionamos el cronograma de desarrollo asociado. Además del desarrollo de
software, consideramos el mantenimiento del software. Cerramos con una descripción general
de la infraestructura de tecnología de la información (TI).
Fondo El tamaño y el costo relativo del software continúan creciendo en muchos de los
principales sistemas que adquiere el gobierno federal. En 1997, el software
representaba menos de la mitad del costo de un sistema de defensa típico. Sin
embargo, se proyecta que su costo sea del 80 por ciento o más para 2020.1El
crecimiento del código de software y el costo de desarrollo asociado para aeronaves
respalda esta tendencia tanto en el ámbito comercial como en el militar. Durante el
período de diez años entre los primeros vuelos del Boeing 757 y del Boeing 777, el
código de software se multiplicó por 21 y el costo de desarrollo de software se
multiplicó por más de 28. En el aspecto militar, el primer F-35 voló 32 años después
del primer F-16 con 177 veces más código de computadora y el esfuerzo de
desarrollo de software costó un total de casi 300 veces más.2
En 2018, el Project Management Institute informó que el 14 % de los proyectos de TI se

consideraron fallas y que, en promedio, el 9 % de cada dólar gastado en proyectos de TI
se desperdició. Entre los proyectos encuestados, el 56 por ciento informó que se
completó a tiempo, mientras que el 60 por ciento se completó dentro del presupuesto.
Aun así, la mitad de los proyectos reportaron aumento de requisitos.3
1Zubrow, David, Robert Stoddard, Ipek Ozkaya, William Novak. “La investigación de SEI combate los
crecientes costos de adquisición”.Resumen del año 2017 del Instituto de Ingeniería de Software. 2017: 12.
2https://savi.avsi.aero/about-savi/savi-motivation/exponential-system-complexity/
(consultado el 31 de enero de 2020).
3Project Management Institute, “Pulse of the Profession 2018” (2018).

El software a menudo cuesta más y tarda más en completarse de lo esperado y no

cumple con los objetivos de rendimiento previstos. Históricamente, muchos proyectos se
han basado en un enfoque conocido como cascada que consiste en un "gran diseño" de
planificación extensa seguido de un largo período de desarrollo. El producto resultante
en muchos casos no cumplía con los requisitos de los usuarios. Un enfoque para reducir
los riesgos de los proyectos multianuales de amplio alcance es acortar el plazo de
entrega del software. Estos esfuerzos más cortos incorporan los comentarios de los
usuarios sobre la funcionalidad recién entregada, que puede guiar el desarrollo futuro
para satisfacer las necesidades a medida que evolucionan. Estos esfuerzos pueden
describirse en general como un desarrollo en espiral. Un enfoque específico de este tipo
es el desarrollo ágil de software.
El desarrollo ágil de software respalda la práctica de la entrega continua de software

y es ideal para proyectos en los que la mejor solución comprende características
distintas, algunas de las cuales pueden descubrirse durante el desarrollo en lugar de
planificarse por adelantado. Específicamente, Agile requiere la entrega de software
en segmentos cortos e incrementales en lugar de las fases secuenciales típicamente
largas de un enfoque tradicional de desarrollo en cascada. Agile permite flexibilidad
y adaptación cuando el cliente necesita cambios. Las iteraciones frecuentes miden
efectivamente el progreso, reducen el riesgo técnico y programático y permiten que
el equipo de desarrollo responda rápidamente a los comentarios de los requisitos
cambiantes de las partes interesadas. Debido a la importancia del desarrollo ágil,
este tema se trata con más detalle en su propia guía.4
Los costos del ciclo de vida del software no se limitan al desarrollo de código. También incluyen
las pruebas previas a la implementación, la infraestructura y los servicios de tecnología de la
información y el mantenimiento después de la implementación del sistema. Las estimaciones
para cada uno de estos elementos en el ciclo de vida del software se basan en diferentes
enfoques. Una comparación del programa de interés con programas similares puede revelar
técnicas útiles para construir estimaciones de los diversos elementos de costo.
Componentes únicos El ciclo de vida del software difiere del del hardware en varios aspectos. Los costos de
desarrollo de software provienen principalmente de la mano de obra, mientras que los
de Software programas de desarrollo de hardware obtienen una mayor parte de su costo del material.
Estimacion Además, los programas de hardware tienen una fase de producción con importantes
4Una discusión detallada del desarrollo de software Agile se presenta en el borrador de GAOGuía de
evaluación ágilcuyo lanzamiento público está programado para el verano de 2020.

esfuerzo recurrente, pero debido a que el software es trivial de copiar, no hay

fase de producción y poco o ningún esfuerzo recurrente.
A pesar de estas diferencias, el software y el hardware comparten similitudes en sus

enfoques de estimación de costos porque siguen el mismo proceso básico de desarrollo.
En ambos casos, las estimaciones pueden basarse en los mismos tipos de métodos:
analogía, desarrollo de ingeniería, paramétrico, siendo el tamaño y la complejidad los
factores determinantes del costo. El esfuerzo requerido para desarrollar software
depende de su propósito y su nivel de integración con otros sistemas. Finalmente, la
rapidez con la que se puede producir el hardware y el software depende de la capacidad
del desarrollador, los recursos disponibles y la familiaridad con el entorno. Por lo tanto, el
enfoque para estimar los costos del software tiene dos elementos básicos: el tamaño del
software a desarrollar y el esfuerzo de desarrollo para lograrlo.
Los estimadores de costos comienzan una estimación de software evaluando los tamaños de los
Software de estimación entregables que se desarrollarán. Los programas de software que son complejos, realizan muchas
Tamaño funciones, tienen requisitos de seguridad de la vida y requieren una alta confiabilidad suelen ser
más grandes que los programas más simples.
Estimar el tamaño del software requiere un conocimiento detallado sobre las funciones
de un programa, incluido el alcance, la complejidad y las interacciones. Existen varios
métodos para medir el tamaño del software. Estos incluyen el método de
dimensionamiento funcional del Consorcio Internacional de Medición de Software
Común (COSMIC), análisis de punto de función, análisis de punto de objeto, líneas de
código fuente (SLOC) y caso de uso, entre otros. Aunque los métodos difieren entre sí y
pueden aplicarse a diferentes tipos de desarrollo de software, todos son herramientas
para llegar a una estimación numérica que caracteriza el tamaño del código de software
a desarrollar.
Cada método de dimensionamiento de software se basa en diferentes entradas, y algunos

enfoques pueden ser más útiles que otros dependiendo de dónde se encuentre un programa
en su fase de desarrollo. Algunos métodos están diseñados para estimar el trabajo futuro en
función de los requisitos conocidos sin tener en cuenta el diseño del software, lo que puede ser
útil en las primeras etapas del desarrollo. Otros pueden requerir el conocimiento de la
arquitectura planificada del software para estimar el trabajo en función de las interacciones
esperadas entre el usuario, el hardware y los componentes del software. Otros métodos
consideran las modificaciones necesarias al software estándar para satisfacer las necesidades
del usuario. En todos los casos, la aplicabilidad de un método de dimensionamiento particular
dependerá del tipo de software en desarrollo y de la disponibilidad de datos sobre esfuerzos
comparables.

SLOC se ha utilizado ampliamente durante años como una métrica de dimensionamiento de

software, y muchas organizaciones tienen bases de datos de recuentos históricos de SLOC para
varios tipos de programas completados, lo que lo convierte en el método predominante para
dimensionar software. Si se toma la decisión de utilizar SLOC histórico para estimar el tamaño
del software, el estimador de costos debe asegurarse de que el programa que se estima sea
similar en tamaño, idioma y aplicación a los datos históricos. Además, el estimador de costos
debe asegurarse de que el SLOC se informe de manera consistente.
La consistencia en el dimensionamiento del software es fundamental. Las líneas de código

informadas y estimadas pueden variar significativamente según el lenguaje de software
utilizado y la metodología para contar SLOC. Además, muchos métodos de dimensionamiento
carecen de un organismo de estándares que controle sus reglas de conteo. En ausencia de una
convención de conteo uniforme, diferentes usuarios pueden tomar una de las definiciones
fuente para el enfoque básico y modificar las reglas internamente para adaptarlas a sus
propósitos. Esto puede dar como resultado recuentos disímiles entre organizaciones, lo que
genera problemas de precisión y reproducibilidad. La prueba de un método de
dimensionamiento confiable es que dos personas que trabajan de forma independiente
pueden aplicar las mismas reglas a un problema idéntico y llegar a resultados proporcionales.
Las siguientes preguntas resaltan los problemas a tener en cuenta al considerar

metodologías para estimar el tamaño del software:
• ¿Las reglas para la técnica de dimensionamiento están rigurosamente definidas en un formato

ampliamente aceptado?
• ¿Están las reglas bajo el control de un organismo de control

independiente y reconocido y se actualizan periódicamente?
• ¿El organismo de control certifica la competencia (y, por lo tanto, la

consistencia) de los contadores que utilizan sus reglas?
• ¿Hay datos estadísticos disponibles para respaldar las afirmaciones sobre la consistencia del conteo
realizado por contadores certificados?
• ¿Cuánto tiempo han estado estables las reglas?
• ¿Los documentos fuente o los artefactos para estimar la métrica de tamaño están
disponibles para los estimadores de costos?
Después de elegir un método de estimación de software, los estimadores deben

considerar si el software se escribirá recientemente o se basará en la modificación del
código existente. Las modificaciones incluyen reutilización (código utilizado palabra por
palabra sin modificaciones); adaptado (código existente que necesita ser rediseñado,
puede necesitar ser convertido y puede requerir más

modificación); y código generado automáticamente. Aunque la modificación del software

puede ahorrar tiempo en comparación con la escritura de código nuevo, su incorporación
a un nuevo programa suele requerir más esfuerzo del previsto. Por ejemplo, el tiempo
que lleva agregar código reutilizado depende de si se requiere una integración
significativa, ingeniería inversa y diseño, validación y pruebas adicionales. Si el esfuerzo de
incorporar software reutilizado es demasiado grande, puede ser más rentable escribir
código nuevo.
La Oficina de Gerencia y Presupuesto (OMB) emitió un memorando5para garantizar que

el nuevo código fuente desarrollado a medida esté disponible para su reutilización en
todo el gobierno federal. Para facilitar esta transición, OMB ha identificado cuatro
requisitos de apoyo necesarios para adoptar software de fuente abierta. Entre ellos, OMB
ha destacado la necesidad de asegurar los derechos de datos para su reutilización en
todo el gobierno. Además, es fundamental documentar el código fuente para facilitar su
uso y adopción.
El uso de datos históricos para probar las expectativas sobre cuánto código reutilizar es
una práctica recomendada que puede mitigar el potencial de sobrecostos. Al evaluar el
potencial de reutilización del software, los analistas deben considerar lo siguiente:
• El código reutilizado de otros programas generalmente requiere un esfuerzo de

adaptación adicional en comparación con el código transferido de una versión orgánica
anterior.
• Los proyectos de actualización tienden a lograr niveles más altos de éxito en la reutilización de
código que los proyectos nuevos. Es probable que esto sea el resultado de estar más
familiarizado con la estructura, la compilación y la capacidad del software que están diseñadas
en un programa existente.
• El software que fue diseñado apropiadamente para su reutilización desde el principio requiere
menos esfuerzo para integrarse en un nuevo programa. El código diseñado para la reutilización
contiene atributos modulares que cumplen con las pautas de arquitectura de sistema abierto, lo
que hace que la reutilización sea más eficiente y efectiva, lo que aumenta las posibilidades de
una reutilización exitosa.
• Incluso los esfuerzos aparentemente simples, como volver a implementar software no

modificado en una plataforma nueva o actualizada, a menudo enfrentan
complicaciones debido a diferencias imprevistas, incluida la forma en que el nuevo
hardware procesa el software y los problemas de integración con otros sistemas.
5Oficina de Gerencia y Presupuesto, Oficina Ejecutiva del Presidente,M-16-21: Política Federal

de Código Fuente: Lograr Eficiencia, Transparencia e Innovación a través de Software
Reutilizable y de Código Abierto, (Washington, DC: agosto de 2016).

Cuando sea posible, los estimadores de costos deben verificar el tamaño estimado del
software utilizando dos metodologías diferentes. Desarrollar estimaciones de software
basadas en varios enfoques diferentes que se comparan y convergen hacia un consenso
es una mejor práctica. Además, la estimación debe reflejar el crecimiento esperado en el
tamaño del software a partir del crecimiento o subestimación de los requisitos (es decir,
optimismo). Este ajuste de crecimiento debe hacerse antes de realizar el análisis de riesgo
e incertidumbre. Además, la estimación del tamaño debe actualizarse a medida que los
datos estén disponibles para que se pueda monitorear el crecimiento.
Una vez que se completa la estimación inicial del tamaño del software, se puede convertir
Software de estimación en un esfuerzo de desarrollo de software: una estimación de los recursos necesarios para
Esfuerzo de desarrollo desarrollar el software. Es importante tener en cuenta si el esfuerzo representa solo los
elementos WBS asociados con el desarrollo de software o también incluye todas las
demás actividades que no son de desarrollo.
El nivel de esfuerzo requerido depende del tipo de aplicación de software que se esté
desarrollando. Por ejemplo, el software integrado y de sistemas en tiempo real, como las
aplicaciones críticas para la seguridad, generalmente requiere más esfuerzo que las
aplicaciones de sistemas de información automatizados del mismo tamaño debido a los
estrictos requisitos de pruebas de calidad y certificación. Además, los sistemas operativos que
deben reflejar actualizaciones en tiempo real y una gran confiabilidad necesitan un diseño,
desarrollo y prueba más cuidadosos que los sistemas de software simples. Las variaciones en
las actividades pueden afectar significativamente los costos generales, los cronogramas y las
tasas de productividad, por lo que es fundamental hacer coincidir adecuadamente las
actividades con el tipo de aplicación de software en la estimación.
Para convertir el tamaño del software en esfuerzo de desarrollo de software, el tamaño

generalmente se divide por un factor de productividad, por ejemplo, el número de líneas de
código fuente o puntos de función desarrollados por mes de trabajo. Otros factores que
pueden afectar la productividad incluyen el idioma utilizado; si el código es nuevo, reutilizado o
generado automáticamente; la capacidad del desarrollador; y las herramientas de desarrollo
utilizadas, entre otros. Los datos históricos de una aplicación similar pueden respaldar la
estimación o el factor que representa el entorno de desarrollo. En ausencia de datos históricos,
un estimador puede usar un factor basado en puntos de referencia de la industria, aunque
esto puede agregar incertidumbre a la estimación.
El desarrollo ágil de software adopta un enfoque diferente para estimar el esfuerzo de desarrollo
de software. Los desarrolladores ágiles generalmente se basan en métodos de estimación relativa
para determinar el tamaño del software. Primero, dado que el esfuerzo se usa comúnmente
como un indicador del costo, estimar el esfuerzo no solo puede

determinar el costo del programa, pero también puede predecir razonablemente cuánto
tiempo pueden tomar los entregables a corto y largo plazo para desarrollarse. En segundo
lugar, comprender la capacidad (o la cantidad total de trabajo que los equipos ágiles pueden
realizar en una iteración) ayuda a priorizar el trabajo y predecir el costo de un retraso cuando
las funciones "imprescindibles" no se pueden lograr como se esperaba. Finalmente, es
importante que el equipo de Agile se comprometa con los resultados a corto plazo porque esos
compromisos afectan materialmente la planificación del cliente y los objetivos comerciales, al
mismo tiempo que hacen que el equipo de desarrollo de Agile sea responsable de su trabajo.
Las estimaciones de costos de programas ágiles tienen una ventaja sobre las estimaciones de
costos de programas tradicionales porque se actualizan regularmente para reflejar los cambios
de acuerdo con la cadencia del programa. El ciclo regular de iteraciones y lanzamientos de
Agile brinda numerosas oportunidades para refinar continuamente la estimación en función
del aprendizaje de lo que quiere el cliente. Sin embargo, hay muchas formas diferentes de
emplear la estimación relativa que pueden no ser consistentes entre diferentes proyectos Agile,
o incluso entre diferentes equipos de desarrollo que trabajan en el mismo programa Agile. Al
igual que el desarrollo de software tradicional, la consistencia en el método de conteo es clave
para desarrollar una estimación de tamaño confiable.
Las herramientas paramétricas disponibles comercialmente pueden complementar las técnicas de

software parametrico un estimador de costos. Incorporan modelos construidos típicamente utilizando un amplio conjunto
Estimacion de datos obtenidos de una variedad de esfuerzos de software, lo que puede ser útil cuando los
desarrolladores no tienen acceso a los datos. Sin embargo, debido a que las herramientas
paramétricas suelen ser sistemas cerrados, también llamados cajas negras, el desarrollador no
puede probar fácilmente el modelo.
Las herramientas paramétricas se pueden utilizar para estimar el costo de desarrollar y mantener
software. A menudo se basan en datos históricos recopilados de proyectos reales y, por lo general,
generan estimaciones de costos, cronogramas, esfuerzos y riesgos en función de las entradas del
usuario. Estas entradas pueden incluir el tamaño del software, las capacidades del personal, la
experiencia, el entorno de desarrollo, la cantidad de código reutilizado, el lenguaje de programación
y las tarifas laborales. Con estas entradas de datos, la herramienta se basa en relaciones de
estimación de costos y analogías de proyectos anteriores para calcular el costo del software y las
estimaciones de cronograma. Cuando estos datos no están disponibles para el estimador de costos,
la mayoría de las herramientas tienen valores predeterminados que se pueden usar en su lugar.
Es importante comprender la fuente de los datos de dimensionamiento utilizados en un modelo de

regresión. Uno basado en datos históricos que informa estimaciones iniciales al momento de la
adjudicación del contrato diferirá de otro que utiliza datos históricos que informan el tamaño final al
finalizar el contrato.

Las herramientas paramétricas pueden agregar valor en las primeras etapas del ciclo de vida del
software, cuando las especificaciones y el diseño de los requisitos aún son vagos. Por ejemplo,
estas herramientas brindan flexibilidad al aceptar múltiples métricas de dimensionamiento, de
modo que los estimadores pueden aplicar diferentes métodos de dimensionamiento y examinar
sus efectos en la estimación.
Una vez que se estima el esfuerzo de desarrollo de software, se puede utilizar para estimar el
Software de programación cronograma. La programación se ve afectada por muchos factores, que incluyen:
Desarrollo
• disponibilidad del personal;
• disponibilidad presupuestaria;
• la dependencia de una actividad de tareas previas;
• la concurrencia de actividades programadas;
• las actividades que componen la ruta crítica;

• el número de turnos de trabajo;
• el número de horas efectivas de trabajo por turno;
• si se pueden autorizar horas extraordinarias; y
• ubicación geográfica de los trabajadores, incluidos los efectos de las diferentes zonas
horarias.
Los esfuerzos de desarrollo de software significativamente grandes con frecuencia experimentan

un crecimiento en los costos y el cronograma. Las complejidades inherentes a la gestión de la
configuración, las comunicaciones y los supuestos de diseño suelen dificultar la productividad del
desarrollo de software. Además, los retrasos en la programación tienen un efecto dominó en los
esfuerzos de apoyo, como la gestión de programas y la ingeniería de sistemas.
La presión de la gerencia sobre los desarrolladores de software para que cumplan con un
cronograma poco realista puede generar otros problemas. Por ejemplo, para cumplir con las
restricciones de programación, los desarrolladores pueden reducir el tiempo de análisis de requisitos,
lo que puede afectar la calidad del software desarrollado. Además, los desarrolladores pueden crear
documentación mínima o nula, lo que puede resultar en costos de mantenimiento de software más
altos. Además, para reducir el tiempo de programación, los desarrolladores pueden decidir construir
más componentes en paralelo, diferir la funcionalidad, posponer la repetición del trabajo o minimizar
las pruebas funcionales. Si bien estas acciones pueden ahorrar algo de tiempo inicialmente, pueden
resultar en tiempo, esfuerzo y riesgo adicionales para el programa.
El retrabajo debe ser parte de cada programa de desarrollo de software porque es

poco probable que el software se pueda entregar sin ningún defecto. Rehacer

el esfuerzo debe incluir el tiempo y los recursos asociados con el diagnóstico del
problema, el diseño y la codificación de la solución y la repetición de la prueba. Para
contabilizar adecuadamente el retrabajo, la estimación debe anticipar una cantidad de
defectos basados en la experiencia, y se debe asignar tiempo y esfuerzo para
corregirlos. Discutimos la programación más a fondo en la Guía de evaluación de
horarios de la GAO,6incluyendo cómo contabilizar estos riesgos para que el programa
sea realista.
Una vez que el software ha sido desarrollado, probado e instalado en la ubicación

Operaciones de software prevista, debe mantenerse. Por lo tanto, la fase de operación y mantenimiento del
y mantenimiento software debe incluirse en la estimación del costo del ciclo de vida. Durante esta fase,
el software se mantiene reparando cualquier defecto no descubierto en las pruebas
(mantenimiento correctivo), modificando el software para que funcione con cualquier
cambio o actualización tecnológica en su entorno operativo (mantenimiento
adaptativo) y agregando nuevas funciones, por ejemplo, en respuesta a las
solicitudes de mejora de los usuarios—(mantenimiento perfectivo). Al agregar una
capacidad, el trabajo es similar a un esfuerzo de desarrollo a pequeña escala y los
factores de costo son los mismos que en el desarrollo.
Varios factores impulsan el nivel de mantenimiento requerido. Por ejemplo, si

los requisitos del desarrollo se posponen hasta la fase de operaciones y
mantenimiento, o los requisitos son demasiado vagos y no se comprenden
bien, será necesario un mantenimiento perfectivo adicional. La calidad del
software desarrollado también afectará el mantenimiento. Si el software se
probó rigurosamente, se necesitará menos mantenimiento correctivo.
Además, el software que está bien documentado será más fácil de depurar y
proporcionará al personal de mantenimiento de software una mejor
comprensión de cómo se diseñó el software, facilitando las modificaciones.
Junto con la necesidad de mantener el código del software, los costos asociados con el soporte de la
mesa de ayuda deben incluirse en la fase de operación y soporte del software. Los esfuerzos de la
mesa de ayuda incluyen el procesamiento de llamadas de problemas y la generación de tickets de
defectos para la corrección del software y deben ser parte de la estimación de costos del software. El
soporte de la mesa de ayuda para los usuarios de software y el mantenimiento perfectivo a menudo
constituyen la mayor parte de las operaciones de software y el esfuerzo de mantenimiento.
6GAO,Programar guía de evaluación,GAO-16-89G(Washington, DC: diciembre de 2015).

Comercial Off-the- Además de desarrollar software personalizado, los usuarios pueden considerar
soluciones COTS. El uso de COTS tiene ventajas y desventajas, y los auditores deben
Software de estantería comprender los riesgos que conlleva confiar en él. Una ventaja es que el tiempo de
desarrollo puede ser más rápido. El software puede proporcionar más funciones de
(CUNAS) usuario que el software personalizado y puede ser lo suficientemente flexible para
adaptarse a múltiples entornos operativos y de hardware. Además, el soporte de la mesa
de ayuda se puede comprar con la licencia comercial, lo que puede reducir las
operaciones de software y los costos de mantenimiento.
Entre los inconvenientes de COTS está el aprendizaje necesario asociado a su uso, así
como su integración en el entorno del nuevo programa. Además, la mayoría del software
comercial se desarrolla para un amplio espectro de usuarios, por lo que tiende a abordar
funciones generales. Se deben personalizar y agregar funciones más específicas. Es
posible que se requiera un código personalizado para permitir que el software interactúe
con otras aplicaciones. Debido a que el código fuente generalmente no se proporciona a
los clientes de COTS, puede ser un desafío admitir el software internamente. Cuando se
realizan actualizaciones, es posible que el software deba reintegrarse con el código
personalizado existente. Por lo tanto, el software comercial no será necesariamente una
solución económica.
Los estimadores tienden a subestimar el esfuerzo de integración e implementación de

software listo para usar. Por ejemplo, aún se debe realizar la definición de requisitos, el
diseño y las pruebas del sistema general. Los requisitos mal definidos pueden resultar en
una selección de software menos que óptima, lo que requiere el desarrollo de un nuevo
código para satisfacer todos los requisitos. Este esfuerzo inesperado aumentará los
costos y provocará retrasos en el programa. Además, la capacitación adecuada y el acceso
a la documentación detallada son importantes para el uso eficaz del software.
El software comercial puede lanzarse con pruebas mínimas, causando problemas

impredecibles, como defectos e incompatibilidades del sistema. Cuando esto
sucede, se necesita tiempo adicional para analizar la causa de las fallas y
corregirlas. Si bien los desarrolladores de software pueden abordar estos
problemas, lleva tiempo lograrlos. Por lo tanto, el estimador de costos debe
identificar y estimar una planificación adecuada para garantizar que haya
suficiente tiempo y recursos disponibles para corregir fallas.
Las herramientas de planificación de recursos empresariales (ERP) son sistemas de

Recursos empresariales software administrativo basados en software comercial estándar y se pueden utilizar en
software de planificación toda la organización. Los sistemas ERP integran la información y los procesos comerciales,
incluidos los recursos humanos, las finanzas, la fabricación y las ventas, para ingresar la
información una vez y compartirla entre los departamentos de toda la organización. Los
sistemas ERP fuerzan el proceso comercial

reingeniería, fomentando potencialmente operaciones mejoradas que pueden

conducir a ahorros futuros. Sin embargo, para lograr estos ahorros se requiere un
amplio conocimiento de los procesos comerciales por parte de quienes diseñan e
implementan los ERP. El desempeño posterior a la automatización en ausencia de
este entendimiento no cumplirá con las expectativas. Si bien un sistema ERP es un
software comercial configurado y debe tratarse como tal, destacamos este tipo de
esfuerzo debido a la dificultad única de estimar los costos y la duración de su
implementación.
GAO ha informado anteriormente sobre los desafíos de implementar ERP gubernamentales

que resultan en aumentos de costos y retrasos en los cronogramas. Por ejemplo, en un
informe de 2010, encontramos que seis de los nueve ERP del DOD que examinamos habían
experimentado retrasos en el cronograma que oscilaban entre 2 y 12 años y cinco habían
incurrido en aumentos de costos que oscilaban entre $ 530 millones y $ 2,4 mil millones. DOD
declaró que los ERP reemplazarían más de 500 sistemas heredados que cuestan cientos de
millones de dólares para operar anualmente. Sin embargo, los retrasos en la implementación
de los ERP requirieron que el DOD financiara los sistemas heredados por más tiempo del
previsto, lo que redujo los fondos disponibles para otras prioridades del DOD.7
Las estimaciones de costos de software también deben incluir la infraestructura y los servicios
Información de TI. Incluso sistemas como barcos, aeronaves y centros de control de misiones, con su
Tecnología importante inversión en hardware, tienen importantes componentes de infraestructura y
Infraestructura y servicios de TI. Para algunos sistemas de TI, el 90 por ciento de sus costos están en la
infraestructura y los servicios necesarios para respaldarlos y ejecutarlos. Sin embargo, en los
Servicios informes sobre costos, éxitos, fallas y desafíos en los sistemas de TI, la gran mayoría de los
sistemas generalmente se refieren solo a las partes del software, ignorando los servicios de TI
y los componentes de la infraestructura.
La infraestructura de TI puede ser difícil de estimar porque existen numerosas

definiciones. Una definición útil es que la infraestructura consiste en el equipo, los
sistemas, el software y los servicios que se usan en común en una organización,
independientemente de la misión o el programa. La infraestructura de TI también sirve
como base para la misión o los sistemas y capacidades específicos del programa.
El estimador debe hacer las siguientes preguntas al estimar la

infraestructura y los servicios de TI:
• ¿Cuál es el costo de la ingeniería del sistema para definir el sistema de TI?
7GAO,Transformación comercial del DOD: Se necesita una mejor supervisión de la administración de los
esfuerzos de modernización del sistema comercial,GAO-11-53(Washington, DC: 7 de octubre de 2010).

• ¿Cuánta potencia informática se necesita para soportar un sistema?
• ¿Cuánto personal de la mesa de ayuda se necesita para apoyar a los usuarios?
• ¿Cómo afectan las decisiones de compra y arrendamiento a los gastos y la rentabilidad?
• ¿Cuáles son las compensaciones potenciales entre la tecnología y los costos?
• ¿Qué tipo de iniciativas de aplicación se necesitan para respaldar el

negocio?
• ¿Cuántos proveedores y cuánta interfaz de proveedores se requiere para ejecutar la

operación de TI?
• ¿Cuántos sitios admite la infraestructura de TI?

• ¿Están claramente definidos los requisitos?
Una cotización de un proveedor de sistemas de TI rara vez es suficiente para la estimación de

costos de TI. El estimador de costos aún deberá considerar estos elementos:
• servicios de soporte de mesa de ayuda proporcionados internamente para aplicaciones y

equipos;
• costos de las instalaciones;
• costos de instalación, mantenimiento, reparación y solución de

problemas continuos; y
• la formación de los empleados, tanto la formación reglada como la autoformación.
Muchos proveedores ofrecen infraestructura de TI como "software como servicio" o como

"computación en la nube".8La decisión de optar por la TI operada por el proveedor
El hardware de infraestructura requiere sopesar la conveniencia de utilizar recursos
externos que se convierten en responsabilidad de una organización externa frente a
problemas como la pérdida de control y seguridad, así como la posibilidad de compartir
recursos con otros usuarios. Dicha infraestructura operada por proveedores no suele
eliminar los costos de los servicios de TI continuos para proporcionar a los usuarios
soporte técnico, computación local, capacitación en configuración y otros servicios de
infraestructura. El estimador de costos debe ser consciente de que estos costos deben ser
considerados, ya sea que la infraestructura sea propiedad del gobierno, arrendada o
propiedad y operación de proveedores bajo contrato con el gobierno.
Muchos de los riesgos que afectan la estimación de costos de software se aplican a la

infraestructura de TI. Por ejemplo, al estimar los costos de cualquier esfuerzo, un
8Lacomputación en la nube se refiere a la información que reside en servidores en Internet y se

descarga temporalmente en varios dispositivos de hardware, como computadoras de escritorio y
portátiles, centros de entretenimiento y teléfonos portátiles.

se debe considerar si los riesgos de la inversión justifican la inclusión de un

contratista independiente de verificación y validación. En situaciones en las que los
riesgos son muy altos, como la posible pérdida de vidas, es posible que sea necesario
ampliar el cronograma general para acomodar las revisiones y pruebas adicionales
requeridas.

Apéndice VI: Ej. aresoluciónEjemplos de Desglose del Trabajo
Apéndice VI: Ejemplos de estructuras de desglose del
trabajo
ctumetro
Estructuras
El Departamento de Defensa (DOD) desarrollóEstructuras de Desglose de Obras para

Elementos de Material de Defensaen 1968 para proporcionar un marco e instrucciones
para desarrollar una estructura de descomposición del trabajo (WBS).1Actualizado en 2018
como estándar militar 881D, el estándar es obligatorio para todos los programas de
Categoría de Adquisición (ACAT).2y es un recurso para desarrollar una WBS tanto para el
gobierno como para la industria privada. Describe los contenidos y componentes que
deben considerarse para aeronaves, misiles, espacio, vehículos terrestres y sistemas de
información. Da ejemplos y definiciones, particularmente en sus apéndices A–L, que
constituyen la mayor parte del documento y en los que se basan las tablas 34–39.
La Tabla 40 presenta una plantilla WBS para un programa de desarrollo de tecnología

del Manual de Estructura de Desglose del Trabajo de la NASA.3Cuadro 45
también muestra un ejemplo de un programa WBS del Departamento de Energía.
Las tablas 42-45 son del Project Management Institute'sEstándar de práctica para
estructuras de descomposición del trabajo, segunda edición, publicada en octubre
de 2006. Estos ejemplos de WBS eran válidos en el momento de la publicación en
2020. Se recomienda verificar la fuente de la WBS antes de utilizarla para ver si se
han realizado actualizaciones.
Tabla 34: Estructura de Desglose del Trabajo del Sistema de la Aeronave
elemento de nivel 2 elemento de nivel 3
1.1 Sistema de aeronave, integración,

montaje, prueba y verificación
1.2 vehículo aéreo
1.2.1 Integración de vehículos aéreos, montaje, prueba,

y pago
1.2.2 Fuselaje
1.2.3 Propulsión
1.2.4 Subsistemas de vehículos
1.2.5 Aviónica
1.2.6 Armamento/entrega de armas
1.2.7 Equipo auxiliar
11Departamento de Defensa,Manual del Departamento de Defensa: Estructuras de descomposición del trabajo para
elementos de material de defensa, MIL-HDBK-881A (Washington, DC: abril de 1975).
2Como se describe en la Instrucción 5000.02T del DODFuncionamiento del Sistema de Adquisición de
Defensa, todos los programas de adquisición de defensa están designados por una categoría de
adquisición (ACAT) I a III según el umbral de costo y otros factores.
3Administración Nacional de Aeronáutica y Espacio,Manual de Estructura de Desglose del
Trabajo (WBS), NASA/SP-2010-3404 (Washington, DC: enero de 2010).

Anexo VI: Ejemplos de Estructuras de Desglose del
Trabajo
1.2.8 Mobiliario y equipo

1.2.9 Software de vehículos aéreos versión 1…n
(especificar)
1.2.10 Otro vehículo aéreo 1…n (especificar)

1.3 Carga útil/sistema de misión
1.3.1 Integración, ensamblaje, prueba y verificación de la

carga útil
1.3.2 Cabida útil de supervivencia 1…n (especificar)
1.3.3 Carga útil de reconocimiento 1…n (especificar)

1.3.4 Carga útil de guerra electrónica 1…n
(especificar)
1.3.5 Carga útil de entrega de armamento/armas 1…

n (especificar)
1.3.6 Versión de software de carga útil 1…n (especificar)
1.3.7 Otra cabida útil 1…n (especificar)

1.4 Segmento de tierra/anfitrión
1.4.1 Integración, ensamblaje, segmento de tierra

prueba y pago
1.4.2 Sistemas de control de tierra
1.4.3 Subsistema de mando y control
1.4.4 Equipo de lanzamiento
1.4.5 Equipo de recuperación
1.4.6 Vehículos de transporte
1.4.7 Versión 1…n del software del segmento terrestre
(especificar)
1.4.8 Otro segmento tierra/anfitrión 1…n

(especificar)
1.5 Software del sistema de la aeronave,

versión 1…n (especificar)
1.6 Ingeniería de sistemas
1.6.1 Ingeniería de sistemas de software

1.6.2 Ingeniería de sistemas integrados de
apoyo logístico
1.6.3 Ingeniería de sistemas de ciberseguridad
1.6.4 Ingeniería de sistemas centrales
1.6.5 Otra ingeniería de sistemas 1…n
(especificar)
1.7 Gestión de programas

1.7.1 Gestión de programas de software

Trabajo
1.7.2 Gestión integral del programa de apoyo

logístico
1.7.3 Gestión de la ciberseguridad
1.7.4 Gestión del núcleo
1.7.5 Otra gestión 1…n (especificar)
1.8 Prueba y evaluación del sistema
1.8.1 Prueba y evaluación de desarrollo

1.8.2 Prueba y evaluación operativa
1.8.3 Prueba y evaluación de ciberseguridad
1.8.4 Maquetas/laboratorios de integración de sistemas
1.8.5 Soporte de prueba y evaluación

1.8.6 Instalaciones de prueba
1.9 Capacitación
1.9.1 Equipo
1.9.2 Servicios
1.9.3 Instalaciones
1.9.4 Software de formación 1…n (especificar)
1.10 Datos
1.10.1 Entregables de datos 1…n (especificar)
1.10.2 Repositorio de datos
1.10.3 Derechos de datos 1…n (especificar)
1.11 Equipo de apoyo peculiar

1.11.1 Equipos de prueba y medición
1.11.2 Equipos de apoyo y manipulación
1.12 Equipo de apoyo común
1.13 Activación operativa/sitio por sitio
1…n (especificar)
1.13.1 Montaje, instalación y verificación del
sistema en el sitio
1.13.2 Soporte técnico del contratista
1.13.3 Construcción del sitio
1.13.4 Conversión de sitio/barco/vehículo
1.13.5 Apoyo del contratista interino
1.14 Apoyo logístico a contratistas
1.15 Instalaciones industriales
1.15.1 Construcción/conversión/ampliación

Trabajo
1.15.2 Adquisición o modernización de equipos

1.15.3 Mantenimiento (instalaciones industriales)
1.16 Repuestos iniciales y repuestos

Fuente: Departamento de Defensa, Oficina del Subsecretario de Defensa para Adquisiciones, Evaluaciones de Desempeño y Análisis de Causa Raíz
(OASD(A)/PARCA), Práctica Estándar del Departamento de Defensa: Estructuras de Desglose del Trabajo para Artículos de Material de Defensa, MIL-
STD-881D (Washington, DC: 9 de abril de 2018), apéndice. A | GAO-20-195G
Tabla 35: Estructura de desglose del trabajo de los sistemas de misiles/artillería
1.1 Integración, montaje, prueba y

verificación del sistema de
misiles/municiones
1.2 Vehículo aéreo/municiones
1.2.1 Integración de vehículos aéreos/municiones,

montaje, prueba y verificación
1.2.2 Fuselaje
1.2.3 Subsistema de propulsión 1…n (especificar)
1.2.4 Energía y distribución
1.2.5 Orientación
1.2.6 Navegación
1.2.7 Controles
1.2.8 Comunicaciones
1.2.9 Carga útil
1.2.10 Equipo de prueba a bordo
1.2.11 Equipo de entrenamiento a bordo
1.2.13 Software de vehículos aéreos versión 1…n
1.3 Dispositivo de encapsulamiento
1.3.1 Integración del dispositivo de revestimiento,

montaje, prueba y comprobación
1.3.2 Estructura del dispositivo de revestimiento
1.3.3 Versión de software del dispositivo de protección 1…n

(especificar)
1.3.4 Otros subsistemas de dispositivos de protección 1…

n (especificar)
1.4 Mando y/o lanzamiento

1.4.1 Integración de mando y/o lanzamiento,
montaje, prueba y comprobación
1.4.2 Sensores de vigilancia, identificación y

seguimiento

Trabajo
1.4.3 Comunicaciones
1.4.4 Lanzador
1.4.5 Juegos de adaptadores
1.4.6 Control de lanzamiento y guía

1.4.7 Almacén listo
1.4.9 Software de mando y/o lanzamiento
versión 1…n (especificar)
1.4.10 Otro mando y/o lanzamiento 1…n

(especificar)
1.5 Versión 1…n del software del

sistema de misiles/artillería
(especificar)
1.6 Plataforma de integración, montaje,

prueba y checkout 1…n
(especificar)
apoyo logístico
(especificar)
1.8 Gestión del programa

1.8.2 Gestión integral del programa de apoyo
logístico
1.8.4 Gestión del programa básico
1.8.5 Gestión de otros programas 1…n
(especificar)

1.9.1 Prueba y evaluación del desarrollo

1.10 Entrenamiento

Trabajo
1.10.1 Equipo
1.10.2 Servicios
1.10.3 Instalaciones
1.11 Datos

1.14 Activación operativa/sitio por
sitio 1…n (especificar)
sistema en el sitio

1.15 Apoyo logístico a contratistas

STD-881D (Washington, DC: 9 de abril de 2018), apéndice C. | GAO-20-195G
Tabla 36: Estructura de Desglose del Trabajo del Sistema Marítimo
1.1 Barco 1.1.1 Estructura del casco

1.1.2 Planta de propulsión
1.1.3 Planta eléctrica
1.1.4 Mando, comunicaciones y
vigilancia

Trabajo
1.1.5 Sistemas auxiliares

1.1.6 Atuendo y mobiliario
1.1.7 Armamento
1.1.8 Integración total del buque/ingeniería
1.1.9 Montaje de buques y servicios de apoyo

apoyo logístico
1.2.3 ingeniería de sistemas de ciberseguridad
1.2.4 ingeniería de sistemas centrales
1.2.5 Otra ingeniería de sistemas 1…n (especificar)

1.3.2 Gestión integral del programa de
apoyo logístico
1.3.5 Gestión de otros programas 1…n (especificar)
1.4 Prueba y evaluación
del sistema
1.4.1 Prueba de desarrollo y evaluación.
1.5 Entrenamiento
1.5.1 Equipo
1.5.2 Servicios
1.5.3 Comodidades
1.6 Datos
1.7 Apoyo peculiar

equipo

Trabajo

1.8 Soporte común
equipo
1.8.1 Equipos de prueba y medida
sistema en el sitio
1.9.2 Soporte técnico para contratistas
1.9.3 Sitio de construcción
1.9.5 Apoyo de contratista interino
1.10 Apoyo logístico a

contratistas
1.12 Repuestos iniciales y

repuestos
STD-881D (Washington, DC: 9 de abril de 2018), apéndice E. | GAO-20-195G
Tabla 37: Estructura de desglose del trabajo del sistema espacial
1.1 Ingeniería de sistemas,

integración y prueba, y
gestión de programas
(SEIT/PM) y apoyo
equipo
1.1.1 Ingeniería de Sistemas
1.1.2 Ensamblaje, integración y prueba.
1.1.3 Gestión de programas
1.1.4 Equipo de Apoyo
1.2 Vehículo espacial 1…n (especificar)
1.2.1 SEIT/PM y equipos de apoyo
1.2.2 Autobús

Trabajo
1.2.3 SEIT/PM y equipo de soporte (si

corresponde para la integración de
múltiples cargas útiles)
1.2.4 Carga útil 1…n (especificar)
1.2.5 adaptador de refuerzo
1.2.6 Almacenamiento de vehículos espaciales
1.2.7 Integración de sistemas de lanzamiento
1.2.8 Operaciones de lanzamiento
1.2.9 Apoyo a las operaciones de la misión
1.2.10 Vehículo espacial otro

1.3 Segmento de tierra
1.3.1 SEIT/PM y equipos de apoyo
1.3.2 Funciones de tierra 1…n (especificar)
1.3.3 Terminal de tierra/puerta de enlace 1…n

(especificar)
1.3.4 Red externa (T-COMM)

1.3.5 Equipo de usuario
1.3.6 Instalaciones 1…n (especificar)
1.3.7 vehículos y refugios

1.4 Vehículo de transferencia orbital
1.5 Vehículo de lanzamiento 1…n (especificar)
STD-881D (Washington, DC: 9 de abril de 2018), apéndice F. | GAO-20-195G
Tabla 38: Estructura de descomposición del trabajo del sistema de vehículos terrestres
1.1 Familia de vehículos

1.1.1 variante principal
1.1.2 Variante 2…n (especificar)
1.1.3 Kits de equipo 1…n (especificar)

1.2 Vehículo secundario

apoyo logístico
1.3.3 ingeniería de sistemas de ciberseguridad
1.3.4 ingeniería de sistemas centrales
1.3.5 Otra ingeniería de sistemas 1…n (especificar)

Trabajo

1.4.2 Gestión integral del programa de
apoyo logístico
1.4.5 Gestión de otros programas 1…n (especificar)
1.5 Prueba y evaluación
del sistema
1.5.1 Prueba de desarrollo y evaluación.
1.6 Entrenamiento
1.6.1 Equipo
1.6.2 Servicios
1.6.3 Comodidades
1.7 Datos
1.8 Soporte peculiar

equipo
1.9 Soporte común
equipo
1.10.1 Montaje del sistema, instalación y
pago en el sitio

Trabajo

1.11 Apoyo logístico a
contratistas
1.13 Repuestos iniciales y

repuestos
STD-881D (Washington, DC: 9 de abril de 2018), apéndice G. | GAO-20-195G
Tabla 39: Estructura de desglose del trabajo de sistemas de información/sistemas comerciales

de defensa (inversión)
1.1 Sistemas de información (IS)/Sistemas

comerciales de defensa (DBS)
Desarrollo/personalización/
configuración
1.1.1 Aplicación personalizada 1…n (especificar)
1.1.2 Elemento de servicio empresarial 1…n

(especificar)
1.1.3 Empresa/gestión
sistemas de información 1…n (especificar)
1.1.4 Desarrollo de interfaz de sistema

externo 1…n (especificar)
1.1.5 Hardware a nivel del sistema (especificar)
1.2 Integración a nivel de sistema

1.3.2 Ingeniería de sistemas integrados
de apoyo logístico
(especificar)

Trabajo
1.4.2 Gestión integral del programa

de apoyo logístico
1.4.5 Gestión de otros programas 1…n
(especificar)
1.5 Gestión de cambios
1.6 Gestión de datos
1.7.1 Prueba de desarrollo y evaluación
1.8 Entrenamiento
1.8.1 Equipo
1.8.2 Servicios
1.8.3 Instalaciones
1.9 Datos

1.12 Infraestructura operativa/activación del
sitio por sitio 1…n (especificar)
1.12.1 Adquisición inicial de hardware

1.12.2 Adquisición inicial de licencias
de software
1.12.3 Modificación/mejora de la versión

inicial del software (pre-IOC)
1.12.4 Activación del sitio
1.12.5 Operaciones provisionales y apoyo

(antes del COI)

Trabajo
1.13.2 Adquisición o
modernización de equipos

STD-881D (Washington, DC: 9 de abril de 2018), apéndice J. | GAO-20-195G
Tabla 40: Estructura de Desglose del Trabajo del Proyecto de Desarrollo de Tecnología
Elemento de nivel 1 elemento de nivel 2
1.0 Proyecto de desarrollo tecnológico

(TD)
1.1 gestión de proyectos TD
1.2 Análisis de proyectos TD
1.3 Conceptos avanzados

1.4 Desarrollo tecnológico
1.5 Validación y prueba
1.6 Seguridad y garantía de la misión
1.7 Educación y alcance público
1.8 Transferencia tecnológica
Fuente: Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio, Manual de estructura de descomposición del trabajo (WBS), NASA/
SP-2010-3404 (Washington, DC: enero de 2010), apéndice C. | GAO-20-195G
Tabla 41: Estructura de Desglose de Trabajo del Sistema Acelerador de Partículas
1.1 Subsistema de inyección

1.1.1 fuente de iones
1.1.2 Cámara de vacío

1.1.3 Extractor
1.1.4 Imanes
1.1.5 Vacío
1.1.6 Diagnóstico/supervisión
1.1.7 Subsistema de potencia de radiofrecuencia
1.1.8 Subsistema de control y conversión

de potencia
1.1.9 Láseres
1.1.10 Colimadores

Trabajo
1.1.11 Estructura de soporte

1.2 Subsistema acelerador 1.2.1 Cámara de vacío
1.2.2 Imanes
1.2.5 Subsistema de refrigeración
1.3 Dispositivos de inserción 1.3.1 Imanes de flexión

1.3.2 Desplazadores de longitud de onda
1.3.3 Wigglers
1.3.4 Onduladores
1.4 Líneas de transporte de haces (baja, 1.4.1 Imanes

alta energía, descarga)
1.4.2 colimadores
Fuente: Departamento de Energía, Work Breakdown Structure Handbook (Washington, DC: 16 de agosto de 2012), apéndice H. |
GAO-20-195G
Tabla 42: Estructura Desglosada del Trabajo de Gestión Ambiental
1.1 Diseño del sistema 1.1.1 Diseño inicial

1.1.2 Reunión con el cliente
1.1.3 Proyecto de diseño
1.1.4 Reunión de cliente y agencia reguladora
1.1.5 Diseño definitivo
1.2 Instalación del sistema 1.2.1 Reunión de planificación de instalaciones
1.2.2 Instalación de pozos

1.2.3 Instalación de bajada de energía eléctrica
1.2.4 Instalación de soplantes y tuberías
1.3 Prueba de permeabilidad del suelo 1.3.1 Comprobación del funcionamiento del sistema
1.3.2 Prueba de permeabilidad del suelo
1.3.3 Informe de prueba
1.4 Prueba de respiración in situ inicial 1.4.1 Prueba de respiración in situ


Trabajo
1.5 Prueba de bioventilación a largo plazo 1.5.1 Monitoreo del aire ambiente
1.5.2 Operación, mantenimiento y
monitoreo
1.5.3 Prueba de respiración in situ de tres meses
1.5.5 Prueba de respiración in situ de seis meses
1.6 Muestreo de confirmación 1.6.1 Perforación y muestreo de suelos.
1.6.2 Validación de datos
1.7 Elaboración de informes 1.7.1 Informe preliminar
1.7.2 reunión con el cliente
1.7.3 Reporte borrador
1.7.4 Reunión de clientes y agencias reguladoras
1.7.5 Reporte final
1.8 Gestión de proyectos

Fuente: Instituto de Gestión de Proyectos, Inc.Norma de proyecto para estructuras de desglose de trabajo, Segunda Edición, 2006. | GAO-20-195G
Tabla 43: Estructura de Desglose del Trabajo de Gestión Farmacéutica
1.1 Inicio del proyecto 1.1.1 Decisión de desarrollar un caso de negocio

1.1.2 Caso de negocio
1.1.3 Decisión de inicio del proyecto
1.2 Soporte de marketing/ventas 1.2.1 Programa de investigación de mercado
1.2.2 Programa de marca

1.2.3 Programa de precios
1.2.4 Programa de desarrollo de ventas
1.2.5 Otro apoyo de marketing/ventas
1.3 Soporte regulatorio 1.3.1 Presentación de IND
1.3.2 Reunión de fin de la fase 2
1.3.3 Envío de BLA/NDA
1.3.4 Programa de apoyo regulatorio posterior a la aprobación
1.4 Identificación de plomo 1.4.1 Generación de hipótesis

1.4.2 Cribado del ensayo
1.4.3 Optimización de clientes potenciales
1.4.4 Otro soporte de descubrimiento
1.5 Apoyo a la farmacología 1.5.1 Estudio(s) farmacocinético(s)

clínica

Trabajo
1.5.2 Estudio(s) de interacciones farmacológicas
1.5.3 Estudio(s) del efecto renal

1.5.4 Estudio(s) de efecto hepático
1.5.5 Estudio(s) de bioequivalencia
1.5.6 Otro(s) estudio(s) de farmacología clínica
1.6 Programa preclínico 1.6.1 Soporte toxico/ADME
1.6.2 Soporte farmacológico del cliente
1.7 Programa de estudios clínicos 1.7.1 Farmacocinética/farmacodinámica
de fase I estudio(s)
1.7.2 Estudio(s) de rango de dosis
1.7.3 Estudio(s) de seguridad de dosis múltiples
1.8 Programa de estudios clínicos 1.8.1 Estudio(s) de eficacia de dosis múltiples

de fase II
1.8.2 Otro(s) estudio(s) clínico(s)

1.9 Programa de estudios clínicos 1.9.1 Estudio(s) fundamental(es) de registro
de fase III
1.9.2 Otro(s) estudio(s) clínico(s)

1.10 Fase de presentación/lanzamiento 1.10.1 Preparación previa al lanzamiento
1.10.2 Lanzamiento
1.10.3 Soporte posterior al lanzamiento
1.11 Fase 1.11.1 Estudios patrocinados por investigadores

IV/comercialización
programa de estudios clinicos
1.11.2 Estudios de registro

1.12 Soporte legal 1.12.1 Publicaciones
1.12.2 Patentes/propiedad intelectual
1.12.3 Marcas registradas
1.12.4 Otro apoyo legal

1.13 Apoyo a la gestión del 1.13.1 Gestión de proyectos a nivel de programa
programa
1.13.2 Gestión de proyectos preclínicos
1.13.3 Gestión de proyectos clínicos
1.13.4 Gestión de proyectos de CM&C
1.13.5 Otro apoyo a la gestión de proyectos

Trabajo
Tabla 44: Estructura Desglose de Trabajos de Construcción de Plantas de Proceso
1.1 Diseño del sistema de planta 1.1.1 Requisitos comerciales

1.1.2 Modelos de proceso
1.2 Construcción 1.2.1 Desarrollo del sitio

1.2.2 Estructuras civiles
1.2.3 Sistemas térmicos

1.2.4 Sistemas de flujo
1.2.5 Sistemas de almacenamiento
1.2.6 Sistemas eléctricos

1.2.7 Sistemas mecánicos
1.2.8 Sistemas de instrumentación y control
1.2.9 Sistemas ambientales

1.2.10 Estructura temporal
1.2.11 Sistemas auxiliares
1.2.12 Sistemas de seguridad
1.3 Legal y regulatorio 1.3.1 Licencias (no gubernamentales) /

permisos (gubernamentales)
1.3.2 Impacto medioambiental
1.3.3 Acuerdos laborales

1.3.4 Adquisición de tierras
1.3.5 Otros requisitos legales/normativos

1.4 Pruebas 1.4.1 Prueba del sistema
1.4.2 Examen de ingreso
1.5.6 Otro(s) estudio(s) de farmacología clínica

1.5 Inicio
Tabla 45: Estructura Desglosada del Trabajo de Telecomunicaciones
1.1 Concepto/viabilidad 1.1.1 Concepto

1.1.2 Análisis de marketing
1.1.3 Plan de mercado
1.1.4 Análisis técnico
1.1.5 Definición del alcance del producto
1.1.6 Prototipo

Trabajo
1.2 Requisitos 1.2.1 Requisitos del usuario final

1.2.2 Requisitos de la aplicación
1.2.3 Requisitos de infraestructura (sistemas)
1.2.4 Requisitos de operación/mantenimiento
1.2.5 Requisitos del servicio
1.3 Decisión de continuar/no continuar 1.3.1 Revisión de prototipos
1.3.2 Revisión financiera
1.3.3 Revisión del calendario
1.3.4 Revisión de capacidades técnicas
1.3.5 Revisión del compromiso financiero
1.3.6 Decisión de continuar/no continuar
1.4 Desarrollo 1.4.1 Sistemas de usuario final

1.4.2 Aplicación
1.4.3 Sistemas de infraestructura
1.4.4 Red
1.4.5 Sistemas de operación/mantenimiento
1.4.6 Plan de servicio
1.5 Pruebas 1.5.1 Planes de prueba
1.5.2 Pruebas
1.5.3 Resultados
1.5.4 Acciones correctivas
1.5.5 Nuevas pruebas
1.5.6 Resultados de la nueva prueba
1.6 Despliegue 1.6.1 Juicio en un entorno no sancionador

1.6.2 Sitio de primera acción
1.6.3 Despliegue
1.7 Soporte de ciclo de vida 1.7.1 Capacitación y educación del cliente
1.7.2 Facturación al cliente
1.7.3 Aceptación del cliente
1.7.4 Soporte y mantenimiento

Apéndice VII: Análisis de la Curva de Aprendizajeanálisis
Apéndice VII: Programa de aprendizaje
En este apéndice, describimos las dos formas de desarrollar curvas de aprendizaje

(formulación de unidades y formulación de promedio acumulativo) y analizamos los
problemas asociados.
La formulación unitaria (o teoría unitaria) establece que a medida que se duplica la cantidad de
Formulación de unidades
unidades, el costo unitario se reduce en un porcentaje constante. Está representado por la fórmula
Y = AXb, donde
Y = el costo de la unidad X, A = el
costo de la primera unidad (T1), X
= el número de unidad y
b = el coeficiente de pendiente de la curva de aprendizaje, definido comoEn .

ln2
La tasa de aprendizaje, b, hace que el costo disminuya a una tasa constante a medida
que se duplica la cantidad producida.
Es decir, si la pendiente es del 80 por ciento, el costo de la segunda unidad de producción es el 80 por
ciento del costo de la primera unidad de producción, la cuarta unidad de producción es el 80 por
ciento del costo de la segunda unidad de producción y así sucesivamente. En pocas palabras, a
medida que la cantidad se duplica, el costo se reduce por la pendiente de la curva de aprendizaje. Por
ejemplo, suponga que la primera unidad de producción costó $ 1,000 y la curva de aprendizaje es del
80 por ciento:
En
segundo =
en 2
en 0.8
segundo =
en 2
b = −0.322
Costo de la segunda unidad de producción
Y = AXb
Y = ($1,000)(2−0,322) = $800
Costo de la tercera unidad de producción
Y = ($1,000)(3−0,322) = $702

Apéndice VII: Análisis de la Curva de Aprendizaje
Costo de la cuarta unidad de producción
Y = ($1,000)(4−0,322) = $640
La formulación del promedio acumulativo, o teoría del promedio acumulativo (CAT, por sus
Promedio Acumulativo siglas en inglés) se asocia comúnmente con TP Wright, quien inició una importante discusión
Formulación sobre este método en 1936.1La teoría es que, a medida que se duplica la cantidad total de
unidades producidas, el costo promedio acumulado disminuye en un porcentaje constante. Este
enfoque utiliza la misma forma funcional que la formulación de unidades, pero se interpreta de
manera diferente:
Ῡ = AXb, donde
Ῡ = el costo promedio acumulado de X unidades, A = el
costo de la primera unidad (T1),
X = el número acumulado de unidades, y
b = el coeficiente de pendiente constante de la curva de aprendizaje (donde la

pendiente es igual a 2b).
En la teoría del promedio acumulativo, si el costo promedio de las primeras 10 unidades es $100 y
la pendiente es 90 por ciento, el costo promedio de las primeras 20 unidades es $90, el costo
promedio de las primeras 40 unidades es $81 y así sucesivamente.
Elegir entre La diferencia entre la teoría unitaria y la del promedio acumulativo es que la teoría de la unidad
calcula cada unidad o lote individualmente, mientras que la teoría del promedio acumulativo
Formulación de unidades y calcula el costo promedio acumulativo de todas las unidades colectivamente hasta la fecha. La
diferencia entre la formulación de unidades y la teoría del promedio acumulativo está en
Promedio Acumulativo donde la curva afecta el costo total. El uso de un promedio acumulativo para las primeras
unidades generará mayores ahorros de costos que el uso de la teoría de unidades con la
misma pendiente. A medida que aumenta el número de unidades, la diferencia entre los
resultados disminuye.
No existen reglas firmes que hagan que un estimador de costos seleccione un

enfoque sobre el otro, pero algunos factores pueden ayudar a decidir cuál podría
modelar mejor el entorno de producción real. Algunos factores a considerar al
determinar qué enfoque utilizar son:
1. sistemas análogos
1Wright, TP, “Factores que afectan el costo de los aviones”,Revista de Ciencias Aeronáuticas
3:4 (1936): 122–28; reimpreso enBiblioteca Internacional de Escritos Críticos en Economía

128:3 (2001): 75–81.

2. estándares de la industria
3. experiencia histórica
4. entorno de producción esperado
Sistemas Análogos Los sistemas que son similares en forma, función, desarrollo o proceso de producción
pueden ayudar a justificar la elección de un método sobre el otro. Por ejemplo, si una
agencia busca comprar una versión modificada de un avión comercial y se utilizó la teoría
de unidades para modelar el costo de producción de una versión anterior de un avión
comercial modificado, el estimador debe elegir la teoría de unidades.
Estándares de la industria Ciertas industrias a veces tienden a preferir un método sobre el otro. Por ejemplo,
algunos sistemas espaciales se modelan mejor utilizando la teoría del promedio
acumulativo. Si un analista estuviera estimando uno de estos sistemas espaciales, se
debe usar la teoría del promedio acumulativo, ya que es un estándar de la industria.
Experiencia Histórica Algunos contratistas tienen un historial de usar un método sobre otro porque
modela mejor su proceso de producción. El estimador de costos debe usar el
mismo método que el contratista si se conoce el método del contratista.
Producción esperada Ciertos entornos de producción favorecen un método sobre otro. Por ejemplo, la teoría
Ambiente del promedio acumulativo modela mejor los entornos de producción en los que el
contratista está comenzando la producción con prototipos de herramientas, tiene una
base de proveedores inadecuada, espera cambios de diseño anticipados o está sujeto a
plazos de entrega cortos. En tales situaciones, existe el riesgo de concurrencia entre las
fases de desarrollo y producción. El promedio acumulativo ayuda a suavizar las
variaciones de costos iniciales y, en general, proporciona un mejor ajuste a los datos. Por
el contrario, la teoría de la unidad se adapta mejor a los entornos de producción donde el
contratista está bien preparado para comenzar la producción en términos de
herramientas, proveedores, plazos de entrega, etc. Como resultado, hay menos
necesidad de suavizar los datos promediando los resultados.
Es razonable esperar que los costos unitarios disminuyan no solo a medida que se producen
Tasa de producción más unidades, sino también a medida que aumenta la tasa de producción. Esta teoría da
Efectos y pausas en la cuenta de las reducciones de costos que se logran a través de economías de escala. Algunos
producción ejemplos son los descuentos por cantidad y los costos reducidos de pedidos, procesamiento,
envío, recepción e inspección. Por el contrario, si el número de cantidades a producir
disminuye, entonces los costos unitarios pueden ser

se espera que aumente, porque ciertos costos fijos deben repartirse entre menos artículos. A
veces, un aumento en la tasa de producción no resulta en una reducción de costos, como
cuando se excede la capacidad nominal de un fabricante. En tales casos, los costos unitarios
aumentan debido a factores como las horas extra, las compras de capital, las acciones de
contratación y los costos de capacitación.
Estos efectos se pueden modelar agregando una variable de tasa a la fórmula de

aprendizaje de la unidad. La ecuación se convierte en:
Y = AXbQr, donde
Y = el costo de la Xelunidad A = el
costo de la primera unidad (T1), X =
el número de unidad
En
b = el coeficiente de pendiente constante de la curva de aprendizaje, definida como
ln2
Q = tasa de producción (es decir, cantidad por período de tiempo o lote) r =
coeficiente de tasa, definido comoEn , donde pendiente de tasa = 2r)
ln2
La velocidad a la que se pueden producir los artículos también puede verse afectada por la
continuidad de la producción. Las interrupciones en la producción pueden ocurrir debido a retrasos
en el programa (presupuestarios o técnicos), lapsos de tiempo entre las órdenes iniciales y de
seguimiento, o disputas laborales. Las pausas en la producción pueden durar desde unas pocas
semanas hasta varios años, según la situación. Dependiendo de la duración del descanso, los analistas
de costos deben tener en cuenta el aprendizaje que se pierde debido a que los trabajadores olvidan
cómo producir artículos de manera eficiente. El examen de una pausa en la producción se puede
dividir en dos preguntas:
1. ¿Cuánto del aprendizaje logrado hasta la fecha se ha perdido (u olvidado)

por la interrupción de la producción?
2. ¿Cómo afectará la pérdida de aprendizaje los costos de los artículos de producción futuros?
Un analista puede responder a la primera pregunta utilizando el método de Anderlohr

para estimar la pérdida de aprendizaje. Luego, un analista puede responder la segunda
pregunta utilizando el "Método retrógrado", que determina qué unidad en la curva de
aprendizaje original es la unidad adecuada desde donde comenzar nuevamente desde
una perspectiva de costos.
Método Anderlohr Al evaluar el efecto de una pausa en la producción sobre los costos, primero es necesario
cuantificar cuánto aprendizaje se logró antes de la pausa y luego cuantificar cuánto se
perdió debido a la pausa. El método de Anderlohr divide la pérdida de aprendizaje en
cinco categorías: aprendizaje del personal, aprendizaje de supervisión, continuidad de la
producción, métodos y herramientas. La pérdida de aprendizaje del personal ocurre
debido a despidos o remoción de personal de

la línea de producción La pérdida de aprendizaje de supervisión ocurre cuando se reduce

la cantidad de supervisores porque se ha reducido la cantidad de personal de la línea de
producción, de modo que los supervisores que ya no están familiarizados con el trabajo
no pueden brindar una orientación óptima.
El aprendizaje también se puede perder cuando la continuidad de la producción cambia porque la

configuración física de la línea de producción se ha movido o es necesaria la optimización para
nuevos trabajadores. Los métodos generalmente se ven menos afectados por las interrupciones de
producción, siempre que estén documentadas. Sin embargo, es posible que se requieran revisiones
de los métodos si las herramientas tienen que cambiar una vez que se reinicia la línea de
producción. Finalmente, las herramientas pueden romperse o perderse durante la parada de la
producción o pueden no ser reemplazadas cuando están desgastadas, causando pérdida de
productividad.
Cada categoría debe tener un peso asignado para capturar su efecto en el aprendizaje. Los
pesos pueden variar según la situación de producción, pero siempre deben sumar el 100 por
ciento. Para encontrar el porcentaje de pérdida de aprendizaje—conocido como factor de
pérdida de aprendizaje—el estimador debe determinar el factor de pérdida de aprendizaje en
cada categoría y luego calcular el promedio ponderado (ver tabla 46).
Tabla 46: El Método de Anderlohr para el Factor de Pérdida de Aprendizaje
Categoría Peso aprendizaje perdido pérdida ponderada
Aprendizaje del personal 30% 51% 0.1530

Aprendizaje de supervisión 20 19 0.0380
Continuidad de la producción 20 50 0.1000
Estampación 15 5 0.0075
Métodos 15 7 0.0105
Aprendizaje total perdido 100 0.3090 o 30.9%
Fuente: DOD. | GAO-20-195G
En la tabla, si la interrupción de la producción es de 6 meses, el efecto sobre el aprendizaje

sería casi una reducción del 31 por ciento en la eficiencia desde que se cerró la línea de
producción.
Método retrógrado Suponga que se produjeron 10 unidades antes de la interrupción de la producción. El costo real de la
primera unidad producida después de la interrupción de la producción sería igual al costo de la
unidad 11, suponiendo que no haya interrupción de la producción, más la penalización del 30,9 por
ciento por la pérdida de aprendizaje. El método retrógrado simplemente retrocede en la curva de
aprendizaje hasta la unidad (X) donde ocurrió ese costo. El número de unidades hacia arriba en la
curva es el número de unidades de aprendizaje retrógradas o perdidas. La producción se reinicia en la
unidad X en lugar de en la unidad 11.

Como ilustran los métodos de Anderlohr y retrógrado, los costos pueden aumentar como resultado
de interrupciones en la producción. Los estimadores de costos y los auditores deben preguntarse
cómo se estimaron los costos para dar cuenta del aprendizaje que se pierde, teniendo en cuenta
todos los factores que pueden verse afectados por el aprendizaje.
Una función reductora es un método para estimar los costos de producción de la primera
Funciones reductoras unidad a partir de datos de costos de prototipo o desarrollo. Primero, un estimador de
costos da cuenta del número de unidades prototipo equivalentes, basado en unidades
parciales y completas. Esto permite que el estimador capture los efectos de las unidades
que no son representativas de una unidad completa en la curva de mejora. Por ejemplo,
si el programa de desarrollo incluye un artículo estático que representa el 85 por ciento
de un avión completo, un artículo de fatiga que representa el 50 por ciento de un avión
completo y tres aviones completos, el programa de desarrollo tendría 4,35 unidades
equivalentes. Si al programa se le atribuye el aprendizaje en desarrollo, la primera
unidad de producción sería entonces la unidad 5.35
– la primera unidad producida después de que se hayan producido las unidades equivalentes.
Después de que se hayan calculado las unidades equivalentes, el analista debe

determinar si la mejora de costos lograda durante el desarrollo de estas unidades
prototipo se aplica a la fase de producción. Los siguientes factores deben ser
considerados al analizar la cantidad de crédito a aceptar en la producción para la
mejora de costos incurridos en el desarrollo:
• el descanso entre la última unidad prototipo y el inicio de las unidades de

producción;
• qué tan similares son las unidades prototipo a las unidades de producción;
• la tasa de producción; y
• la medida en que se utilizan las mismas instalaciones, procesos y
personas en la producción que en el desarrollo.
Al abordar estos factores, el analista puede determinar la ubicación adecuada en la

curva para la primera unidad de producción. Por ejemplo, el análisis podría indicar
que la mejora de costos es continua y, por lo tanto, la primera unidad de producción
es el número de unidades de desarrollo equivalentes más una. Si además se
determina que la pendiente de desarrollo debe ser la misma que la pendiente de
producción, la estimación de producción puede calcularse continuando hacia abajo
en la curva para la cantidad deseada. Esto se conoce como el enfoque continuo.
El análisis de los cuatro factores a menudo lleva al analista a concluir que la

mejora completamente continua no es apropiada y que se requiere algún
ajuste. Esto podría deberse a que la fabricación de prototipos

se logró en un laboratorio de desarrollo en lugar de en un entorno de

producción normal, o porque se utilizó personal de ingeniería en lugar de
personal de producción. Numerosas razones son posibles para una mejora de
costos menos que totalmente continua; el analista debe evaluar
minuciosamente las particularidades de cada programa.
Dos teorías, secuencial y disjunta, abordan el tema de la mejora menos que

dos teorías continua. Ambas teorías sostienen que la pendiente de mejora es la misma en
Asociado con Menos producción y desarrollo pero que se produce un descenso de valor entre el
coste de la primera unidad prototipo y el coste de la primera unidad de
que continuo producción.
Mejora
En la teoría secuencial, la mejora de costos continúa donde la primera unidad de producción
es igual a la última unidad de desarrollo más uno, pero en ese punto aparece un
desplazamiento en la curva. En la teoría disjunta, la curva se desplaza, pero la mejora vuelve a
empezar en la unidad uno y no en la última unidad de desarrollo más una. Estos
desplazamientos normalmente se cuantifican como factores. Debido a que la teoría disjunta
reinicia el aprendizaje, generalmente da como resultado estimaciones de producción
significativamente más bajas.
El concepto de mejora continua de costos y las teorías de desplazamiento secuencial y

disjunto asumen la misma pendiente de mejora en producción que en desarrollo. Sin
embargo, las gráficas de datos de costos reales a veces indican que las pendientes de
producción son más pronunciadas o más planas que las pendientes de desarrollo. En los
casos en que los datos históricos respalden fuertemente un cambio en la pendiente, el
analista debe considerar tanto un paso hacia abajo como un cambio. Por ejemplo,
cambiar de un entorno de ingeniería a una línea de producción altamente automatizada
podría desplazar la curva de mejora hacia abajo y aplanarla.
Fin de producción A medida que finaliza la producción, los programas generalmente incurren en mayores costos por
esfuerzos recurrentes y no recurrentes. El costo recurrente de las unidades al final de la producción
Ajustes suele ser más alto de lo que se habría proyectado a partir de la curva histórica de mejora de costos
de un programa. Esto se conoce como punta arriba. Las principales razones de los dedos de los pies
son:
• la transferencia de empleados más experimentados y productivos a otros programas, lo

que resulta en una pérdida de aprendizaje en la línea de producción;
• tamaño reducido del lote final, lo que resulta en multas por ajuste de tarifas;
• una disminución en la productividad de los trabajadores por el efecto psicológico

del cierre inminente de la línea de producción;

• un cambio en la atención de la gerencia hacia programas más importantes o financieramente

viables, lo que resulta en una identificación y resolución retrasada de los problemas de
producción;
• ineficiencia de las herramientas, como resultado del desmantelamiento de la instalación de

herramientas mientras el último lote de producción aún está en proceso;
• modificaciones del proceso de producción resultantes de los intentos de la

gerencia de acomodar factores tales como reducciones en el personal y el
espacio de producción; y
• problemas similares con los subcontratistas.
No se aceptan ampliamente técnicas para proyectar costos de convergencia recurrentes.

En verdad, tales costos a menudo se ignoran. Sin embargo, si el analista tiene acceso a
datos de costos históricos relevantes, especialmente datos específicos del contratista, se
recomienda que se desarrolle y aplique un factor.
Por lo general, mucho más extensos que los costos recurrentes de convergencia son los
costos de cierre no recurrentes que representan las numerosas actividades no recurrentes al
final de un programa. Ejemplos de costos de liquidación son:
• la finalización de todos los dibujos y archivos de diseño o "tal como está construido" para que coincidan con el
sistema real "tal como está construido";
• las órdenes de cambio que modifican un sistema deben reflejarse en el paquete

de datos final que se produce;
• la finalización de todas las instrucciones de prueba para que coincida con la producción "tal como está construido"; y
• desmantelar las herramientas o instalaciones de producción al final del ciclo de

producción y, a veces, el almacenamiento de esas herramientas de producción.

Apéndice VIII: Tecnología Re Niveles de aptitud
Apéndice VIII: Niveles de preparación tecnológica
Los niveles de preparación tecnológica (TRL) son métricas que se utilizan para
describir el nivel de madurez de tecnologías y/o sistemas nuevos o existentes. Las
evaluaciones de preparación tecnológica (TRA) son el método principal para que gran
parte del gobierno federal aplique TRL para evaluar la madurez de los programas en
desarrollo. Los hallazgos generalmente se describen como números
TRLcaracterísticas de niveles de madurez técnica basados en demostraciones de
capacidades.
Los expertos coinciden en que los TRL son la medida más común para comunicar
sistemáticamente la disponibilidad de nuevas tecnologías o nuevas aplicaciones de
tecnologías existentes para incorporarlas a un producto. Las agencias gubernamentales
y otras organizaciones suelen utilizar TRL para describir la madurez de una tecnología
determinada dentro de su ciclo de vida de desarrollo. Algunas organizaciones han
adaptado las definiciones de TRL para que se adapten a sus aplicaciones de desarrollo de
productos. pero, en general, los TRL se miden en una escala del 1 al 9, comenzando con
el nivel 1 como investigación preliminar del concepto básico, pasando a demostraciones
de laboratorio alrededor del nivel 4 y programas de tecnología comprobada en el nivel 9,
donde la tecnología se integra en un producto y operado con éxito en su entorno
previsto. La Figura 39 incluye los nueve niveles TRL y las descripciones DOD, NASA, y
otras organizaciones utilizan. Se pueden encontrar ejemplos adicionales de definiciones
y descripciones de TRL de agencias gubernamentales en la GAOGuía de evaluación de la
preparación tecnológica: mejores prácticas para evaluar la preparación de la tecnología
para su uso en programas y proyectos de adquisición(GAO-20-48G).

Apéndice VIII: Niveles de preparación tecnológica
Figura 39: Niveles de preparación tecnológica

Anexo IX: Base Integrada Reseña de eline
Apéndice IX: Revisión de línea de base integrada
Los objetivos de la revisión de línea de base integrada (IBR) son obtener información
Descripción general de IBR
sobre las áreas de riesgo de costo y cronograma asociadas con un programa o contrato
y desarrollar confianza en los planes de adquisición del programa. El enfoque de la
revisión debe ser principalmente para evaluar la idoneidad del plan de referencia para
ejecutar el programa o contrato aprobado.
Una IBR es más eficaz si se centra en las áreas de mayor riesgo para el programa. Los
administradores de programas del gobierno y de los contratistas deben tratar de lograr
un entendimiento mutuo de los riesgos y formular un plan para responder y rastrear
estos riesgos a través de los procesos de EVM y gestión de riesgos. Además, el desarrollo
de esta cooperación promueve la comunicación y aumenta la probabilidad de gestionar
eficazmente los riesgos del programa.
• Gestión del programa IBR: identificar el alcance del programa para revisar, incluidas las
Componentes de la cuentas de control adecuadas y las necesidades de documentación asociadas, la
El proceso de IBR incluye: planificación de la gestión del programa, como la obtención de la experiencia técnica
requerida y la programación de las fechas de revisión;
• Equipo IBR: identificación del tamaño, responsabilidades, capacitación y

experiencia del equipo IBR;
• Ejecución de IBR: realización de IBR;

• Riesgos IBR: clasificación de riesgos por gravedad y desarrollo de criterios de evaluación
de riesgos; y
• Hallazgos del IBR: desarrollo de un enfoque para transmitir y resumir los

hallazgos.
Los gerentes de programa deben desarrollar un plan para llevar a cabo el IBR identificando
Programa IBR primero las áreas del alcance del programa que el equipo revisará. Para hacer esto, deben
administración estar familiarizados con la declaración de trabajo del contrato y usar los documentos
apropiados, incluida la estimación del costo del ciclo de vida (LCCE) y la evaluación de riesgos
del programa, para seleccionar las áreas que tienen el mayor riesgo. También deben tener
una comprensión clara de los procesos de gestión que se utilizarán para respaldar el
programa, incluida la forma en que se gestionarán los subcontratistas.
Debido a que una IBR proporciona una comprensión mutua de la línea base de
medición del desempeño y los riesgos asociados, la identificación temprana de
amenazas y oportunidades potenciales permite desarrollar un plan para responder a
ellas. Un IBR no debe posponerse indefinidamente; debe comenzar con un pequeño
equipo lo antes posible para ayudar a aclarar los planes para la ejecución del programa.
Por lo tanto, el IBR debe iniciarse lo antes posible: antes de la adjudicación, cuando
corresponda, y a más tardar 6 meses después. Si el contratista ha desarrollado
razonablemente una línea base integrada, preparación para el IBR

Descripción: Ruta Crítica Incompleta o Imprecisa

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Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.

Capítulo 20: Gestión del valor ganado:

• Ruta crítica incompleta o imprecisa

• Relaciones lógicas poco realistas entre actividades.

• Margen de programación insuficiente para el alcance restante del contrato

• Evidencia de una línea de base de gestión del rendimiento de carga frontal

• Errores de datos frecuentes o recurrentes

Fuente: DOD. | GAO-20-195G

Tipo de contrato Descripción Consideraciones

• Se establece un presupuesto por encima del objetivo en un contrato de incentivo de

Página 289 GAO-20-195G Guía de estimación y evaluación de costos

Análisis de beneficios Un análisis de beneficios debe determinar si el objetivo final de implementar un

Página 290 GAO-20-195G Guía de estimación y evaluación de costos

Página 291 GAO-20-195G Guía de estimación y evaluación de costos

• ¿Qué tan factible es completar la estimación? ¿Necesita ser

• ¿Cuál es la base para la cuenta de reserva de gestión presupuestaria por

opción de variación Descripción

Página 292 GAO-20-195G Guía de estimación y evaluación de costos

opción de variación Descripción

Página 293 GAO-20-195G Guía de estimación y evaluación de costos

Página 294 GAO-20-195G Guía de estimación y evaluación de costos

se estimaron presupuestos realistas para el trabajo restante o surgieron nuevos riesgos

• desviar la atención del costo real y las variaciones de cronograma; y

Página 295 GAO-20-195G Guía de estimación y evaluación de costos

de la financiación del programa y el calendario. Tres actividades clave que la oficina de

realizar un IBR para verificar que el valor y el cronograma asociado determinados en el

Determinar en qué medida se suspenderán o reducirán los requisitos de informes de

Parte de la planificación de capital y el control de inversiones de la agencia es informar los EAC

Las tendencias de rendimiento de costos y cronogramas derivadas del CPR son

Página 296 GAO-20-195G Guía de estimación y evaluación de costos

proporcionará información valiosa sobre los problemas desde el principio, cuando

• ¿Se puede confiar en los datos de EVM?

• ¿Hay realmente un problema?

• ¿Cuánto riesgo está asociado con este programa?

• ¿Hay otros riesgos asociados con este problema?

• ¿Qué es probable que suceda?

• ¿Cuáles son las alternativas?

• ¿Cuál debería ser el siguiente curso de acción?

• ¿Quién es responsable de las partes principales del contrato?

• ¿Cuáles fueron los principales cambios desde que comenzó el contrato?

• ¿Cuánto tiempo han tomado programas similares?

• ¿Cuánto trabajo se ha completado y cuándo terminará el

Quizás el mayor beneficio de EVM es la disciplina de planificar todo el programa antes de

Nuestra investigación ha identificado una serie de prácticas recomendadas que son

Integral: existe un sistema EVM integral. Si los datos de EVM se van a

Página 297 GAO-20-195G Guía de estimación y evaluación de costos

Además de un sistema certificado, se debe realizar una Revisión de línea de base

Página 298 GAO-20-195G Guía de estimación y evaluación de costos

Tabla 30: Mejores prácticas de EVM

Característica Mejores prácticas

Integral El programa cuenta con un sistema EVM certificado

Las estimaciones completas son realistas

Informativo Los datos del sistema EVM se revisan periódicamente

Fuente: GAO. | GAO-20-195G

• Reciba informes de rendimiento del contrato y realice un análisis EVM

• Utilice los datos de EVM para analizar el rendimiento

• validar los datos,

• desarrollar índices de datos de rendimiento histórico,

• graficar los datos para identificar cualquier tendencia, y

• revise el análisis de variación del formato 5 para obtener explicaciones y

• Utilice los datos de EVM para proyectar el rendimiento futuro

• identificar el trabajo que queda,