Economía de la gestión de activos

Unidad 3:

En la presente clase analizaremos algunos aspectos relativos a los costos y

gastos, con la confiabilidad de legar a proponer un método que nos permita
calcular el presupuesto para mantenimiento.

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Al hablar de proceso presupuestario es necesario establecer las diferencias
entre los conceptos de planificación y presupuestacion. En la planificación se
debe ir definiendo de forma paulatina los objetivos y planes de la empresa al
largo plazo, mientras que la presupuestacion se refiere a la valoración
económica del plan operativo para un determinado periodo, a corto plazo. Por
ello es necesario comentar los siguientes puntos que la diferencian.

• La presupuestacion implica la realización de estimaciones precisas tanto

en la partida de ingresos como en la de gastos. por el contrario, en la
planificación no es necesario ni importante.

• El desarrollo de un presupuesto implica la definición de los distintos

centros de responsabilidad encargados de desarrollar los planes
establecidos por la función de planificación.

• La planificación, frente al presupuesto, esta menos limitada por los

recursos disponibles que tienen la empresa. las diferencias
fundamentales entre las funciones de planificación y presupuestacion se
encuentran en los objetivos de ambas. en las planificaciones pretende
definir los objetivos a alcanzar a largo plazo por la empresa, así como
los planes de acción a corto plazo, mientras que la presupuestacion se
centra en la cuantificación de los planes, intenta coordinar, evaluar y
controlar los planes de acción planificados de forma anticipada. para
lograr los objetivos establecidos a largo plazo. es un instrumento para
lograr la planificación.

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El sistema de costos estándar es una técnica de la contabilidad analítica para
obtener una valoración de costos, productos y resultados. Nos proporcionaran
información necesaria para el control y la planificación dentro de una empresa.
Se utiliza para comparar los hechos reales “a posterior” con los hechos
estimados “a priori” y realizar el análisis económico de las distintas
desviaciones producidas de forma tal de poder aplicar las medidas derivadas
del mismo. Las características fundamentales de los costos estándar las
podemos resumir en los siguientes puntos:

• Son costos calculados previamente a partir de unas características de

trabajo deseadas o de unos valores considerados como objetivos a
alcanzar en un periodo determinado.

• Son valores de referencia que nos sirvan para compararlos con la

situación real de la actividad.

• Se trata de un costo establecido previamente, antes de comenzar el

ejercicio económico al cual están referidos.

• El proceso de cálculo de los costos estándar es exactamente igual

al de los costos históricos.

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Los gerentes deben mirar la planificación y el control de gastos como acciones
necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los
objetivos y los programas planificados de la empresa. La planificación de los
gastos no debe enfocarse a la disminución de los mismos, sino más bien a un
mejor aprovechamiento de los recursos limitados. Visto bajo esa perspectiva. y
el control de los gastos pueden resultar bien sea en mayores o en menores
desembolsos.

Los beneficios deseados deben verse como metas y por consiguiente, deben
planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que
sean esenciales para su logro. Algunas compañías recortan los gastos sin
considerar los efectos sobre los beneficios. otras no comprometen suficientes
recursos en el mantenimiento de activos talles como el equipamiento y los
edificios, inevitablemente, tales decisiones de corto alcance, si bien reducen en
forma temporal los gastos, pronto originan mayores costos debido a las fallas
de los equipos, maquinas ineficientes, empleados frustrados, tolerancias de
maquinas defectuosas, elevados costos de reparaciones y vidas cortas de los
activos.

El control de costos debe ligarse con firmeza a:

• Las futuras metas y las operaciones planificadas

• L as responsabilidades organizacionales

La esencia del control de gastos es el concepto de u estándar; esto es, el

impote máximo de un gasto bajo un grupo de condiciones.

Diferencia entre costo y gasto:

Para propósitos de la contabilidad financiera, el costo se define como un

desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en
gastos cuando de activo.
El gasto se define como un desembolso que se consume corrientemente, o
como un costo que “ha rendido ya su beneficio”.
Para fines de la contabilidad administrativa, estos términos no se definen con
tal rigidez, pues “a veces se utilizan para significar un activo y en otras
ocasiones un gasto”.

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El conocimiento del comportamiento del costo, es decir, la respuesta de un
costo a diferentes volúmenes de la producción, resulta esencial en la
planificación y el control de costos. Puede percibirse el comportamiento del
costo desde el Angulo ventajoso de la empresa en su conjunto. El
comportamiento del costo plantea u aspecto practico: al aumentar o disminuir
la producción (nivel de actividad) en un centro de responsabilidad con cada
gasto asignado a ese centro. Cuando los gastos se miran en relación con los
cambios en la producción, surgen tres categorías distintas de gastos:

• Gastos fijos: son aquellos que, mes ames, se mantienen constantes en

su monto total, independientemente de las fluctuaciones en el volumen
del trabajo realizado. como ejemplos de gastos fijos se tienen: los
salarios, los impuestos sobre la propiedad, los seguros y la depreciación
(en línea recta)

• Gastos variables: son aquellos que cambian en su monto total,

directamente con las fluctuaciones en la producción o el volumen del
trabajo realizado, la producción debe medirse en términos de alguna
base de actividad, como el numero de unidades completadas, según
sea las actividades del centro de responsabilidades. ejemplos de costos
variables en una fábrica son los materiales directos, la mano de obra
directa, el consumo de energía eléctrica, etc.

• Gastos semivariables: son aquellos que no son fijos ni variables por

que poseen las características de ambos, al cambiar la producción, los
gastos semivariables cambian en la misma dirección, pero no en
proporción a la fluctuación de la producción.

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La diferenciación entre gastos controlables y no controlables esta íntimamente
relacionada con la Clasificación de gastos por áreas de responsabilidad, los
gastos controlables son aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y
responsabilidad de un gerente específico. Debe tenerse cuidado al respecto,
por que la clasificación de una partida de gasto como controlable, debe hacerse
dentro un marco especifico de responsabilidad y de tiempo. El concepto de
“controlar” es útil para el control de los gatos, si la clasificación de los costos se
relaciona con las áreas de los centros de responsabilidad. Cada gasto es un
centro de responsabilidad debe ser claramente identificado, bien sea como
controlable, dentro de ese centro especifico. En la aplicación de este concepto
tal vez convenga, ocasionalmente, establecer dos cuentas para un determinado
tipo de gasto, en un área de responsabilidad. Algunas compañías presentan en
el informe mensual de desempeño. Para cada área o centro de
responsabilidad, solo aquellos gastos que son controlables dentro esa área,
otras compañías incluyen todos los gastos del centro de responsabilidad, pero
identifican claramente los gastos controlables y los no controlables. Cualquiera
que sea el método aplicado, es importante que todos los gastos se incluyan en
el informe de desempeño y se identifiquen como responsabilidad de un
gerente especifico.

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 Los costos básicamente los podemos clasificar de la siguiente forma

Según su identificación con alguna unidad de costeo:

• Directos: se pueden relacionar o imputar, dependientemente del

volumen de actividad, a un producto o departamento. los que física y
económicamente pueden identificarse con algún trabajo o centro de
costos (materiales, mano de obra, consumidos por un trabajo
determinado)

• Indirectos: no se vinculan o imputan a ninguna unidad de costeo en

particular, si uno solo parcialmente mediante su distribución entre los
que han utilizado el mismo (sueldo del gerente de planta, alquileres, etc.)
u costo es directo para una sección puede ser indirecto para otra.

Según el grado de control:

• controlables: las decisiones permiten su dominio o gobierno por parte

de un responsable (nivel de producción, stock, numero de empleados)
es decir, una persona, a determinado nivel, tiene autoridad para
realizarlos o no.

• no controlables: no existe la posibilidad de su manejo por parte de un

nivel de responsabilidad determinado (costo laboral)

La capacidad de control se establece en orden a las atribuciones del

responsable. A mayor nivel jerárquico existe un mayor grado de variables bajo
su control.
Los costos controlables no son necesariamente iguales a los costos directos.
estos costos son los fundamentos para diseñar contabilidades por áreas de
responsabilidad o cualquier otro sistema de control administrativo.

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Todo el conjunto de costos empresariales indirectos tiene dos componentes,
uno fijo y otro variable, incidiendo de manera muy diferente sobre ellos los
cambios en el nivel de actividad. El componente fijo de os costos indirectos es
necesario corregirlo en función de la actividad desarrollada, para adecuar los
cálculos a la realidad empresarial y para facilitar el análisis de la empresa. Esta
característica de los costos generales de fabricación obliga a realizar el cálculo
en dos partes, una referente al comportamiento de los costos variables y otra al
grado de absorción de los costos fijos. Para este estudio es necesario
establecer la relación entre los niveles de actividad real y presupuestada. Las
desviaciones son un instrumento no solo de análisis económico, sino también
del control en las diferentes fases de explotación interna. El análisis efectivo de
las desviaciones consta de tres fases:

• localización de la diferencia
• puntualización del importe que presenta
• determinación de su causa y atribución de la responsabilidad sobre la
misma

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Características de los costos fijos

• Control habilidad. Son controlables respecto a la duración del servicio

que prestan a la empresa
• están relacionados estrechamente con la capacidad instalada
• están relacionados con un nivel relevante. permaneces constantes
en un amplio intervalo.
• regulados por la administración
• están relacionados con el factor tiempo
• son variables por unidad y fijos en su totalidad

Características de los costos variables

• Control habilidad son controlables a corto plazo

• Son proporcionales a una actividad. tienen un comportamiento lineal
relacionado con alguna medida de actividad
• Están relacionados con un nivel relevante, fuera de ese nivel puede
cambiar el costo unitario.
• Son regulados por la administración.
• En total son variables, por unidades son fijos

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De estudios en términos a nivel mundial, como valor de referencia el gasto en
mantenimiento normalmente debe estar alrededor de 2% o menos del valor del
activo. Ejemplo: si los activos de una planta suman $60 millones, y esta tiene
un gasto mensual de mantenimiento aproximado de $140000, su gestión no
seria adecuada. La expectativa máxima para el gasto seria de $100000
mensuales. La empresa estaría gastando 40% más de lo adecuado.

En grandes empresas americanas fueron revisadas más de 15000 órdenes de

trabajo, donde se pudo observar que el 47% de los servicios podrían dejar de
ser adecuados lo que correspondía en esas empresas, a gastos innecesarios
del orden de 12 millones de dólares en mano de obra y materiales.

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Conceptualmente, la gestión de los costos de mantenimiento debería
considerar los siguientes ítems:

PERSONAL:

Directos: salarios y comisiones

Indirectos: cargas sociales y beneficios (transporte, alimentación, seguro
medico, vivienda, recreación, deportes, etc.)
Administrativos: costos de los gastos de las áreas de recursos humanos y
capacitaciones, en función de la cantidad de personal de mantenimiento.

MATERIALES:

Directos: costo de reposición de material

Indirectos: capital inmovilizado, costo de energía eléctrica, almacenaje
(instalaciones) aguay personal del deposito.
Administrativo: prorrateo de los gastos de las áreas de compra y
administración de material, en función.

CONTRATOS:

Directos: costos de los contratos (permanentes y eventuales)

Indirectos: servicios y recursos utilizados por terceros costeados por la
empresa (transporte, alimentación, instalaciones, etc.)
Administrativos: protarreo de los gatos de las áreas de administración de
contratos, financiera y contable, en función de los contratos del área de
mantenimiento.

DEPRECIACION:

Directos: costos de reposición

Indirectos: capital inmovilizado
Administrativos: protarreo de los gastos de las áreas de contabilidad, control
de gestión, control de inventarios, compras de maquinas, repuestos y
herramientas.

PERDIDA DE FACTORIZACION:

Directos: perdida de producción

Indirectos. Perdida de materia prima, perdida de calidad, devolución,
reprocesas
Administrativo: proterreo de las áreas de control de calidad, ventas, marketing
y jurídica en función de las implicaciones debidas a mantenimiento.

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A continuación veremos los índices más utilizados por las empresas de proceso
y servicios. Los dos primeros son índices de gestión de equipos de clase
mundial.

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 • Relación entre el costo total de mantenimiento y la facturizacion de la
empresa en el periodo considerado.

Este índice es de fácil cálculo ya que los valores, tanto del numerador como los
del denominador, son normalmente procesados por el órgano de contabilidad
de la empresa.

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 • Relación entre el costo total acumulado en el mantenimiento de u
determinado equipo y el valor de compra de ese mismo equipo nuevo
(valor de reposición)

Este índice debe ser calculado para los ítems mas importantes de las
empresas (que afectan la facturizacion la calidad de los productos o servicios,
la seguridad del medio ambiente) no justificando de esta forma ser utilizado
para ítems secundarios.
Su resultado debe ser acompañado por u grafico lineal o de superficie, con la
indicación de su variación, en por lo menos los 12 últimos meses.

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 • Relación entre el costo total del mantenimiento y el costo total de la
producción

El costo total de la producción incluye: los gastos directos o indirectos de

ambos órganos (operación y mantenimiento) incluso la respectiva facturación
cesante.

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 • Relación entre el índice de mano de obra “trabajo en mantenimiento
programado” y el índice de costo (clase mundial): “ costo de
mantenimiento por facturizacion “

Este coeficiente indica la influencia de la mejora o deterioro de las actividades

de mantenimiento bajo control, con relación al costo de mantenimiento por
facturizacion.

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• Relación entre los gastos con personal propio y el costo total del área de
mantenimiento en el periodo considerado.

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• Relación entre los gastos con material y el costo total del área de
mantenimiento en el periodo considerado.

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 • Relación entre los gastos totales de mano de obra contratada (licitadas a
otras empresas, o cedidas por otras áreas de la misma empresa) y los
gastos totales de mano de obra utilizada en los servicios, en el periodo
considerado.

Este índice puede también ser calculado como: la relación entre los gastos con
mano de obra contratada y el costo total del área de mantenimiento en el
periodo considerado. En el calculo de este índice, puede ser considerados
todos los tipos de contratos: globales de mano de obra y otros.

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 • Relación entre el costo de mantenimiento y la producción total en el
periodo considerado.

Esta relación es dimensional, ya que el denominador es expresado en

unidades de producción (m3, ton., Kw., Km.. recorridos etc.)

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 • Relación entre el costo de capacitación del personal de mantenimiento y
el costo total de mantenimiento.

Este índice representa la cuota de gastos de mantenimiento, invertida en el

propio desarrollo del personal a través de la capacitación interna y externa, y
puede ser complementado, con el índice del costo de capacitación.

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 • Relación entre el capital inmovilizado en repuestos y el capital invertido
en equipos.

Debe ser dada especial atención en el cálculo de este índice, para considerar
los repuestos específicos y no específicos, utilizados en los equipos bajo
responsabilidad del área de mantenimiento siendo un índice que generalmente
se toma difícil de calcular, debido al establecimiento de esta proporcionalidad.

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• Relación entre el costo total de mantenimiento acumulado de un ítem
(equipo, o instalación) y el valor de revente de dicho ítem.

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Una vez elegidos, los índices deberán ser estandarizados para todas las áreas
de mantenimiento, para que sean calculados periódicamente y presentados en
forma de tablas y gráficos comparativos, con el objetivo de motivar el análisis y
las sugerencias respecto a las distorsiones.
Para facilitar el análisis, podrán ser determinados los valores promedios de los
índices elegidos y establecidos los desvíos estándares, de forma que se
obtengan intervalos aceptables de variación de cada uno.

Las áreas afectadas deberían de participar de las fases de planeacion del

sistema, cuando sean definidos los índices a ser calculados y el sistema de
recolección de datos para el calculote esos índices; de análisis de resultados
para la evaluación del método y la presentación de las justificaciones, y en la
búsqueda de alternativas.

Existiendo el consentimiento de las áreas involucradas en el análisis, respecto

al establecimiento de intervalos de tolerancia para los índices calculados;
solamente los valores que los superen, serán analizados y justificados por el
área afectada.

La búsqueda de reducción de valores no debe tener como tributo el

desgaste del equipo, la reducción del desempeño de los equipos, o la
introducción de riesgos a ala seguridad del trabajo.

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Para el cálculo de presupuestos, tenemos como referencia el cálculo de lcc,
que analizamos en la clase anterior.
Si bien ese calculo debe ser utilizado para determinar la conveniencia de un
proyecto, también nos indica un método de aproximación para la determinación
del presupuesto.
El lcc, es una buena referencia de budget general siendo el presupuesto un
ajuste como consecuencia de las variables que afectan al proyecto año tras
año.
Un método que se puede utilizar para realizar un presupuesto es el que se
detalla en las próximas presentaciones.
Básicamente el mismo es de un carácter amplio y deberá ser adecuado a cada
caso, pero fue pensado como si el área de mantenimiento estuviese contratada
por la propia empresa, tal como si estuviese mercerizado, de forma que
abarque la mayor cantidad de rubros.

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En primer lugar conviene separar los costos de la siguiente forma:

Costos directos: involucran todos los costos fijos o variables, que se producen
por la operación propia del mantenimiento en el área de responsabilidad que
tienen asignado el sector a presupuestar dentro de la organización.

Costos indirectos: involucran todos los costos fijos o variables, no

considerados directos que se producen como consecuencias de la operación
propia del mantenimiento en el área de responsabilidad en conjunto con las
áreas que no son de su incumbencia pero que afectan sus costos.

Costos variables: se deben considerar costos de mantenimiento de cada

equipo en función de su ciclo de vida, tomando como referencia los periodos
de operación.

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En este cuadro tenemos indicadores algunos de los costos directos que deban
ser considerados.
Básicamente se puede asumir que se consideran directos todos los costos que
afectan toda la operación del mantenimiento en el lugar.
Tomemos como ejemplo una empresa que tiene varios sitos donde se deba
realizar mantenimientos, por ejemplo una empresa petrolera.
Esa compañía tendrá personal y medios dispersos en diferentes yacimientos,
que atenderán a los diferentes lugares de extracción.
Pues bien en cada uno de esos yacimientos se deban considerar como directos
todos los costos que hacen a su funcionamiento, independientemente de que el
sitio sean directos o indirectos.

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Como segundo paso se deberán considerar todos los costos indirectos de ese
yacimiento, los cuales básicamente se refiere a los cuales son consecuencia
del mantenimiento de la explotación de referencia, pero que no se producen en
el lugar y son consecuencia de sistemas de apoyo en áreas centralizadas, así
como los costos que si son consecuencia de la función de mantenimiento el
lugar como por ejemplo la alimentación del personal o el alojamiento.
En estos costos también se deberán incorporar todos los costos por stock de
repuestos, que son de una relevancia importante como por ejemplo en carring
cost, así como también los seguros y otras ,misceláneas que hacen a los
costos indirectos.

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Como tercer paso se debe calcular el costo variable de cada equipo en función
del costo de su ciclo de vida.
Esta es la actividad mas difícil e importante en el cálculo, se deberán realizar
en función de parámetros de tramos de horas de funcionamiento u otro valor
representativo, por ejemplo en kilómetros recorridos, como puede ser en un
automotor eso es como consecuencia de que el costo en cada tramo siempre
es diferente en las tareas de mantenimiento.
Si bien esta tarea parece engorrosa, es muy practica para el resto de la vida de
cada equipo, ya que nos permitirá mantener un excelente control sobre el
desempeño y el costo de cada uno, de forma tal que podremos detectar
rápidamente las consecuencias económicas de cada uno de ellos y efectuar las
correcciones que creamos convenientes.
La planilla que se encuentra en la presentación puede servirnos como guía de
cálculo, obteniéndose como se puede apreciar un costo por ejemplo por hora
de funcionamiento.

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Luego de realizar el cálculo antes indicado, se debería pasar esos costos a
una planilla en función de las horas de utilización real mensual de los equipos.
Para ello es necesario conocer la historia de su utilización y a la proyección de
producción.
De esta forma tendremos un cálculo mensualizado real de cada equipo para un
año calendario.
También tendremos el costo total por mes de mantenimiento variable en
función de la utilización prevista en cada mes de los equipos.

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Una vez que se realizaron los cálculos anteriores. El costo mensual es muy
fácil de obtener, de acuerdo a la planilla que se presenta.
Si bien en principio el calculo de esta manera de la impresión de ser muy
complejo, en la realidad lleva un tiempo inicial importante la primera vez, pero
cuando el mismo se realizo, su anualizacion es sumamente simple ya que
básicamente se deberán ajustar los costos directos e indirectos, pero del ciclo
de vida de los equipos sufren muy pocos cambios.
Como contrapartida, no solo este método es muy útil para llevar el
presupuesto sino que la apertura de costos que se logra es muy útil para
realizar el control de gestión de equipo por equipo también se debe tener en
cuenta que un buen presupuesto, no se debe realizar de una forma autónoma
sino que las personas de mantenimiento que se designen para su calculo
deberán trabajar en coordinación con todas las áreas involucradas de la
compañía, ya sean producción, logística, ingeniera, control de gestión, finanzas
etc., es decir con todos los departamentos que tendrán diferentes grados de
influencia durante la ejecución del mantenimiento.

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Es fundamental tener una planificación en función de los objetivos.
Dentro de la herramientas que nos permitirán controlar si lo planificado se esta
cumpliendo o tiene desvíos desde el punto de vista económico, es tener un
buen presupuesto.
El presupuesto, tal como lo planteamos, no solo nos permitirá saber si
estamos dentro de los costos planificados, sino que por la apertura de costos,
sobre todo en lo referido a las variables de los equipos.
Nos permitirá también analizar todos los costos de una falla de operación
puede involucrar a futuro. Así mismo se comento que dentro de los costos de
mantenimiento estas los correspondientes a paradas de los equipos los cuales
básicamente incluyen costos por falla de producción, pues bien esos costos no
deben ser presupuestados, ya que no se debe considerar como costos de la
operación. Si no que en realidad no son más que punitorios que no
representaran erogaciones de partidas presupuestarias que pueda solicitar el
mantenimiento para el ejercicio anual, no obstante ello, esta claro que ello
afectara el rendimiento económico de la compañía.
Un buen presupuesto debe ser afectado atendiendo las realidades y no las
intenciones. Ello nos permitirá poder realizar un buen control de gestión y
ayudarnos a realizar mejoras en cada proyecto que encaremos.
Para ayudarnos en la gestión disponemos de los índices de gestión de costos
que nos permiten medir diferentes parámetros para poder efectuar mejores
análisis de situación y corregir los desvíos que se producen durante la
operación de la planta.

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