Aplicabilidad de Datos: Supuestos Tecnológicos de Vanguardia y

Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.
com
Capítulo 9: Paso 6: Obtener los datos
• artículos subcontratados;
• equipos proporcionados por el gobierno en comparación con listas de equipos

proporcionados por contratistas;
• datos de tarifas y factores de contratistas, según la geografía y la composición de la

fuerza laboral;
• supuestos tecnológicos de vanguardia; y

• estimaciones de la reserva de gestión y el nivel de riesgo.
Debido al potencial de sesgo en los datos de la propuesta, el estimador debe probar los
datos para ver si se desvían de otros datos similares antes de decidir si son útiles para la
estimación. Esto se puede hacer a través de una visita a la planta donde el estimador de
costos visita al contratista para discutir la base de los datos de la propuesta. Al igual que
con cualquier fuente potencial de datos, es fundamental asegurarse de que los datos se
apliquen a la tarea de estimación y sean válidos para su uso.
Debido a que las estimaciones de costos generalmente se desarrollan con datos de

Aplicabilidad de datos programas anteriores, es importante examinar si los datos históricos se aplican al
programa que se está estimando. Con el tiempo, las modificaciones pueden haber
cambiado el programa histórico para que ya no sea similar al nuevo programa. Por
ejemplo, no tiene sentido usar datos de un sistema de información que dependía de la
antigua tecnología de mainframe cuando el nuevo programa dependerá de la tecnología
de servidor que puede procesar datos a velocidades mucho más altas. Tener buenos
requisitos descriptivos de los datos es imperativo para determinar si los datos disponibles
se aplican a lo que se está estimando.
Para determinar la aplicabilidad de los datos a una tarea de estimación dada, el

estimador de costos debe analizarlos a la luz de los siguientes problemas:
• ¿Los datos requieren normalización para tener en cuenta las diferencias en los años
base, las tasas de inflación o el año calendario en lugar de los sistemas contables del
año fiscal?
• ¿El contenido de trabajo del elemento de costo actual es consistente con el

elemento de costo histórico?
• ¿Se han analizado los datos para determinar la variación del rendimiento a lo largo
del tiempo (como los avances tecnológicos)? ¿Existen tendencias inequívocas entre el
costo y el rendimiento a lo largo del tiempo?
• ¿Reflejan los datos los costos reales, los valores propuestos o los precios
negociados, y se ha considerado el tipo de contrato?
Página 89 GAO-20-195G Guía de estimación y evaluación de costos

• ¿Hay suficientes datos de costos disponibles con el nivel de detalle apropiado para
usar en mediciones estadísticas?
• ¿Son claras las segregaciones de costos, de modo que los datos recurrentes sean
separables de los datos no recurrentes y los elementos funcionales (fabricación,
ingeniería) sean visibles?
• ¿Se han tenido en cuenta el riesgo y la incertidumbre de cada elemento de

datos? Es más probable que se subestimen los elementos de alto riesgo.
• ¿Los cambios legales o regulatorios han afectado el costo del mismo

requerimiento?
• Cuando se dispone de varios valores históricos para un mismo concepto,

¿están muy de acuerdo o están dispersos? Si están muy de acuerdo, ¿las
definiciones son las mismas?
Una vez que se hayan respondido estas preguntas, el siguiente paso es evaluar la validez
de los datos antes de que puedan usarse para predecir costos.
Validando y El analista de costos debe considerar las limitaciones de los datos de costos antes de usarlos
en una estimación. Los datos de costos históricos tienen dos limitaciones predominantes:
Analizando los datos
• los datos representan circunstancias del mercado de contratistas que deben
conocerse para que tengan valor futuro, y
• los datos de costos actuales eventualmente se vuelven anticuados.
La primera limitación se maneja rutinariamente registrando estas circunstancias

como parte de la tarea de recolección de datos. Por ejemplo, el tipo de contrato
que se usará en una adquisición futura, como precio fijo firme, incentivo de precio
fijo o costo más tarifa de adjudicación, puede diferir del de los datos de costos
históricos. Si bien esto no impide el uso de los datos, el analista debe conocer tales
condiciones para poder tomar una decisión informada sobre la selección de datos.
Para adaptarse a la segunda limitación, un estimador de costos experimentado
puede ajustar los datos (si corresponde) o recopilar nuevos datos.
Un analista de costos debe intentar abordar las limitaciones de datos
• garantizar que se recopilan los datos más recientes,
• evaluar los datos de costos y rendimiento juntos para identificar la correlación,
• asegurar una comprensión completa de los antecedentes de los datos, y
• mantener conversaciones con el proveedor de datos.

Por lo tanto, es una buena práctica recopilar continuamente nuevos datos para que
puedan usarse para hacer comparaciones y determinar y cuantificar tendencias. Esto
no se puede hacer sin un conocimiento previo de los datos. Este conocimiento le
permite al estimador usar los datos directamente con confianza, modificarlos para que
sean más útiles o simplemente rechazarlos.
Una vez que se han recopilado los datos, el siguiente paso es crear un diagrama de dispersión
de los datos. Un diagrama de dispersión proporciona una gran cantidad de información visual
sobre los datos, lo que permite al analista determinar valores atípicos, relaciones y tendencias.
En un diagrama de dispersión, el costo generalmente se trata como la variable dependiente (el
eje y). Las variables independientes dependen de los datos recopilados, pero suelen ser
técnicas, como el peso, las líneas de código y la velocidad, o parámetros operativos, como el
tamaño de la tripulación y las horas de vuelo.
Los diagramas de dispersión proporcionan información visual sobre la dispersión en el conjunto de

datos, lo cual es importante para determinar el riesgo. Además, la medida en que los puntos estén
dispersos determinará la probabilidad de que cada variable independiente sea un generador de
costos. Cuanto menos dispersos estén los puntos, más probable es que la variable sea un generador
de costos. Eventualmente, el analista usará técnicas estadísticas para confirmar los generadores de
costos, pero el uso de diagramas de dispersión es una excelente manera de identificar los
generadores potenciales.
El estimador de costos también debe calcular estadísticas descriptivas para caracterizar y

describir los datos. Las medidas y estadísticas importantes incluyen el tamaño de la
muestra, la media, la desviación estándar y el coeficiente de variación. El coeficiente de
variación se calcula dividiendo la desviación estándar por la media. El porcentaje
resultante se puede utilizar para comparar el grado de variación dentro de los conjuntos
de datos.
Las presentaciones visuales de las estadísticas descriptivas ayudan a discernir las diferencias
entre los grupos. Los gráficos de barras, por ejemplo, son útiles para comparar medias. Los
histogramas se pueden usar para examinar la distribución de diferentes datos, la frecuencia
de los valores y para determinar posibles valores atípicos.
Muchas veces, las estimaciones no se basan en datos reales, sino que se derivan de
juicios de ingeniería subjetivos. Todos los juicios de ingeniería deben validarse antes de
usarse en una estimación de costos. La validación implica la verificación cruzada de los
resultados, además del análisis de los datos y el examen de la documentación para el
juicio. Los gráficos y diagramas de dispersión pueden ayudar a validar un juicio de
ingeniería porque pueden señalar rápidamente cualquier valor atípico.

Un valor atípico es un punto de datos que normalmente se define como fuera del rango
esperado de tres desviaciones estándar. Estadísticamente hablando, los valores atípicos
son raros y ocurren solo el 0,3 por ciento del tiempo. Si un punto de datos es realmente
un valor atípico, debe eliminarse del conjunto de datos, ya que puede sesgar los
resultados. Sin embargo, un valor atípico no debe eliminarse simplemente porque
parece demasiado alto o demasiado bajo en comparación con el resto del conjunto de
datos. En cambio, un estimador de costos debe proporcionar la documentación
adecuada sobre por qué se eliminó un valor atípico. La documentación debe incluir
comparaciones con datos históricos que muestren que el valor atípico es, de hecho, una
anomalía. Si es posible, la documentación debe describir por qué existe el valor atípico.
Por ejemplo, podría haber habido una huelga, una reestructuración del programa o un
desastre natural que sesgó los datos. Si los datos históricos muestran que el valor atípico
es simplemente un caso extremo, el estimador de costos debe retener el punto de datos;
de lo contrario, parecerá que el estimador estaba tratando de manipular los datos. Rara
vez se debe eliminar un caso extremo porque los datos históricos son necesarios para
capturar la variación natural dentro de los programas.
Al recopilar datos, el estimador debe ser consciente de cualquier sesgo potencial dentro
Sesgo de datos
de los datos. En particular, los datos recopilados a través de entrevistas con expertos en
la materia tienen el potencial de estar sesgados.
El sesgo puede tener su origen en diferentes fuentes, como el exceso de optimismo, el

pensamiento grupal, las personalidades dominantes, la inexperiencia o la presión de la
gerencia. Por ejemplo, el sesgo motivacional es una fuente de sesgo que surge cuando
los entrevistados se sienten amenazados (ya sea de forma justificada o injustificada) si
expresan sus verdaderos pensamientos sobre un programa. Esta amenaza es
típicamente por temor a ser castigado por alguien con autoridad. El sesgo de confianza
ocurre cuando el estimador es demasiado optimista sobre el éxito del programa. Otras
formas de sesgo incluyen una tendencia a dar más peso a los eventos recientes que a
los eventos anteriores, a asumir patrones donde no existen y a asignar conexiones a las
coincidencias.
Como describimos en el capítulo 20, un sistema EVM debe validarse para garantizar
Confiabilidad de datos EVM
que, entre otras cosas, proporcione datos confiables para administrar el programa e
informar sobre su estado. Antes de usar los datos de EVM, los analistas deben
asegurarse de que los datos sean confiables
• solicitar una copia de la carta de cumplimiento del sistema EVM que muestre la
capacidad del contratista para cumplir con las 32 pautas;
• solicitar una copia de la documentación del IBR y el informe final para ver qué
riesgos se identificaron y qué debilidades, si las hubiere, se encontraron;

• determinar si la vigilancia de EVM está siendo realizada por personal calificado

e independiente; y
• determinar el estado contable financiero del sistema EVM del

contratista para ver si alguna opinión adversa pondría en duda la
confiabilidad de los datos contables.
Además de estas tareas, los auditores deben realizar una verificación de la cordura para ver si
los datos son razonables. Por ejemplo, el auditor debe revisar todos los elementos de la WBS
en los informes de costos para determinar si existen anomalías en los datos (el capítulo 19
describe varias medidas para las anomalías en los datos de EVM). A pesar de que las anomalías
de los datos de EVM deberían ser raras y explicarse completamente en los informes de análisis
de varianza, hemos encontrado programas que envían informes con este tipo de errores.
El propósito de la normalización de datos es hacer que un conjunto de datos determinado sea

Normalización de datos coherente y comparable con otros datos utilizados en la estimación. Debido a que los datos se
pueden recopilar de una variedad de fuentes, a menudo se encuentran en diferentes formas.
Por lo tanto, es necesario ajustarlos antes de compararlos o utilizarlos como base para la
proyección de costos. Los datos de costos se ajustan en un proceso llamado normalización, que
elimina los efectos de las influencias externas. El objetivo de la normalización de datos es
mejorar la consistencia de los datos para que las comparaciones y proyecciones sean más
válidas. Los datos se normalizan de varias maneras: por unidades de costo, unidades de
tamaño, agrupaciones clave y madurez tecnológica.
Unidades de costo Las unidades de costo se ajustan principalmente a la inflación, por lo que es importante saber
el año en que se gastaron los fondos. Por ejemplo, un artículo que costaba $100 en 1990 es
más caro que un artículo que costaba $100 en 2005 cuando se ajusta por los efectos de la
inflación. Además de la inflación, el estimador de costos necesita comprender lo que representa
el costo. Por ejemplo, algunos datos pueden representar solo mano de obra directa, mientras
que otros datos incluyen gastos generales y tarifas. Los datos de costos también deben
convertirse a unidades equivalentes antes de usarse en un conjunto de datos. Es decir, los
costos expresados en miles, millones o miles de millones de dólares deben convertirse a un
formato; por ejemplo, todos los costos expresados en millones de dólares. Los costos también
pueden ajustarse para las conversiones de moneda.
Unidades de tamaño Las unidades de tamaño normalizan los datos a unidades comunes, por ejemplo, costo por pie,
costo por libra y dólares por línea de código de software. Al normalizar los datos para el
tamaño de la unidad, es importante definir exactamente lo que representa la unidad. Por
ejemplo, ¿una línea de código de software incluye retornos de carro o comentarios? Los
estimadores de costos deben definir claramente la métrica de dimensionamiento para que

los datos se pueden convertir a un estándar común antes de ser utilizados en la

estimación.
Agrupaciones clave Las agrupaciones clave normalizan los datos por misiones, características o entornos
operativos similares por tipo de costo o contenido de trabajo. Los productos con
aplicaciones de misión similares tienen características y rasgos similares, al igual que los
productos con entornos operativos similares. Por ejemplo, los sistemas espaciales
exhiben características diferentes a las de los submarinos, pero el transbordador espacial
tiene características distintas a las de un satélite. Los costos también deben agruparse por
tipo. Por ejemplo, los costos deben desglosarse entre costos recurrentes y no recurrentes
o fijos y variables.
El uso de grupos homogéneos normaliza las diferencias entre los elementos WBS del
programa histórico y nuevo para lograr la consistencia del contenido. Para realizar este
tipo de normalización, un estimador de costos debe recopilar datos de costos que se
puedan formatear para que coincidan con la definición del elemento WBS deseado. Esto
puede requerir agregar y eliminar ciertos elementos para obtener una comparación
similar. Es necesario un diccionario WBS correctamente definido para evitar
inconsistencias.
Madurez de la tecnología La normalización tecnológica es el proceso de ajustar los datos de costos para las
mejoras de productividad que resultan de los avances tecnológicos que ocurren con el
tiempo. En efecto, la normalización de la tecnología es el reconocimiento de que la
tecnología mejora continuamente, por lo que un estimador de costos debe hacer un
intento subjetivo para medir el efecto de esta mejora en los costos históricos del
programa. Por ejemplo, un artículo desarrollado hace 10 años puede haber sido
considerado de última generación y los costos serían más altos de lo normal. Hoy, ese
artículo puede estar disponible en el estante y, por lo tanto, los costos serían
considerablemente menores.
Por lo tanto, la normalización tecnológica es la capacidad de pronosticar cambios

en el costo debido a cambios en la tecnología al predecir el momento y el grado de
cambio de los parámetros tecnológicos asociados con el diseño, la producción y el
uso de dispositivos.
Periódico, Los datos de costos deben separarse en costos recurrentes y no recurrentes porque
los costos no recurrentes únicos sesgarán los costos de las unidades de producción
No recurrentes, fijos, recurrentes.
y costos variables
Costos no recurrentes Los costos no recurrentes solo ocurren una vez. Estos incluyen costos de desarrollo e
inversión que generalmente ocurren solo una vez en el ciclo de vida de un sistema.

Incluyen todo el esfuerzo requerido para desarrollar y calificar un artículo, como la

definición de sus requisitos y su asignación, diseño, análisis, desarrollo, calificación y
verificación. Los costos para lo siguiente generalmente no son recurrentes:
• unidades de desarrollo de fabricación y prueba, tanto de placas de prueba como de

ingeniería, para hardware, así como unidades de calificación y prueba de vida;
• reacondicionamiento y reacondicionamiento de hardware de desarrollo para recalificación;
• desarrollar y probar software antes de comenzar la operación rutinaria del sistema; los
esfuerzos de integración y prueba no recurrentes generalmente terminan cuando se
completan las pruebas de calificación;
• proporcionar servicios y algún hardware, como ingeniería, antes y

durante la revisión crítica del diseño; y
• desarrollar, adquirir, producir y verificar todas las herramientas,
manejo en tierra, software y equipo de apoyo y equipo de prueba.
Costos recurrentes Los costos recurrentes ocurren periódicamente a medida que se producen los artículos o se
prestan los servicios. Por ejemplo, los costos asociados con la producción de hardware, es decir,
la fabricación y las pruebas, la prestación de soporte de ingeniería para la producción y el
soporte de ese hardware con unidades o piezas de repuesto, son costos recurrentes. La
integración y las pruebas recurrentes, incluidas las pruebas de integración y aceptación de las
unidades de producción en todos los niveles de la EDT, también representan costos recurrentes.
Además, la renovación del hardware para unidades operativas o de repuesto es un costo
recurrente, al igual que el mantenimiento del equipo de prueba y el software de apoyo a la
producción.
Una razón importante para diferenciar los costos recurrentes de los no recurrentes es su
aplicación a las curvas de aprendizaje. La mejora de costos, o aprendizaje, generalmente se
asocia con acciones o procesos repetitivos, como aquellos directamente relacionados con la
producción de un artículo una y otra vez. Por lo tanto, la teoría de la curva de aprendizaje se
aplica solo a los costos recurrentes. El Apéndice VII proporciona más información sobre las
curvas de aprendizaje.
Los costos también se pueden categorizar como fijos o variables. Los costos fijos son estáticos,
independientemente del número de cantidades a producir. Un ejemplo de un costo fijo es el
costo de alquilar una instalación. Un costo variable se ve directamente afectado por la cantidad
de unidades producidas e incluye cosas como el costo de la electricidad o el pago de horas
extras. Saber lo que representan los datos es importante para comprender las anomalías que
pueden ocurrir como resultado de los cortes de unidades de producción.

Ajustes por inflación En el desarrollo de una estimación, los datos de costos deben expresarse en términos
similares. Esto generalmente se logra ajustando los costos por inflación para expresarlos
en un año base que servirá como punto de referencia para un nivel de precios fijo. El
ajuste por inflación es un paso importante en la estimación de costos. Si el índice de
inflación utilizado no es correcto, la estimación resultante podría exagerar o subestimar
el costo del programa, como lo ilustra el estudio de caso 13.
Estudio de caso 13: Documentación de la inflación, de la Guardia Costera,GAO-12-741
Desde los años fiscales 2005 hasta 2011, la condición física de las embarcaciones heredadas de la Guardia Costera fue
generalmente deficiente, y la Guardia Costera había tomado dos medidas clave para mejorar la condición de las
embarcaciones: reorganizar su estructura de comando de mantenimiento e implementar iniciativas de sostenimiento
para partes de su legado. flota de buques. Se le pidió a la GAO que estudiara las condiciones de la flota heredada, en
parte evaluando hasta qué punto el proceso de estimación de costos de la Guardia Costera había seguido las mejores
prácticas establecidas. La GAO descubrió que el proceso de la Guardia Costera para estimar los costos relacionados de
mantenimiento de embarcaciones heredadas no reflejaba completamente las mejores prácticas relevantes.
El proceso de la Guardia Costera para estimar los costos anuales de mantenimiento de las
embarcaciones heredadas no se consideró completamente preciso porque, aunque los
funcionarios de la Guardia Costera nos dijeron que los datos que nos proporcionaron
incorporaron un índice de inflación del tres por ciento para todos los años según el índice
de precios al consumidor, no pudieron proporcionarnos documentación que explique por
qué la Guardia Costera eligió usar esta tasa de inflación o cómo se aplicó a los datos. La
aplicación de índices de inflación es un paso importante en la estimación de costos porque,
en el desarrollo de una estimación, los datos de costos deben expresarse en los mismos
términos. Si el índice de inflación utilizado no es correcto, pueden producirse sobrecostos.
La GAO recomendó que para fortalecer la exhaustividad, la documentación y la precisión de las estimaciones de costos
anuales de mantenimiento a nivel de depósito de la Guardia Costera para su flota de embarcaciones heredadas, el
Secretario de Seguridad Nacional debe indicar al Comandante de la Guardia Costera que se asegure de que el depósito
anual de la Guardia Costera Las estimaciones de costos de mantenimiento a nivel de nivel se ajustan a las mejores
prácticas de estimación de costos. En julio de 2013, la Guardia Costera emitió la Guía del proceso de estimación del
gobierno para la reparación de barcos, que, según informó la Guardia Costera, incorporaría las mejores prácticas para
la estimación de costos que podrían adaptarse para su uso en la estimación del costo de las reparaciones de
embarcaciones heredadas. El documento hizo mejoras en cada una de las tres características relevantes: exhaustividad,
documentación y precisión.
GAO,Guardacostas: Las condiciones en declive de los buques heredados refuerzan la necesidad de

objetivos operativos más realistas,GAO-12-741(Washington, DC: 31 de julio de 2012).

Es necesario ajustar la inflación correctamente para que la estimación de costos sea

confiable. Las tasas de inflación se utilizan para convertir un costo de su año
presupuestario en un año base constante para que se puedan hacer comparaciones entre
años. Cuando las estimaciones de costos se expresan en dólares del año base, la
suposición implícita es que el poder adquisitivo del dólar se ha mantenido sin cambios
durante el período del programa que se estima. Las estimaciones de costos normalmente
se preparan en dólares del año base para eliminar la distorsión que de otro modo sería
causada por los cambios generales en el nivel de precios. Esto requiere la transformación
de datos de costos históricos o reales en dólares del año base.
Sin embargo, para fines presupuestarios, la estimación debe expresarse en dólares del año
presupuestario para reflejar los costos anuales proyectados del programa por asignación. Esto
requiere ajustar la inflación para convertir el año base en dólares del año presupuestario. Los
estimadores de costos deben hacer suposiciones sobre qué índices de inflación usar, ya que
cualquier índice de inflación futuro es incierto. En los casos en que la inflación sea inferior a la
esperada, la aplicación de una tasa de inflación incorrecta dará como resultado una
estimación de costos más alta. Cuando la inflación es superior a la proyectada, la estimación
pronostica costos que no serán suficientes para mantener el ritmo de la inflación. Por lo tanto,
es imperativo que los supuestos de inflación estén bien documentados y que el estimador de
costos siempre realice análisis de sensibilidad para estudiar los efectos de los cambios en las
tasas proyectadas.
El estimador de costos no tendrá que construir un índice para ajustar por inflación, sino
Seleccionar lo adecuado que seleccionará uno. A menudo, el índice está dirigido por una autoridad superior, como
índices la OMB. De esta forma, todos los programas pueden compararse y agregarse ya que
todos utilizan los mismos supuestos económicos. Esto no significa que las tasas de
inflación proyectadas sean correctas; de hecho, las tasas de inflación son difíciles de
pronosticar, pero las comparaciones de programas no estarán sesgadas por diferentes
supuestos sobre la inflación. Cuando el índice no está dirigido, algunas pautas generales
pueden ayudar al estimador de costos a seleccionar el índice correcto. Debido a que todos
los índices miden el aumento general de los precios de una canasta de bienes en
particular, el objetivo de hacer una elección es seleccionar aquel cuya canasta de mercado
se acerque más al programa a estimar. La clave es usar el sentido común y el juicio
profesional. Por ejemplo, el índice de precios al consumidor sería un mal indicador de
inflación para un nuevo avión de combate porque las canastas de mercado obviamente
no coinciden. Aunque es posible que la canasta de mercado para el índice seleccionado
nunca coincida exactamente con los componentes de la estimación de costos del
programa, cuanto más cercana sea la coincidencia, mejor será la estimación.

Los índices ponderados se utilizan para convertir dólares constantes del año base a
dólares del año presupuestario y viceversa. Los índices brutos se utilizan para cambiar la
base económica de dólares constantes de un año base a otro. Los precios de los
contratos se expresan en dólares del año presupuestario y los índices ponderados son
apropiados para convertirlos a dólares del año base. Los datos de costos históricos
publicados con frecuencia, pero no siempre, se normalizan a un año base común, y los
índices brutos son apropiados para cambiar el año base para que coincida con el del
programa que se estima. Es importante que el estimador de costos determine en qué
año se expresan los datos de costos en dólares para que los ajustes por inflación se
puedan realizar correctamente.
El riesgo de cronograma puede afectar la magnitud de la inflación en una estimación de

costos. El monto de la estimación debido a la inflación a menudo se estima aplicando una
tasa de inflación mensual (calculada de modo que los valores mensuales compuestos
equivalgan a la tasa anual pronosticada) a los dólares que se pronostica gastar cada mes.
Si el cronograma se retrasa, un dólar que se habría inflado por 30 meses ahora podría
estar inflado por 36 meses. Incluso si la estimación de costos en dólares de hoy es una
estimación precisa, un resbalón en el cronograma afectaría el monto del ajuste por
inflación.
Además, surge la cuestión de inflar el monto de la contingencia. Algunos sistemas

de estimación de costos calculan la contingencia en dólares del año base, pero no
ajustan la contingencia por inflación, quizás porque no tienen forma de determinar
cuándo se gastará la contingencia. Sin embargo, se debe hacer alguna suposición
con respecto a la escalonamiento de la contingencia porque representa dinero
adicional necesario para completar la declaración de trabajo y se verá afectado por
la inflación al igual que cualquier otro financiamiento.
Después de recopilar, analizar y normalizar los datos, deben documentarse y

Documentación de datos archivarse para uso futuro. Una forma de mantener viable una gran cantidad de
datos históricos es complementarlos continuamente con datos nuevos o
actualizados, como los costos reales de un nuevo sistema, nuevos contratos y
cotizaciones actualizadas de proveedores.
Todas las actividades de recopilación de datos deben documentarse en cuanto a la fuente, el

contenido del producto del trabajo, el tiempo, las unidades y la evaluación de la precisión y la
confiabilidad. La documentación integral durante la recopilación de datos mejora en gran
medida la calidad y reduce el esfuerzo posterior en el desarrollo y documentación de la
estimación de costos. El formato de recopilación de datos debe tener dos propósitos. En primer
lugar, el formato debe contemplar la documentación completa y la captura de información
para respaldar el análisis. En segundo lugar, debe proporcionar estándares que ayuden a
mapear otras formas de datos de costos.

Las estimaciones de costos previamente documentadas pueden proporcionar datos útiles para
una estimación actual. Confiar en estimaciones anteriores puede ahorrarle al estimador de
costos un tiempo valioso al eliminar la necesidad de investigar y realizar análisis estadísticos
que ya se han realizado. Por ejemplo, una estimación del programa documentada puede
proporcionar los resultados de la investigación sobre los datos del contratista, la identificación
de los generadores de costos significativos o los costos reales, todos los cuales son valiosos
para el estimador de costos. Las estimaciones debidamente documentadas describen los datos
utilizados para estimar cada elemento de la EDT, y esta información se puede utilizar como un
buen punto de partida para la nueva estimación. Además, confiar en otras estimaciones del
programa puede ser valioso para comprender a varios contratistas y proporcionar
verificaciones cruzadas de la razonabilidad.
Por lo tanto, las estimaciones previas pueden proporcionar al estimador de costos datos
valiosos y también pueden ahorrar tiempo porque brindan una estructura a partir de la cual
desarrollar la nueva estimación de costos. También ayudan a evitar repetir el esfuerzo porque
el estimador de costos puede aprovechar el trabajo de otros.
Encuesta del Paso 6
Tareas de proceso • Cree un plan de recopilación de datos con énfasis en la recopilación de datos técnicos,
programáticos, de costos y de riesgo actuales y relevantes.
• Investigar posibles fuentes de datos.
• Recopile datos y normalícelos para contabilidad de costos, inflación y

ajustes de cantidad.
• Analice los datos en busca de factores de costos, tendencias y valores atípicos y compare los
resultados con las reglas generales y los factores estándar derivados de los datos históricos.
• Entreviste las fuentes de datos y documente toda la información pertinente,

incluida una evaluación de la confiabilidad y precisión de los datos.
Almacenar datos para estimaciones futuras.
Mejores prácticas La estimación se basa en un registro histórico de estimación de costos y

experiencias reales de otros programas comparables..
• La estimación se basa en datos históricos y los datos son aplicables al

programa.
• Los datos son fiables.

• Hay suficiente conocimiento sobre la fuente de datos para determinar si los

datos se pueden usar para estimar los costos exactos del nuevo programa.
• Si se utilizan datos de EVM, el sistema EVM ha sido validado según las

pautas EIA-748.
La estimación se ajusta adecuadamente por inflación.
• Los datos de costos están ajustados por inflación para que puedan ser descritos en
términos similares y para asegurar que las comparaciones y proyecciones sean válidas.
La estimación final se convierte a dólares del año presupuestario.
Efectos probables si los criterios no se • Sin un conocimiento previo suficiente sobre la fuente y la confiabilidad de los
cumplen por completo datos, el estimador de costos no puede saber con certeza si los datos
recopilados se pueden usar directamente o si es necesario normalizarlos o
modificarlos de otra manera.
• A menos que los estimadores de costos conozcan los factores que influyen en el costo de un
programa, es posible que no capturen los datos correctos.
• Si los estimadores de costos no determinan si los datos de la propuesta se desvían de

otros datos similares, pueden introducir sesgos en la estimación de costos.
• Si se eliminan los valores atípicos de un conjunto de datos sin justificación, es posible que los
datos no capturen la variación natural dentro de los costos del programa.
• Si los datos no se normalizan correctamente, el conjunto de datos puede ser inconsistente

con otros datos utilizados en la estimación, los efectos de las influencias externas pueden
no eliminarse y las comparaciones y proyecciones pueden no ser válidas.
• Al ajustar por inflación, si el índice utilizado no es correcto, la

estimación resultante podría sobrestimar o subestimar el costo del
programa.
• A menos que los datos se documenten y archiven para uso futuro, se requerirá un
mayor esfuerzo para desarrollar y documentar la estimación de costos actual, y las
estimaciones de costos para programas futuros no se beneficiarán de la
investigación y el análisis ya realizados.
• La falta de datos históricos dejará al estimador de costos sin información sobre los
costos reales de programas similares, incluido cualquier crecimiento de costos desde
la estimación original. Como resultado, se evitará que el estimador cuestione las
suposiciones optimistas y aporte más realismo a la estimación de costos.

• Si no se puede establecer que los datos de EVM provienen de un sistema compatible,

los analistas carecerán de la garantía necesaria de que los datos de EVM están libres
de errores y anomalías que pueden sesgar y distorsionar los análisis.

Capítulo 10: Paso 7: Desarrollar la el punto
Capítulo 10: Paso 7: Desarrollar la estimación puntual
estimación t
En este capítulo, analizamos el paso 7 en el proceso de estimación de costos. Este paso reúne
toda la información para desarrollar la estimación puntual. Las estimaciones de costos de alta
calidad generalmente caen dentro de un rango de costos posibles, y la estimación puntual se
encuentra entre los extremos del mejor y el peor de los casos. En el capítulo 12 explicamos
cómo desarrollar este rango de costos usando análisis de riesgo e incertidumbre. El estimador
de costos debe realizar varias actividades para desarrollar una estimación puntual:
• desarrollar el modelo de costos estimando cada elemento de la EDT utilizando la mejor

metodología a partir de los datos recopilados;
• incluir todos los supuestos de estimación en el modelo de costos;
• exprese los costos en dólares constantes del año;
• clasificar los resultados en fases temporales distribuyendo los costos en los años en
que se espera que ocurran en función del cronograma del programa; y
• sume las estimaciones de los elementos de la WBS para desarrollar la estimación puntual general.
Ya hemos discutido cómo desarrollar una estructura de desglose del trabajo, reglas
básicas y suposiciones, y recopilar y normalizar los datos en dólares constantes del
año base. Una vez que se han recopilado, analizado y validado todos los datos, el
estimador de costos debe seleccionar un método para desarrollar la estimación de
costos.
Los tres métodos comúnmente utilizados para estimar costos son la analogía, la
Estimación de costos construcción de ingeniería y la paramétrica. Una analogía utiliza el costo de un programa
Métodos similar para estimar los costos del nuevo programa y ajusta las diferencias. El método de
construcción de ingeniería desarrolla la estimación de costos en el nivel más bajo de la
WBS, una pieza a la vez, y la suma de las piezas es la estimación del programa. El método
paramétrico relaciona el costo con uno o más parámetros técnicos, de desempeño, de
costo o de programa a través de una relación estadística.
El método seleccionado depende de dónde se encuentre el programa en su ciclo de vida. Al

principio del programa, la definición es limitada y es posible que los costos no se hayan
acumulado. Una vez que un programa está en producción, los datos técnicos y de costos de la
fase de desarrollo se pueden usar para estimar el resto del programa. Por lo general, se
utilizará una variedad de métodos de estimación de costos durante la vida de un programa. La
Tabla 8 ofrece una descripción general de las fortalezas, debilidades y aplicaciones de los tres
métodos.

Tabla 8: Comparación de tres métodos de estimación de costos
Método Fuerza Debilidad Solicitud

Analogía • Requiere pocos datos • Ajustes subjetivos • Cuando hay pocos datos
• Basado en datos reales • La precisión depende de • disponible

• Razonablemente rápido • similitud de elementos • Orden aproximado de
• Buena pista de auditoría • Difícil de evaluar el efecto • estimación de magnitud
• de cambio de diseño • Verificar por distintos modos
• Ciegos a los conductores de costos
Construcción de ingeniería • Fácilmente auditable • Requiere diseño detallado • Estimación de producción

• Sensible a las tarifas laborales • Lento y laborioso • Desarrollo de software
• Realiza un seguimiento de las cotizaciones de los proveedores • Incómodo • negociaciones
• tiempo honrado •
Paramétrico • Razonablemente rápido • Le falta detalle • Estimaciones presupuestarias
• Fomenta la disciplina • Modelo de inversión • Comercio de diseño a costo
• Buena pista de auditoría • Barreras culturales • estudios

• Objetivo, poco sesgo • necesito entender • Verificar por distintos modos
comportamiento del modelo

• Visibilidad del controlador de costos • Estimación de referencia
• Incorpora el mundo real • Asignaciones de objetivos de costo
• efectos (financiamiento, técnico, riesgo)
Fuente: ©2003, MCR, LLC, “Estimación de costos: el punto de partida de EVM”. | GAO-20-195G
Otros métodos de estimación de costos incluyen:
• opinión de expertos, que se basa en expertos en la materia para dar su opinión

sobre lo que debería costar un elemento;
• extrapolación, que utiliza costos reales y datos de prototipos para

predecir el costo de elementos futuros; y
• curvas de aprendizaje, que son una forma común de extrapolar los
costos reales.
Los ejemplos que siguen están destinados a proporcionar una comprensión
elemental de los métodos de estimación. Para tratamientos más avanzados de
estos temas, se anima al lector a revisar referencias adicionales.
Método de estimación de costos por Una analogía toma en consideración que ningún programa nuevo, por avanzado que sea
analogía tecnológicamente, representa un sistema totalmente nuevo. La mayoría de los
programas nuevos evolucionan a partir de programas ya presentados a los que se les
han agregado nuevas características o que simplemente representan una nueva
combinación de componentes existentes. El método de analogía utiliza este concepto
para estimar nuevos componentes, subsistemas o programas totales. Es decir, una
analogía utiliza los costos reales de un programa similar con ajustes para tener en cuenta
las diferencias entre los requisitos del nuevo y el existente.

sistemas Un estimador de costos generalmente usa este método al principio del ciclo de vida
de un programa, cuando no hay suficientes datos de costos reales disponibles para el nuevo
programa pero la definición técnica y del programa es lo suficientemente buena como para
hacer los ajustes necesarios.
Los ajustes deben hacerse de la manera más objetiva posible mediante el uso de factores (a
veces llamados parámetros de escala) que representan diferencias en tamaño, rendimiento,
tecnología o complejidad. El estimador de costos debe identificar los generadores de costos
importantes, determinar cómo se relaciona el artículo antiguo con el artículo nuevo y decidir
cómo afecta cada generador de costos al costo total.
Todas las estimaciones basadas en el método de analogía deben pasar la prueba

de “persona razonable”, es decir, las fuentes de la analogía y cualquier ajuste deben
ser lógicos, creíbles y aceptables para una persona razonable. Además, debido a
que las analogías son comparaciones uno a uno, los sistemas histórico y nuevo
deben tener un fuerte paralelismo. La tabla 9 muestra cómo funciona una analogía.
Tabla 9: Un ejemplo del método de estimación de costos por analogía
Parámetro Sistema existente Nuevo sistema Costo del nuevo sistema

(suponiendo una relación lineal)
Motor F-100 F-200
Empuje 12,000 libras 16,000 libras
Costo $ 5,2 millones ? (16 000/12 000) x 5,2 millones de dólares = 6,9
millones de dólares
Fuente: ICEAA (Estimación y Análisis de Costos Internacionales). Cuerpo de conocimiento de estimación de costos. Viena, Virginia: 2013. | GAO-20-195G
La ecuación de la tabla 9 asume una relación lineal entre el costo del motor y la cantidad
de empuje. Tenga en cuenta que debe haber una razón científica o de ingeniería
convincente por la cual el costo de un motor es directamente proporcional a su empuje.
Sin más datos (o una opinión experta sobre los costos de los motores), es difícil saber qué
parámetros son los verdaderos impulsores del costo. Por lo tanto, cuando se usa el
método de analogía, es importante que el estimador investigue y discuta la razonabilidad
de los impulsores técnicos del programa con los expertos del programa para determinar
si son impulsores de costos significativos.
La analogía se basa en gran medida en la opinión de expertos para modificar los datos del
sistema existente para aproximarse al nuevo sistema. Cuando sea posible, los ajustes
deben ser cuantitativos más que cualitativos, evitando en lo posible los juicios subjetivos.
Incluso cuando un analista está utilizando

una técnica de estimación de costos más detallada, una analogía puede proporcionar una
verificación cruzada útil.
El método de analogía tiene varias ventajas:
• Puede utilizarse antes de que se conozcan los requisitos detallados del programa.
• Si la analogía es fuerte, la estimación será defendible.

• Una analogía se puede desarrollar rápidamente ya un costo mínimo.
• El vínculo con los datos históricos es lo suficientemente simple como para entenderlo
fácilmente. Las analogías también tienen algunas desventajas:
• Una analogía se basa en un solo punto de datos.
• A menudo es difícil encontrar los datos detallados de costos, técnicos y de programas

necesarios para las analogías.
• Hay una tendencia a ser demasiado subjetivo acerca de los factores de

ajuste de los parámetros técnicos.
La última desventaja se puede explicar mejor con un ejemplo. Si un estimador de costos

asume que un nuevo componente será un 20 por ciento más complejo pero no puede
explicar por qué, el factor de ajuste es inaceptable. La complejidad debe estar
relacionada con los parámetros del sistema, como que el nuevo sistema tendrá un 20
por ciento más de capacidad de procesamiento de datos o pesará un 20 por ciento más.
El estudio de caso 14 destaca lo que puede suceder cuando los supuestos de los
parámetros técnicos son demasiado optimistas.

Estudio de caso 14: Métodos de estimación de costos, deAdquisiciones de espacio,GAO-07-96
En 2004, los responsables de la toma de decisiones del programa satelital de frecuencia extremadamente alta
avanzada (AEHF) se basaron en la estimación de costos de la oficina del programa en lugar de la estimación
independiente que desarrolló el Grupo de mejora del análisis de costos (CAIG) para respaldar la decisión de
producción. La oficina del programa estimó que el sistema costaría alrededor de $ 6 mil millones asumiendo
que AEHF tendría 10 veces más capacidad que Milstar, el satélite predecesor, a la mitad del costo y el peso. Sin
embargo, el CAIG concluyó que el programa no podía entregar más capacidad de datos a la mitad del peso
dado el estado de la tecnología. De hecho, el CAIG creía que para obtener el aumento deseado en la tasa de
datos, el peso tendría que aumentar proporcionalmente. Como resultado, el CAIG estimó que AEHF costaría
$8700 millones y predijo un sobrecosto de $2700 millones.
El CAIG se basó en datos de peso de satélites históricos para estimar el costo del programa porque consideró
que el peso era el mejor predictor de costos para las comunicaciones militares por satélite. Los datos
históricos del contratista AEHF mostraron que el peso se había más que duplicado desde que comenzó el
programa y que la mayor parte del aumento de peso estaba en la carga útil. La Fuerza Aérea también utilizó el
peso como predictor de costos, pero atribuyó el aumento de peso a los componentes estructurales en lugar
de a la porción de carga útil más costosa del satélite. El CAIG afirmó que un gran aumento de costos era
inevitable desde el inicio del programa porque los datos históricos mostraban que era posible lograr una
reducción de peso o un aumento en la capacidad de datos, pero no ambos al mismo tiempo.
GAO,Adquisiciones de espacio: el DOD debe tomar más medidas para abordar las estimaciones de costos
iniciales poco realistas de los sistemas espaciales,GAO-07-96(Washington, DC: 17 de noviembre de 2006).
Se deben hacer varias preguntas cuando se utiliza el método de analogía como

técnica de estimación.
• ¿Qué programas de herencia y factores de escala se usaron para crear la

analogía?
• ¿Son los datos análogos de fuentes confiables?

• ¿Los expertos técnicos validaron el factor de escala?
• ¿Puede algún requisito inusual invalidar la analogía?

• ¿Son los parámetros utilizados para desarrollar un factor análogo similar al programa
que se está estimando?
• ¿Cómo se hicieron los ajustes para tener en cuenta las diferencias entre
los sistemas existentes y los nuevos? ¿Fueron lógicos, creíbles y
aceptables?

Método de estimación de costos de El método de estimación de costos de acumulación de ingeniería genera la estimación de
construcción de ingeniería costos general sumando o "acumulando" estimaciones detalladas realizadas en niveles
más bajos de la EDT. Debido a que la estimación de nivel inferior asociada con el método
de acumulación utiliza principios de ingeniería industrial, a menudo se la denomina
acumulación de ingeniería. A veces se denomina estimación de base o de abajo hacia
arriba.
Una estimación de construcción de ingeniería se realiza al nivel más bajo de detalle y

consiste en costos de mano de obra y materiales a los que se agregan gastos
generales y tarifas. Además de las horas de mano de obra, se requiere una lista
detallada de piezas. Una vez disponibles, las partes materiales se asignan al nivel
WBS más bajo en función de cómo se realizará el trabajo. Además, la cantidad y el
cronograma deben tenerse en cuenta para la fase temporal de la estimación y la
aplicación de curvas de aprendizaje, si corresponde. (Las curvas de aprendizaje se
analizan más adelante en este capítulo y en el apéndice VII). Por lo general, los
estimadores de costos trabajan con ingenieros para desarrollar las estimaciones
detalladas. El enfoque del estimador de costos es obtener información detallada del
ingeniero que sea razonable, completa y consistente con las reglas básicas y los
supuestos del programa.
La suposición subyacente de este método es que los costos reales son buenos predictores
de los costos futuros. Por lo tanto, el método de construcción de ingeniería normalmente
se usa durante la fase de producción del programa cuando la configuración del programa
es estable y los datos de costos reales están disponibles. Se supone que los datos de la
fase de desarrollo se pueden utilizar para estimar el costo de producción. Como se ilustra
en la tabla 10, el método de construcción se usa cuando hay suficiente información
detallada sobre la construcción de un artículo, como la cantidad de horas y la cantidad de
piezas, y el proceso de fabricación que se usará.

Tabla 10: Un ejemplo del método de estimación de costos de construcción de ingeniería
Problema componente similar Solución Resultado
Estime las horas de mano de obra para el Góndola de entrada F/A-18 Aplique la variación histórica F/A-18 para el 2.000 horas para góndola de entrada F/A-18 x
elemento de chapa de la góndola de esfuerzo de mano de obra táctil y aplique el 1,2 (factor de varianza) = 2400 horas de mano de obra
entrada para un nuevo avión factor de mano de obra de apoyo para ajustar táctil; y 2400 horas de mano de obra x 1,48 (1+factor de
las horas de mano de obra táctil estimadas mano de obra de apoyo) = 3552 horas de mano de obra
totales (mano de obra táctil más mano de obra de apoyo)
estimación para la nueva chapa de la góndola de entrada
de la aeronave
Estime el costo de la hora de mano de Aplicar la tarifa promedio por hora de mano de Costo total de horas de mano de obra = total de horas de
obra para la lámina de metal de la góndola obra para la empresa manufacturera mano de obra x tasa promedio de horas de mano de obra
de entrada para un nuevo avión personal a horas de trabajo
Las diversas ventajas de la técnica de acumulación incluyen:
• la capacidad del estimador para determinar exactamente qué incluye la

estimación y si se pasó por alto algo,
• su aplicación única al programa y fabricante específicos, y
• da una buena idea de los principales contribuyentes de costos.
Algunas desventajas del método de construcción de ingeniería son que:
• puede ser costoso de implementar y lleva mucho tiempo,

• no es lo suficientemente flexible para responder preguntas hipotéticas,
• se deben construir nuevas estimaciones para cada alternativa,
• la especificación del producto debe ser bien conocida y estable,
• todos los cambios de productos y procesos deben reflejarse en la estimación,
• pequeños errores pueden convertirse en errores más grandes durante la suma, y
• algunos elementos se pueden omitir por accidente.
Al igual que con el método de analogía, se deben hacer varias preguntas con respecto a la
construcción de ingeniería para verificar la precisión de la técnica de estimación.
• ¿Se definió cada elemento de costo de la WBS con suficiente detalle para usar este
método correctamente?
• ¿Fueron los datos adecuados para estimar con precisión el costo de cada elemento
de la WBS?
• ¿Los expertos experimentados ayudaron a determinar un costo estimado razonable?

• ¿Se basó la estimación en cantidades específicas que se pedirían de una vez, lo

que permitiría descuentos por cantidad?
• ¿La estimación tuvo en cuenta los gastos generales de manejo de materiales del contratista?
• ¿Hubo una comprensión definitiva de la composición de cada elemento de costo

de la WBS?
• ¿Se basaron las tarifas laborales en fuentes auditables? ¿Incluyeron todos los
costos generales, generales y administrativos aplicables y las tarifas? ¿Fueron
consistentes con los estándares de la industria?
• ¿Se encuentra disponible una lista detallada y precisa de materiales y piezas?
Costo paramétrico En el método paramétrico, se desarrolla una relación estadística entre los costos
Método de estimación históricos y las características del programa, físicas y de desempeño. El método a veces se
denomina enfoque de arriba hacia abajo. Los tipos de características físicas utilizadas
para la estimación paramétrica incluyen peso, potencia y líneas de código. Otras
características del programa y el desempeño incluyen planes de implementación del sitio
para instalaciones de tecnología de la información, planes de mantenimiento,
cronogramas de prueba y evaluación, medidas de desempeño técnico y tamaño de la
tripulación. Estos son solo algunos ejemplos de posibles generadores de costos para un
programa en particular.
Las fuentes de estos generadores de costos a menudo se encuentran en la línea de base

técnica o en los datos técnicos del programa. Es importante que los atributos utilizados en una
estimación paramétrica sean generadores de costos del programa. La suposición que impulsa
el enfoque paramétrico es que los mismos factores que afectaron el costo en el pasado
continuarán afectando los costos en el futuro. Este método se usa a menudo cuando se sabe
poco sobre un programa, excepto algunas características clave como el peso, el volumen o la
velocidad.
El uso de un método paramétrico requiere acceso a datos históricos, que pueden ser
difíciles de obtener. Si estos datos están disponibles, se pueden utilizar para determinar
los generadores de costos y proporcionar resultados estadísticos, y se pueden ajustar
para cumplir con los requisitos del nuevo programa. A diferencia del método de analogía,
la estimación paramétrica se basa en datos de muchos programas y cubre un rango más
amplio. La confianza en los resultados de una estimación paramétrica depende de cuán
válidas sean las relaciones entre el costo y los atributos físicos o las características de
desempeño. Al usar este método, el estimador de costos siempre debe presentar las
estadísticas relacionadas, los supuestos y las fuentes de los datos.

El objetivo de la estimación paramétrica es crear una relación de estimación de costos

estadísticamente válida utilizando datos históricos. El CER paramétrico se puede usar para
estimar el costo del nuevo programa ingresando sus características específicas en el
modelo paramétrico. Los CER establecidos al principio del ciclo de vida de un programa
deben revisarse periódicamente para asegurarse de que estén actualizados y que el
rango de entrada aún se aplique al nuevo programa. Además, los CER paramétricos
deben estar bien documentados, ya que pueden ocurrir errores de estimación graves si el
CER no se utiliza correctamente.
Las técnicas paramétricas se pueden utilizar en una amplia variedad de situaciones que van
desde estimaciones de planificación temprana hasta negociaciones detalladas de contratos. Es
esencial tener un número adecuado de puntos de datos relevantes, y se debe tener cuidado de
normalizar el conjunto de datos para que sea consistente y completo. Debido a que las
relaciones paramétricas a menudo se usan al principio de un programa, cuando el diseño no
está bien definido, pueden reflejarse fácilmente en la estimación a medida que cambia el
diseño simplemente ajustando los valores de los parámetros de entrada.
Es importante asegurarse de que los atributos del programa que se estiman estén
dentro (o, al menos, no muy lejos) del conjunto de datos CER. Por ejemplo, si se
espera que un nuevo programa de software contenga 1 millón de líneas de código
de software y los puntos de datos para un CER de software se basan en programas
con líneas de código que oscilan entre 10 000 y 250 000, sería inapropiado usar el
CER para estimar el nuevo programa
Para desarrollar un CER paramétrico, los estimadores de costos deben determinar los
factores de costo que más influyen en el costo. Después de estudiar la línea de base
técnica y analizar los datos a través de diagramas de dispersión y otros métodos, el
estimador de costos debe verificar los factores de costos seleccionados discutiéndolos
con los ingenieros. Por ejemplo, en el desarrollo de software, el entorno, es decir, la
medida en que se entienden los requisitos y la solidez de la habilidad y la experiencia de
los programadores, suelen ser los principales impulsores de costos. Luego, el CER se
puede desarrollar con una expresión matemática, que puede variar desde una simple
regla general (por ejemplo, dólares por libra) hasta una ecuación de regresión compleja.
Los CER más simplificados incluyen tasas, factores y razones. Una tarifa usa un parámetro
para predecir el costo, usando una relación multiplicativa. Dado que la tarifa se define
como el costo en función de un parámetro, las unidades para la tarifa son siempre
dólares por unidad de parámetro (por ejemplo, libras o millas por hora). La tarifa más
utilizada en la estimación de costos es la tarifa de mano de obra, expresada en dólares
por hora.

Un factor usa el costo de otro elemento para estimar un nuevo costo usando un
multiplicador. Debido a que un factor se define como un costo en función de otro costo, a
menudo se expresa como un porcentaje. Por ejemplo, los costos de viaje pueden
estimarse como el 5 por ciento de los costos de gestión del programa.
Una relación es una función de otro parámetro y se usa a menudo para estimar el
esfuerzo. Por ejemplo, el costo de construir un componente podría basarse en el
estándar de la industria de 20 horas por subcomponente.
Las tasas, los factores y las razones a menudo son el resultado de cálculos simples
(como promedios) y muchas veces no incluyen estadísticas.
Los CER más complejos se desarrollan utilizando técnicas de regresión para que se
puedan extraer inferencias estadísticas. Para realizar un análisis de regresión, los
analistas primero determinan qué relación existe entre el costo (variable
dependiente) y sus diversos impulsores (variables independientes). Esta relación se
determina desarrollando un diagrama de dispersión de los datos. Si la relación es
lineal, pueden ajustarse mediante una regresión lineal. Si la relación no es lineal y la
transformación de los datos no produce un ajuste lineal, se puede utilizar la
regresión no lineal. El objetivo final es crear un ajuste con la menor variación entre
los datos y la línea de regresión. Este proceso ayuda a minimizar el error estadístico o
la incertidumbre asociada con la ecuación de regresión.
La Tabla 11 contiene un ejemplo de estimación de costos paramétricos.
Tabla 11: Un ejemplo del método de estimación de costos paramétricos
Atributo del programa Cálculo

Una relación de estimación de costos (CER) para la activación del sitio (SA) es una función de la SA = $82,800 + ($26,500 x NW)
cantidad de estaciones de trabajo (NW)
Rango de datos para el CER 7 – 47 estaciones de trabajo basadas en 11 puntos de datos
Costo al sitio activar un programa con 40 estaciones de trabajo $82,800 + ($26,500 x 40) = $1,142,800
En la tabla 11, el número de estaciones de trabajo es el generador de costos. La

ecuación es lineal pero tiene un componente fijo (es decir, $82 800) y un
componente variable (es decir, $26 500 x NW).
Además, el rango de datos es de 7 a 47 estaciones de trabajo, por lo que sería

inapropiado usar este CER para estimar el costo de activación de un sitio con
tan solo 2 o hasta 200 estaciones de trabajo. De hecho, en uno

extremo, el CER estima un costo de $82.800 para las instalaciones sin

estación de trabajo, lo cual no es lógico porque no se requiere obra.
Aunque no mostramos ninguna estadística de CER para este ejemplo, los CER
siempre deben presentarse con sus estadísticas para permitir que el estimador de
costos comprenda el nivel de variación dentro de los datos y modele su efecto con un
análisis de incertidumbre.
Las variables independientes deben estar altamente correlacionadas con el costo y

sus relaciones con el costo deben ser lógicas. El propósito de la regresión es predecir
con precisión conocida la próxima ocurrencia real de la variable dependiente (el
costo), según el conocimiento de la variable independiente (alguna variable física,
operativa o de programa). Una vez que se desarrolla la ecuación de regresión, se
deben examinar las estadísticas asociadas con la relación para ver si la CER es un
predictor lo suficientemente fuerte como para usarse en la estimación. La mayoría
de las estadísticas se pueden generar fácilmente con la función de análisis de
regresión del software de hoja de cálculo.
La significación estadística es el factor más importante para decidir si la relación es

válida. Una variable independiente puede considerarse estadísticamente
significativa si existe una pequeña probabilidad de que su coeficiente
correspondiente sea igual a cero, porque un coeficiente de cero indicaría que la
variable independiente no tiene relación con el costo. Por tanto, es deseable que la
probabilidad de que el coeficiente sea igual a cero sea lo más pequeña posible.
Cuán pequeño se denota por un valor predeterminado llamado nivel de
significación. Por ejemplo, un nivel de significancia de .15 significaría que había un
15 por ciento de probabilidad de que una variable no fuera estadísticamente
significativa. La significancia estadística está determinada tanto por la regresión
como un todo como por cada variable de regresión.
Entre las medidas y estadísticas de regresión importantes se encuentran R-cuadrado, la

estadística F y la estadística t.
R-cuadrado El valor R-cuadrado (R2) mide la fuerza de la asociación entre las variables
independientes y dependientes (o de costo). El valor de R2 oscila entre 0 y 1,
donde 0 indica que no existe relación entre el costo y su variable independiente,
y 1 significa que existe una relación perfecta entre ambos. Por lo tanto, cuanto
mayor sea el R2, mejor. Un R2 del 91 % en el ejemplo de la tabla 11, por ejemplo,
significaría que la cantidad de estaciones de trabajo (NW) explicaría el 91 % de la
variación en los costos de activación del sitio, lo que indica que puede ser un
buen generador de costos.

Estadística F La estadística F se usa para juzgar si la CER en su conjunto es estadísticamente

significativa mediante la prueba para ver si alguno de los coeficientes de las variables
es igual a cero. La estadística F se define como la relación entre los cuadrados
medios de la ecuación de la regresión y su error cuadrático medio, también llamado
residual. Cuanto mayor sea el estadístico F, mejor será la regresión, pero lo
importante es el nivel de significación.
Estadística t La estadística t se usa para juzgar si los coeficientes individuales en la

ecuación son estadísticamente significativos. Se define como la relación entre
el valor estimado del coeficiente y su desviación estándar. Al igual que con el
estadístico F, cuanto mayor sea el estadístico t, mejor, pero lo importante es
el nivel de significación.
Se pueden hacer varias preguntas con respecto al método paramétrico para

verificar la precisión de la técnica de estimación.
• ¿Existe una relación estadística válida, o CER, entre los costos históricos
y las características del programa, físicas y de desempeño?
• ¿Qué tan lógica es la relación entre los factores clave de costo y el costo?
• ¿Se valida y acepta el CER utilizado para desarrollar la estimación?

• ¿Qué antigüedad tienen los datos en la base de datos CER? ¿Siguen siendo relevantes
para el programa que se estima?
• ¿Las variables independientes del programa se encuentran dentro del rango de

datos CER?
• ¿Cuál es el nivel de variación en el CER? ¿Qué tan bien explica el

CER la variación (R2) y qué parte de la variación no explica el
modelo?
• ¿Algún valor atípico afecta el ajuste general?
• ¿Qué tan significativa es la relación entre el costo y sus variables

independientes?
• ¿Qué tan bien predice el CER los costos?
El método paramétrico: Las estadísticas descritas en la sección anterior son solo algunas de las formas que
Consideraciones adicionales se pueden usar para validar un CER. Una vez que se han evaluado las medidas y las
estadísticas, el estimador de costos elige el mejor CER, es decir, el que tiene la
menor variación y la mayor correlación con el costo.

El paso final en el desarrollo del CER es validar los resultados para demostrar que puede
predecir costos dentro de un rango aceptable de precisión. Para ello, los analistas utilizan
un conjunto de datos diferente al utilizado para generar la ecuación y observan si los
resultados son similares. Una vez más, es importante utilizar un CER desarrollado a partir
de programas cuyas variables estén dentro del mismo rango de datos que los utilizados
para desarrollar el CER. Desviarse del rango de entrada de la variable CER podría invalidar
la relación y sesgar los resultados. Para que la CER sea precisa, los programas nuevos e
históricos deben tener funciones, objetivos y factores de programa similares, como la
estrategia de adquisición, o los resultados podrían ser engañosos. Los analistas deben
cuestionar la fuente de los datos subyacentes al CER. Algunas CER pueden basarse en
datos sesgados por eventos inusuales como una huelga, huracán o problemas técnicos
importantes que requirieron una gran cantidad de reelaboración. Para mitigar este
riesgo, es fundamental comprender los datos en los que se basa el CER y, si es posible,
utilizar otros datos históricos para comprobar la validez de los resultados.
Se debe verificar el sentido común de todas las ecuaciones para ver si la

relación descrita por el CER es razonable. Esto ayuda a evitar el error de
que la relación describe adecuadamente un sistema pero no se aplica al
que se está estimando.
Normalizar los datos para hacerlos consistentes es imperativo para obtener buenos
resultados. Todos los datos de costos deben convertirse a un año base constante.
Además, los costos de mano de obra y materiales deben desglosarse por separado
porque pueden requerir diferentes factores de inflación para convertirlos a dólares
constantes. Además, las variables independientes deben convertirse en unidades
similares para varias características físicas como el peso, la velocidad y la longitud.
Es posible que los datos de costos históricos deban ajustarse para reflejar categorías
contables similares, que pueden expresarse de manera diferente de una empresa a
otra.
Es importante comprender completamente todos los supuestos de modelado de CER y

examinar la confiabilidad del conjunto de datos, incluidas sus fuentes, para ver si son
razonables. Además, los CER deben desarrollarse con políticas y procedimientos
establecidos y aplicados que requieran que el personal tenga la experiencia y
capacitación adecuadas para garantizar la integridad continua del modelo. Los
procedimientos deben centrarse en los antecedentes y la historia del modelo,
identificando los principales factores de costo y recomendando pasos para calibrar y

desarrollo de la estimación. Para mantenerse actualizados, los modelos paramétricos

deben actualizarse y calibrarse continuamente.24
Hay varias ventajas en la estimación de costos paramétricos, que incluyen:
• Versatilidad: si los datos están disponibles, las relaciones paramétricas se pueden derivar
en cualquier nivel, ya sea componente del sistema o del subsistema. A medida que cambia
el diseño, las entradas de CER se pueden modificar rápidamente y utilizar para responder
preguntas hipotéticas sobre alternativas de diseño.
• Sensibilidad: la simple variación de los parámetros de entrada y el registro de los

cambios resultantes en el costo pueden producir un análisis de sensibilidad.
• Salida estadística: las relaciones paramétricas derivadas del análisis estadístico

generalmente tienen medidas objetivas de validez (significación estadística de
cada coeficiente estimado y del modelo como un todo) y un error estándar
calculado que se puede usar en el análisis de riesgo. Esta información puede
proporcionar un nivel de confianza para la estimación, en función de la
capacidad predictiva del CER.
• Objetividad: los CER se basan en datos históricos que brindan resultados

objetivos. Esto aumenta la defensa de la estimación.
Las desventajas de la estimación paramétrica incluyen:
• Requisitos de la base de datos: la base de datos subyacente debe ser coherente

y fiable. Puede llevar mucho tiempo normalizar los datos o asegurarse de que
los datos se han normalizado correctamente, especialmente si alguien fuera del
equipo del estimador desarrolló el CER. Sin comprender cómo se normalizaron
los datos, el analista tiene que aceptar la base de datos con fe, a veces llamado
el síndrome de la caja negra, en el que el analista simplemente introduce
números y acepta los resultados. El uso de una CER de esta manera puede
aumentar el riesgo de la estimación.
• Moneda: los CER deben representar el estado de la técnica; es decir, deben

actualizarse para capturar los datos técnicos, de programas y de costos más
actualizados.
• Relevancia: el uso de datos fuera del rango de CER puede causar errores porque
el CER pierde su capacidad predictiva fuera del rango de entrada utilizado para
desarrollar el CER.
24La calibración CER compara datos independientes con los valores de salida del modelo. Por ejemplo, un método
de calibración es ajustar los factores CER para que el resultado del modelo sea consistente con los costos reales
conocidos (datos independientes).

• Complejidad: los CER complicados, como los CER no lineales, pueden

dificultar que otros comprendan fácilmente la relación entre el costo y
sus variables independientes.
Modelos de costos paramétricos Muchos modelos de estimación de costos se basan en métodos paramétricos. Según el
modelo, la base de datos subyacente puede contener datos de costos, técnicos y
programáticos a nivel de sistema, componente y subcomponente. Los modelos
paramétricos normalmente constan de varios CER interrelacionados. Pueden implicar un
uso extensivo de CER que relacionan el costo con múltiples variables independientes que
no son costos. Las bases de datos y el modelado por computadora pueden usarse en
estos tipos de modelos de costos paramétricos.
El acceso a los datos subyacentes de los modelos paramétricos puede estar limitado
porque muchos modelos son propietarios, lo que significa que los datos no están
disponibles públicamente. Por lo tanto, cuando las entradas a los modelos paramétricos
son cualitativas, como sucede a menudo, deben evaluarse objetivamente. Además, los
parámetros deben seleccionarse para adaptar el modelo al producto de hardware o
software específico que se está estimando.
Los modelos paramétricos son útiles para cotejar la razonabilidad de una estimación
de costos que se obtiene por otros medios. Como método de estimación principal,
los modelos paramétricos son más apropiados durante la fase de concepto de
ingeniería, cuando los requisitos aún no están claros y no existe una lista de
materiales. Cuando esta es la situación, es imperativo que el modelo paramétrico se
base en datos de costos históricos y que el modelo esté calibrado con esos datos.
Para garantizar que el modelo sea un buen predictor de costos, los analistas deben
demostrar que replica datos conocidos con un grado razonable de precisión.
Además, el modelo debe demostrar que las relaciones de estimación de costo a no
costo son lógicas y que los datos utilizados para el modelo paramétrico pueden
verificarse y rastrearse hasta la documentación de origen.
El uso de modelos de costos paramétricos tiene varias ventajas:
• Se pueden ajustar para adaptarse mejor al sistema, subsistema o componente que se

está estimando.
• Las estimaciones de costos se basan en una base de datos de datos históricos.
• Se pueden calibrar para que coincidan con un entorno de desarrollo específico. Las
desventajas de los modelos de costos paramétricos incluyen:
• Sus resultados dependen de la calidad de la base de datos subyacente.

• Requieren muchas entradas que pueden ser subjetivas.
• Se requiere una calibración precisa para obtener resultados válidos.
Opinión experta La opinión de expertos, también conocida como juicio de ingeniería, se aplica
comúnmente para llenar los vacíos en una WBS relativamente detallada cuando uno o
más expertos son la única fuente calificada de información, particularmente en asuntos
de tecnología científica específica. La opinión de los expertos generalmente se considera
demasiado subjetiva, pero aun así puede ser útil en ausencia de datos. Es posible aliviar
la subjetividad indagando más en las opiniones de los expertos para determinar si se
basan en datos reales. Si es así, el analista debe intentar obtener los datos y documentar
las fuentes.
Las habilidades de entrevista del estimador de costos también son importantes para capturar el
conocimiento de los expertos para que la información se pueda utilizar correctamente. Sin
embargo, los estimadores de costos deben abstenerse de pedir a los expertos que calculen los
costos de cualquier cosa que esté fuera de los límites de su experiencia y deben validar las
credenciales de los expertos antes de confiar en sus opiniones.
Las ventajas de utilizar la opinión de un experto son que:
• Se puede utilizar cuando no hay datos históricos disponibles.
• Lleva un tiempo mínimo y es fácil de implementar, una vez que se reúnen los
expertos.
• Un experto puede dar una perspectiva diferente o identificar facetas no

consideradas previamente, lo que lleva a una mejor comprensión del
programa.
• Puede ayudar en la verificación cruzada de los resultados de las CER que se

han extrapolado para usar datos mucho más allá del rango de datos.
• Se puede aplicar en todas las fases de adquisición. Las desventajas
asociadas con el uso de la opinión de un experto incluyen:
• su falta de objetividad,
• el riesgo de que un experto intente dominar una discusión para influir en el

grupo o que el grupo sucumba a la necesidad de estar de acuerdo, y
• no es muy preciso ni válido como método primario de estimación.

Debido a su subjetividad y falta de documentación de respaldo, la opinión de
expertos debe usarse con moderación.

Las preguntas que deben hacerse con respecto al uso de la opinión de expertos como
método de estimación incluyen:
• ¿Han proporcionado los expertos estimaciones dentro del área de especialización?
• ¿La opinión está respaldada por datos históricos cuantitativos? Si es así,

¿pueden usarse en lugar de la opinión?
• ¿Cómo consideró la estimación la posibilidad de que el sesgo influyera en los

resultados?
Otros métodos de estimación: extrapolación de costos reales
La extrapolación utiliza los costos reales pasados o actuales de un artículo para estimar
sus costos futuros. Hay varias variantes de extrapolación, que incluyen:
• los promedios, la variante más básica, usan promedios simples o móviles para
determinar los costos promedio reales de las unidades que se han producido para
predecir el costo de unidades futuras;
• curvas de aprendizaje, que dan cuenta de la mejora de costos; y
• estimaciones al finalizar, que utilizan costos reales y datos de cronograma para

desarrollar estimaciones con técnicas EVM; Los EAC se pueden calcular con
varias técnicas para tener en cuenta el rendimiento actual.
La extrapolación es más adecuada para estimar las unidades de seguimiento del mismo
artículo cuando hay datos reales de lotes de producción actuales o pasados. Este método
es válido cuando el diseño del producto o el proceso de fabricación ha cambiado poco. Si
se han producido cambios importantes, se deben realizar ajustes cuidadosos o se debe
utilizar otro método. Cuando se utilizan técnicas de extrapolación, es fundamental contar
con datos precisos con el nivel de detalle adecuado. El estimador de costos debe
asegurarse de que los datos hayan sido validados y normalizados correctamente. Cuando
tales datos existen, forman la mejor base para las estimaciones de costos. Las ventajas
asociadas con la extrapolación de los costos reales incluyen su
• confianza en los costos históricos para predecir costos futuros;
• credibilidad y confiabilidad para la estimación de costos; y
• capacidad de aplicarse a diferentes niveles de datos: horas de mano de obra, dólares de

materiales y costos totales.
Las desventajas asociadas con la extrapolación de los costos reales son las siguientes:
• los cambios en la contabilidad de los costos reales pueden afectar los resultados,

• obtener acceso a los costos reales puede ser difícil,
• los resultados no serán válidos si el proceso de producción o la configuración no son

estables, y
• no debe usarse para artículos fuera del rango de datos de costos reales.
A continuación se presentan preguntas sobre el uso de la extrapolación como método de

estimación.
• ¿Se validaron como precisos los informes de costos utilizados para la extrapolación?
• ¿Estaba completo el elemento de costo al menos en un 25 por ciento antes de usar sus datos
para respaldar la extrapolación?
• ¿Se consultó a expertos funcionales para validar el porcentaje informado como

completo?
• ¿Se entrevistó a los contratistas para garantizar la validez de los datos de costos?
• ¿Se separaron los costos recurrentes y no recurrentes para evitar la doble

contabilización?
Otros métodos de estimación: Los métodos de estimación de costos discutidos en este capítulo pueden
curvas de aprendizaje identificar el costo de un solo artículo. Sin embargo, un estimador de
costos puede necesitar determinar si ese costo es para la primera unidad,
la unidad promedio o cada unidad. Además, dado el costo de una unidad,
¿cómo debe un estimador de costos determinar los costos apropiados para
otras unidades? La respuesta está en el uso de curvas de aprendizaje. A
veces llamada curvas de progreso o de mejora, la teoría de la curva de
aprendizaje se basa en la premisa de que las personas y las organizaciones
aprenden a hacer las cosas mejor y de manera más eficiente cuando
realizan tareas repetitivas. Una reducción continua en las horas de trabajo
debido al desempeño repetitivo en la producción de un artículo a menudo
resulta de un uso más eficiente de los recursos, el aprendizaje de los
empleados, nuevos equipos e instalaciones o un flujo mejorado de
materiales.
Los trabajadores obtienen eficiencias en varias áreas a medida que los artículos se producen
repetidamente. El área de mejora más comúnmente reconocida es el aprendizaje de los
trabajadores. La mejora ocurre porque, a medida que se repite un proceso, los trabajadores
tienden a volverse más hábiles física y mentalmente en él. Los supervisores, además de darse
cuenta de estas ganancias, se vuelven más eficientes en la gestión de sus trabajadores a
medida que conocen sus fortalezas y debilidades. Las mejoras en el ambiente de trabajo
también se traducen en mejoras de los trabajadores y de los supervisores; Los estudios
muestran que los cambios en el clima, la iluminación y las condiciones generales de trabajo
motivan a las personas a mejorar.

La mejora de costos también resulta de los cambios en el proceso de producción que optimizan
la línea de ensamblaje y la colocación de herramientas y materiales para ayudar a simplificar las
tareas. Del mismo modo, los cambios organizacionales pueden conducir a costos recurrentes
más bajos, como instituir un inventario justo a tiempo o centralizar tareas (procesos de
tratamiento térmico y químico, contenedores de herramientas y similares). Otro ejemplo de
cambio organizacional es un fabricante que acepta otorgar a un proveedor el estatus de
preferencia si puede limitar las piezas defectuosas a algún porcentaje. La reducción de piezas
defectuosas puede traducirse en ahorros en tasas de desperdicio, horas de control de calidad y
mano de obra de fabricación recurrente, todo lo cual puede resultar en un valioso ahorro de
tiempo. En general, parece que las tareas de fabricación más complejas tienden a mejorar más
rápido que las tareas más sencillas. Cuantos más pasos hay en un proceso, más oportunidad
hay de aprender cómo hacerlo mejor y más rápido. Por el contrario, las tareas más
automatizadas logran menos aprendizaje. Por lo tanto, una mayor automatización conduce a
un menor aprendizaje, mientras que los niveles de automatización más bajos pueden generar
un mayor aprendizaje.
En entornos comerciales competitivos, las fuerzas del mercado requieren que los
proveedores mejoren la eficiencia para sobrevivir. Como resultado, algunos proveedores
pueden cotizar de manera competitiva el lanzamiento inicial de su producto a pérdida,
con la expectativa de que las futuras mejoras de costos compensarán la diferencia. Esta
estrategia también puede disuadir a los competidores de ingresar a nuevos mercados.
Para que la estrategia funcione, las mejoras anticipadas deben materializarse o el
proveedor puede cerrar debido a grandes pérdidas.
Los investigadores han observado que el aprendizaje provoca una disminución de las horas de
trabajo por unidad de producción a lo largo del tiempo, lo que informó la formulación de la
curva de aprendizaje. La ecuación Y = AXb modela el concepto de pendiente constante de la
curva de aprendizaje (b) que afecta un cambio en las horas de trabajo o el costo (Y) dado un
cambio en las unidades (X).25La formulación de la unidad establece que a medida que se
duplica la cantidad total, el costo disminuye en un porcentaje fijo.26Figura
10 ilustra cómo las horas por unidad pueden variar según la curva de aprendizaje.
25b = log (pendiente) /log (2).
26Consulte el apéndice VII para obtener una discusión más detallada de las dos formas de desarrollar curvas de
aprendizaje: formulación de unidades y formulación de promedio acumulativo.

Figura 10: Una curva de aprendizaje
La figura 10 muestra cómo disminuye el tiempo de fabricación de un artículo a medida que

aumenta su cantidad. Por ejemplo, si la pendiente de la curva de aprendizaje es del 90 por
ciento y se necesitan 1000 horas para producir la primera unidad, se necesitarán 900 horas
para producir la segunda unidad. Cada vez que la cantidad se duplique, por ejemplo, de 2 a 4,
de 4 a 8, de 8 a 16, los requisitos de recursos se reducirán de acuerdo con la pendiente de la
curva de aprendizaje.
Determinar la pendiente de la curva de aprendizaje es importante y requiere analizar datos

históricos. Si se han producido varios lotes de producción de un artículo, la pendiente se
puede derivar de la tendencia en los datos. Otra forma de determinar la pendiente es mirar el
historial de la empresa en busca de esfuerzos similares y calcularlo a partir de esos esfuerzos.
La pendiente también se puede derivar de un programa análogo. El analista puede observar
las pendientes de una industria en particular (aeronáutica, electrónica, construcción naval)
que a veces se informan en

estudios organizacionales, informes de investigación o manuales de estimación. Las

pendientes pueden ser específicas de áreas funcionales como fabricación, herramientas e
ingeniería, o pueden ser pendientes compuestas calculadas a nivel de sistema, como
aeronaves, radares, tanques o misiles.
Se puede llegar al primer costo unitario por analogía, construcción de ingeniería, una relación
de estimación de costos, ajuste de los datos reales u otro método. En algunos casos, el costo de
la primera unidad no está disponible. A veces, los estándares de medición del trabajo pueden
proporcionar las horas para la quinta unidad, o una relación de estimación de costos puede
predecir el costo de la unidad número 100. Esto no es un problema siempre que el estimador
de costos comprenda el punto en la curva de aprendizaje del que proviene el costo unitario y
qué pendiente de la curva de aprendizaje se aplica. Con esta información, el estimador de
costos puede resolver fácilmente el primer costo unitario usando la fórmula estándar de la
curva de aprendizaje Y = AXb.
Se debe tener especial cuidado con los contratos anticipados, en los que el estimador de costos
puede no estar lo suficientemente familiarizado con los hábitos de la oficina del programa para
abordar el riesgo con precisión (por ejemplo, alta rotación de personal, propensión a la ampliación
del alcance o retrasos excesivos en la programación).
Es razonable esperar que los costos unitarios disminuyan no solo a medida que se producen
más unidades, sino también a medida que aumenta la tasa de producción. Esta teoría da
cuenta de las reducciones de costos que se logran a través de economías de escala. Por el
contrario, si el número de cantidades a producir disminuye, entonces se puede esperar que los
costos unitarios aumenten porque ciertos costos fijos tienen que distribuirse entre menos
artículos. La velocidad a la que se pueden producir los artículos también puede verse afectada
por la continuidad de la producción. Las interrupciones en la producción pueden ocurrir debido
a retrasos en el programa (presupuestarios o técnicos), lapsos de tiempo entre las órdenes
iniciales y de seguimiento, o disputas laborales. El efecto de la producción en las curvas de
aprendizaje se analiza con mayor detalle en el apéndice VII.
Debido a que el aprendizaje puede reducir el costo de un artículo con el tiempo, los
estimadores de costos deben saber que si se van a comprar varias unidades de un contratista
como parte de la estrategia de adquisición del programa, se pueden anticipar costos
reducidos. Por lo tanto, el conocimiento del plan de adquisición es fundamental para decidir
si se puede aplicar la teoría de la curva de aprendizaje. Si es así, se debe considerar
cuidadosamente la determinación de la pendiente de la curva de aprendizaje apropiada tanto
para las horas de trabajo como para los costos de materiales. Además, las curvas de
aprendizaje se basan en costos recurrentes, por lo que los estimadores de costos deben
separar los costos recurrentes de los no recurrentes para evitar sesgar los resultados.
Finalmente, estas circunstancias deben ser satisfechas antes de decidir usar curvas de
aprendizaje:

• se requiere mucho trabajo manual para producir el artículo;
• la producción de artículos es continua y, si no, se hacen ajustes;
• los artículos a producir requieren procesos complejos;

• el cambio tecnológico es mínimo entre lotes de producción;
• el proceso comercial del contratista se mejora continuamente; y
• la cultura (o el entorno) de la oficina de programas de gobierno es suficientemente
conocida.
Las preguntas relacionadas con el uso de curvas de aprendizaje como método de estimación
incluyen:
• ¿Cómo se determinaron los costos de la primera unidad? ¿Qué datos históricos se usaron para
determinar la pendiente de la curva de aprendizaje?
• ¿Se separaron los costos recurrentes y no recurrentes cuando se desarrolló la

curva de aprendizaje?
• ¿Cómo se trataban las unidades parciales?
• ¿Se consideraron los efectos de la tasa de producción? ¿Cómo se determinaron los efectos de la
interrupción de la producción?
Después de que se haya estimado cada elemento de la WBS con uno de los métodos
tirando del punto discutidos en este capítulo, los elementos deben sumarse para llegar a la estimación
Estimar juntos puntual total. Habiendo desarrollado la estimación puntual general, el estimador de
costos debe entonces:
y comparación con un
costo independiente • validar la estimación a través de un proceso de control de calidad al buscar
errores como fórmulas de hojas de cálculo incorrectas, conteo doble, costos
Estimar omitidos y costos no coincidentes entre documentos;
• realizar comprobaciones cruzadas de los factores de coste para ver si los resultados son similares;
• realizar un análisis de sensibilidad para examinar los efectos de cambiar

las reglas básicas y los supuestos (Paso 8);
• realizar un análisis de riesgo e incertidumbre para evaluar la variabilidad en la

estimación puntual (Paso 9); y
• actualice el modelo a medida que haya más datos disponibles o se produzcan

cambios y compare los resultados con estimaciones anteriores (Paso 12).
Estos pasos ayudan a validar la estimación. El estimador de costos también debe

comparar la estimación con una estimación de costos independiente (ICE) y las dos
estimaciones deben reconciliarse. Un ICE da una medida objetiva de

si la estimación puntual es razonable. Las diferencias entre las estimaciones

deben examinarse y discutirse para comprender el riesgo general del
programa y ajustar el riesgo en torno a la estimación puntual.
Un ICE se considera uno de los mejores y más confiables métodos para validar una estimación.
Los ICE generalmente los realizan organizaciones que se encuentran más arriba en el proceso
de toma de decisiones que la oficina que realiza la estimación de referencia, y que son
independientes de la cadena de mando de adquisición. Un ICE proporciona una visión
independiente de los costos esperados del programa que prueba la razonabilidad de la
estimación de la oficina del programa. Por lo tanto, los ICE pueden proporcionar a los
tomadores de decisiones información adicional sobre los costos potenciales de un programa,
en parte, porque con frecuencia usan diferentes métodos y están menos agobiados por el
sesgo organizacional. Además, los ICE tienden a incorporar un riesgo adecuado y, por lo tanto,
tienden a ser más conservadores al pronosticar costos más altos que la oficina del programa.
El ICE generalmente se desarrolla a partir de la misma descripción de referencia técnica y

las reglas básicas que utilizó la oficina del programa para que las estimaciones sean
comparables. El principal beneficio de un ICE es que proporciona una evaluación objetiva
e imparcial de si se puede lograr la estimación del programa, lo que reduce el riesgo de
que el programa continúe sin fondos suficientes. También se puede usar como punto de
referencia para evaluar la razonabilidad de los costos propuestos por un contratista,
mejorando la capacidad de la administración para tomar decisiones de inversión sólidas y
evaluar con precisión el desempeño del contratista.
En la mayoría de los casos, el equipo de ICE no tiene conocimiento de los eventos del programa
diario, por lo que generalmente se ve obligado a estimar a un nivel superior o utilizar técnicas
de estimación análogas. De hecho, se espera que el equipo del ICE utilice diferentes técnicas de
estimación y, cuando sea posible, diferentes fuentes de datos de las utilizadas para desarrollar
la estimación de referencia. Es importante que el equipo del ICE y el equipo de estimación de
costos del programa concilien las dos estimaciones, como en el estudio de caso 15.

Estudio de caso 15: Estimaciones de costos independientes, deAdquisiciones de la Guardia Costera,

GAO-18-600
Para mantener la capacidad de rompehielos polares pesados, la Guardia Costera y la Armada colaboraron
para adquirir hasta tres nuevos rompehielos polares pesados (HPIB) a través de una oficina de programas
integrados. La Marina planeó otorgar un contrato en 2019. La GAO descubrió que antes de comprometer
recursos, los programas de adquisición exitosos comienzan con casos comerciales sólidos, que incluyen
planes para un diseño estable, tecnologías maduras, una estimación de costos confiable y un cronograma
realista.
La revisión de la GAO de la estimación de costos del rompehielos polares pesados, realizada por el Grupo de Análisis Industrial e Ingeniería
de Costos del Comando de Sistemas Marítimos Navales (NAVSEA 05C), determinó que cumplió parcialmente con las mejores prácticas
asociadas con ser creíble, en parte porque la estimación de costos no se concilió por completo. con una estimación de costos independiente
comparable. Si bien el Centro Naval para el Análisis de Costos realizó una estimación de costos independiente del HPIB, utilizó una
metodología diferente a la de NAVSEA, y su estimación se basó en una versión anterior del diseño indicativo del barco y la línea de base
técnica asociada. Los funcionarios de NAVSEA le dijeron a la GAO que antes de que el equipo de diseño de barcos de la Guardia Costera
actualizara el diseño indicativo del barco y la línea de base técnica, NAVSEA se reunió dos veces con el Centro Naval de Análisis de Costos
para conciliar sus resultados. Sin embargo, Los funcionarios de NAVSEA le dijeron a la GAO que, debido a la velocidad a la que avanzaba el
programa, no se produjo ninguna conciliación después de que el equipo de diseño del barco finalizó el diseño indicativo del barco. Si bien la
GAO no encontró reglas básicas específicas ni suposiciones que difirieran entre las dos estimaciones, algunas características del barco
habían cambiado, como las estimaciones de peso para los sistemas auxiliares y de propulsión, entre otras. El uso de dos líneas de base
técnicas diferentes creó diferencias en las dos estimaciones y las hizo menos comparables entre sí. tales como las estimaciones de peso para
los sistemas de propulsión y auxiliares, entre otros. El uso de dos líneas de base técnicas diferentes creó diferencias en las dos estimaciones y
las hizo menos comparables entre sí. tales como las estimaciones de peso para los sistemas de propulsión y auxiliares, entre otros. El uso de
dos líneas de base técnicas diferentes creó diferencias en las dos estimaciones y las hizo menos comparables entre sí.
GAO,Adquisiciones de la Guardia Costera: el programa rompehielos polar debe abordar los riesgos antes de
comprometer recursos,GAO-18-600
Dos problemas potenciales con los ICE son el grado de independencia del
equipo de estimación y la profundidad del análisis. El grado de independencia
depende de la distancia entre el equipo de estimación y la oficina del programa.
Cuanto mayor sea la independencia, más imparcial y desinteresado será el
estimador de costos en el éxito del programa. La prueba básica para la
independencia es si la oficina del programa puede influir en el estimador de
costos. Así, la independencia está determinada por la posición del estimador de
costos en relación con la oficina del programa y si hay un superior común entre
los dos. Por ejemplo, si la oficina del programa contrata a un estimador de
costos independiente, el estimador puede ser susceptible al sesgo orientado al
éxito. Cuando esto sucede, el ICE puede volverse demasiado optimista.

La historia ha mostrado un patrón claro de costos estimados más altos cuanto más lejos
de la oficina del programa se crea el ICE. Esto se debe a que el equipo de ICE es más
objetivo y menos propenso a aceptar suposiciones optimistas. Sin embargo, para que sea
valioso, un ICE no solo debe ser realizado por entidades muy alejadas de la oficina del
programa adquirente, sino que también debe ser aceptado por la gerencia como un
recurso valioso de reducción de riesgos que puede usarse para minimizar expectativas
poco realistas. Si bien un ICE revela a los tomadores de decisiones cualquier suposición
optimista o elementos que pueden haberse pasado por alto, en algunos casos la
gerencia puede optar por ignorarlo porque la estimación es demasiado alta.
El segundo problema con un ICE es la profundidad de la revisión. La revisión

independiente más rigurosa es un ICE. Otras revisiones de costos independientes
abordan solo los elementos de alto valor, alto riesgo y alto interés de un programa y
simplemente pasan por la estimación de la oficina del programa para los otros
costos. Si bien estos tipos de revisiones de costos son útiles para la gerencia, no
todos brindan la minuciosidad y la objetividad necesarias para garantizar que la
estimación de una decisión sea válida.
Una vez que se completa una revisión de ICE o independiente, se concilia con la
estimación de referencia para garantizar que ambas estimaciones se basen en las
mismas reglas básicas y supuestos. Luego se documenta, justifica y presenta a la
gerencia una sinopsis de las estimaciones y sus diferencias. Usando esta
información, los tomadores de decisiones usan el ICE o una revisión independiente
para validar si la estimación del programa es razonable.
Es importante que los estimadores de costos y las organizaciones independientes de la

oficina del programa validen que todos los elementos de costos sean confiables y
puedan justificarse mediante métodos de estimación aceptables, datos adecuados y
válidos y documentación detallada. Los revisores independientes ayudan a garantizar
que la estimación esté libre de sesgos. La validación de una estimación de costos
garantiza que se desarrolle, presente y defienda ante la gerencia una estimación de
costos de alta calidad. Este proceso verifica que la estimación de costos refleje
adecuadamente la línea de base del programa y proporcione una estimación razonable
de cuánto costará realizar todas las tareas. También confirma que la estimación de
costos del programa es rastreable, precisa y refleja supuestos realistas.
Los estimadores de costos independientes generalmente se basan en datos históricos y,

por lo tanto, tienden a estimar cronogramas y costos de programas más realistas para
tecnologías de punta. Además, es menos probable que los estimadores de costos
independientes acepten automáticamente suposiciones no probadas asociadas con
ahorros anticipados. Es decir, aportan más objetividad a sus análisis, lo que da como
resultado estimaciones menos optimistas y de mayor costo. El hielo

El equipo generalmente está fuera de la cadena de adquisición, no está asociado con el

programa y no tiene nada en juego con respecto a los resultados del programa o las
decisiones de financiación.
Algunos ICE son obligatorios por ley, como los de los principales programas de adquisiciones
del DOD; estos programas están obligados a desarrollar ICE para los principales hitos del
programa. La historia de la miríada de programas del DOD muestra claramente que los ICE
suelen ser más altos y tienden a estar más cerca del costo real del programa que las
estimaciones de referencia. Por lo tanto, si una estimación de costos del programa está cerca
de los resultados del ICE, es más probable que el programa solicite financiamiento a un nivel
razonable.
Finalmente, a medida que el programa madura a lo largo de su ciclo de vida, a medida

que se dispone de más datos o se producen cambios, el estimador de costos debe
actualizar la estimación puntual. La estimación puntual actualizada debe compararse con
estimaciones anteriores y las lecciones aprendidas deben documentarse. (Más detalles
en el capítulo 15.)
Encuesta del Paso 7
Tareas de proceso • Desarrolle el modelo de costos, estimando cada elemento de la WBS, utilizando la mejor
metodología a partir de los datos recopilados e incluyendo todos los supuestos de
estimación.
• Exprese los costos en dólares constantes del año.
• Fase temporal de los resultados distribuyendo los costos en los años en que
se espera que ocurran, según el cronograma del programa.
• Sume los elementos de la WBS para desarrollar la estimación puntual general.
• Valide la estimación buscando errores como doble conteo y

costos omitidos.
• Compare la estimación con la estimación de costos independiente y
examine dónde y por qué hay diferencias.
• Realice comprobaciones cruzadas de los factores de costo para ver si los resultados son similares.
• Actualice el modelo a medida que haya más datos disponibles o se produzcan

cambios y compare los resultados con estimaciones anteriores.
Mejores prácticas El modelo de costos se desarrolla estimando cada elemento de la EDT utilizando la
mejor metodología a partir de los datos recopilados.

• Si se utiliza la analogía, los ajustes son razonables y se basan en la información

del programa, las características físicas y de rendimiento, y similares.
• Si se utiliza el método de acumulación, el alcance del trabajo está bien definido, la EDT
suficientemente detallada, se dispone de una lista detallada y precisa de materiales y
piezas, la estimación se basa en cantidades específicas y se proporciona una fuente
auditable para las tarifas de mano de obra.
• Si se utiliza el método paramétrico, el tamaño del conjunto de datos es

suficiente y se disponía de datos homogéneos para desarrollar la relación de
estimación de costos (CER). Los modelos paramétricos se calibran y validan
utilizando datos históricos.
• Si se utilizan CER, las estadísticas se proporcionan y son razonables. Las entradas de

CER están dentro del rango válido del conjunto de datos.
• La opinión de los expertos se utiliza con moderación y las estimaciones dan cuenta de la
posibilidad de que el sesgo haya influido en los resultados.
• Si se utilizan curvas de aprendizaje, representan un esfuerzo de trabajo

manual, complejo y repetitivo. Si la producción no es continua, se incorporan
pausas en la producción.
La estimación contiene pocos o ningún error menor.
• La estimación no contiene errores, como números que no se suman

correctamente, costos que no coinciden entre documentos y similares.
• El programa utiliza un proceso de control de calidad para garantizar que las estimaciones
de costos contengan pocos errores, si es que los hay.
Los principales elementos de costo se cotejan para ver si los resultados son similares.
• Los principales elementos de costo se cotejan para ver si los resultados son
similares.
Un grupo externo a la organización adquirente realiza una estimación de

costos independiente para determinar si otros métodos de estimación
producen resultados similares.
• Una ICE fue realizada por una organización fuera de la influencia de la

oficina del programa.
• La profundidad del análisis ICE fue suficiente para permitir la conciliación

entre el ICE y la estimación de la oficina del programa.
• El ICE se basa en la misma base técnica y reglas básicas que la

estimación de la oficina del programa.

Las diferencias entre el ICE y la estimación de la oficina del programa están

documentadas y justificadas.
Efectos probables si se cumplen los criterios• A menos que se alivie investigando más a fondo las opiniones de los expertos, el
No se cumplió completamente
método de opinión de expertos debe considerarse subjetivo. La opinión de los expertos
debe usarse con moderación y las estimaciones deben tener en cuenta la posibilidad
de que el sesgo haya influido en los resultados.
• Sin acceso a un modelo de costos detallado, uno no puede estar seguro de que todos
los cálculos de estimación de costos de WBS sean precisos y representen todos los
costos. Validar que una estimación de costos es precisa requiere comprender e
investigar a fondo cómo se construyó el modelo de costos.
• A menos que una estimación emplee verificaciones cruzadas, la estimación tendrá menos
credibilidad porque las partes interesadas no tendrán la seguridad de que las
metodologías de estimación alternativas produzcan resultados similares.
• Sin un ICE, los responsables de la toma de decisiones carecerán de información sobre los costos
potenciales de un programa porque los ICE utilizan con frecuencia métodos diferentes y están
menos agobiados por el sesgo organizacional. Además, los ICE tienden a ser más conservadores
al pronosticar costos más altos que la oficina del programa.
• Un presupuesto-programa que no se ha conciliado con un ICE tiene un

mayor riesgo de proceder sin fondos suficientes porque un ICE
proporciona una evaluación objetiva e imparcial de si se puede lograr el
presupuesto-programa.

capitulo 11 pags
8: Sensibilidad de conducta
Capítulo 11: Paso 8: Conducta Sensibilidad An
analisis
Análisis
Como mejor práctica, se debe incluir un análisis de sensibilidad en todas las estimaciones de
costos porque examina los efectos de cambiar las entradas o parámetros de la estimación de
costos y los supuestos subyacentes. El análisis de sensibilidad implica volver a calcular la
estimación de costos con diferentes valores cuantitativos para las entradas seleccionadas
para comparar los resultados con la estimación original. Si un pequeño cambio en el valor de
un factor produce un gran cambio en la estimación del costo general, los resultados se
consideran sensibles a ese factor.
Normalmente realizado en elementos de alto costo y alto riesgo, el análisis de

Análisis de sensibilidad en la sensibilidad examina cómo la estimación de costos se ve afectada por un cambio en un
estimación de costos parámetro o suposición. Por ejemplo, podría evaluar cómo varía la estimación puntual
con diferentes suposiciones sobre los valores de confiabilidad del sistema, o cómo varían
los costos en respuesta al crecimiento adicional del peso del sistema.
Los factores que tienen el mayor efecto en la estimación de costos justifican un mayor estudio
para garantizar que se utilice el mejor valor posible. Este análisis ayuda a garantizar a los
responsables de la toma de decisiones que los parámetros y suposiciones sensibles se han
investigado cuidadosamente y que se han utilizado los mejores valores posibles en la
estimación puntual final. Si se determina que la estimación de costos es sensible a varios
factores, se deben revisar los valores de entrada de la estimación y los supuestos subyacentes.
Un análisis de sensibilidad puede proporcionar información útil para el diseñador del

sistema porque resalta los elementos que son sensibles a los costos. De esta forma, el
análisis de sensibilidad puede ser útil para identificar áreas en las que más investigación
de diseño puede resultar en un menor costo de producción o donde se puede
implementar un mayor rendimiento sin aumentar sustancialmente el costo. Este tipo de
análisis generalmente se denomina análisis hipotético y se usa a menudo para optimizar
los parámetros y supuestos de estimación de costos.
El análisis de sensibilidad también ayuda a los tomadores de decisiones a elegir una alternativa
de programa. Por ejemplo, puede ayudar al administrador de un programa a determinar qué
tan sensible es un programa a los cambios en los precios de la gasolina ya qué precio de la
gasolina una alternativa del programa ya no es atractiva. Con la información de un análisis de
sensibilidad, un administrador de programa puede tomar ciertas medidas de mitigación de
riesgos, como asignar a alguien para monitorear los cambios en el precio de la gasolina,
desplegar más vehículos con cargas útiles más pequeñas o disminuir la cantidad de misiones.
Puede proporcionar información importante para un análisis de alternativas que puede
resultar en la elección de una alternativa diferente a la recomendación original. Esto puede
suceder porque, al igual que una estimación de costos, un análisis de alternativas se basa en
suposiciones y restricciones que pueden cambiar. Así, antes de elegir una alternativa, es
esencial probar qué tan sensible es la clasificación de alternativas a los cambios en los factores.
en un

Capítulo 11: Paso 8: Realizar análisis de
sensibilidad
análisis de alternativas, la sensibilidad está determinada por cuánto debe

cambiar un parámetro o suposición para dar como resultado una alternativa que
difiere de la recomendada en el análisis original. Por ejemplo, un parámetro se
considera sensible si un cambio del 10 al 50 por ciento da como resultado una
alternativa diferente; se considera muy sensible si el cambio es inferior al 10 por
ciento.27
Un análisis de sensibilidad proporciona una gama de costos que abarcan el mejor y el peor de
los casos. En general, es mejor para los tomadores de decisiones tomar una decisión basada en
un rango de costos potenciales que rodean una estimación puntual, con las razones detrás de
lo que impulsa ese rango, que una estimación puntual sola. El análisis de sensibilidad puede
proporcionar una imagen clara de los costos altos y bajos que se pueden esperar, con razones
discretas de lo que los impulsa. La Figura 11 muestra cómo la identificación de la sensibilidad
puede proporcionar a los tomadores de decisiones información valiosa.
27Ver apéndice XI; mejor práctica 17, realizar análisis de sensibilidad.

sensibilidad
Figura 11: Un análisis de sensibilidad que crea un rango alrededor de una estimación puntual
La figura 11 ilustra cómo ciertos supuestos afectan la estimación. Por ejemplo, aumentar
la calidad de los materiales en la aeronave tiene el mayor efecto en la estimación de
costos: agregar $1,668 millones a la estimación puntual mientras se usa una curva de
aprendizaje del 88 por ciento en lugar del 91 por ciento reduce la estimación en $60
millones. El uso de imágenes similares puede explicar rápidamente los análisis
hipotéticos que pueden ayudar a la gerencia a tomar decisiones informadas.
Como se muestra en la figura 11, el análisis de sensibilidad permite una estimación más rastreable al
proporcionar rangos alrededor de la estimación puntual, acompañados de razones específicas por
las que la estimación podría variar. Esta información permite que el estimador de costos y el
administrador del programa examinen más a fondo los factores específicos que podrían ser fuentes
potenciales de riesgo y desarrollen formas de mitigarlos de manera temprana. El análisis de
sensibilidad permite tomar decisiones que influyen en la

sensibilidad
diseño, producción y operación de un sistema para enfocarse en los elementos que

tienen el mayor efecto sobre el costo.
El siguiente estudio de caso demuestra cómo la falta de un análisis de sensibilidad

afecta una estimación de costos para el Complejo de Análisis de Inteligencia Conjunta.
Estudio de caso 16: Análisis de sensibilidad, deComplejo Conjunto de Análisis de Inteligencia,

GAO-17-29
El Complejo de Análisis de Inteligencia Conjunta (JIAC) del DOD, que brinda apoyo de inteligencia crítico
para los comandos de EE. UU., Europa y África y los aliados de EE. UU., está ubicado en lo que el DOD
ha descrito como instalaciones inadecuadas e ineficientes en RAF Molesworth en el Reino Unido. Para
abordar los costosos desafíos de mantenimiento y los casos de capacidades de inteligencia de teatro
degradadas asociadas con las instalaciones actuales de JIAC, la Fuerza Aérea planeó gastar casi $ 240
millones para consolidar y reubicar el JIAC en RAF Croughton en el Reino Unido. Se solicitó a la GAO
que revisara el análisis asociado con la consolidación y reubicación del JIAC y evaluara hasta qué punto
la estimación de costos del DOD para la consolidación del JIAC en RAF Croughton se alineaba con las
mejores prácticas.
La GAO evaluó la estimación de costos del proyecto de construcción militar para consolidar y reubicar el JIAC y
descubrió que cumplía parcialmente con tres y mínimamente con una de las cuatro características de una
estimación de costos confiable definida por las mejores prácticas de la GAO. Por ejemplo, cumplió
mínimamente con el estándar de credibilidad porque no contenía un análisis de sensibilidad; tales análisis
revelan cómo la estimación de costos se ve afectada por un cambio en un solo supuesto. Sin un análisis de
sensibilidad que revele cómo un costo estimado se ve afectado por un cambio en un solo supuesto, el
estimador de costos no puede comprender completamente qué variable afecta más el costo estimado.
El uso de un análisis de sensibilidad no se especificó en la guía de estimación de costos para proyectos

MILCON por parte del DOD o la Fuerza Aérea. Según funcionarios de la Oficina del Secretario de Defensa y de
la Fuerza Aérea, un análisis de sensibilidad es parte del desarrollo del costo unitario subyacente, porque los
costos se desarrollan mediante el uso de datos históricos y promedios de la industria. Los funcionarios
afirmaron además que la Oficina del Secretario de Defensa usó datos reales respaldados por análisis
relevantes de sensibilidad y rango para desarrollar sus estimaciones de costos. Por ejemplo, la Oficina del
Secretario de Defensa y los funcionarios de la Fuerza Aérea dijeron que la Oficina del Secretario de Defensa
usó el índice de precios de venta del DOD, que promedió tres índices nacionales comúnmente aceptados para
la escalada de precios de construcción, para calcular los datos reales de costos de adjudicación de proyectos.
Sin embargo, para que el análisis de sensibilidad sea útil para informar las decisiones, también es necesaria
una evaluación cuidadosa de los riesgos subyacentes y datos de respaldo relacionados con un proyecto
MILCON específico. Además, las fuentes de la variación deben estar bien documentadas y rastreables. Sin
realizar un análisis de sensibilidad para identificar el efecto de las incertidumbres asociadas con diferentes
supuestos, el DOD y la Fuerza Aérea aumentaron el riesgo de que se tomaran decisiones sin una comprensión
clara de los efectos de estos supuestos en los costos.
GAO,Complejo de análisis de inteligencia conjunta: el DOD necesita incorporar completamente las mejores prácticas
en las estimaciones de costos futuras,GAO-17-29(Washington, DC: noviembre de 2016).

sensibilidad
Para que el análisis de sensibilidad revele cómo la estimación de costos se ve

Pasos para realizar un afectada por un cambio en un solo parámetro o suposición, el estimador de
análisis de sensibilidad costos debe examinar el efecto de cambiar un factor a la vez mientras mantiene
todos los demás constantes. Esto permite comprender qué factor afecta más la
estimación de costos. Al examinar cada factor de forma independiente, el
estimador de costos puede evaluar los resultados para descubrir qué parámetros
o supuestos influyen más en la estimación.
Un análisis de sensibilidad válido normalmente tiene cinco pasos:
1. identificar suposiciones y parámetros, incluidos los factores clave de costos, como factores para
las pruebas de sensibilidad;
2. volver a estimar el costo total del programa variando uno de estos

factores entre dos montos establecidos, por ejemplo, máximo y
mínimo o umbrales de desempeño;28
3. documentar los resultados;
4. repetir los pasos 2 y 3 hasta que todos los factores identificados en el paso 1 se hayan
probado de forma independiente; y
5. evaluar los resultados para determinar qué factores afectan más la

estimación de costos y documentar los resultados.
El primer paso de un análisis de sensibilidad requiere que los analistas identifiquen

Identificación de factores los factores a variar. Las fuentes de variación deben estar bien documentadas y
para la sensibilidad rastreables. La simple variación de los factores en un porcentaje subjetivo positivo o
Análisis negativo no es útil y no constituye un análisis de sensibilidad válido.
La incertidumbre acerca de los valores de algunos, si no la mayoría, de los parámetros

técnicos es común al principio del diseño y desarrollo de un programa. Muchas
suposiciones hechas al comienzo de un programa resultan ser inexactas. Por lo tanto,
una vez que se ha desarrollado la estimación puntual, es importante determinar qué tan
sensible es la estimación del costo total a los cambios en los factores. Algunos factores
que suelen variar en un análisis de sensibilidad son:
• un ciclo de vida más corto o más largo;
• el volumen, combinación o patrón de la carga de trabajo;
28Los rangos deben documentarse durante la recopilación de datos y la estimación de costos (pasos 6 y 7
del proceso de 12 pasos).

sensibilidad
• posibles cambios en los requisitos;
• cambios de configuración en hardware, software o instalaciones;
• supuestos alternativos sobre las operaciones del programa, la estrategia de campo, la tasa de
inflación, los ahorros en el patrimonio tecnológico y el tiempo de desarrollo;
• curvas de aprendizaje más altas o más bajas;
• cambios en las características de rendimiento;
• requisitos de prueba;
• estrategia de adquisición, ya sea adquisición plurianual o abastecimiento dual,
entre otros;
• tarifas laborales; y
• crecimiento en el tamaño del software o la cantidad de reutilización de software.
En un análisis de sensibilidad, el estimador de costos siempre debe incluir los factores

que tienen más probabilidades de cambiar, como una suposición que se hizo por falta
de conocimiento o que está fuera del control de la oficina del programa.
Otro método para identificar parámetros es examinar artefactos de análisis

relacionados, como el análisis de riesgo e incertidumbre. Uno de esos artefactos es
un gráfico de tornado, un tipo especial de gráfico de barras que muestra qué
parámetros tienen el mayor efecto, positivo o negativo, en la estimación puntual
general (la figura 12 es un ejemplo).

sensibilidad
Figura 12: Gráfico Tornado para un análisis de sensibilidad
La determinación de qué parámetros son los principales generadores de costos se puede hacer
de varias maneras. Una forma de determinar los factores clave de costo es calcular la proporción
de cada elemento de costo con respecto al costo total. Las variables de entrada que afectan a los
elementos de costo de mayor proporción deben variarse en un análisis de sensibilidad. Sin
embargo, los analistas también pueden querer considerar los parámetros que contribuyen a los
elementos de costos de alto riesgo, incluso si no son generadores de costos, porque estos
elementos pueden convertirse en generadores de cronograma.
Muchos factores que deben probarse están determinados por las suposiciones y las
características de rendimiento descritas en la descripción de referencia técnica y las
suposiciones asociadas. Debe haber un vínculo claro entre los parámetros técnicos de
referencia, las suposiciones y los valores de entrada del modelo de costos examinados
por los estimadores de costos en el análisis de sensibilidad.
Un análisis de sensibilidad revela los factores críticos que más afectan los resultados de la
Las limitaciones de estimación y, en ocasiones, pueden generar sorpresas. Por lo tanto, el valor del análisis de
Análisis de sensibilidad sensibilidad para los tomadores de decisiones radica en la información adicional

sensibilidad
y la comprensión que trae. Por ejemplo, un análisis de sensibilidad puede ayudar a los
ingenieros a hacer concesiones técnicas y puede ayudar a los gerentes de programas a tomar
decisiones clave de adquisición y administración de programas.
Sin embargo, el análisis de sensibilidad no da una idea completa del

posible rango general de la estimación. Más bien, examina solo el efecto
de cambiar un factor a la vez. En algunos casos, se puede realizar un
análisis de sensibilidad para examinar el efecto de múltiples factores
que cambian en relación con un escenario específico. Pero debe
entenderse el riesgo de que varios factores varíen simultáneamente y el
efecto sobre la estimación puntual general. Ya sea que el análisis se
realice en un solo factor de costo o en varios dentro de un solo
escenario, el análisis de sensibilidad trata de aislar los efectos de
cambiar una variable a la vez, mientras que el análisis de riesgo e
incertidumbre examina los efectos de muchas variables que cambian
todas a la vez. En el próximo capítulo,
Encuesta del Paso 8
Tareas de proceso • Identifique suposiciones y parámetros, incluidos los factores clave de costos, como factores
para las pruebas de sensibilidad.
• Probar la sensibilidad de los elementos de costo a los cambios en los factores identificados.
• Documente los resultados, incluidos aquellos factores que son más sensibles al
cambio.
Mejores prácticas La estimación de costos incluye un análisis de sensibilidad que identifica un

rango de posibles costos en función de diferentes suposiciones y parámetros
principales.
• Se tomaron los siguientes pasos: se identificaron como factores los impulsores de

costos clave, las reglas básicas y las suposiciones;
• Se determinaron los elementos de costo que representaban el mayor

porcentaje del costo y se examinaron sus supuestos;
• Se reestimó el costo total variando cada factor; y

• Los resultados se documentaron y se evaluaron los resultados para los
factores más sensibles al cambio.

sensibilidad
Efectos probables si se cumplen los criterios• Sin un análisis de sensibilidad que revele cómo la estimación de costos se ve afectada
por un cambio en un solo factor, las partes interesadas no comprenderán
completamente qué variable afecta más la estimación de costos.
• Una agencia que no realiza un análisis de sensibilidad para identificar el efecto

de las incertidumbres asociadas con diferentes suposiciones aumenta la
posibilidad de que se tomen decisiones sin una comprensión clara de estos
impactos en los costos.
• Es necesario evaluar cuidadosamente los riesgos subyacentes y los datos de

respaldo, y documentar las fuentes de variación para que un análisis de
sensibilidad sea útil para tomar decisiones informadas.
• Simplemente variar los factores aplicando un porcentaje subjetivo de más o

menos que no tiene una base válida no es útil y no constituye un análisis de
sensibilidad válido. Para que la gerencia tome decisiones informadas, debe
haber un vínculo claro entre los parámetros de referencia técnica, los supuestos
y las entradas del modelo de costos examinados por los estimadores de costos
en el análisis de sensibilidad.

capitulo 12 9: C
pags Conducta de riesgo y
Capítulo 12: Paso 9: Riesgo de conducta y
ysis
Ciertonty A anal
Análisis de incertidumbre
En el capítulo anterior, discutimos el análisis de sensibilidad y cómo es útil para identificar

los generadores de costos al determinar qué tan sensible es la estimación a los cambios
en los parámetros de entrada, desarrollar rangos de costos potenciales y realizar análisis
hipotéticos. Al comprender qué variables de entrada tienen un efecto significativo en los
costos finales de un programa, la gerencia puede dedicar recursos para adquirir un mejor
conocimiento sobre esas entradas para responder a sus riesgos. Pero mientras que el
análisis de sensibilidad mide los efectos de cambiar un parámetro a la vez, en realidad,
muchos parámetros pueden cambiar al mismo tiempo. El análisis cuantitativo de riesgos e
incertidumbres utiliza técnicas estadísticas para predecir la probabilidad de ejecutar con
éxito un programa dentro de su presupuesto mediante la captura del efecto acumulativo
de los riesgos e incertidumbres del programa.
Un análisis de riesgo e incertidumbre es una forma de determinar si un programa está

presupuestado de manera realista porque puede determinar la probabilidad asociada con el
logro de la estimación de costos para el programa. El análisis proporciona una forma de evaluar
la variabilidad en la estimación al cuantificar los riesgos técnicos, de cronograma y de costo. Un
estimador de costos puede modelar efectos tales como cambios en los parámetros técnicos,
retrasos o aceleraciones en el cronograma, productividad laboral y cambios en las misiones,
creando así una variedad de costos potenciales. Un rango de costos es más útil para los
tomadores de decisiones que una estimación puntual porque un rango les ayuda a comprender
mejor el riesgo del programa.
Un análisis de riesgo e incertidumbre requiere que el equipo de estimación de costos

recopile datos de riesgo del programa.29Los datos de riesgo deben derivarse de un
evaluación cuantitativa del riesgo y no debe basarse en porcentajes o factores arbitrarios.
Una evaluación de riesgos es parte del proceso general de gestión de riesgos del
programa en el que se identifican y analizan los riesgos y se determinan las posibles
consecuencias. A medida que se identifican y priorizan los riesgos, los planes de
respuesta a los riesgos se desarrollan y se incorporan en el cronograma y la estimación
de costos del programa, según sea necesario. En última instancia, la gerencia debe
comprender que un análisis de riesgos e incertidumbres es tan bueno como la
exhaustividad de los riesgos e incertidumbres cuantificados en un momento
determinado. Sin un análisis de riesgo e incertidumbre, la estimación del programa no
reflejará el grado de incertidumbre y no se puede dar un nivel de confianza sobre la
estimación.
29El término "datos de riesgo" comprende los parámetros y conjuntos de datos que se utilizan para realizar
un análisis de riesgo e incertidumbre. Estos datos son de costo y no costo y pueden incluir costos, duraciones,
parámetros de desempeño y requisitos, entre otros tipos. Los datos de riesgo también incluyen estadísticas y
factores utilizados para definir las distribuciones de probabilidad utilizadas en las simulaciones.

Capítulo 12: Paso 9: Realizar un análisis de
riesgo e incertidumbre
A menos que se proporcione un rango de costos, los tomadores de decisiones carecerán de

información sobre costos, cronograma y riesgos técnicos, y no tendrán una idea de la
probabilidad de ejecutar el programa dentro del presupuesto.
Hemos descubierto que presupuestar con una estimación ajustada al riesgo es fundamental
para lograr con éxito los objetivos de un programa. Los programas han desarrollado
estimaciones demasiado optimistas con rangos de incertidumbre estrechos por muchas
razones: los estimadores de costos pueden haber minimizado el riesgo del programa, ignorado
los valores atípicos de los datos, confiado en datos históricos que pueden no haber sido
representativos de una nueva tecnología o asumido una mayor productividad que la que había
sido previamente. logrado. Además, los tomadores de decisiones pueden influir en la
estimación con sesgos por razones políticas o presupuestarias. Por ejemplo, pueden suponer
que un nuevo programa funcionará mucho mejor que su predecesor para ajustar el programa
dentro de un presupuesto poco realista, o simplemente para vender el programa. Para
contrarrestar el exceso de optimismo y el sesgo, un análisis de riesgos debe considerar todos
los riesgos e incertidumbres de la manera más completa y objetiva posible. El estudio de caso
17 proporciona un ejemplo de cómo realizar un análisis de riesgo e incertidumbre inadecuado.

Estudio de caso 17: Análisis incompleto de riesgo e incertidumbre, deAdquisiciones de la

Guardia Costera,GAO-18-600
Para mantener la capacidad de rompehielos polares pesados, la Guardia Costera, un componente del Departamento de
Seguridad Nacional (DHS), y la Marina están colaborando para adquirir hasta tres nuevos rompehielos polares pesados
a través de una oficina de programas integrados. La Ley de Autorización de Defensa Nacional para el año fiscal 2018
incluyó una disposición para que la GAO evaluara los problemas relacionados con la adquisición de los buques
rompehielos. Además, se solicitó a la GAO que revisara los riesgos de adquisición del programa de rompehielos polares
pesados.
La GAO descubrió que la Guardia Costera no tenía un caso comercial sólido en marzo de 2018 cuando estableció las
líneas base de costo, cronograma y desempeño para su programa de adquisición de rompehielos polares pesados,
debido a los riesgos en cuatro áreas clave, una de las cuales era el costo del programa estimar. La estimación del costo
del ciclo de vida que informó la línea base de costos del programa de $9800 millones cumplió sustancialmente con las
mejores prácticas de la GAO por ser integral, bien documentada y precisa, pero solo cumplió parcialmente con las
mejores prácticas por ser creíble. En particular, la estimación de costos no logró cuantificar el rango de posibles costos
durante toda la vida del programa.
La GAO descubrió que la Marina solo modeló la variación de costos en la parte detallada del diseño y la
construcción del programa, y excluyó de sus análisis cualquier impacto de riesgo relacionado con el resto de
la adquisición (fases operativas y de apoyo y disposición) que en conjunto comprendían alrededor del 75 por
ciento de el costo del ciclo de vida. Sin realizar un análisis de riesgo e incertidumbre sobre el costo total del
ciclo de vida de los tres barcos, la Marina no pudo determinar un nivel de confianza asociado con la
estimación del costo total. Al no cuantificar los riesgos importantes, es posible que la Marina haya
subestimado el rango de posibles costos para aproximadamente las tres cuartas partes de todo el programa.
GAO,Adquisiciones de la Guardia Costera: el programa rompehielos polar debe abordar los riesgos antes de
comprometer recursos,GAO-18-600(Washington, DC: 4 de septiembre de 2018).
Los términos riesgo e incertidumbre a menudo se usan indistintamente, pero tienen

Riesgo e Incertidumbre definiciones distintas en el análisis de riesgo del programa. En pocas palabras, el riesgo y sus
resultados se pueden cuantificar de alguna manera definida, mientras que la incertidumbre
no se puede definir debido a la ambigüedad. Además, la incertidumbre siempre está
presente, mientras que los riesgos pueden ocurrir o no. Los eventos de incertidumbre y
riesgo pueden contener elementos tanto de oportunidad como de amenaza.30
Un riesgo es un evento potencial que podría afectar el programa de manera positiva

o negativa. Un evento negativo o desfavorable es una amenaza o daño, y un
30Las definiciones de riesgo e incertidumbre están interrelacionadas y varían entre organizaciones,

agencias gubernamentales e incluso campos de estudio. Por ejemplo, algunas organizaciones
consideran el riesgo solo como el resultado desfavorable de un evento incierto.

evento positivo o favorable es una oportunidad o mejora. Los eventos de riesgo que
pueden enumerarse y definirse deben incluirse en el registro de riesgos de un programa
31en forma de amenazas y oportunidades.
La incertidumbre se refiere a una situación en la que se conoce poca o ninguna información

sobre el resultado. La incertidumbre puede surgir debido a la variabilidad inherente en las
acciones de los individuos y las organizaciones que trabajan para lograr un plan. Los errores
pueden deberse a inconsistencias en los datos históricos oa las ecuaciones y factores de
estimación de costos utilizados para desarrollar la estimación. Finalmente, a menudo se
encuentran sesgos al estimar los costos del programa y desarrollar los cronogramas del
programa.
Como describimos en las siguientes secciones, las amenazas y oportunidades, así como la
incertidumbre, pueden incorporarse y cuantificarse hasta cierto punto mediante el análisis
de riesgo e incertidumbre de costos.32
Debido a que existen riesgos e incertidumbre, siempre existe la posibilidad de que el

La necesidad del riesgo de costo real difiera del estimado. Así, las estimaciones de costes son previsiones basadas en
costo y la incertidumbre la mejor información disponible en ese momento. Los supuestos relacionados con la
Análisis disponibilidad y productividad de los recursos, el esfuerzo requerido y la disponibilidad de

materiales, entre otras cosas, permiten la determinación del presupuesto del programa.
Además, los programas tienen riesgos en forma de amenazas y oportunidades, que
pueden conducir a un aumento o disminución de los costos del programa. Si estos riesgos
no se tienen en cuenta ni se analizan, los estimadores de costos pueden subestimar o
sobrestimar los costos del programa. Algunas amenazas para el programa que podrían
surgir son cambios en los requisitos que causan retrasos en el cronograma, fallas en las
pruebas que requieren reelaboración, falta de disponibilidad de recursos críticos, tasas de
defectos de software más altas que las estimadas, el desarrollo de tecnología no probada
tarda más de lo esperado y las entregas tardías de componentes subcontratados. Las
oportunidades para el programa pueden incluir mejoras en la productividad laboral,
técnicas de producción más eficientes o un cronograma acelerado de actividades
concurrentes.
La falta de conocimiento sobre el futuro es solo una posible razón de la

diferencia entre los costos reales y los estimados. También es inherente
31Un registro de riesgos es un documento que contiene todos los riesgos del programa identificados. También
puede incluir la siguiente información para cada riesgo: acciones de manejo de riesgos tomadas o planificadas,
probabilidad estimada de ocurrencia del riesgo y la posible consecuencia en el costo y cronograma del programa si
se materializa el riesgo.
32Estas técnicas están diseñadas para capturar incertidumbres generales sobre el futuro, no
eventos catastróficos imprevistos como grandes terremotos y huracanes.

incertidumbre en los costos estimados causada, por ejemplo, por un error de estimación y,
quizás, por un sesgo de estimación. Los sesgos pueden ser cognitivos, es decir, basados en la
inexperiencia de los estimadores, o motivacionales, donde la gerencia reduce
intencionalmente la estimación o acorta el cronograma para que el programa sea atractivo
para las partes interesadas. Las estimaciones de costos deben tener en cuenta tanto el riesgo
como la incertidumbre. Siempre habrá algún aspecto de lo que no se puede conocer, y nunca
habrá suficientes datos disponibles en la mayoría de las situaciones para desarrollar una
distribución conocida de posibles costos o parámetros que afecten las estimaciones de costos.
Una estimación del programa generalmente tiene una mayor variedad de costos
potenciales al comienzo de un programa porque se sabe menos sobre los requisitos
detallados del programa y el potencial de cambios en el programa es mayor. A medida
que un programa madura, los requisitos generales del programa se refinan en requisitos
más claros y detallados, lo que reduce el rango de costos. Sin embargo, requisitos más
refinados pueden conducir a aumentos de costos, como se ilustra en la figura 13.
Figura 13: Cambios nocionales en los rangos de costos a lo largo del ciclo de vida
El ejemplo teórico de la figura 13 muestra que a medida que aumenta la estimación,

disminuye el rango alrededor de la estimación. A medida que el programa madura, un

se logra una mejor comprensión de los riesgos, y algunos riesgos se eliminan o

alguna forma de respuesta al riesgo reduce el costo potencial o el efecto en el
cronograma.
Por lo tanto, una estimación puntual por sí sola no proporciona información sobre la
incertidumbre subyacente de la estimación y es insuficiente para tomar buenas decisiones
sobre el programa. Usando un análisis de riesgo e incertidumbre, un estimador de costos
puede informar a los tomadores de decisiones sobre el rango potencial de costos y factores de
costo de un programa. La gerencia, a su vez, puede usar estos datos para decidir si el programa
se ajusta al rango de riesgo general de la cartera de la agencia.
Para realizar un análisis de riesgo e incertidumbre,33A los elementos WBS o factores de

Realización de un costo riesgo se les asignan distribuciones de probabilidad de valores posibles. El software
Riesgo e Incertidumbre estadístico extrae aleatoriamente de cada distribución y los resultados de costos se
Análisis suman para cada iteración. Este dibujo aleatorio de las distribuciones y la suma total se
repite miles de veces. La curva de distribución acumulada resultante muestra la
probabilidad asociada con el rango de posibles costos totales del programa. Dado que las
entradas de la simulación son distribuciones de probabilidad, las salidas también son
distribuciones. La distribución del costo total tiende a ser una distribución logarítmica
normal porque muchas de las distribuciones subyacentes tienden a estar sesgadas hacia
la derecha, es decir, existe una mayor probabilidad de grandes sobrecostos que de
grandes insuficiencias. Al configurar la simulación, se puede modelar cualquier
causalidad identificada.
La distribución de costos totales se puede convertir en una función de distribución

acumulativa, o una curva S. Una curva S es particularmente útil para representar el nivel
de confianza, o percentil, de una estimación de costos. La Figura 14 muestra un ejemplo
de una distribución de probabilidad acumulada con varios valores estimados asignados a
sus percentiles correspondientes.
33Existen enfoques alternativos a la simulación de Monte Carlo y están en uso en toda la comunidad de
estimación de costos. Por ejemplo, el Departamento de Defensa y la Administración Nacional de Aeronáutica
y del Espacio,Manual de Riesgo e Incertidumbre del Cronograma de Costos de la Agencia Conjunta(
Washington, DC: 12 de marzo de 2014) describe las metodologías basadas en escenarios, el método de
momentos, las referencias de datos históricos y la calificación de riesgos. Discutimos las metodologías de los
factores de riesgo y de 3 puntos utilizando la simulación de Monte Carlo porque los expertos en la
comunidad de costos las consideran mejores prácticas.

Figura 14: Una función de distribución acumulativa, o curva S
La gerencia puede usar una curva S para elegir un nivel defendible de contingencia.
En la figura 14, la curva S muestra que la probabilidad de que el costo final del
programa sea de $825,000 o menos es de alrededor del 40 por ciento. La
contingencia de costos se calcula comparando la estimación puntual con la del
resultado de la simulación en un nivel de confianza deseado. Por ejemplo, un gerente
de programa que planifique un nivel de confianza en el percentil 70 presupuestaría
en $1,096,000, aproximadamente $271,000 más que la estimación puntual.
Asimismo, el programa tiene la misma posibilidad de sobrepasar o no cumplir con su
presupuesto de $908,000, que se encuentra en el nivel de confianza del 50 por ciento
y en la mediana de la distribución. Con este nivel de confianza, el programa
requeriría $83,000 de contingencia. Tenga en cuenta que la media, o promedio, de la
distribución generalmente será mayor que el nivel de confianza del 50 por ciento
debido a la mayor probabilidad de sobrecostos. El estimador debe identificar la
probabilidad acumulada asociada con la estimación puntual y la estimación al nivel
de confianza deseado por la gerencia.
Sin un análisis de riesgo e incertidumbre, la gerencia no puede determinar un nivel

defendible de contingencia que sea necesario para cubrir los costos incrementados.

como resultado de una complejidad de diseño inesperada, requisitos incompletos,

incertidumbre tecnológica y otros riesgos e incertidumbres.
Se puede realizar un análisis de riesgo e incertidumbre mediante una metodología de estimación

Análisis de riesgo de costos
de tres puntos, un enfoque de factores de riesgo o una combinación de ambos.
Datos y Métodos
Análisis de riesgo de costos con Las estimaciones de tres puntos generalmente usan un mínimo, lo más probable y un
estimaciones de tres puntos máximo34para describir el rango de costos posibles para cada elemento. A
capturar el riesgo y la incertidumbre de la estimación de costos, los analistas pueden
recopilar varias estimaciones de expertos en la materia, usar datos del desempeño real del
programa o usar datos históricos de programas similares. La Tabla 12 muestra un enfoque
tradicional para el análisis de riesgos de costos con estimaciones de tres puntos aplicadas
directamente a los elementos de la WBS de una estimación de costos nominales para el
vehículo aéreo de un programa de vehículos aéreos no tripulados (UAV). En un análisis de
riesgo de costo real, estas estimaciones se desarrollarían a partir de una combinación de
datos históricos y entrevistas en profundidad con personas con conocimientos en cada área
del programa.
Tabla 12: Rangos de Costo por EDT
Costo mínimo Más probable Costo máximo

EDT ($K por aire costo ($K por ($K por aire
elemento Descripción de la EDT vehículo) vehículo aéreo) vehículo)
1.1 Estructura de avión 17,955 19,645 21,785

1.2 Propulsión 8,500 10,553 13,000
1.3 Comunicaciones 4,000 4,306 5,100
1.4 Navegación 4,100 4,305 4,650
1.5 computadora central 550 600 650
1.6 Software 32,300 35,547 52,500
1.7 IAT&COa 1,950 2,136 2,600
Fuente: GAO. | GAO-20-195G
aIAT&CO es integración, montaje, test y check-out
34Los valores mínimos y máximos pueden no ser los mínimos y máximos reales del posible rango de costos.
Se ha demostrado que la opinión de los expertos representa solo del 60 al 85 por ciento de los resultados
posibles, por lo que los estimadores de costos a veces hacen ajustes para tener en cuenta un rango más
amplio. Una discusión adicional se incluye más adelante en este capítulo.

Para este ejemplo, el programa UAV está adquiriendo 32 vehículos aéreos. La suma de los costos más
probables arroja una estimación de $77 millones por vehículo aéreo, lo que da como resultado una
estimación puntual de $2,470 millones para los 32 vehículos aéreos.
Para modelar los riesgos en la simulación, los riesgos generalmente se representan como
distribuciones triangulares, pero también se pueden usar otras distribuciones. Elegir la
distribución de probabilidad correcta para cada elemento de la WBS es importante para
capturar con precisión el riesgo y la incertidumbre. Para cualquier elemento de la EDT, la
selección de la distribución de probabilidad debe basarse en la eficacia con la que modela los
resultados reales. Debido a que diferentes distribuciones modelan diferentes tipos de riesgo,
conocer la forma de la distribución ayuda a visualizar cómo afectará el riesgo a la
incertidumbre general de la estimación de costos. (El Apéndice X brinda una variedad de
formas de distribución de probabilidad que se utilizan para modelar el riesgo de costo). Por lo
tanto, la forma de la distribución debe estar determinada por las características de los riesgos
que representan.
Para una relación de estimación de costos (CER), es una mejor práctica utilizar el análisis
estadístico de intervalo de predicción para determinar los límites de la distribución de
probabilidad porque es un método objetivo para determinar la variabilidad. El intervalo
de predicción captura el error alrededor de una estimación de regresión y da como
resultado una varianza más amplia para el CER. Una entrada de CER también puede ser
incierta y tener una distribución de probabilidad que describa su rango.
Una vez que se han establecido las distribuciones, se realiza una simulación estadística,
típicamente una simulación de Monte Carlo, que utiliza un muestreo aleatorio para seleccionar
costos específicos de cada distribución de probabilidad de elementos de la EDT, y se calcula una
nueva estimación de costos del programa.35La simulación repite esta selección aleatoria miles
de veces, creando una nueva estimación de costos del programa con cada iteración. La
distribución de probabilidad resultante muestra el rango de posibles costos del programa junto
con sus niveles de confianza, como se ve en la figura 15.
35La técnica más común para combinar los elementos individuales y sus distribuciones es la
simulación Monte Carlo. En la simulación, las distribuciones de cada elemento de costo se tratan como
poblaciones individuales de las que se toman muestras aleatorias. Una simulación de Monte Carlo
genera aleatoriamente valores para variables inciertas varias veces para simular un modelo.

Figura 15: Distribución de probabilidad acumulada de costos de vehículos aéreos a partir de una estimación de tres
puntos
La Figura 15 muestra que una vez que se toman en cuenta los riesgos y la incertidumbre, el
costo del programa con un nivel de confianza del 50 por ciento es de $2610 millones, que es
$140 millones más que la estimación puntual de $2470 millones. La distribución acumulativa
muestra que la probabilidad de que el programa cueste $2470 millones o menos es de
alrededor del 15 % dados los costos y los rangos de riesgo utilizados, una estimación
optimista a la luz de los riesgos del programa. Por el contrario, un director de programa que
deseara un nivel de confianza del 80 por ciento presupuestaría un costo de programa de
$2790 millones, o alrededor de $320 millones más que la estimación puntual.
Una desventaja de usar rangos de tres puntos para representar todo el riesgo en un
análisis es que las distribuciones de probabilidad de los costos no se pueden atribuir a
eventos de riesgo individuales. Puede ser difícil conocer o cuantificar los múltiples riesgos
inherentes a los datos históricos. De manera similar, es difícil cuantificar los riesgos en los
aportes de los entrevistados. Para el ejemplo de la tabla 12, un administrador de
programa puede sugerir el peor de los casos de $22 millones por fuselaje. Sin embargo, el
costo más alto puede deberse a la falta de materiales, la baja productividad laboral o
alguna combinación de esos riesgos. También es posible que un

entrevistado ha aumentado la estimación pesimista para tener en cuenta la incertidumbre

general además de los riesgos discretos. Por lo tanto, el resultado del método de tres
puntos es una cantidad recomendada de contingencia de costos que cubre tanto los
riesgos cuantificados como cierto nivel de incertidumbre, pero no indica qué riesgos es
más probable que afecten el costo del programa.
Un segundo método para determinar la incertidumbre de la estimación es el enfoque del

Análisis de riesgo de costos
factor de riesgo. Cuantifica las probabilidades de que ocurran los riesgos del registro de
con factores de riesgo riesgos y cuáles serán sus efectos en los costos de los elementos de la WBS si lo hacen.
Con este enfoque, se estima una distribución de probabilidad del impacto del riesgo en el
costo, expresada como un factor multiplicativo, y los riesgos se asignan a elementos WBS
específicos. Si no ocurre un riesgo en una iteración de la simulación de Monte Carlo,
entonces el costo no cambia para ese elemento. Con este método, el riesgo de costos se
estima a partir de los riesgos del programa identificados y sus efectos esperados en los
elementos de la EDT.
El enfoque del factor de riesgo se centra en los riesgos y su contribución a la contingencia de

costos, así como en la mitigación del riesgo. Los analistas pueden asignar un riesgo a
múltiples elementos de la WBS y los costos de algunos elementos pueden verse influenciados
por múltiples riesgos. De esta manera, el método del factor de riesgo se utiliza para examinar
cómo varios riesgos pueden afectar la estimación de costos del programa. La Tabla 13
muestra un subconjunto de posibles riesgos asociados con la construcción del UAV.
Tabla 13: Riesgos, probabilidad y efectos de costo de los vehículos aéreos
Efecto sobre el costo
Riesgo Probabilidad de riesgo Mínimo Más probable Máximo

El material está retrasado o defectuoso 80% 100% 105% 130%
La producibilidad de fuselajes 25 100 110 125
complejos conducirá a un aumento
tiempo de fabricacion
Las entregas de GFI se retrasan 20 90 100 115

La contratación y la retención se ven 15 95 110 135
afectadas por la economía cambiante
Según la tabla 13, el riesgo más probable en el programa involucra la entrega oportuna
de material de calidad y el riesgo menos probable involucra una economía cambiante
que puede afectar la capacidad del contratista para contratar y retener empleados con
el salario prevaleciente.
Además de incluir amenazas y oportunidades discretas, los analistas pueden

incluir riesgos que representan ambigüedad sobre el futuro. La existencia de

estas ambigüedades son conocidas (es decir, su probabilidad es del 100 por ciento), pero sus
efectos son inciertos. Por ejemplo, la productividad del trabajo afectará el costo de muchos
elementos de alguna manera, pero si el efecto general es positivo (una oportunidad) o negativo
(una amenaza) es incierto y depende en parte del sesgo en la estimación puntual. Los analistas
de costos también pueden incluir algún elemento de incertidumbre general. Por ejemplo, para
tener en cuenta la variabilidad natural en torno a cada una de las estimaciones de los
elementos, los analistas pueden incluir una incertidumbre para representar un error de
estimación global. La Tabla 14 identifica algunas incertidumbres para el programa UAV.
Tabla 14: Incertidumbre de vehículos aéreos y efectos de costos
Efecto sobre el costo
Incertidumbre Probabilidad Mínimo Más probable Máximo

Productividad laboral 100% 97% 100% 105%
Errores de estimación de costos 100 97 100 106
Errores de tamaño del software 100 76 100 140
Con el método del factor de riesgo, los riesgos e incertidumbres que se muestran en las tablas
13 y 14 aparecerán como factores que multiplican los costos de los elementos a los que están
asignados si ocurren en la iteración. Una vez que los riesgos e incertidumbres se asignan a los
elementos de la WBS, se ejecuta una simulación. Los resultados pueden ser similares a los de la
figura 16.

Figura 16: Distribución de probabilidad acumulada de costos de vehículos aéreos a partir de una simulación de
factores de riesgo
En este caso, hay alrededor de un 1 por ciento de probabilidad de que el programa cueste
$2,470 millones o menos. Si el administrador del programa elige el percentil 80, el costo
estimado del programa sería de $3.08 mil millones, incluida una cantidad de $615 millones para
contingencias. En este caso, el método del factor de riesgo ha causado una mayor dispersión de
la incertidumbre en comparación con el método de los tres puntos. Al combinar los dos
métodos, se pueden usar estimaciones de tres puntos para representar el sesgo y la
incertidumbre, mientras que los factores de riesgo se usan para representar eventos de riesgo
identificables que se pueden mitigar. Al combinar métodos, es importante que los riesgos no se
cuenten dos veces en la simulación.
Cobro de Riesgo y Los datos de alta calidad son fundamentales para un análisis de riesgo e incertidumbre exitoso.
La validez de los resultados del análisis depende del conocimiento y la experiencia de los
Datos de incertidumbre analistas con los riesgos de un programa. Si el análisis de riesgo e incertidumbre se ha
ejecutado de manera deficiente o se basa en datos de baja calidad, la gerencia puede tener una
falsa sensación de seguridad de que se han tenido en cuenta todos los riesgos y que el análisis
se basa en datos sólidos. Cuando esto suceda, las decisiones del programa se basarán en mala
información. De manera similar, si los estimadores de costos se enfocan solo en los riesgos que
más preocupan al programa

oficina o contratista en lugar de una amplia gama de riesgos potenciales, las

decisiones del programa pueden basarse en información de mala calidad. El
estudio de caso 18 ilustra los efectos de un análisis limitado de riesgo e
incertidumbre y su posterior mejora.

Estudio de caso 18: Análisis de riesgo e incertidumbre, deCenso 2020,GAO-16-628y

GAO-18-635
Para el Censo de 2020, la Oficina del Censo tenía la intención de limitar su costo por hogar a no más que el del
Censo de 2010, ajustado por inflación. Para lograr este objetivo, la Oficina cambió significativamente la forma
en que realizaba el censo, en parte mediante la reingeniería de los métodos y la infraestructura clave para
realizar el censo. En octubre de 2015, la Oficina estimó que con su nuevo enfoque, podría realizar el Censo de
2020 por un costo de ciclo de vida de $12,500 millones, en contraste con su estimación de $17,800 millones
para repetir el diseño y los métodos del Censo de 2010 (ambos en constante 2020 dólares). En 2016, el
Congreso solicitó a la GAO que evaluara la confiabilidad de la estimación del costo del ciclo de vida que la
Oficina presentó al Congreso en octubre de 2015. La GAO revisó (1) hasta qué punto la estimación del costo del
ciclo de vida de la Oficina cumplía con las mejores prácticas para la estimación de costos; (2) la medida en que
las suposiciones de costos clave de la Oficina fueron respaldadas por pruebas de campo, estudios previos y
otros análisis basados en evidencia; y (3) la medida en que la Oficina identificó y contabilizó los riesgos clave
que enfrenta el Censo del 2020 dentro de sus análisis de riesgo e incertidumbre de su estimación del costo del
ciclo de vida.
La GAO descubrió que la Oficina del Censo llevó a cabo un análisis de riesgo e incertidumbre para la
estimación del costo del ciclo de vida del Censo de 2020, pero solo para una parte de los costos estimados
para los años fiscales 2018 a 2020. Según los funcionarios de la Oficina, el alcance del análisis se limitó a esos 3
años. cuando ocurren la mayoría de los costos del censo. La GAO descubrió que, como resultado, el análisis de
riesgo e incertidumbre de la Oficina cubrió $4600 millones, solo alrededor del 37 % del costo total estimado
del ciclo de vida de $12500 millones y menos de la mitad del costo total estimado del censo durante los años
fiscales futuros. .
La Oficina usó la discreción de la gerencia para determinar cuánta contingencia agregar a los costos
restantes. Se agregó un 10 por ciento adicional para los años fiscales 2018 a 2020, para una contingencia
adicional total de $829 millones. Sin embargo, los funcionarios no pudieron justificar el factor del 10 por
ciento y no había documentación de la Oficina que justificara la contingencia adicional. Debido a que la
Oficina solo llevó a cabo su análisis de incertidumbre en una parte de la estimación de costos, la GAO no pudo
determinar si identificó completamente el nivel de riesgo asociado con la estimación. La GAO tampoco pudo
validar el nivel de confianza informado por la Oficina de la estimación del costo total del ciclo de vida o cómo
se relaciona con la contingencia total de la Oficina.
En 2018, la GAO evaluó la confiabilidad de la estimación revisada del costo del ciclo de vida
de la Oficina para el Censo de 2020 y la medida en que la Oficina la estaba utilizando como
herramienta de gestión. La GAO descubrió que la Oficina había logrado un progreso
significativo en la mejora de su capacidad para desarrollar una estimación de costos
confiable. En particular, la Oficina mejoró su metodología de análisis de riesgo e
incertidumbre para la estimación del costo del ciclo de vida de 2017. Los analistas de la
oficina utilizaron una combinación de modelos basados en la simulación de Monte Carlo y
otros métodos para desarrollar las estimaciones de contingencia. La GAO encontró que la
Oficina cumplió sustancialmente con las mejores prácticas de análisis de riesgo e
incertidumbre para la estimación de 2017. Además, en 2018 el Negociado estableció roles y
responsabilidades para la supervisión y aprobación de los procesos de estimación de
costos,
GAO,Censo del 2020: la Oficina del Censo necesita mejorar su proceso de estimación de costos del ciclo de vida
,GAO-16-628(Washington, DC: 30 de junio de 2016) y GAO, Censo del 2020: La Oficina del Censo mejoró la
calidad de su estimación de costos, pero se necesitan pasos adicionales para garantizar la confiabilidad,
GAO-18-635(Washington, DC: 17 de septiembre de 2018).

Debido a que la recopilación de datos para respaldar el análisis de riesgo e incertidumbre

puede ser un esfuerzo formidable, debe hacerse cuando se recopilan los datos para
desarrollar la estimación puntual, si es posible. Las posibles fuentes de riesgo e
incertidumbre pueden incluir:
• Económico: supuestos de tasas laborales e índices de inflación
• Estimación de costos: suposiciones de curva de aprendizaje, error de

relación de estimación de costos y ahorros optimistas de nuevos procesos
• Programático – falta de recursos

• Requisitos: cambios en las especificaciones, cantidades de adquisición y
arquitectura del sistema
• Cronograma: fallas en las pruebas, suposiciones de tareas optimistas y

retrasos en la adquisición
• Tecnología: éxito de tecnologías no probadas, suposiciones optimistas de

reutilización y cambios de diseño.
Los datos históricos deben utilizarse para derivar datos de riesgo cuando sea posible. Sin
embargo, los datos de riesgo a menudo deben derivarse de entrevistas en profundidad o en
talleres de riesgo. Cuando se utiliza la opinión de expertos para datos de riesgo e
incertidumbre, es esencial que se entreviste a los expertos en la materia (SME) que son
directamente responsables o están involucrados en las actividades del flujo de trabajo. Las
estimaciones derivadas de las entrevistas deben formularse con el consenso de expertos
técnicos informados y deben coordinarse con las mismas personas que administran el
programa y su lista de vigilancia de mitigación de riesgos. Los empleados involucrados en el
programa de toda la organización deben ser considerados para las entrevistas. Los empleados
de nivel inferior tienen información valiosa sobre las tareas diarias en áreas específicas del
programa, incluyendo información sobre cómo los riesgos individuales pueden afectar sus
responsabilidades de flujo de trabajo. Los gerentes y los principales responsables de la toma de
decisiones conocen todas o muchas de las áreas del programa y pueden proporcionar una idea
de cómo los riesgos pueden afectar al programa en su conjunto.
El punto de partida para las entrevistas de riesgo es el registro de riesgos existente del
programa. Se les pide a los entrevistados que brinden sus opiniones sobre amenazas y
oportunidades y se les debe alentar a que presenten eventos de riesgo potenciales
adicionales que no están en el registro de riesgos. Si se van a recopilar datos imparciales,
se debe asegurar a los entrevistados que sus opiniones sobre amenazas y oportunidades
permanecerán en el anonimato. También se les debe garantizar la no atribución y se les
debe proporcionar un entorno en el que sean libres de intercambiar ideas sobre los
mejores y peores escenarios. Es especialmente importante entrevistar a las PYME sin una
figura autorizada en la sala para

evitar el sesgo motivacional. El sesgo motivacional surge cuando los entrevistados se

sienten (ya sea de forma justificada o injustificada) incómodos al expresar sus
pensamientos honestos sobre un programa. Esto generalmente resulta del temor de ser
penalizado por alguien con autoridad. Por lo general, los entrevistados son etiquetados
como alborotadores o son excluidos del equipo si su peor escenario es peor que la
opinión de la gerencia. Los talleres de riesgo pueden exhibir presiones sociales e
institucionales para conformarse, tal vez para lograr un consenso o para acortar la sesión
de entrevistas. La organización puede desalentar en gran medida la introducción de un
riesgo que no se haya considerado previamente, particularmente si el riesgo es delicado
o puede afectar negativamente al programa. Si un entrevistado está acompañado por
alguien, los analistas de riesgos no pueden garantizar que las respuestas del
entrevistado sean imparciales.
Una forma de evitar que los expertos se orienten hacia el éxito al elegir
los extremos superior e inferior de la distribución es buscar datos
históricos que respalden el rango de distribución. Si los datos históricos
no están disponibles, puede ser necesario ajustar los extremos para
tener en cuenta el hecho de que ser demasiado optimista generalmente
da como resultado que los programas cuesten más y tomen más tiempo
de lo planeado. Los estudios han demostrado que, en el mejor de los
casos, los expertos en la materia identifican el 70 por ciento del posible
rango de incertidumbre. Por lo tanto, es necesario sesgar las colas de las
distribuciones de probabilidad para tener en cuenta esta posibilidad a fin
de representar con mayor precisión el riesgo general.
Las organizaciones deben desarrollar y publicar límites de distribución predeterminados que

los estimadores de costos puedan usar cuando los datos de riesgo no sean objetivos o no estén
disponibles. Además, para garantizar que se hayan seguido las mejores prácticas y evitar
errores, algunos expertos sugieren examinar el análisis de riesgo e incertidumbre a través de
un grupo central de expertos para garantizar que los resultados sean sólidos y válidos.
Correlacion entre La correlación positiva ocurre cuando dos elementos de la WBS están influenciados por el
mismo factor y se puede esperar que varíen en la misma dirección dentro de sus propias
Elementos de costo distribuciones de probabilidad en cualquier escenario consistente. La correlación puede
ser positiva y bastante fuerte si, por ejemplo, se espera que la productividad del
contratista sea similar para varios elementos que se han ofertado. A menos que se
especifique una correlación entre los costos de estos elementos en una simulación, ciertas
iteraciones o escenarios tendrán algunos elementos que cuestan más y otros que cuestan
menos en sus respectivos rangos durante una iteración. Esto sería incompatible con la
idea de que

todos reaccionan a los mismos supuestos sobre la productividad del contratista. La

especificación de correlaciones entre los elementos de costo asegura que cada iteración
represente un escenario en el que los costos del programa son consistentemente más
altos o más bajos en sus rangos juntos. La correlación evita que la simulación extraiga de
manera inapropiada un valor bajo para un elemento y un valor alto para otro elemento, lo
que provoca una cancelación del riesgo cuando ambos elementos están correlacionados
positivamente. Debido a que la estimación del costo del programa es la suma de los
elementos del costo, si los costos son más altos o más bajos juntos, existe la posibilidad
de que el costo total del programa sea muy alto o muy bajo. Por lo tanto, la correlación
afecta los valores altos y bajos en los resultados de la simulación porque los elementos
correlacionados tienden a reforzarse unos a otros. En la práctica, si una organización
decide centrarse en el percentil 80, la correlación importa; la correlación no importa tanto
alrededor del percentil 50.
La Figura 17 muestra el efecto de incluir la correlación entre los elementos de la WBS en la

simulación de riesgo de tres puntos para la producción de fuselajes. En este ejemplo, se
agregó una correlación del 90 por ciento entre elementos relacionados. Si bien la correlación
del 90 por ciento es alta (la correlación se mide entre -1,0 y 1,0), a menudo no hay datos reales
sobre la correlación, por lo que se puede utilizar el juicio de expertos para establecer los
coeficientes de correlación. Asumiendo este grado de correlación, obtenemos el resultado que
se muestra en la figura 17.

Figura 17: Distribuciones de probabilidad acumulada con y sin correlación
Observe que la correlación ha ampliado la distribución general. El percentil

50 es casi el mismo en ambos casos, $2611 millones sin correlación y
$2612 millones con correlación. Sin embargo, el percentil 80 aumenta en
$24 millones cuando se agrega la correlación.
Para capturar adecuadamente la correlación, el modelo de costos debe estructurarse con todas las
dependencias intactas. Por ejemplo, si el costo de la capacitación se modela como un factor del costo
del hardware, entonces cualquier incertidumbre en el costo del hardware estará inherentemente
correlacionada positivamente con el riesgo en el costo de la capacitación. Por lo tanto, cuando se
ejecuta la simulación, los riesgos que fluctúan dentro de las distribuciones de probabilidad del
elemento de costo principal fluirán con precisión hacia los elementos WBS dependientes.
En los casos en que no se modelen las dependencias, puede ser necesario asignar
correlación a los elementos para dar cuenta del riesgo correlacionado. Estos elementos
suelen ser actividades de soporte de nivel de esfuerzo, como ingeniería de sistemas y
gestión de programas. Además, es posible que se deba asignar la correlación a algunos
elementos del modelo de costos para tener en cuenta los efectos que el modelo puede
no capturar. Por ejemplo, un riesgo del programa puede ser que aumente la longitud del
ala de un avión. Un ala más grande probablemente requeriría

un motor más grande de lo que se estimó originalmente. Si este efecto de riesgo no se tiene
en cuenta en el modelo de costos, debe insertarse en el escenario de riesgo.
Una de las ventajas de un modelo de costos basado en CER es la manera en que el

análisis estadístico utilizado para derivar los CER también se puede utilizar para
identificar y, en algunos casos, cuantificar las correlaciones entre varios elementos de
riesgo de costos.
Para determinar los factores de correlación, los estimadores pueden examinar los
coeficientes de correlación del modelo de simulación para determinar la cantidad de
correlación que ya existe en el modelo de costos. Como regla general, es mejor insertar
una correlación nominal entre elementos que no tener ninguna entrada de correlación.
36
La asignación de un riesgo a varios elementos de la WBS con el método del factor de

riesgo hace que los elementos se correlacionen, lo que anula la necesidad de
estimaciones de factores de correlación. Si el riesgo ocurre en un elemento asignado
durante la simulación, ocurre en todos los elementos asignados. Si hay algunos riesgos
asignados a un elemento pero no a otro, la correlación será inferior al 100 por ciento.
Modelar la correlación con los factores de riesgo evita la difícil tarea de estimar una serie
de correlaciones por pares.
La correlación nunca debe ser ignorada. Si lo hace, puede afectar significativamente el análisis
de riesgo de costo al subestimar la distribución de probabilidad, lo que resulta en una falsa
sensación de confianza en la estimación. En particular, se debe esperar que los programas de
alto riesgo tengan una amplia gama de costos posibles.
Con la información de la curva S, la gerencia puede determinar la

Contingencia de costos
contingencia necesaria para alcanzar un nivel específico de confianza. La
diferencia entre la estimación puntual y la estimación de costos en el
percentil deseado determina la contingencia requerida.
Los tomadores de decisiones eligen el nivel de confianza en el que establecer el

presupuesto. Debido a que cada programa es diferente, no existen reglas establecidas
sobre qué nivel de contingencia es suficiente para el éxito del programa. La cantidad de
contingencia que debe asignarse a un programa por encima del punto
36Departamento de Defensa y la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio,El manual de

riesgo de cronograma y costo de agencia conjunta(Washington, DC: 12 de marzo de 2014) dice que
varios trabajos académicos han sugerido una correlación predeterminada de 0,25 mientras que otros
han recomendado 0,45 o 0,63. El manual recomienda usar 0.3 como predeterminado.

la estimación depende del nivel de riesgo que la agencia esté dispuesta a aceptar
para ese programa. Si bien ningún nivel de confianza específico se considera una
mejor práctica, presupuestar a la media de la curva S es una práctica común. El
monto de la contingencia debe basarse en el nivel de confianza con el que la
administración elige financiar un programa, según los valores informados en la
curva S.37
Para un programa de alto riesgo, se puede utilizar la adopción de un nivel de confianza

más alto (70 u 80 por ciento) para (1) aumentar la confianza de la organización en el éxito
dentro del presupuesto del programa, (2) prever riesgos desconocidos en ese momento
pero probables aparecer a medida que avanza el programa, y (3) reducir la probabilidad
de que la organización tenga que volver a establecer la línea de base del programa
porque la contingencia del programa se agota antes de la finalización del programa. Sin
embargo, presupuestar con un nivel de confianza más alto para múltiples proyectos
dentro de una cartera puede resultar en un presupuesto de cartera inasequible y limitar
la cantidad de programas que pueden financiarse dentro de esa cartera.38
Usando una curva S, los tomadores de decisiones pueden comprender qué implican las
probabilidades de diferentes alternativas de financiamiento sobre el éxito del programa. Otro
beneficio de usar una curva S es que la gerencia puede monitorear de manera proactiva los costos de
un programa porque conocen la probabilidad de incurrir en sobrecostos. El conocimiento temprano
de los riesgos potenciales permite a la gerencia preparar planes de contingencia para monitorear y
responder a los riesgos una vez que el programa está bajo contrato. Además, contar con el
financiamiento adecuado es esencial para la ejecución óptima del programa porque puede llevar
muchos meses obtener el financiamiento necesario para abordar un problema emergente del
programa. Estos retrasos en la obtención de fondos también pueden generar un aumento de los
costos. Además, la financiación adicional puede tener que provenir de otros programas, lo que afecta
la capacidad de ejecución de esos programas.
Un programa puede implicar mucha incertidumbre y la cantidad de fondos de contingencia

identificados puede exceder los niveles de fondos disponibles. La gerencia puede obtener
información del análisis de riesgo al actuar para reducir el riesgo para hacer que la
37Debido a que las distribuciones de costos tienden a estar sesgadas a la derecha, la media de la
distribución tiende a caer entre los percentiles 55 y 65. Por lo tanto, un programa financiado al 50elel
percentil todavía tiene una mayor probabilidad de un exceso grande que una falta grande.
38La investigación ha demostrado que presupuestar cada programa en una cartera en su 80elpercentil puede
resultar en presupuestar la cartera por encima del 95elpercentil. El presupuesto total de la cartera será mayor
que el necesario para ejecutar con éxito los programas. Anderson, Timothy P., “El problema de presupuestar
hasta los 80elPercentil”, Aerospace Corporation, (Washington, DC: 15 de noviembre de 2006).

programa asequible. La gerencia también puede examinar diferentes niveles de

contingencia para comprender qué nivel de confianza puede obtener el
programa.
Asignación, Fases, Al seleccionar un monto de contingencia, la estimación del programa se convierte en una
estimación "ajustada al riesgo". Debido a que la contingencia se calcula como una suma
y Convirtiendo un global a partir de la curva S, puede ser necesario asignarla a lo largo de la EDT, dividirla en
etapas en años futuros o convertirla en dólares del año presupuestario. La asignación, el
Costo ajustado al riesgo escalonamiento y la conversión de estimaciones ajustadas al riesgo presentan sus propios
Estimar conjuntos de desafíos de modelado.
Asignación La asignación de contingencia a lo largo de la WBS puede ser necesaria por varias
razones. Los analistas pueden querer informar el proceso de gestión de riesgos
pronosticando qué elementos pueden requerir porciones significativas de la
contingencia. La asignación también puede ser necesaria para las organizaciones que
prefieren que la contingencia se divida entre las asignaciones. Además, es posible que se
necesite una asignación para las presentaciones presupuestarias cuando la organización
no tiene en cuenta la visualización separada de los montos de contingencia. La
asignación generalmente se realiza antes de que la estimación ajustada al riesgo se
escalone y se convierta a dólares presupuestarios.
Asignar la contingencia no es sencillo. Existen varios métodos para asignar

la contingencia entre los elementos de la WBS. Dos metodologías comunes
se discuten a continuación. Los analistas deben asegurarse de que la
contingencia se asigne a los elementos de la WBS de acuerdo con el riesgo
de ese elemento, y que la suma de los elementos de la WBS ajustados al
riesgo sea igual a la estimación total ajustada al riesgo. Cada elemento de la
WBS ha contribuido de manera diferente a la curva S general en la
simulación de Monte Carlo. Es decir, cada elemento de la EDT tiene su
propia distribución de probabilidad, con algunos elementos más propensos
a agotarse o excederse, y algunos elementos se correlacionan positiva o
negativamente con otros. Por lo tanto, la contingencia no puede
simplemente asignarse por igual a todos los elementos del costo, ni puede
asignarse proporcionalmente en función de la contribución de cada
elemento al costo total. Bastante,
Es importante tener en cuenta que la asignación de contingencia a los elementos de la WBS de

esta manera no representa un compromiso para financiar los elementos de la WBS. Los
fondos de contingencia deben ser retenidos por la administración hasta que se cumplan las
necesidades específicas. Es probable que los fondos de contingencia no se gasten en cada
elemento de la EDT de acuerdo con la asignación estimada.

La asignación es un ejercicio de modelado para respaldar las presentaciones presupuestarias,

verificar la lista de riesgos priorizados y para informar el proceso de gestión de riesgos.39
Métodos de asignación Los analistas que necesitan asignar contingencia a elementos WBS de nivel inferior deben
asegurarse de que la asignación cumpla con dos condiciones: los elementos de nivel
inferior ajustados al riesgo deben sumar a sus padres, y los elementos que tienen más
riesgo e incertidumbre deben tener cantidades más altas de contingencia. La dificultad
para cumplir con la primera condición surge del hecho de que debido a que la distribución
de costos de cada elemento de la WBS es diferente, los elementos de la WBS de nivel
inferior en un percentil específico no sumarán el valor del percentil de la WBS principal.
Por ejemplo, la suma de los elementos de la EDT de nivel tres en el percentil 80 será
mayor que el valor del percentil 80 de sus padres de nivel 2 y nivel 1; por el contrario, la
suma de todos los elementos de la EDT de nivel tres en el percentil 20 será menor que el
valor del percentil 20 de sus padres de nivel 2 y nivel 1.
Los analistas de costos han propuesto varios métodos de asignación de contingencia para
abordar estas condiciones. Dos métodos populares utilizados son la asignación por desviación
estándar y la asignación por necesidad.
Asignación por desviación estándar : Los analistas pueden asignar la

contingencia ajustando la estimación de costos para tener en cuenta la
diferencia en la contingencia entre la suma de los hijos y el padre en un percentil
específico. Los analistas seleccionan los costos de los elementos secundarios y el
elemento principal en el mismo percentil y calculan la diferencia entre la suma
de los elementos secundarios y el principal. Luego, la diferencia se asigna
nuevamente a través de los elementos secundarios proporcionalmente a la
magnitud de la desviación estándar del elemento. Por lo tanto, se asigna más
contingencia a los elementos que tienen distribuciones de costos más amplias y
los elementos secundarios ajustados al riesgo se suman al principal.
Asignación por necesidad : Otros expertos han propuesto que la varianza de

un elemento de costo es un pobre indicador del riesgo asociado con un
elemento. En cambio, sugieren que el análisis debe tener en cuenta la
probabilidad de que el elemento supere su estimación puntual o su
"necesidad". La necesidad está representada por la diferencia entre la
estimación más probable del elemento de costo y la estimación en el
percentil especificado, y se ajusta por la correlación
39Los expertos han señalado otros problemas con la suposición de que la contingencia se gastará de acuerdo con
las asignaciones previstas. Por ejemplo, muchos riesgos cuando se realizan afectan a múltiples elementos de la
EDT. En estos casos, la asignación previa de fondos para imprevistos a un elemento supondrá una financiación
insuficiente para los otros elementos afectados.

entre elementos de nivel inferior. La contingencia se asigna a los elementos de

nivel inferior en proporción a la necesidad total.
Otros métodos de asignación están disponibles en publicaciones de análisis de costos, que

varían en complejidad y aplicabilidad. Si bien la complejidad matemática puede generar
resultados teóricamente más precisos, puede haber una compensación con la capacidad del
equipo de estimación de costos para defender la metodología ante las partes interesadas y los
tomadores de decisiones clave.
Ajuste de fase La contingencia, ya sea como una parte asignada de un elemento de la EDT o como un monto
total que queda sin asignar, puede escalonarse o distribuirse a lo largo de los años futuros del
ciclo de vida del programa. Los métodos comunes para la contingencia por etapas son
distribuir los costos proporcionalmente, a través de la contribución de las PYME o por analogía
con un programa similar.
Un enfoque simple para la escalonamiento es distribuir la contingencia proporcionalmente a

lo largo de los años futuros de acuerdo con el escalonamiento del elemento WBS. Sin
embargo, la escalonamiento proporcional asume que la contingencia será necesaria al mismo
ritmo que se incurre en los costos, lo que puede no ser realista.
Un método común para escalonar la contingencia es distribuirla a lo largo de los años

futuros de acuerdo con la probabilidad de que se materialicen los riesgos. Por ejemplo,
las PYME pueden suponer que todo el riesgo asociado con un elemento de la WBS se
materializará antes del cuarto año de desarrollo, con la mayor parte del riesgo
probablemente ocurriendo en el tercer año. Por lo tanto, los analistas de costos podrían
distribuir la mitad de la contingencia disponible entre los años 1 y 2 de desarrollo, y
asignar la contingencia restante al año 3. Debido a que este método de escalonamiento
depende de los aportes de las pymes, a menudo es difícil de validar.
Un tercer método de escalonamiento es distribuir la contingencia por analogía con los

programas históricos. Por ejemplo, si el programa que se estima se encuentra en una etapa
temprana de desarrollo, los analistas pueden examinar la tasa de contingencia gastada durante
programas de desarrollo similares. Las distribuciones de fases modeladas a partir de datos
históricos pueden servir como base para esta fase. A medida que se conoce más información
sobre el programa, se pueden sustituir métodos menos abstractos por fases. A medida que el
programa entra en producción, por ejemplo, el cronograma de producción para ese programa
específico puede ser la base principal para escalonar los dólares de riesgo, en lugar de los
programas históricos.
Finalmente, el software de riesgo de costos puede eliminar automáticamente la contingencia.

Al utilizar estos programas de software, los analistas deben comprender los

suposiciones utilizadas por el software y garantizar que los resultados finales sean
realistas y defendibles.
Mudado La contingencia se calcula sobre la estimación del costo total y, por lo tanto, generalmente se expresa en
dólares del año base. Una vez escalonada, la estimación de costos debe convertirse en dólares
presupuestarios mediante la aplicación de índices de inflación. La conversión de estimaciones ajustadas al
riesgo a dólares del año presupuestario no es diferente a la conversión de estimaciones puntuales.
Consulte el paso 7, capítulo 10, para obtener más información sobre cómo crear dólares para el año
presupuestario.
La curva S de un análisis de riesgo e incertidumbre de costos solo cuantifica los

Actualización y riesgos identificados imperfectamente en el momento del análisis. No se
Documentación de un riesgo cuantificarán las amenazas y oportunidades que no se conocen o no se identifican
cuando se realiza inicialmente el análisis de riesgos. Las organizaciones prudentes
e incertidumbre reconocen que las incertidumbres y los riesgos pueden definirse mejor a medida
Análisis que avanza el programa y realizan reevaluaciones periódicas del registro de riesgos.
El análisis inicial de riesgo e incertidumbre, y cada actualización subsiguiente, debe

documentarse completamente para incluir los datos de riesgo, las fuentes de datos de
riesgo y las técnicas utilizadas para validar los datos de riesgo. Se deben detallar las
metodologías utilizadas para realizar la simulación, incluyendo la correlación y la
derivación de distribuciones de probabilidad. Además, deben incluirse productos como la
distribución de probabilidad acumulada de la estimación del costo total, junto con una
discusión sobre contingencia.
Se debe realizar periódicamente un análisis de riesgo e incertidumbre a medida que se

actualiza la estimación de costos para reflejar el progreso y los cambios en los riesgos. A
medida que avanza el programa, los riesgos se retiran o cambian en gravedad potencial y
pueden aparecer nuevos riesgos que no se identificaron previamente. El tiempo entre
actualizaciones de análisis variará según la duración del programa, la complejidad, el riesgo y la
disponibilidad de recursos de gestión. Preferiblemente, el análisis de riesgos se realiza antes de
los puntos clave de decisión del programa para garantizar que los tomadores de decisiones
tengan información actualizada durante la vida del programa. El análisis podría realizarse con
mayor regularidad, por ejemplo, para respaldar las presentaciones de solicitudes de
presupuesto anual, de modo que se pueda incluir una contingencia adecuada en la línea de
base del presupuesto. Alternativamente, los resultados del análisis se pueden utilizar para
determinar el nivel de confianza asociado con diferentes niveles presupuestarios potenciales. Si
el análisis de riesgos e incertidumbres no se actualiza periódicamente, no se puede determinar
lo siguiente: la probabilidad de completar el programa dentro del presupuesto, la cantidad de
contingencia necesaria para proporcionar un nivel aceptable de confianza en el presupuesto
requerido y los riesgos con mayor probabilidad de impacto el costo del programa.

Un análisis de riesgos actualizado es particularmente importante para respaldar el proceso de

evaluación independiente interno si el programa se vuelve a establecer como base o si se realizan
cambios significativos en el registro de riesgos. La actualización de la estimación de costos del
programa se analiza en el capítulo 15 y la nueva línea de base se analiza en el capítulo 20.
Encuesta del Paso 9
Tareas de proceso • Realizar un análisis de riesgo e incertidumbre que incluya los siguientes
pasos:
• Modele distribuciones de probabilidad en función de la disponibilidad, confiabilidad y variabilidad

de los datos.
• Tenga en cuenta la correlación entre los elementos de costo.
• Use un modelo de simulación de Monte Carlo (u otra técnica de modelado) para

desarrollar una distribución de los costos totales posibles y una curva en S que
muestre probabilidades alternativas de estimación de costos.
• Identifique la probabilidad acumulada asociada con la estimación

puntual.
• Identificar la contingencia para lograr el nivel de confianza deseado.
• Asigne la estimación de costos ajustada al riesgo a los elementos de la WBS, si es

necesario.
• Escalone y convierta la estimación ajustada al riesgo en dólares del año

presupuestario.
• Realice un análisis de riesgo e incertidumbre periódicamente a medida que se

actualiza la estimación de costos para reflejar el progreso y los cambios en los riesgos.
Mejores prácticas Se lleva a cabo un análisis de riesgo e incertidumbre que cuantifica los riesgos
mal entendidos e identifica los efectos de cambiar los supuestos y factores
clave del generador de costos.
• Las distribuciones de probabilidad se modelan en función de la disponibilidad, la fiabilidad y

la variabilidad de los datos.
• Se captura la correlación entre los elementos de costo.
• Se usa un modelo de simulación de Monte Carlo (u otra técnica de modelado) para

desarrollar una distribución de los costos totales posibles y una curva S que muestra las
probabilidades alternativas de estimación de costos.

• Se identifica la probabilidad acumulada asociada con la estimación

puntual.
• Se identifica la contingencia para lograr el nivel de confianza deseado.
• La estimación del costo ajustado al riesgo se asigna a los elementos de la WBS, según sea
necesario.
• La estimación de costos ajustados al riesgo se escalona y se convierte a dólares del año

presupuestario.
• Periódicamente se realiza un análisis de riesgo e incertidumbre a medida que se actualiza la

estimación de costos para reflejar el progreso y los cambios en los riesgos.
Efectos probables si los criterios no • Sin un análisis de riesgo e incertidumbre, la estimación del programa no reflejará el
se cumplen por completo grado de incertidumbre y no se puede dar un nivel de confianza sobre la estimación.
A menos que se proporcione un rango de costos, los tomadores de decisiones
carecerán de información sobre costos, cronograma y riesgos técnicos, y no tendrán
una idea de la probabilidad de ejecutar el programa dentro de la estimación de
costos.
• Al carecer de un análisis de riesgos e incertidumbres, la gerencia no puede

determinar un nivel defendible de contingencia que sea necesario para cubrir los
mayores costos resultantes de la complejidad inesperada del diseño, los requisitos
incompletos, la incertidumbre tecnológica y otras incertidumbres.
• Si los riesgos no se tienen en cuenta ni se analizan, los estimadores de costos

pueden subestimar o sobrestimar los costos del programa.
• A menos que se lleve a cabo un análisis de riesgo e incertidumbre y se evalúe el

rango potencial de costos de un programa, la gerencia carecerá de información
sobre si el programa encaja dentro del rango de riesgo general de la cartera de la
agencia.
• Si el análisis de riesgo e incertidumbre se ha ejecutado de manera deficiente o se

basa en datos de baja calidad, la gerencia puede tener una falsa sensación de
seguridad de que se han tenido en cuenta todos los riesgos y que el análisis se basa
en datos sólidos. Cuando esto suceda, las decisiones del programa se basarán en
mala información.
• Si los estimadores de costos solo se enfocan en los riesgos que más preocupan a la oficina
del programa o al contratista, en lugar de una amplia gama de riesgos potenciales, las
decisiones del programa pueden basarse en información de mala calidad.
• Si se ignora la correlación, es probable que el análisis de riesgo e incertidumbre

subestime la dispersión de la distribución de probabilidad sobre el costo total, lo que
dará como resultado una falsa sensación de confianza en la estimación.

• Sin una curva S, los tomadores de decisiones carecerán de una idea de lo que implican
las probabilidades de diferentes alternativas de financiamiento sobre el éxito del
programa. Además, será menos probable que la gerencia controle proactivamente los
costos de un programa porque no conoce la probabilidad de incurrir en sobrecostos.
• Sin una comprensión de qué variables de entrada tienen un efecto significativo en los
costos finales de un programa, la administración no puede dedicar recursos de manera
eficiente para adquirir un mejor conocimiento sobre esas entradas para responder a sus
riesgos.
• Si el análisis de riesgos e incertidumbres no se actualiza periódicamente, no se puede

determinar lo siguiente: la probabilidad de completar el programa dentro del presupuesto,
la cantidad de contingencia necesaria para proporcionar un nivel aceptable de confianza
en el presupuesto requerido y los riesgos con mayor probabilidad de impacto el costo del
programa.

Capítulo 13: Paso 10: ocummi n la estimación
Capítulo 13: Paso 10: Documentar la estimación
mi
Las estimaciones de costos bien documentadas se consideran una mejor práctica para las
estimaciones de costos de alta calidad por varias razones.
• Primero, la documentación completa es esencial para validar y defender una estimación de

costos. Es decir, una estimación bien documentada puede presentar un argumento convincente
de la validez de una estimación y puede ayudar a responder las preguntas de sondeo de los
responsables de la toma de decisiones y de los grupos de supervisión.
• En segundo lugar, documentar la estimación en detalle, paso a paso, brinda suficiente

información para que alguien que no esté familiarizado con el programa pueda
recrearlo o actualizarlo fácilmente.
• En tercer lugar, una buena documentación ayuda a analizar los cambios en los costos del
programa y contribuye a la recopilación de datos técnicos y de costos que se pueden
utilizar para respaldar estimaciones de costos futuras.
• Finalmente, una estimación de costos bien documentada es esencial para que una revisión
independiente efectiva garantice que sea válida y confiable. También admite la
reconciliación de diferencias con una estimación de costos independiente al mejorar la
comprensión de los elementos de costos y sus diferencias para que los tomadores de
decisiones puedan estar mejor informados.
La documentación proporciona un recuerdo total de los detalles de la estimación para

que pueda ser replicada por alguien que no sea quien la preparó. También sirve como
referencia para respaldar estimaciones futuras. La documentación de la estimación de
costos pone a disposición una justificación por escrito que muestra cómo se desarrolló y
ayuda a actualizarla a medida que cambian los supuestos clave y se dispone de más
información.
Las estimaciones deben documentarse para mostrar todos los parámetros,

suposiciones, descripciones, métodos y cálculos utilizados para desarrollar una
estimación de costos. Una mejor práctica es utilizar tablas narrativas y de costos
para describir la base de la estimación, centrándose en los métodos y cálculos
utilizados para derivar la estimación. Con este enfoque estándar, la
documentación proporciona una comprensión clara de cómo se construyó la
estimación de costos. Además, la documentación de estimación de costos debe
explicar por qué se eligieron métodos y conjuntos de datos particulares y por
qué estas elecciones son razonables. También debe revelar los pros y los contras
de cada método seleccionado. Finalmente, debe haber suficientes detalles para
que la documentación sirva como un registro de auditoría de los datos, métodos
y resultados de la copia de seguridad.
Las estimaciones que carecen de documentación no son útiles para actualizar o

compartir información y pueden dificultar la comprensión y el uso adecuado.

La experiencia demuestra que la falta de documentación exhaustiva puede generar

dudas sobre la confiabilidad de una estimación porque la documentación no demuestra
el desarrollo de los elementos de costo subyacentes. El estudio de caso 19 muestra el
efecto de la documentación incompleta en las estimaciones de costos de Asuntos de
Veteranos.

Estudio de caso 19: Guía de documentación, deVA Construcción,GAO-18-479
El Departamento de Asuntos de Veteranos (VA) se basó en los programas de construcción menor y

mantenimiento no recurrente (NRM) de la Administración de Salud de Veteranos (VHA) para mantener y
mejorar sus 1,240 instalaciones médicas a un costo de más de $ 1 mil millones en el año fiscal 2018. Sin
embargo, En los últimos años, la GAO y el Inspector General de VA habían identificado debilidades en estos
programas. Se le pidió a la GAO que evaluara la gestión de VHA de sus programas de construcción menor y
NRM.
Una estimación de costos confiable es fundamental para el éxito de cualquier programa de construcción. Tal estimación
proporciona la base para la toma de decisiones informadas, la formulación realista del presupuesto y la dotación de recursos
del programa, y la rendición de cuentas por los resultados. Por ejemplo, VA se basa en estas estimaciones para tomar
decisiones de financiación anuales para varias instalaciones. Además, debido a que estas estimaciones informan las solicitudes
de presupuesto anual general de VA, el Congreso se basa en ellas para tomar decisiones sobre las asignaciones anuales.
la GAOGuía de estimación y evaluación de costosidentifica 12 pasos que, cuando se incorporan a la guía de estimación
de costos de una agencia, deberían dar como resultado estimaciones de costos confiables y válidas que la gerencia
puede usar para tomar decisiones informadas. La GAO descubrió que la guía de la VHA para el personal de ingeniería y
los contratistas del centro médico sobre cómo preparar estimaciones de costos para proyectos de programas de
construcción menores, específicamente el Manual de construcción menor de la VHA, el Manual de la VAManual para la
Preparación de Estimaciones de Costos y Documentos Relacionadosy Asuntos de VeteranosGuía de costos unitarios de
centros médicos por tipo de proyecto— no incorporó completamente estos 12 pasos, lo que plantea la posibilidad de
estimaciones de costos poco confiables que afecten las decisiones sobre cuántos proyectos de este tipo puede
financiar la agencia al mismo tiempo.
Por ejemplo, según elGuía de costos, la documentación proporciona un recuerdo total de los detalles de la
estimación para que la estimación pueda ser replicada por alguien que no sea quien la preparó. La
documentación también sirve como referencia para respaldar estimaciones futuras. La documentación de la
estimación de costos pone a disposición una justificación por escrito que muestra cómo se desarrolló y ayuda
a actualizarla a medida que cambian los supuestos clave y se dispone de más información. La guía de VHA
requería que los documentos de respaldo se presentaran una vez que se aprueba un proyecto. Sin embargo,
no requería que se mostraran todos los detalles, incluidos los parámetros, las suposiciones, las descripciones,
los métodos y los cálculos utilizados para desarrollar la estimación. Al revisar la guía de estimación de costos
para abordar los 12 pasos en la GAOGuía de estimación y evaluación de costos, como considerar el alcance y la
complejidad de cada proyecto, VHA tendría una mayor seguridad de que sus estimaciones de costos para
proyectos menores de construcción y NRM son confiables.
GAO, VA Construction: se podría mejorar la gestión de la construcción menor y los programas de

mantenimiento no recurrentes,GAO-18-479(Washington, DC: 31 de julio de 2018).
Además, una buena documentación es necesaria para:
• satisfacer los requisitos de la política para registrar correctamente la base de la

estimación,

• convencer al personal de administración y supervisión de que la estimación es

creíble,
• proporcionar datos de apoyo que se pueden utilizar para crear una base de datos
histórica,
• ayudar a responder preguntas sobre el enfoque o los datos utilizados para crear la
estimación,
• registre las lecciones aprendidas y proporcione un historial para rastrear por qué los costos
cambiaron,
• definir el alcance del análisis,

• permitir la replicación para que un analista que no esté familiarizado con el programa
pueda comprender la lógica detrás de la estimación, y
• ayudar a realizar estimaciones de costos futuros y capacitar a analistas junior.
Se deben tener en cuenta dos criterios importantes al generar documentación de estimación

Elementos de Costo de costos de alta calidad. Primero, la documentación debe describir el proceso de estimación
Estimar de costos, las fuentes de datos y los métodos, y debe ser lo suficientemente detallada como
Documentación para permitir que los analistas reconstruyan fácilmente la estimación. En segundo lugar, los
resultados del proceso de estimación deben presentarse en un formato que facilite la
preparación de informes y sesiones informativas para la alta dirección y las partes
interesadas.
Los estimadores de costos deben documentar todos los pasos utilizados para desarrollar la
estimación. Como mejor práctica, la documentación de la estimación de costos también debe
abordar cómo la estimación cumple con la guía utilizada para regir la creación, el
mantenimiento, la estructura y el estado de la estimación de costos. La Tabla 15 describe las
diversas secciones de la documentación adecuada de estimación de costos y lo que deben
incluir.

Tabla 15: Elementos de documentación de estimación de costos
Sección de documentos Descripción

Portada y tabla de • Nombra los estimadores de costos, la organización a la que pertenecen y similares
contenido • Proporciona el nombre del programa, la fecha y los hitos.
• Enumera el contenido del documento, incluidos los apéndices de apoyo.
Resumen ejecutivo • Resume de manera clara y concisa los resultados de la estimación de costos, con suficiente información sobre los
generadores de costos y las áreas de alto riesgo para que la gerencia tome decisiones informadas.
• Presenta una visualización en fases temporales de la estimación del costo del ciclo de vida (LCCE) en dólares constantes y del año en curso,
desglosada por elementos de costo de la estructura de desglose del trabajo principal (WBS); si es una actualización, rastrea los resultados y
discute las lecciones aprendidas
• Identifica reglas fundamentales y suposiciones

• Identifica las fuentes de datos y los métodos utilizados para desarrollar los principales elementos de costo de la WBS y las razones para
cada enfoque.
• Analiza los resultados y las diferencias de la estimación independiente de costos (ICE, por sus siglas en inglés) y explica si la
estimación puntual se puede considerar razonable
• Analiza los resultados de un análisis de sensibilidad, el nivel de incertidumbre asociado con la estimación
puntual y cualquier recomendación de contingencia y los compara con el perfil de financiamiento.
Introducción • Brinda la composición del equipo: nombres, afiliaciones organizacionales, quién fue responsable de desarrollar la
estimación.
• Brinda una descripción general del programa, cómo se estimó el costo y la fecha asociada con la estimación.
• Aborda el propósito de la estimación, la necesidad y si se trata de una estimación inicial o una actualización
• Nombra al solicitante, citando las tareas asignadas y la correspondencia relacionada (en un apéndice, si es
necesario)
• Brinda el alcance de la estimación, describe las principales fases del programa y sus períodos de tiempo estimados, y lo
que incluye y excluye la estimación, con las razones
Descripción del sistema • Describe los antecedentes y el sistema del programa, con datos técnicos y del programa detallados, los principales
componentes del sistema, los parámetros de rendimiento y los requisitos de soporte.
• Describe el tipo de contrato, la estrategia de adquisición y otra información en la descripción de referencia
técnica
Entradas de programa • Detalla el cronograma del programa, incluido el cronograma maestro y los entregables
• Describe la estrategia de adquisición.
• Describe las reglas básicas y los supuestos, como las tasas de inflación.

Sección de documentos Descripción

Método de estimación y • La mayor parte de la documentación, que describe en un flujo lógico cómo se estimó cada elemento de costo de la WBS
datos por elemento de en el resumen ejecutivo, detalla cada elemento de costo lo suficiente como para que alguien independiente del
costo WBS programa que recrea la estimación pueda llegar a los mismos resultados. La información de apoyo demasiado detallada
para esta sección se incluye en un apéndice.
• Define el elemento de costo y describe cómo se derivó
• Resume los costos distribuidos por año fiscal en dólares constantes del año, coincidiendo con el cronograma del programa
actual
• Detalla el método, las fuentes, los modelos y los cálculos para desarrollar la estimación; documenta
completamente las relaciones de estimación de costos (CER), incluida la justificación de la relación entre el costo y
las variables independientes, el rango aplicable para las variables independientes y el proceso para validar el CER,
incluidas las estadísticas descriptivas asociadas con la relación
• Si se usaron modelos de costos, documente los datos de entrada y salida y cualquier calibración del modelo; el modelo de costos, la
entrada de datos y los resultados se encuentran en un apéndice
• Documenta los datos en detalle con una visualización de toda la información de la base de datos utilizada para estimaciones
paramétricas o basadas en analogías; describe juicios sobre variables paramétricas, escalas de analogía o factores de
complejidad y ajustes de los datos; identifica las limitaciones de datos y califica los datos, en función de las fuentes (datos
históricos, estimaciones presupuestarias), los períodos de tiempo que representan y los ajustes para normalizarlos o dar cuenta
de eventos significativos como interrupciones en la producción
• Documenta los índices de inflación utilizados para convertir dólares entre años constantes y años presupuestarios.
Análisis de sensibilidad • Describe el efecto de cambiar los factores clave de costo y los supuestos de forma independiente
• Identifica los principales factores de costo que deben ser monitoreados de cerca.
Riesgo e incertidumbre • Analiza las fuentes de riesgo e incertidumbre, incluidos los supuestos críticos, asociados con la
análisis estimación.
• El efecto de la incertidumbre asociada con la estimación puntual se cuantifica con distribuciones de probabilidad
y la curva S resultante se documenta completamente; el método para cuantificar la incertidumbre se discute y
respalda con datos de apoyo
• Analiza las distribuciones de riesgo y la correlación entre los elementos de la EDT
• La base para la contingencia y cómo se calculó está completamente documentada.
Aprobación de la gestión • Incluye información, como resúmenes, presentación de la LCCE a la gerencia para su aprobación, explicación de la línea de
base técnica y del programa, enfoque de estimación, análisis de sensibilidad, análisis de riesgo e incertidumbre, resultados
del ICE y razones de las diferencias, y una comparación con el presupuesto actual para identificar cualquier escasez de
fondos
• Presenta las limitaciones y fortalezas de la estimación.
• Incluye memorandos de aprobación de la gerencia, recomendaciones de cambio y comentarios.
Actualizaciones que reflejan los • Refleja cambios en los supuestos técnicos o del programa o nuevas fases o hitos del programa
costos y cambios reales • Reemplaza las estimaciones con costos reales e informa sobre el progreso de las estimaciones de costos y cronogramas de reuniones
• Incluye resultados de autopsias y lecciones aprendidas, con razones precisas de por qué los costos reales o los
cronogramas difieren de la estimación
Nota: “Administración” variará según las estructuras organizacionales y la complejidad del programa, pero normalmente se
refiere al solicitante de los fondos. Por ejemplo, el director del programa, el director ejecutivo del programa o la autoridad
de adquisiciones es responsable de aprobar la estimación de costos.
Si bien la documentación de la estimación de costos generalmente se presenta en forma de

documento escrito, la documentación se puede completar de otras maneras. Por ejemplo,
algunas organizaciones confían en modelos de costos que automáticamente

desarrollan documentación, mientras que otros usan hojas de cálculo detalladas con
notas e hipervínculos a otros documentos. Es importante considerar si la
documentación permite que alguien rastree los datos, los cálculos, los supuestos de
modelado y la justificación hasta un documento de origen para su verificación y
validación. Además, la documentación de la estimación de costos debe abordar la
conciliación con la estimación de costos independiente para que otros puedan
comprender las áreas de riesgo.
Documentar la estimación de costos no debe ser un esfuerzo de último momento. Si la

Otras Consideraciones documentación se deja intacta hasta el final del proceso de estimación, será mucho más
difícil recuperar la lógica y los juicios que formaron la estimación de costos, y aumentará
la posibilidad de pasar por alto información importante que puede causar problemas de
credibilidad. La documentación debe realizarse en paralelo con el desarrollo de la
estimación para que la calidad de los datos, los métodos y la justificación estén
plenamente justificados. Se prefiere más información a muy poca, ya que el propósito de
documentar la estimación es permitir que otra persona que no sabe nada sobre el
programa o la estimación pueda recrearla o actualizarla. Como consecuencia, la
documentación debe escribirse paso a paso y debe incluir todo lo necesario para que
otro analista pueda replicar fácil y rápidamente la estimación y llegar a los mismos
resultados. Además, el acceso a una copia electrónica del modelo de costos que respalda
la estimación debe estar disponible con la documentación para que las actualizaciones se
puedan realizar de manera eficiente. Finalmente, la estimación de costos y la
documentación deben almacenarse para que el personal autorizado pueda encontrarlos
fácilmente y usarlos para estimaciones futuras.
Encuesta del Paso 10
Tareas de proceso • Documente todos los pasos realizados para desarrollar la estimación para que un analista de
costos que no esté familiarizado con el programa pueda recrearlo rápidamente y producir el
mismo resultado.
• Documente el propósito del presupuesto, el equipo que lo preparó,

quién aprobó el presupuesto y en qué fecha.
• Describa el programa, su cronograma y la línea de base técnica utilizada para
crear la estimación.
• Presente el costo del ciclo de vida por fases del programa.
• Discuta todas las reglas básicas y suposiciones.
• Incluya fuentes de datos auditables y rastreables para cada elemento de

costo y documente cómo se normalizaron los datos de origen.

• Describa en detalle la metodología de estimación y la justificación utilizada para derivar

el costo de cada elemento de la EDT.
• Describa los resultados de los análisis de riesgo, incertidumbre y

sensibilidad y si se identificó alguna contingencia.
• Documente cómo se compara la estimación con el perfil de financiación.
• Realice un seguimiento de cómo se compara la estimación actual con las estimaciones anteriores.
Mejores prácticas La documentación muestra la fuente de datos utilizada, la confiabilidad de los datos
y la metodología de estimación utilizada para derivar el costo de cada elemento.
• Los datos son adecuados para actualizar fácilmente la estimación para reflejar los costos
reales o los cambios en el programa, de modo que puedan usarse para estimaciones
futuras.
• La documentación identifica qué métodos se utilizaron, como analogía,

opinión de expertos, desarrollo de ingeniería, paramétrico o
extrapolación de datos de costos reales.
• Los datos de apoyo han sido documentados. Por ejemplo, se documentan las
fuentes, el contenido, el tiempo y las unidades, junto con una evaluación de la
precisión de los datos y la confiabilidad y las circunstancias que afectan los
datos.
• La documentación describe cómo se normalizaron los datos y la

documentación incluye los índices de inflación que se utilizaron.
• Se documentan los índices de inflación utilizados para convertir dólares de años constantes a
dólares de años presupuestarios.
La documentación describe cómo se desarrolló la estimación para que un

analista de costos que no esté familiarizado con el programa pueda
comprender lo que se hizo y replicarlo.
• La documentación describe la estimación con tablas narrativas y de costos y contiene

un resumen ejecutivo, una introducción y descripciones de los métodos, con datos
desglosados por elementos de costo de la EDT, análisis de sensibilidad, análisis de
riesgo e incertidumbre y actualizaciones que reflejan los costos y cambios reales.
• La documentación aborda la guía utilizada para regir la creación, el

mantenimiento, la estructura y el estado de la estimación de costos.
• La documentación describe completamente el análisis de riesgo e
incertidumbre. Por ejemplo, la documentación trata sobre contingencias y

cómo se derivó, la probabilidad acumulada de la estimación puntual, la

correlación y la derivación de las distribuciones de riesgo.
• La documentación incluye el acceso a una copia electrónica del modelo de costos, y

tanto la documentación como el modelo de costos se almacenan para que el
personal autorizado pueda encontrarlos fácilmente y usarlos para otras
estimaciones de costos.
La documentación analiza la descripción de la línea de base técnica y los

datos en la línea de base técnica son consistentes con la estimación de
costos.
• Los datos técnicos y los supuestos en la documentación de la estimación de

costos son consistentes con la descripción técnica de referencia.
Efectos probables si los criterios no se • Sin una buena documentación, la gerencia y la supervisión no estarán
cumplen por completo convencidas de que la estimación sea creíble; los datos de apoyo no estarán
disponibles para crear una base de datos histórica; no se pueden responder
preguntas sobre el enfoque o los datos utilizados para crear la estimación; no
se registrarán las lecciones aprendidas y un historial para rastrear por qué los
costos cambiaron; y no se definirá el alcance del análisis.
• Sin la documentación adecuada, un analista que no esté familiarizado con el

programa no podrá replicar la estimación porque no se le proporcionará
suficiente información para recrearla paso a paso.
• A menos que la estimación esté completamente documentada, no respaldará una revisión
independiente efectiva o una conciliación con una estimación de costos independiente, lo
que dificulta la comprensión de cualquier diferencia y la capacidad de los tomadores de
decisiones para tomar decisiones informadas.
• A menos que esté completamente documentado, la estimación de costos puede no ser

defendible. Es decir, la documentación puede no presentar un argumento convincente de la
validez de una estimación o ayudar a responder las preguntas de sondeo de los tomadores de
decisiones y los grupos de supervisión.

capitulo 14 es1
pags1 : Presentar el Estimado a
Capítulo 14: Paso 11: Presente la estimación a Ma
nagem t
administración
Una estimación de costos no se considera completa hasta que la gerencia la haya

aprobado. Debido a que muchas estimaciones de costos se desarrollan para
respaldar una solicitud de presupuesto o tomar una decisión entre alternativas en
competencia, es vital que la gerencia reciba información sobre cómo se desarrolló
la estimación, incluidos los riesgos asociados con los supuestos, datos y métodos
subyacentes. Por lo tanto, el estimador de costos debe presentar a la gerencia
detalles suficientes para defender fácilmente la estimación al mostrar que está
completa y es de alta calidad. Los estimadores de costos deben presentar la
estimación documentada del costo del ciclo de vida (LCCE) a la gerencia junto con
una explicación de la línea de base técnica y del programa.
La información en una presentación de estimación de costos debe ilustrar sucintamente

los principales generadores de costos y la estimación de costos final, y debe coincidir con
la información en la documentación de estimación de costos. La información presentada
debe incluir datos técnicos y del programa específicos del programa, junto con una
muestra de las implicaciones presupuestarias, los niveles de personal del contratista y las
consideraciones de la base industrial, por nombrar algunos. Se debe presentar a la
gerencia información sobre estimaciones de costos en cada fase del programa: desarrollo,
producción, operaciones y mantenimiento, y eliminación. También se debe presentar a la
gerencia cualquier inquietud o desafío con respecto a la estimación, incluso si se dispuso
del tiempo y los recursos adecuados para desarrollar la estimación.
Comunicar los resultados de manera simple y clara genera confianza en la

gerencia en las reglas básicas, los métodos y los resultados, y en el proceso
que se siguió para desarrollar la estimación. La información presentada a la
gerencia debe ser clara y completa, lo que facilita a quienes no están
familiarizados con la estimación medir su nivel de competencia. Una mejor
práctica es presentar la estimación de costos en un formato coherente que
facilite la comprensión de la gerencia de la integridad y la calidad de la
estimación de costos.
Se debe presentar a la gerencia información suficiente que le permita

comprender cómo se desarrolló la estimación. Estos elementos deben
incluirse en la información presentada a la gerencia:
• Fecha y público objetivo

• Un esquema de alto nivel
• El propósito de la estimación, incluido por qué se desarrolló y qué

aprobación se necesita

Capítulo 14: Paso 11: Presentar la estimación a
la gerencia
• Una breve descripción general del programa, que incluye el alcance, las
características físicas y de rendimiento, y la estrategia de adquisición para permitir
que la gerencia comprenda la base técnica y los objetivos del programa.
• Estimación de reglas básicas y supuestos

• Estimación del costo del ciclo de vida, incluidos los costos por fases y dólares anuales
constantes
• Cambios de cualquier estimación anterior
• Una discusión de los elementos de la EDT, que incluye: (1) un desglose de los costos de
los elementos y su porcentaje de la estimación del costo total para ayudar a identificar
los factores de costo clave; (2) el método de estimación para cada elemento de la EDT; y
(3) fuentes de datos y datos históricos
• Análisis de sensibilidad, incluida una interpretación de los factores de coste y los

resultados.
• Discusión del análisis de riesgo e incertidumbre, que incluye: (1) generadores de

costos y áreas de mayor riesgo; (2) la curva S correspondiente, el nivel de confianza
en la estimación puntual y la contingencia asociada con los niveles de confianza
seleccionados; y (3) cómo se definieron las distribuciones de riesgo e incertidumbre
• Comparación con una estimación de costos independiente con una discusión

de las diferencias y los resultados de la conciliación
• Una comparación de la estimación del costo del ciclo de vida con el presupuesto del programa,
expresado en dólares del año presupuestario, incluida la contingencia basada en el análisis de
riesgo e incertidumbre y cualquier déficit presupuestario y su efecto.
• Inquietudes o desafíos con la estimación

• Conclusiones y Recomendaciones
Este enfoque permite que la gerencia gane confianza en el proceso de estimación y,
por lo tanto, en la estimación misma. Sin esta información, la gerencia no tendrá
confianza en que la estimación esté completa y sea de alta calidad. Los estimadores
de costos deben preguntar a la gerencia si acepta la estimación de costos y el nivel
de confianza deseado por la gerencia. La aceptación, junto con cualquier comentario
de la gerencia, debe actuar y documentarse en el paquete de documentación de
estimación de costos.40
40La “gestión” variará según las estructuras organizacionales y la complejidad del programa, pero
normalmente se refiere al solicitante de los fondos. Por ejemplo, el director del programa, el director
ejecutivo del programa o la autoridad de adquisiciones es responsable de aprobar la estimación de costos.

la gerencia
Tareas de proceso • Presentar la estimación documentada del costo del ciclo de vida a la gerencia.
Incluya en la presentación información sobre cómo se desarrolló la estimación del
costo del ciclo de vida, que incluya:
• El propósito de la estimación;
• Una explicación de la línea de base técnica y programática del programa;
• Estimación de reglas básicas y supuestos;

• Una discusión de los elementos de la EDT, sus costos, datos y fuentes de
datos;
• Análisis de sensibilidad, análisis de riesgo e incertidumbre,

contingencia y nivel de confianza de la estimación;
• Cambios de estimaciones anteriores;
• Comparación con una estimación de costos independiente;
• Una comparación de la LCCE con el perfil de financiamiento;
• Cualquier inquietud o desafío con la estimación.

• Solicitar la aceptación del presupuesto a la dirección. Actúe y
documente los comentarios.
Mejores prácticas La documentación proporciona evidencia de que la gerencia

revisó y aceptó la estimación de costos.
• Se presentó a la dirección una explicación clara de la estimación de

costos para transmitir su nivel de competencia.
• En la información presentada a la gerencia se incluyó lo
siguiente:
• una descripción general de la base técnica del programa;
• costos del ciclo de vida presentados en dólares de años constantes y con fases de
tiempo;
• una discusión de los cambios de cualquier estimación anterior;
• una discusión de reglas básicas y supuestos;

• una descripción del método de estimación y las fuentes de datos para cada
elemento de la EDT;

la gerencia
• los resultados del análisis de sensibilidad y la identificación de los generadores de costos;
• los resultados del análisis de riesgo e incertidumbre, incluidas las probabilidades

acumuladas de la curva S y las distribuciones de riesgo;
• una comparación de la estimación puntual con una estimación de costos

independiente con explicaciones de cualquier diferencia;
• una comparación de los costos del ciclo de vida y la contingencia con el perfil de
financiamiento con una discusión de cualquier déficit y su efecto;
• Conclusiones y Recomendaciones; y
• discusión de cualquier otra preocupación o desafío.
Hay documentación que muestra la aceptación de la estimación de

costos por parte de la gerencia, incluidas recomendaciones de cambios,
comentarios y la cantidad de contingencia a alcanzar.
el nivel de confianza deseado por la gerencia.
Efectos probables si se cumplen los criterios• Si a la gerencia no se le presenta suficiente información sobre cómo se
construyó la estimación, incluidos los detalles específicos sobre las
características técnicas del programa, los supuestos, los datos, las metodologías
de estimación de costos, la sensibilidad y el riesgo y la incertidumbre, la
gerencia no tendrá confianza en que la estimación es completa y alta. en
calidad.

Capítulo 15: Paso 12: pdatmi el estimado
Capítulo 15: Paso 12: Actualizar la estimación
te
Los programas deben ser monitoreados continuamente para determinar su rentabilidad

comparando el desempeño planificado y real con la línea de base del programa aprobado.
Además, la estimación de costos debe actualizarse con los costos reales para que siempre sea
relevante y actual. La actualización continua de la estimación de costos a medida que el
programa madura no solo da como resultado una estimación más precisa, sino que también
brinda oportunidades para incorporar las lecciones aprendidas. Las estimaciones futuras
pueden beneficiarse del nuevo conocimiento. Por ejemplo, las variaciones de costos o
cronogramas resultantes de suposiciones incorrectas siempre deben documentarse
minuciosamente para no repetir esos errores en estimaciones futuras. Por último, los datos de
cronograma históricos, técnicos y de costos reales deben archivarse en una base de datos para
utilizarlos en el respaldo de nuevas estimaciones.
El control efectivo de programas y costos requiere revisiones continuas de la estimación

de costos, el presupuesto y las estimaciones proyectadas al finalizar. El desarrollo de una
estimación de costos no debe ser un evento de una sola vez sino, más bien, un proceso
recurrente. La mayoría de los programas, especialmente aquellos en desarrollo, no
permanecen estáticos; tienden a cambiar en la evolución natural de un programa. Sin
embargo, antes de que se aprueben los cambios, deben examinarse sus ventajas y
efectos sobre el costo del programa. Si los cambios se consideran valiosos, deben
administrarse y controlarse para que la línea de base de la estimación de costos
represente continuamente la nueva realidad.
Independientemente de si los cambios en el programa resultan de una modificación

Actualizar el programa importante del contrato o de otros factores, la estimación de costos debe actualizarse
Estimación de costos con periódicamente para reflejar todos los cambios. La estimación también debe mantenerse
actualizada a medida que el programa pasa por nuevas fases o hitos. Esta no solo es una
Costes reales práctica comercial sólida, sino que también es un requisito descrito en la Guía de
programación de capital de OMB.41El propósito de actualizar el costo
estimar es verificar su precisión, defender la estimación a lo largo del tiempo, acortar el
tiempo de respuesta y archivar los costos y los datos técnicos para usarlos en
estimaciones futuras. Después de preparar y presentar los presupuestos internos de la
agencia y del Congreso, es imperativo que los estimadores de costos continúen
monitoreando el programa para determinar si la información y los supuestos preliminares
siguen siendo relevantes y precisos.
Mantener la estimación actualizada brinda a los tomadores de decisiones información

precisa para evaluar decisiones alternativas. Las estimaciones de costos también deben
actualizarse siempre que cambien los requisitos, y los resultados deben conciliarse y
41Oficina de Gerencia y Presupuesto,Guía de Programación de Capital: Suplemento a la Circular

A-11, Parte 7, Preparación, Presentación y Ejecución del Presupuesto(Washington, DC:
diciembre de 2019), 70.

registrado contra la línea de base de estimación anterior. Varias actividades clave están
asociadas con la actualización de la estimación de costos, que incluyen:
• documentar todos los cambios que afectan el presupuesto general del programa para que se
puedan rastrear las diferencias con los presupuestos anteriores;
• actualizar la estimación a medida que cambian las necesidades, o en hitos

importantes, y conciliar los resultados con el presupuesto por programas;
• actualizar las estimaciones con estimaciones de EVM al finalizar (EAC) y EAC

independientes, si corresponde;
• actualizar la estimación con los costos reales a medida que estén disponibles
durante el ciclo de vida del programa;
• registrar las razones de las variaciones para que se pueda rastrear la precisión de la
estimación;
• registrar los costos reales y otra información técnica pertinente, como líneas fuente
de tamaño de código, esfuerzo, cronograma, elementos de riesgo y similares, de
modo que puedan usarse para estimar programas futuros; y
• evaluar y registrar las lecciones aprendidas a medida que avanza el programa para
informar la próxima versión de la estimación.
Una vez completadas estas actividades, el estimador debe documentar los resultados en
detalle, incluidas las razones de todos los cambios. Este paso crítico permite que otros
realicen un seguimiento de las estimaciones e identifiquen cuándo, cuánto y por qué el
costo del programa es mayor o menor que el planificado. Además, la comparación
documentada entre la estimación actual (actualizada con los costos reales) y la estimación
anterior permite que el estimador de costos determine el nivel de variación entre las dos
estimaciones. En otras palabras, permite a los estimadores ver qué tan bien están
estimando y cómo cambia el programa con el tiempo. El estudio de caso 20 muestra el
impacto de no actualizar una estimación de costos después de cambios importantes en el
programa.

Estudio de caso 20: Actualización de estimaciones, deSistema de lanzamiento espacial,GAO-15-596
El Sistema de Lanzamiento Espacial (SLS) es el primer vehículo de lanzamiento pesado de la Administración

Nacional de Aeronáutica y del Espacio (NASA) para la exploración espacial humana en más de 40 años. Para los
esfuerzos de desarrollo relacionados con el primer vuelo de SLS, la NASA estableció sus compromisos de costo y
cronograma en $ 9.7 mil millones y noviembre de 2018. Sin embargo, el programa continuó persiguiendo metas
internas más agresivas para el costo y el cronograma.
La GAO concluyó que las estimaciones de costos y cronogramas para el programa SLS cumplían sustancialmente
con cinco de las seis mejores prácticas relevantes, pero no podían considerarse totalmente confiables. En particular,
el programa no había actualizado sus estimaciones de costos y cronogramas, lo que las hacía menos confiables
como herramientas de gestión y supervisión del programa. Desde que se creó la estimación, el programa tuvo
aumentos sustanciales en la financiación, pero también se dio cuenta de los riesgos esperados e inesperados que
obligaron al programa a retrasar su objetivo interno de preparación para el lanzamiento. Sin embargo, la
estimación de costos del programa no reflejó todos estos cambios o los 2 años de datos adicionales de desempeño
del contratista que el programa había acumulado desde el desarrollo de la estimación de costos. Sin actualizaciones
periódicas, desarrollado de acuerdo con las mejores prácticas, incluidas explicaciones detalladas de cómo se
prepararon las actualizaciones, las estimaciones de costos pierden su utilidad como predictores de resultados
probables y como puntos de referencia para realizar un seguimiento significativo del progreso. Las estimaciones
actualizadas de costos y cronograma habrían brindado a los funcionarios de programas y agencias una base más
informada para la toma de decisiones y brindado al Congreso información más precisa para respaldar el proceso de
apropiación.
La GAO recomendó que para garantizar que las estimaciones de costos y cronogramas de SLS se
ajusten mejor a las mejores prácticas y sean útiles para respaldar las decisiones de gestión, el
administrador de la NASA debe ordenar a los funcionarios de SLS que actualicen las estimaciones de
costos y cronogramas de SLS, al menos anualmente, para reflejar los costos reales y programar y
registrar cualquier motivo de variación antes de preparar sus solicitudes de presupuesto para el
año fiscal siguiente. En la medida de lo posible, estas actualizaciones también deben incorporar
mejores prácticas adicionales, incluida la documentación exhaustiva de cómo se ajustaron los datos
para su uso en la actualización y la verificación cruzada de los resultados para garantizar que sean
creíbles. En julio de 2018, la NASA proporcionó a la GAO los resultados de su última evaluación de
las estimaciones de costos y cronogramas del SLS en comparación con su compromiso de
referencia de la agencia.
GAO,Sistema de lanzamiento espacial: las herramientas de gestión deberían realizar un mejor seguimiento de los
costos y programar los compromisos para monitorear adecuadamente el aumento de Rpregunta,GAO-15-596
(Washington, DC: 16 de julio de 2015).

Tareas de proceso • Actualice la estimación para reflejar los cambios en los supuestos técnicos o del
programa y manténgala actualizada a medida que el programa pasa por nuevas
fases o hitos.
• Reemplace las estimaciones con EVM, EAC y EAC independientes del

sistema EVM integrado, si corresponde.
• Informar sobre el progreso en el cumplimiento de las estimaciones de costos y cronogramas.
• Realice una autopsia y documente las lecciones aprendidas para los

elementos cuyos costos o cronogramas reales difieran de la
estimación.
• Documente los cambios en el programa y cómo afectan la estimación de

costos.
Mejores prácticas La estimación de costos se actualiza regularmente para garantizar que refleje los cambios del
programa y los costos reales.
• La estimación se actualiza para reflejar los cambios en los supuestos técnicos o

del programa, y se documenta cómo estos cambios afectan la estimación de
costos.
• Las estimaciones de costos se reemplazan con costos reales y se documentan

las fuentes de los costos reales.
Las variaciones entre los costos planificados y reales se

documentan, explican y revisan.
• La estimación documenta las variaciones y las lecciones aprendidas para los

elementos cuyos costos o cronogramas reales difieren de la estimación.
Efectos probables si los criterios no se • Si la estimación no se actualiza, será difícil analizar los cambios en los costos del
cumplen por completo programa y se dificultará la recopilación de datos técnicos y de costos para respaldar
estimaciones futuras.
• A menos que se actualice correctamente de forma periódica, la estimación de costos no puede

proporcionar a los responsables de la toma de decisiones información precisa para evaluar decisiones
alternativas.
• Sin una comparación documentada entre la estimación actual actualizada con los
costos reales y la estimación anterior, los estimadores de costos no pueden
determinar el nivel de variación entre las dos estimaciones. Es decir, los
estimadores de costos no pueden determinar qué tan bien están estimando y
cómo está cambiando el programa con el tiempo.

Capítulo 16: Au desoi ng y validando el costo
C Capítulo 16: Auditoría y validación del costo
mi a mi
estimular
Estimar
El Capítulo 3 describe cómo las mejores prácticas de estimación de costos se pueden asignar a
un proceso general de métodos establecidos que resultan en estimaciones de costos de alta
calidad. Al seguir el proceso de estimación de costos de 12 pasos, las agencias deberían poder
producir estimaciones confiables que se puedan rastrear, replicar y actualizar claramente para
administrar mejor sus programas e informar a los tomadores de decisiones sobre los riesgos
involucrados.
En este capítulo, ampliamos la relación entre las cuatro características de las estimaciones
de costos confiables y de alta calidad; y las 18 mejores prácticas. También describimos
cómo los auditores y otros evaluadores pueden utilizar el proceso de estimación de costos
de 12 pasos, sus tareas asociadas y las mejores prácticas para establecer 1) la
confiabilidad de una estimación de costos del ciclo de vida y 2) la calidad del proceso de
una agencia, orientación y reglamentos para crear y mantener una estimación.
El cuatro Las cuatro características de una estimación de costos confiable y de alta calidad son que
sea integral, esté bien documentada, sea precisa y creíble. Una estimación integral incluye
Características de un todos los costos posibles, garantiza que no se omitieron ni contaron dos veces los costos,
y explica y documenta las suposiciones clave. Una estimación bien documentada puede
Costo confiable repetirse o actualizarse fácilmente y los auditores pueden rastrearla hasta las fuentes
Estimación y su originales. Se desarrolla una estimación precisa estimando cada elemento de costo
utilizando la mejor metodología a partir de los datos recopilados, ajustados
Mejores prácticas adecuadamente para la inflación y contiene pocos errores menores, si es que los hay. Una
estimación creíble incorpora los resultados del análisis de sensibilidad y riesgo e
incertidumbre, se concilia con una estimación de costos independiente y se basa en
resultados que se cotejan con metodologías alternativas.
Integral Los analistas deben asegurarse de que la estimación de costos esté completa y tenga en
cuenta todos los costos posibles. Las estimaciones de costos integrales definen
completamente el programa y reflejan el cronograma actual y la línea de base técnica. El
revisor debe verificar que la estimación capte el alcance técnico completo del trabajo a
realizar utilizando una WBS orientada al producto. Las estimaciones de costos deben
estructurarse con suficiente detalle para garantizar que los elementos de costos no se
omitan ni se cuenten dos veces. El revisor debe determinar si todas las suposiciones y
exclusiones en las que se basa la estimación son razonables y están claramente
identificadas y explicadas. Cuando la información es limitada y se deben hacer juicios, la
estimación de costos debe documentar todas las reglas básicas y suposiciones que
influyen en los costos.

Capítulo 16: Auditoría y validación de la estimación
de costos
Mejores Prácticas
Relacionadas con un Integral
Estimar
Figura 18: Pasos de estimación y mejores prácticas relacionadas con una estimación integral
La estimación de costos incluye todos los Una estimación del costo del ciclo de vida debe abarcar todos los costos pasados,
costos del ciclo de vida. presentes y futuros para cada aspecto del programa, independientemente de la fuente
de financiación. La estimación de costos debe incluir los costos del gobierno y del
contratista del programa durante todo su ciclo de vida, desde el inicio del programa
hasta el desarrollo, la producción, las operaciones y el mantenimiento, y la eliminación
del programa. Cualquier elemento excluido de la estimación de costos debe
documentarse y justificarse.
A menos que la estimación de costos tenga en cuenta todos los costos, la estimación no puede
mejorar la toma de decisiones al permitir que los estudios de compensación de diseño se
evalúen sobre la base del costo, así como sobre una base técnica y de rendimiento. Sin una
contabilidad completa de los costos del ciclo de vida, la administración tendrá dificultades
para planificar con éxito los requisitos de recursos del programa y tomar decisiones acertadas.
Se puede encontrar una discusión detallada de las estimaciones de costos del ciclo de vida en el capítulo 2 y
el capítulo 4.

de costos
La base técnica Debe haber una descripción técnica documentada de referencia que proporcione
descripción completamente una definición común del programa, incluida una descripción técnica, programática y
cronométrica detallada del sistema, a partir de la cual se derivan las estimaciones de
define el programa,
costos. La línea de base técnica debe ser desarrollada por personal calificado, como
refleja la corriente ingenieros de sistemas, aprobada por la gerencia y debe residir en una ubicación
horario, y es central. La línea de base técnica debe incluir detalles suficientes de las características
técnicamente razonable. técnicas, del programa y del cronograma en función de la mejor información
disponible conocida en ese momento, y esta información debe actualizarse a medida
que se produzcan cambios.
La clave para desarrollar una estimación integral es tener una comprensión

adecuada del programa de adquisición: la estrategia de adquisición, la
definición técnica, las características, las características del diseño del sistema y
las tecnologías que se incluirán en su diseño. Sin estos datos, el estimador de
costos no podrá identificar los parámetros técnicos y del programa que
respaldan la estimación de costos y la calidad de la estimación de costos se verá
comprometida.
Se puede encontrar una discusión detallada de una línea de base técnica en el capítulo 6,
paso 3.
La estimación de costos se basa La EDT debe delinear claramente el producto final y el trabajo principal
en una WBS que está orientada al del programa. Este esquema debe ser rastreable al cronograma y, si
corresponde, al sistema de gestión del valor ganado (EVM). Además de
producto, rastreable a la
los elementos de hardware y software, la WBS debe contener la gestión
declaración de trabajo y en un del programa y otros elementos comunes, como pruebas, capacitación
nivel de detalle apropiado para y datos, para garantizar que se cubra todo el trabajo. La WBS debe estar
garantizar que los elementos de estandarizada y debe haber al menos tres niveles de contrato que
costo no sean ni dividan los productos más grandes en niveles progresivos de detalle. Se
deben realizar cálculos para garantizar que la suma de los elementos de
omitido ni doble- nivel inferior sea igual al elemento de nivel superior. Además, la WBS
contado debe actualizarse a medida que el programa se define mejor y se
producen cambios.
Una WBS proporciona un marco básico para una variedad de actividades relacionadas, como la
estimación de costos, el desarrollo de cronogramas, la identificación de recursos, la
determinación de dónde pueden ocurrir los riesgos y la provisión de los medios para medir el
estado del programa utilizando EVM. Sin una WBS, el programa carece de un marco para
desarrollar un cronograma y un plan de costos que pueda rastrear fácilmente los logros
técnicos, en términos de recursos gastados en relación con el plan, así como la finalización de
las actividades. Si una estimación de costos no desglosa específicamente los costos comunes,
como los costos proporcionados por el gobierno

de costos
los costos del equipo, o no incluye un diccionario WBS asociado, no se puede asegurar
que la estimación incluya todos los costos relevantes. Una WBS estandarizada es
esencial para garantizar que los datos de costos se puedan recopilar y compartir entre
programas y organizaciones, lo que permite medidas de costos comunes. Sin una EDT
estándar orientada al producto para facilitar el seguimiento de las asignaciones de
recursos y los gastos, es posible que la agencia no tenga la perspectiva adecuada para
estimar de manera confiable el costo de futuros programas similares.
Se puede encontrar una discusión detallada de la EDT en el capítulo 7, paso 4.
La estimación de costos La documentación de estimación de costos debe incluir todas las reglas básicas y
documenta todos los costos- supuestos definidos. La justificación y los datos históricos necesarios para respaldar las
suposiciones deben incluirse en la lista de reglas básicas y suposiciones. Los riesgos
influir en las reglas básicas
asociados con los supuestos deben identificarse y rastrearse hasta elementos específicos
y las suposiciones. de la WBS, y los supuestos que influyen en los costos deben usarse como entradas para
los análisis de sensibilidad e incertidumbre. Los ejemplos de amenazas potenciales del
programa incluyen restricciones presupuestarias, retraso en el contenido del programa,
dependencia de otras agencias y madurez tecnológica. Las reglas básicas y los supuestos
deben ser desarrollados por estimadores de costos con aportes de la comunidad técnica.
Las estimaciones de costos generalmente se basan en información incompleta o

incierta y, por lo tanto, deben estar sujetas a las restricciones que hacen posible la
estimación. Estas restricciones generalmente se hacen en forma de reglas básicas y
suposiciones. Sin embargo, debido a que estos supuestos son las mejores
conjeturas, los riesgos asociados con el cambio de cualquiera de estos supuestos
deben identificarse y evaluarse. Muchos supuestos influyen profundamente en el
costo; el rechazo posterior de incluso una sola suposición por parte de la gerencia
podría invalidar muchos aspectos de la estimación de costos. A menos que las reglas
básicas y los supuestos estén claramente documentados, la estimación de costos no
proporcionará una base para identificar y tratar las áreas de riesgo potencial.
Además, la estimación no podrá reconstruirse cuando los estimadores originales ya
no estén disponibles.
Se puede encontrar una discusión detallada de las reglas básicas y los supuestos en el
capítulo 8, paso 5.
Bien documentada Las estimaciones de costos se consideran válidas si están bien documentadas hasta el punto
en que pueden repetirse o actualizarse fácilmente y pueden rastrearse hasta las fuentes
originales mediante auditoría. La documentación completa también aumenta la credibilidad de
una estimación y respalda a los responsables de la toma de decisiones de una organización. La
documentación debe identificar explícitamente el principal

de costos
métodos, cálculos, resultados, fundamentos o supuestos y fuentes de los datos

utilizados para generar cada elemento de costo.
La documentación de la estimación de costos debe ser lo suficientemente detallada para

proporcionar una evaluación precisa de la calidad de la estimación de costos. Por ejemplo, debe
identificar las fuentes de datos, justificar todas las suposiciones y describir cada método de
estimación para cada elemento de costo de la EDT. Los métodos de estimación utilizados para
desarrollar cada elemento de costo de la WBS, incluidas las relaciones de estimación de costos,
deben documentarse minuciosamente para que su derivación pueda rastrearse hasta todas las
fuentes.
Mejores prácticas relacionadas

con un bien documentado
Estimar
Figura 19: Pasos de estimación y mejores prácticas relacionadas con una estimación bien documentada
La documentación debe La documentación debe identificar qué métodos se usaron, como analogía, opinión de
mostrar la fuente de datos expertos, desarrollo de ingeniería, paramétrico o extrapolación de datos de costos reales.
Los datos de apoyo también están documentados. Por ejemplo, se documentan las
utilizada, la confiabilidad de los
fuentes, el contenido, el tiempo y las unidades, junto con una evaluación de la precisión de
datos y la metodología de los datos y la confiabilidad y las circunstancias que afectan los datos. Incluye descripciones
estimación utilizada para de cómo se normalizaron los datos. Se documentan los índices de inflación utilizados para
derivar cada elemento convertir dólares de años constantes a dólares de años presupuestarios.
costo.
Los datos son la base de cada estimación de costos. La calidad de los datos afecta la
confiabilidad general de la estimación. Dependiendo de la calidad de los datos, un

Aplicabilidad de Datos: Supuestos Tecnológicos de Vanguardia y

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Aplicabilidad de Datos: Supuestos Tecnológicos de Vanguardia y

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.

Capítulo 9: Paso 6: Obtener los datos

• equipos proporcionados por el gobierno en comparación con listas de equipos

• datos de tarifas y factores de contratistas, según la geografía y la composición de la

• supuestos tecnológicos de vanguardia; y

Debido a que las estimaciones de costos generalmente se desarrollan con datos de

Para determinar la aplicabilidad de los datos a una tarea de estimación dada, el

• ¿El contenido de trabajo del elemento de costo actual es consistente con el

Página 89 GAO-20-195G Guía de estimación y evaluación de costos

• ¿Se han tenido en cuenta el riesgo y la incertidumbre de cada elemento de

• ¿Los cambios legales o regulatorios han afectado el costo del mismo

• Cuando se dispone de varios valores históricos para un mismo concepto,

La primera limitación se maneja rutinariamente registrando estas circunstancias

Un analista de costos debe intentar abordar las limitaciones de datos

• garantizar que se recopilan los datos más recientes,

• evaluar los datos de costos y rendimiento juntos para identificar la correlación,

• asegurar una comprensión completa de los antecedentes de los datos, y

• mantener conversaciones con el proveedor de datos.

Página 90 GAO-20-195G Guía de estimación y evaluación de costos

Los diagramas de dispersión proporcionan información visual sobre la dispersión en el conjunto de

El estimador de costos también debe calcular estadísticas descriptivas para caracterizar y

Página 91 GAO-20-195G Guía de estimación y evaluación de costos

El sesgo puede tener su origen en diferentes fuentes, como el exceso de optimismo, el

Página 92 GAO-20-195G Guía de estimación y evaluación de costos

• determinar si la vigilancia de EVM está siendo realizada por personal calificado

• determinar el estado contable financiero del sistema EVM del

El propósito de la normalización de datos es hacer que un conjunto de datos determinado sea

Página 93 GAO-20-195G Guía de estimación y evaluación de costos

los datos se pueden convertir a un estándar común antes de ser utilizados en la

Por lo tanto, la normalización tecnológica es la capacidad de pronosticar cambios

Página 94 GAO-20-195G Guía de estimación y evaluación de costos

Incluyen todo el esfuerzo requerido para desarrollar y calificar un artículo, como la

• unidades de desarrollo de fabricación y prueba, tanto de placas de prueba como de

• reacondicionamiento y reacondicionamiento de hardware de desarrollo para recalificación;

• proporcionar servicios y algún hardware, como ingeniería, antes y

Página 95 GAO-20-195G Guía de estimación y evaluación de costos

Estudio de caso 13: Documentación de la inflación, de la Guardia Costera,GAO-12-741

GAO,Guardacostas: Las condiciones en declive de los buques heredados refuerzan la necesidad de

Página 96 GAO-20-195G Guía de estimación y evaluación de costos

Es necesario ajustar la inflación correctamente para que la estimación de costos sea

Página 97 GAO-20-195G Guía de estimación y evaluación de costos

El riesgo de cronograma puede afectar la magnitud de la inflación en una estimación de

Además, surge la cuestión de inflar el monto de la contingencia. Algunos sistemas

Después de recopilar, analizar y normalizar los datos, deben documentarse y

Todas las actividades de recopilación de datos deben documentarse en cuanto a la fuente, el

Página 98 GAO-20-195G Guía de estimación y evaluación de costos

Encuesta del Paso 6

• Investigar posibles fuentes de datos.

• Recopile datos y normalícelos para contabilidad de costos, inflación y

• Entreviste las fuentes de datos y documente toda la información pertinente,

Almacenar datos para estimaciones futuras.

Mejores prácticas La estimación se basa en un registro histórico de estimación de costos y

• La estimación se basa en datos históricos y los datos son aplicables al

Página 99 GAO-20-195G Guía de estimación y evaluación de costos

• Hay suficiente conocimiento sobre la fuente de datos para determinar si los

• Si se utilizan datos de EVM, el sistema EVM ha sido validado según las

• Si los estimadores de costos no determinan si los datos de la propuesta se desvían de

• Si los datos no se normalizan correctamente, el conjunto de datos puede ser inconsistente

• Al ajustar por inflación, si el índice utilizado no es correcto, la

Página 100 GAO-20-195G Guía de estimación y evaluación de costos

• Si no se puede establecer que los datos de EVM provienen de un sistema compatible,

Página 101 GAO-20-195G Guía de estimación y evaluación de costos

• desarrollar el modelo de costos estimando cada elemento de la EDT utilizando la mejor