El Pacto: Un Modelo de Liderazgo

Lanzado en 1999 por el Secretario General de

Naciones Unidas, Kofi Annan.

Actualmente, más de 6,000 organizaciones de

todo el mundo ya participan en el Pacto Mundial.

Se está convirtiendo en el primer foro

internacional sobre temas relacionados con la
globalización.
 EMPRESA
Formación de
Generar mercados Paz
ingresos
Buen Gobierno
y seguridad
Ambiente Reducción
Crecimiento de la
Salud global
pobreza
Inclusión

El pacto busca profundizar las relaciones

PM: Un modelo de liderazgo

 El Pacto: Un Modelo de Liderazgo

 Paz y estabilidad para que los mercados crezcan

 Reducción de la pobreza
 Desarrollo
 Protección ambiental
 Oportunidades de Alianzas
 Valores y principios de actuación
 “Know-how” y capacidad para formar mercados
 Conocimientos y recursos para innovar soluciones
 Propiciar corriente de opinión
 Liderazgo empresarial alineada con principios universales
AMBIENTE
LUCHA CONTRA LA
CORRUPCIÓN

DERECHOS
TRABAJO
HUMANOS

Los 10 principios del Pacto Mundial

DERECHOS HUMANOS

1. Respetar la protección de los derechos humanos

2. No actuar como cómplices en la violación de los derechos humanos

TRABAJO
3. Apoyar libertad de afiliación y el derecho a la negociación colectiva
4. Promover la eliminación del trabajo forzoso
5. Promover la erradicación del trabajo infantil
6. Promover la eliminación de la discriminación en el empleo

AMBIENTAL

7. Fomentar los enfoques preventivos ambientales

8. Fomentar una mayor responsabilidad ambiental
9. Facilitar el desarrollo de tecnología respetuosa con el ambiente

CORRUPCIÓN

10. Trabajar contra la corrupción en todas sus formas

El Pacto Mundial: Una
Red Internacional con
incidencia local
 Oportunidad de Aprendizaje y aporte al
desarrollo
• Diálogos mundiales sobre cuestiones globales
• Reuniones para tratar cuestiones relacionadas con la globalización y la
responsabilidad empresarial.
• Participación y relación con agencias de NNUU, ONG’s y otras
agrupaciones internacionales.

• Actividades de aprendizaje
• Las empresas proporcionan información sobre prácticas
relacionadas con los principios del PM.
• Presentan estudios de casos que se utilizan en los círculos
académicos y empresariales locales, regionales e internacionales.
 Compromisos
1. Iniciar un proceso de cambio de sus operaciones para que los principios
del PM pasen a ser parte de su estrategia y su cultura institucional
(Documentos de trabajo, talleres con expertos, etc.)

2. Promover públicamente el Pacto Mundial y sus principios (Medios de

comunicación de la Red local, mailing list)

3. Incluir en su informe anual una descripción de sus avances respecto a

los principios del PM (Guías metodológicas, buenas prácticas,
asesoramiento externo, revisión de avances, etc.).

4. Participar en actividades de la Red local (Proyectos e iniciativas locales e

internacionales, equipos de trabajo, etc.)
Lanzamiento en el Perú
(noviembre de 2003)
Suma de esfuerzos…
Conformación de la Red del Pacto Mundial en Perú

Empresas : 61
Gremios Empresariales : 5
Instituciones Educativas : 7
Gobiernos Locales : 1
ONG’s : 8
Secretaría Técnica:
Confederación Nacional de Instituciones
Empresariales Privadas – CONFIEP
Algunos integrantes:

• Abengoa • Banco de Crédito BCP

• ADECCO • BBVA Banco Continental
• AFP Integra • BPZ Exploración y Producción
• AFP Profuturo
• Camposol
• Agrícola Athos
• CARITAS
• Agrícola Chapi
• Cementos Lima
• AMCHAM
 Aliados estratégicos:

• Sistema de las Naciones Unidas en el Perú

• Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo – PNUD
• Organización Internacional del Trabajo–OIT
• ONUSIDA
• UNICEF
• Empresas y organizaciones de la red local
• Oficina Central del Pacto Mundial de Naciones Unidas
• Redes del GC en América Latina
Asistencia en Elaboración de
Herramientas y Guías:
Reportes de Progreso
Asistencia en Elaboración de
Confección de Mailing de Distribución:
Reportes de Progreso
 Medios de Comunicación
 Defensoría del Pueblo
 Gremios empresariales
 Centrales Sindicales
 Congreso de la República
 Ministros de Estado
 Gobiernos Regionales
 Organismos Internacionales
 Entidades del Sistema de NNUU
Representación y Actividades conjuntas

Comité Técnico de Normalización ISO 26000

Comité Directivo Nacional para la

prevención y erradicación del Trabajo
Infantil - CPETI

Colaborador institucional en la “Caminata

en contra del hambre”
(1º y 2º versión)
Medidas de Integridad del
Pacto Mundial
 Medidas de Integridad del Pacto
Mundial
Los miembros tienen dos años, desde la fecha de ingreso,
para preparar y presentar su primer reporte.
Clasificación:
Empresas activas
Empresas con reportes notables
Empresas con reportes pendientes de entrega
Empresas inactivas
 Secretaría Técnica de la Red
del Pacto Mundial en el Perú

Av. Víctor Andrés Belaúnde 147,

Edificio Real Tres 4º piso, San Isidro
Teléfono: 511-4152555 anexo 232,
Fax: 511 -4152566
pactomundial@confiep.org.pe
www.pactomundial.confiep.org.pe
ISO 26000

El nuevo estándar en Responsabilidad Social

 Matriz de Partes Interesadas
Socios de Regulador del ONGs Grupos
Accionistas Empleados Clientes Proveedor Competidor
negocio gobierno de influencia
Valores y
Gobierno
corporativo
Regulaciones y
control
Operaciones de
negocio
Rendición de
Tópicos de RSC

cuentas e
información
DD. HH
Derechos de
empleados /
condiciones de
trabajo
Contexto del
Negocio
Impacto del
producto
Impacto social/
inversión
Impacto en otros
aspectos
Impacto en el M.
Ambiente

Clave:
Fuerte Interés Algún interés Poco interés
Tomado de: Guía para el diseño de estrategias de RSE, Aldo Vallejo Paonesa
MAPA DEL TEMOR DEL EMPRESARIADO PERUANO
• Inestabilidad política
• Inestabilidad jurídica
• Delincuencia
• Contrabando
• Informalidad
• Recesión
• Crédito financiero
• Programa económico
• Huelgas
• Terrorismo
• Sunat Peru Top 10,000
• Tratado de Libre Comercio
2005
 LA REPUTACIÓN ES
FUNDAMENTALMENTE UN
TEMA DE PERCEPCIÓN
ROBERT ECCLES, HBR FEB 2007
LA REPUTACIÓN ES EL RESULTADO DE LA
RELACIÓN CON LOS DIVERSOS STAKEHOLDERS:
INVERSIONISTAS, CLIENTES, PROVEEDORES,
EMPLEADOS, REGULADORES, POLÍTICOS, ONGS, Y
COMUNIDADES
“POCAS COSAS DAÑAN MÁS LA REPUTACIÓN
DEL SISTEMA DE LIBRE EMPRESA QUE
TRANSFERIR A LOS CONTRIBUYENTES LAS
PÉRDIDAS DE LOS BANQUEROS”
ÁLVARO VARGAS LLOSA
PERU 21 7 MARZO 2008
Para “dentro” Para “fuera”
RESETEE SU ENFOQUE DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL

• Irremplazable para generar “constatación” basado en interacción personal

• Haga mas con los mismos recursos… o incluso con menos
• A través de toda la organización
• Úsela como gestión de la solidaridad y compromiso… como gestión de
riesgos
ISO 26000
EL ESTÁNDAR DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
LAS EMPRESAS, LAS ORGANIZACIONES CIVILES
Y LAS ENTIDADES ESTATALES CONTARÁN CON
UN PODEROSO INSTRUMENTO PARA EL
DESARROLLO E INCREMENTO DE SUS
PRÁCTICAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL.
LA ISO 26000
LA ISO 26000
• Es un acuerdo para la sostenibilidad global

• Para toda clase de organizaciones

• Empresas
• Asociaciones
• Ongs
• Entidades gubernamentales
• Universidades
• Y las demás…

• Facilitará la comprensión y la comunicación entre organizaciones

• Ayudará a reconocer responsabilidades y trabajar con los

stakeholders
LOS ESTÁNDARES ISO
• Hace que las cosas
• Sean compatibles
• Tengan una forma de hacerse que sea la más recomendable y que sea
seguida por todos

• Más seguridad, confiabilidad, previsibilidad, eficiencia, intercambiabilidad,

comercio, más posibilidades de compartir tecnologías y soluciones

• “Lo damos por hecho”

• Pero nos quejamos cuando las cosas “no le hacen”, son incompatibles
con nuestros equipos, no son lo que dicen o son peligrosos

• Refleja el consenso en las especificaciones y los criterios a ser aplicados

consistentemente en bienes, servicios, pruebas, análisis y en los términos
cómo se provee un servicio

• Es un lenguaje técnico común.

 ISO

• Basada en Suiza, desde 1946

• Acuerdos: No vinculante
• Se hace norma con los ONN (Indecopi: m. pleno)
• Participativo, consensuado, orientado por el mercado
• 157 países
• 80% de los países
• 90% del producto bruto mundial
• 3000 comités técnicos
• Más de 15,600 estándares técnicos
• Sus normas reflejan el estado de modernidad del tema que
abordan y se desarrollan por consenso internacional
• 9000 y 14000: adoptadas por más de un millón
 ADVERTENCIAS

• Como siempre es voluntaria

• Va más allá de la ley
• Será una guía
• Contribuye a la incorporación de la Responsabilidad Social
• No es un sistema de gestión
• No puede usarse para fines contractuales, regulatorios o como
barrera para arancelaria
• Concebido para toda clase de organizaciones
• Sin distingo de país o región, talla, giro, fin comercial o no
• No es ni intenta ser certificable.
 Cronograma

CONSENSO EXPERTOS 2/3 VOTOS

2/3 VOTOS - ¼ VOTOS NEGATIVOS
- ¼ VOTOS NEGATIVOS

CONSENSO EXPERTOS
Y 2/3 VOTOS
2010
CONSENSO ESTANDAR INTERNACIONAL
EXPERTOS
DIS FINAL – FDIS

DOCUMENTO BORRADOR
DE COMITÉ - CD DEL ESTANDAR
INTERNACIONAL
DOCUMENTO DIS
DE TRABAJO - WD

2005
PROPUESTA
PRINCIPIOS

• Accountability
• Transparencia
• Conducta ética
• Consideración por los stakeholders
• Legalidad
• Estándares internacionales
• Derechos humanos
EL REPORTE DE SOSTENIBILIDAD
 SOSTENIBILIDAD ES EL FIN,
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
ES EL MEDIO
Análisis del entorno
Equilibrio
Nuevo entorno + Entorno cambiante Genera

Necesitan Nuevos mercados + Nuevas economías

Nuevos indicadores que midan la gestión empresarial

Entonces

Los reportes financieros (memorias anuales) ya no son suficientes

Los inversionistas, los consumidores y todos los sh’s desean saber más.
Se crean

REPORTES DE SOSTENIBILIDAD / REPORTES DE RS etc

 ¿Qué es un Reporte de Sostenibilidad?
DOCUMENTO ANTES:
• Sólo Memoria Anual = Análisis financiero y desempeño
económico

AMBIENTAL
LUEGO:
• Memoria Anual + Reporte de sostenibilidad. Documentos
ECONOMICO
independientes.
SOCIAL
HOY:
• Reporte de sostenibilidad (económico, social y ambiental)
integrado a Memoria Anual.
 ¿Para qué sirve?

DOCUMENTO
Evaluar el
desempeño
Indicadores de gestión y
AMBIENTAL resultado

ECONOMICO

SOCIAL
Comunicar
Canal de comunicación
¿Qué instrumento utilizar?
 GRI

• Orientada a diversos sectores: grandes empresas, pyme’s, ONG,

entidades públicas. Es la más usada a nivel mundial.

• Desarrollada por CERES (Coalition for environmentally responsible

economies). Apoyada por el PNUMA. Originaria de Holanda.

• No es certificable, pero permite varios niveles de credibilidad

(assurance=aseguramiento).

• Abarca todos los temas de sostenibilidad y colabora con Pacto Mundial

 Temas incluidos:

a. Perfil: Sector, estrategia, gobierno corporativo

b. Enfoque de gestión: Referencia al enfoque de desarrollo sostenible
c. Indicadores de desempeño:
Dimensión económica: informes financieros de la empresa. Salarios y
beneficios, creación de empleo, inversiones en I+D+I, inversiones en
el capital humano etc.
 GRI

Dimensión social: Seguridad e higiene en el trabajo,

retención/rotación laboral, derechos laborales, salarios según
jerarquía y género, condiciones de trabajo en las empresas
subcontratadas etc.
Dimensión ambiental: hace referencia al impacto en el medio natural
de las actividades de la empresa. Incluye la utilización de recursos
materiales y energéticos, emisiones a la atmósfera, efluentes
contaminantes, gestión de residuos sólidos, impactos ambientales en
la salud humana etc.
 Pasos para reporting

1. Seleccionar equipo de trabajo (GG lidera el equipo) y nombrar un

gerente/coordinador de proyecto.
2. Mapeo de Stakeholder (matriz poder, influencia)
3. Hacer contacto para recoger expectativas (AA 1000-BAT)
4. Equipo de trabajo elige nivel de aplicación del GRI
 Pasos para reporting

5. Definición del contenido del reporte. Elegir indicadores relevantes.

Equipo de trabajo y los del paso 3 (sh’s). Según principios GRI:
a. Materialidad: Aspectos importantes
b. Participación de los grupos de interés
c. Contexto de sostenibilidad
d. Exhaustividad: Información documentada, sistematizada

6. Decidir nivel de declaración.

Pasos para reporting
 Pasos para reporting

7. Hacer benchmark para conocer cómo

reportan indicadores otras empresas
del sector (nacional e internacional)
8. Reportar indicadores, según nivel de
aplicación. Se pueden usar:
- Indicadores del SIG y de normas ISO
- Indicadores de PML
- Reportar los indicadores económicos
a través del iBase.
- Para indicadores sociales/laborales,
SA 8000, evaluación de clima laboral y
desempeño

9. Redactar documento (OJO con la infografía). Se pueden hacer sub

suplementos.
10. Comunicar a grupos de interés y obtener feed back
 Pasos para reporting

DOCUMENTO Evaluar el
desempeño
AMBIENTAL Indicadores de
gestión y resultado
ECONOMICO

SOCIAL
Comunicar
Canal de comunicación

11. Evaluar el desempeño a través de un semáforo de performance (gap

analisys)
12. Elaborar plan de acción para brechas.
 Beneficios

1. El proceso de Reporting es muy versátil y puede usarse para realizar un

estudio de línea de base, sin necesidad de publicarlo.
2. Puede usarse como un sistema de gestión.
a. Gestión de riesgos: al realizar una revisión de los impactos
económicos, sociales y ambientales es más fácil detectar riesgos
actuales y potenciales.
b. Gestión estratégica: al analizar el desempeño de toda la organización
en todos sus procesos es posible vincular los procesos de un modo más
integrado.
3. Innovación: al intentar satisfacer las expectativas de los sh’s estimula la
innovación de procesos, productos y servicios.
4. Mejora la imagen y la reputación: la RS es un intangible
5. A nivel interno sensibiliza, motiva e identifica al trabajador.
 Riesgos

1. Que sea sólo una experiencia de marketing, imagen o moda y no un

cambio profundo en la gestión del negocio.
2. Que sea riguroso pero que no llegue a los sh’s (ineficiencia
comunicativa).
¿QUIÉNES SON LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA
ORGANIZACIÓN?

• “ Los grupos de interés o Stakeholders están constituidos por aquellos grupos e

individuos que son, pueden o creen ser afectados por algún aspecto de las
actividades de la organización y aquellos que tienen o pueden tener algún interés o
pueden afectar a la organización”
(Perú 2021 y Apoyo, 2007)
QUIÉNES SON LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA
ORGANIZACIÓN?

En el caso de entidades
del gobierno, puede
reemplazarse por
Fuentes de organizaciones de la
financiamiento sociedad civil y/o
comunidad empresarial.
Asimismo, deben
considerarse
otras entidades de gobierno
relevantes a su accionar.
¿POR QUÉ RELACIONARSE CON LOS GRUPOS DE INTERÉS?

• Influencia de nuestras acciones a estos grupos y viceversa.

• Asegurar el éxito de nuestros negocios, proyectos, etc., y el alcance de nuestros

objetivos.

• La mayor participación de las organizaciones privadas en las actividades de

desarrollo internacional –a menudo en colaboración con organismos internacionales–
constituye un cambio notable en este contexto. (Pacto Global, SA8000, AA1000)
¿POR QUÉ RELACIONARSE CON LOS GRUPOS DE INTERÉS?

• Cambio en el rol de las organizaciones en la sociedad.

• Globalización de los mercados,
• El nacimiento de desafíos sociales y ambientales a nivel global como el SIDA y el
cambio climático, deforestación.
• Decreciente capacidad de los gobiernos para encarar estos temas en solitario.

• Aumento de la influencia de las organizaciones de la sociedad civil.

¿POR QUÉ RELACIONARSE CON LOS GRUPOS DE INTERÉS?

• Las actividades de las organizaciones tienen cada vez mayor impacto económico,
ambiental y social en la sociedad, tanto en la escala local como global.

• La ola de privatizaciones y la creciente formación de alianzas intersectoriales han

profundizado el rol del sector privado en la prestación de servicios tradicionalmente
considerados públicos.
¿Qué es el stakeholder engagement?

“ El stakeholder engagement o relación y compromiso con los

grupos de interés es el proceso que asume una organización u
organización para conocer a sus públicos, establecer iniciativas de consulta
o diálogo transparente con ellos y responder o tomar decisiones sobre la
base de sus opiniones o sus expectativas razonables”.
(Perú 2021 y Apoyo, 2007)
Etapas para lograr un Stakeholder Engagement
Etapa I: Pensamiento Estratégico
Esta etapa pretende identificar a los grupos de interés más relevantes
para la organización, los principales temas de interés y cómo ambos se
relacionan con los objetivos organizacionales.

a. Identificar los objetivos

Detectar las razones por las cuales se desea desarrollar un diálogo y
posterior relación con determinados grupos de interés.

Herramientas recomendadas:
• Análisis de objetivos
Etapa I: Pensamiento Estratégico

2.Identificar los grupos de interés de la organización

Identificar y priorizar a aquellos individuos o grupos que pueden afectar o
verse afectados por la organización (Listado preliminar)

Esto puede realizarse, identificando:

– Grupos de interés con los que la organización tiene obligaciones legales, financieras u
operativas (por ejemplo, clientes, trabajadores, accionistas, entre otros);
– Grupos de interés que influyen / pueden influir en el desempeño de la organización
(comunidad, ONG, medios de comunicación);
– Grupos de interés afectados positiva / negativamente por las operaciones de la
organización.
Etapas para lograr un Stakeholder Engagement
Etapa I: Pensamiento Estratégico

3.Identificar temas de relevancia para grupos de interés

Identificar las expectativas y/o preocupaciones de esos grupos de interés
con respecto a la organización que aunque no tengan importancia
estratégica inmediata, también poseen el potencial de obstruir el
rendimiento de la organización:
– Se percibe que la organización ejerce un impacto positivo o negativo sobre los
stakeholders
– Existe una brecha entre lo que la organización hace o se percibe que hace, y lo que
los stakeholders esperan que la organización haga en términos de la gestión de
impactos, conductas o resultados-
Herramientas recomendadas:
•Prueba de relevancia de cinco partes
Etapa I: Pensamiento Estratégico

4. Compare sus objetivos estratégicos de relación con los temas

Es probable que cada uno de sus objetivos estratégicos se relacione con
varios temas. Por ejemplo: Mejorar la imagen de la organización,
requiera considerar temas de promoción de empleo local, o promoción
de negocios locales.

Herramientas recomendadas:
Matriz de objetivos / temas/ stakeholders
 Objetivos estratégicos de
relación Temas de Interes GI involucrados Preocupación Descripción
El 70% de los trabajadores
de la organización tienen
Jóvenes 5 entre 19 y 25 años
Sólo el 5% de los
trabajadores de la
organización tienen más de
empleo local Adultos mayores 2 55 años
Conocer expectativas de la Municipio 4
Comunidad Ministerio de Trabajo 2
ONGs que trabajan con
jóvenes 4
Institutos locales 5
Trabajadores actuales 3
negocios locales
alta delincuencia
alta delincuencia
Generar aceptación de
alto desempleo
autoridades y ONG / grupos
de presión Inadecuada disposición de deshechos
falta de buenos institutos de educación

Acordar un plan para alta deserción escolar

desarrollar capacidades la organización prefiere productos
locales de empleabilidad importados
empleo local
negocios locales
Preocupación por alta incidencia de trabajo
infantil
No relacionados a Objetivos
de la organización Producto es dañino para la salud
Altos niveles de gases contaminantes en el
aire
Etapa I: Pensamiento Estratégico

5.Decidir si el relacionamiento con los GI se hará por temas o por

GI
En esta parte se debe identificar los temas y/o GI que representan
prioridades claves que debe encarar la organización. ¿Qué conoce mejor los
temas o a los stakeholders?

Herramientas recomendadas:
Matriz de priorización de temas
Matriz de priorización de GI
Etapa I: Pensamiento Estratégico

Resultados de esta primera etapa:

• Objetivos estratégicos de la relación con GI

• Matriz de GI y de temas
• Lista de GI con los que nos vamos a relacionar (críticos) y los temas
relevantes a tratar con ellos.
Etapa II: Análisis y Planificación

Esta etapa ayuda a fijar los objetivos y alcances para un diálogo y

compromiso constructivos con los grupos de interés. También pretende
brindar elementos prácticos para diseñar el “proceso” de compromiso.

1. Análisis de capacidad de respuesta:¿Gestionamos actualmente estos

temas? ¿Cómo lo hacemos? ¿Cómo lo hacen organizaciones de otros
sectores?
2. Análisis de fortalezas y debilidades: ¿Qué capacidades y recursos
tenemos para responder?
Etapa II: Análisis y Planificación
3. Análisis de enfoques y herramientas: ¿Qué formas de diálogo y
compromiso podemos /nos conviene adoptar?
Etapa II: Análisis y Planificación

4. Diseño del “proceso” de relación ¿Cómo podemos planificar y

ejecutar eficientemente las actividades de diálogo y
compromiso?

• Objetivos
• Alcances
• Ámbitos de competencia
• Generación de confianza
Etapa II: Análisis y Planificación

Al final de esta etapa se habrán definido los objetivos y las formas más
convenientes de relacionarse y asumir compromisos con los grupos de
interés clave; los recursos disponibles para afrontar tanto el proceso
como las acciones futuras; y, por último, se conocerá las áreas y
capacidades que se deben desarrollar.
Etapa III: Preparación
Esta etapa pretende ayudar a crear las condiciones necesarias para tener una
relación y compromiso eficientes y sustentables con los grupos de interés. Se
analizarán las áreas y capacidades que debe desarrollar la organización para
asegurar un proceso exitoso, pero también las diversas formas que permitan
superar los obstáculos que pueden tener los grupos de interés para relacionarse
con la organización.
1. ¿Qué hay que tener en cuenta para tener éxito?
Etapa III: Preparación

2. Procesos internos: ¿Cómo podemos mejorar nuestros procesos?

3. Capacitación interna: ¿Cómo podemos mejorar las habilidades de
nuestra gente?
4. Condiciones externas: ¿Qué barreras tienen los grupos de interés para
relacionarse y comprometerse con nosotros?¿Cómo podemos superarlas?
Etapa IV: Actuación y revisión
En esta etapa se pasa a la fase de actuación, traduciendo esas definiciones
previas en un plan que permita iniciar un diálogo con los grupos de interés
seleccionados, para luego traducir los acuerdos en planes de acción con
indicadores de cumplimiento.
1. Diálogo con los grupos de interés: ¿Cómo, cuándo, y dónde
dialogaremos?
– Adecuada planificación previa
– Manejo cuidadoso de las expectativas
– Foco en la calidad y no cantidad de GI a ser invitados
– Dialogar sobre la base de los intereses de las partes, no posiciones
– Respeto por las diferencias
– Manejo confidencial de la información
– Compromisos compartidos
Etapa IV: Actuación y revisión
2. Compromisos y acciones: ¿Qué compromisos asumiremos?
Etapa IV: Actuación y revisión

3. Reporte y retroalimentación: ¿Cómo informaremos a nuestros

GI?

4. Aprendizaje e internalización: ¿Qué podemos aprender del

proceso? ¿Cómo lo incorporaremos a nuestra gente y a nuestros
procesos?
– ¿Qué funcionó?
– ¿Qué no funcionó y por qué?
– ¿Qué podemos mejorar en próximas reuniones / diálogos, etc.?
– El diálogo y los compromisos: ¿qué efectos produjeron en los puntos de vista y/o actitudes de los
grupos de interés? ¿Y en nuestra gente?
Etapa IV: Actuación y revisión

5. Plan futuro: ¿Cómo seguimos hacia adelante?

– Seguir escuchando a los GI: Mejora continua
– Monitorear el grado de avance de los compromisos, su impacto en los objetivos
originalmente definidos, los cambios políticos, sociales y económicos que pueden
afectar a los GI
– Definir si los actuales canales de comunicación con sus GI son los más adecuados,
debiendo definir instancias para la recepción, análisis y respuesta a sugerencias y
reclamos futuros.
• La clave para una buena relación con stakeholders se basa en confianza, calidad
en la comunicación y mutuo respeto. Cuando una organización se esfuerza para
desarrollar un diálogo y una sólida relación con un stakeholder, la inversión y
lecciones aprendidas durante el proceso, añade valor a otras relaciones con
stakeholders.

• Capital Social: Es un activo que se basa en las relaciones entre la organización

y sus stakeholders y es caracterizada por objetivos mutuos y confianza.
 Mejores prácticas para desarrollar relaciones con
stakeholders

1. Reconocer y activamente monitorear las preocupaciones de todos los

legítimos stakeholders

2. Tomar en cuenta los intereses de los stakeholders en la toma de decisiones de

la organización, sus operaciones y estrategias.

3. Escuchar y abiertamente comunicarse con stakeholders sobre sus respectivas

preocupaciones, contribuciones y sobre cualquier riesgo los stakeholders
creen enfrentarse como resultado de su relación con la organización.

Adaptado de “Principles of Stakeholder Management”, Clarkson Centre of Business Ethics, Financial

Times Management, 2000
 Mejores prácticas para desarrollar relaciones con
stakeholders

4. Adoptar procesos y modos de comportamiento que sean apropiados a las

preocupaciones y capacidades de cada stakeholder

5. Trabajar cooperativamente con otras entidades, públicas o privadas, para

asegurar que los riesgos y daños generados por las actividades de la
organización son minimizados y, donde éstos no puedan ser evitados, ser
apropiadamente compensados.

6. Evitar actividades que puedan arriesgar inalienable derechos humanos u otros

riesgos, que puedan ser evidentemente inaceptables para relevantes
stakeholders
 Mejores prácticas para desarrollar relaciones con
stakeholders

7. Reconocer y abiertamente manejar los potenciales conflictos entre la

organización y sus responsabilidades sociales e intereses de sus stakeholders.

8. Invertir en educación, entrenamiento, e información que mejore el

entendimiento y relaciones con stakeholders.

9. Periódicamente evaluar las relaciones con stakeholders y usar los resultados

para mejorar los esfuerzos de ciudadanía corporativa.

Adaptado de “Principles of Stakeholder Management”, Clarkson Centre of Business Ethics, Financial

Times Management, 2000
 Muchas gracias!!!!

juan.gamarra@upnorte.edu.pe

@JuanTunante