Clase 9

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
FACULTAD DE ECONOMÍA
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Por: Angélica Romero Rey de Lovón
08/11/2013 Angélica Romero Rey 1

PLANIFICACIÓN: ELEMENTO
INDISPENSABLE
PARA ALCANZAR LA COMPETITIVIDAD

¿Qué es Planeamiento Estratégico?
“ El proceso por el cual, para lograr y sostener el

éxito, los miembros guia de una organización
prevén y desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarios para alcanzarlo”.
Goodstein

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de

decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al
camino que deben recorrer las organizaciones e instituciones
para adecuarse a los cambios y a las demandas del entorno
y lograr el máximo de eficiencia y calidad de su operación.
Visionando el largo plazo….

Planificación Estratégica... ¿para qué?
... Sirve para que la Dirección piense en el futuro más que en el día a día.
... La disciplina que se introduce es el pensamiento a largo plazo.
... Se unifican las directrices básicas de acción en la empresa, incrementando la

Productividad.
... Es una forma muy importante de documentar la Estrategia.
... Nos ayuda a optimizar los recursos, consiguiendo eficiencia.
... Nos obliga a implementar un control... estableciendo estándares.
... Integra a la Dirección, dejando muy clara sus relaciones y responsabilidades.
... Nos permite afrontar riesgos en según qué momentos.

VISION:
Es un conjunto de ideas
generales, algunas de ellas
abstractas, que proveen el
marco de referencia de lo
que una empresa es y
quiere ser en el futuro.
Sirve de guía en la
formulación de las
estrategias, a su vez que le
proporciona un propósito a la
organización.
¿Qué es la visión?
¿Qué y cómo
¿Qué deseamos queremos ser?
¿Hacia donde
lograr? queremos ir?
define
¿Para qué lo ¿Cuáles son
hacemos? nuestros valores?
¿Cómo queremos Visión ¿Qué valor nos

que nos describan? distingue?
Positiva y
Atractiva
debe ser motivadora
Fácil
Consistente
comprensión
Gráfico: Visión
Visión
Cuenta con dos componentes inseparables:
1. Ideología Central de una empresa

 Valores Centrales
 Propósitos Centrales
2. Auto-imagen a futuro de una empresa

 Metas de 10 a 30 años (continuidad)
 Descripción vívida

¿Qué es la misión?
¿Quiénes somos?
¿Por qué lo
¿Qué hacemos? define
hacemos?
¿Para quién lo ¿A través de qué

hacemos? Misión lo hacemos?
La estructura Asignación de
de la recursos
define
organización
Desarrollo de Medio externo

las personas y sociedad Misión
PONIENDO GRANDES Y AUDACES METAS
 Pensamiento más allá de las actuales capacidades

y del actual entorno de la organización
 Pensamiento visionario más que estratégico o
táctico
 Generalmente no son una apuesta segura,
normalmente tienen, quizá, de un 50% a un 70%
de probabilidad de éxito,
 A pesar de lo anterior, la organización debe creer
que puede alcanzar la meta
 Para ser completada, debe hacer un esfuerzo
extraordinario
ESTRATEGIA / TÁCTICA
Una estrategia simplemente es el diseño de

una fórmula de cómo la empresa va a
competir, identificar o validar sus
objetivos y que medidas serán necesarias
para alcanzar tales objetivos
Analiza condiciones internas y externas en
un ambiente de cambio constante e
intempestivo
Una táctica es la acción para cumplir la
estrategia
EJEMPLOS ESTRATEGIA / TÁCTICA
Objetivo: Crecimiento
Estrategia: Generar Diferenciación

entre mis competidores
Táctica: Tener abierto las 24 horas

para la atención al público

ANÁLISIS DEL MERCADO (EL ENTORNO)
Clientes
Mercado
Competencia

FUERZAS QUE MUEVEN LA
COMPETENCIA
Competidores Amenaza de competidores

Potenciales entrantes
Poder negociador de
los proveedores
Competidores
en el sector
Proveedores Clientes
Rivalidad entre los
Competidores
existentes Poder negociador
De los clientes
Amenaza de servicios Sustitutos

sustitutos
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Oportunidades
Fuerzas y
y
Debilidades Amenazas
Factores Factores
Internos Estrategia Externos
de la Competitiva de la
Empresa Empresa
Valores
personales Expectativas
de los Sociales
ejecutivos

VENTAJA COMPETITIVA
Conceptos genéricos
 La competencia está en el centro del éxito o del

fracaso de la empresa
La estrategia competitiva es la búsqueda de una

posición de competencia favorable en un sector, la
arena fundamental en la que está la competencia
 Cada sector tiene rendimientos, necesidades,

competencias y complejidades distintas

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
1. Liderazgo en Costo
Producción a menor costo de un bien o servicio
2. Diferenciación
La búsqueda de ser únicos en su sector, de tal
forma que los clientes la perciban así y
valoren esta característica
3. Enfoque
Se refiere a la elección de la competencia y
selección de un segmento de clientes al que
deseamos servir, con la exclusión de otros
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Es conveniente adoptar una en la que

tengamos nuestras competencias
bien desarrolladas
Esto nos brindará un marcado liderazgo

en nuestro sector y nos permitirá
poner barreras de entrada a nuestros
competidores

ENFOQUE
Criterio de
Selección:
Enfoque en
Diferenciación M • Experiencia
• Rentabilidad
E • Competencias
R • Potencial
Segmento • Capacidad
Objetivo
C Instalada
A • Competidores
D • Necesidades
de Clientes no
Enfoque en O atendidas
Costo • Poca amenaza
de sustitución

PROPUESTA DE VALOR
“Las proposiciones de valor representan los

atributos que las compañías proveen a través
de sus productos y servicios para crear lealtad
y satisfacción en los segmentos seleccionados
por la Organización”

PROPUESTA DISTINTIVA
Es una propuesta que puedes

hacer únicamente a miembros
prospectos y a la comunidad que
sirves; que por tal motivo que te
aparte de las demás
organizaciones.
Frecuentemente la gente
gustosamente cambia sus
recursos por esa oferta
ESTRATEGIA CLAVE: LA
PROPOSICIÓN DE VALOR
La proposición de valor determina él o los
segmentos de mercado a los cuales la
estrategia se enfoca
Determina cómo la Organización se diferenciará

por si misma en esos segmentos
seleccionados
La proposición de valor es el objetivo en el cual

los procesos internos de la organización son
enfocados
Análisis de la Cadena de Valor:
Infraestructura de la Compañía
Act. Administración del Recurso Humano M
Apoyo A
Desarrollo de la Tecnología
R
Adquisiciones G
E
Logística Operaciones Logística MKT Servicios N
Entrada Salida Vtas
08/11/2013
Actividades Primarias 25
Angélica Romero Rey
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Oportunidades
Fuerzas y
y
Debilidades Amenazas
Factores Factores
Internos Estrategia Externos
de la Competitiva de la
Empresa Empresa
Valores
personales Expectativas
de los Sociales
ejecutivos

ANÁLISIS (FORTALEZAS Y DEBILIDADES)
Análisis interno de nuestras competencias para entregar esa

propuesta de valor:
Fuerzas Debilidades
 Área Comercial
 Área de Operaciones
 Área de Administración
 Área de Finanzas
 Área de Capital Humano
 Directivos de la Empresa
 Producto/Servicio
ANÁLISIS (AMENAZAS Y OPORTUNIDADES)
Análisis interno de las condiciones externas que nos afectan

directa o indirectamente:
Amenazas Oportunidades
 Competencia
 Productos Entrantes
 Poder de los Proveedores
 Poder de los Clientes
 Entorno Político
 Situación Económica
 Otros
PROCESO DE ANÁLISIS
 Se hace una lista de las Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas, de manera
OBJETIVA
 Se le da un peso a cada uno de los elementos de

la lista, se recomienda de 10 a 1 (Alto 10, Medio
5, Bajo1), de acuerdo a su impacto en la
operación y al entorno
 Se clasifican en una hoja de acuerdo a su

naturaleza y se suman obtiene el total de cada
categoría
Hoja de Análisis Estratégico
Fuerzas Debilidades
Item Peso Item Peso
Aspectos F1 D1
Internos F2 Del 10 D2 Del 10
F3 Al 1 D3 Al 1
Fn Dn
Suma Suma
Oportunidades Amenazas
Item Peso Item Peso
Aspectos O1 A1
Externos O2 Del 10 A2 Del 10
O3 Al 1 A3 Al 1
On An
Suma Suma
Peso: 10 Alto Impacto; 5 Mediano Impacto;
1 Bajo Impacto
Estrategias resultantes
• Estrategias defensivas: la empresa está preparada para enfrentarse a
las amenazas.
• Estrategias ofensivas: es la posición en la que toda empresa quisiera
estar. Debe adoptar estrategias de crecimiento...
• Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas
externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la
competencia.
• Estrategias de reorientación: a la empresa se le plantean
oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la
preparación adecuada. La empresa debe establecer un programa de
acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores.

Matriz FODA
Matriz DAFO Oportunidades Amenazas
Potencialidades
Estrategias Riesgos
Estrategias
Fortalezas
[FO]
Ofensivas [FA]
defensivas
Estrategias
Desafios de Estrategias
Limitaciones
de
Debilidades
reorientación
[DO] supervivencia
[DA]

Gráfico: Oportunidad y Amenazas
NIVELES DE ESTRATEGIA
Nivel corporativo Corporación con

múltiples negocios
Nivel de Unidad estratégica Unidad estratégica Unidad estratégica

negocios de negocios 1 de negocios 2 de negocios 3
Nivel Investigación Manufactura Marketing Recursos Finanzas

funcional y desarrollo humanos

CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Un CMI es un modelo de gestión ¿Qué es?

que ayuda a las organizaciones a
transformar la estrategia en
¿Qué hace?
objetivos operativos, que a su vez
constituyen la guía para la
obtención de resultados de
negocio y de comportamientos ¿Para qué?
estratégicamente alineados de las
personas de la compañía.
Fuente: Robert Kaplan: The 2nd Annual Balanced Scorecard Summit, Oct 1999 .

ELEMENTOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
• Perspectivas
• Objetivos
• Indicadores y sus metas
• Mapas estratégicos o relaciones causa-efecto
• Iniciativas, planes de acción, proyectos
• Responsables de los objetivos y las iniciativas
• Recursos (relación con el presupuesto)
• Etc...

El BSC despliega indicadores del desempeño del negocio
desde distintas perspectivas (no solo financiero)
Perspectiva
Financiera
¿Cómo son nuestros
resultados financieros?
Perspectiva
Perspectiva
de los Procesos
del Cliente
¿En que procesos
¿Cómo nos ven
debemos
nuestros clientes?
lograr la excelencia ?
Perspectiva
de Aprendizaje
¿Cómo podemos mejorar los
RRHH y las
tecnologías de información
para crear valor?
ELEMENTOS
Las Perspectivas
“Una Corporación es como un árbol. Hay una parte que es
“...de pronto vemos que sí podemos comparar naranjas y
visible (las frutas) y otra parte que es oculta (las raíces). Si
manzanas, no observando las frutas,
solamente te preocupas por recoger las frutas, el árbol puede
sino los árboles que los produjeron, y sobre todo sus raíces ”.
VALOR
morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, las
Leif Edvinsson.
raíces deben estar sanas y nutridas”. Leif Edvinsson.
Resultados
Financiera
financieros Accionistas conformes y optimistas
Resultados
Clientes
Estrategia
Visión Integral
Clientes satisfechos y fidelizados
Vinculación con el
CORTO PLAZO
Procesos Internos
Excelencia en los procesos realizados
Palancas
Core Aprendizaje y Crecimiento
competences Trabajadores formados y motivados,
Activos tecnología, Organización, Recursos
intangibles
HERRAMIENTAS DE LA
PLANEACIÓN
1. Benchmarking
2. Gráfico de Gantt
3. Pert-CPM

BENCHMARKING
Herramienta del planeamiento estratégico que consiste en la
búsqueda de las mejores practicas , tanto entre las firmas de la
competencia como entre las no competidoras, que les han
conducido a lograr su rendimiento superior.
PROCESO DE Formar un equipo de
planificación de
BENCHMARKING Benchmarking
MEJORES Recopilar datos

PRÁCTICAS
Internos y externos
Preparar y aplicar
el plan de acción
Analizar los datos
para detectar brechas
08/11/2013
del rendimiento
Angélica Romero Rey 43
PROCESO DE BENCHMARKING
1. La organización forma un equipo de planificación de Benchmarking.
La tarea inicial del equipo consiste en definir qué desean someter a
Benchmarking, seleccionar organizaciones comparables y determinar
qué métodos utilizarán para la recolección de datos.
2. El equipo recopila datos internamente acerca de sus propias
operaciones, y externamente en relación con las de otras
organizaciones
3. Los datos son analizados con el fin de detectar lagunas en el
rendimiento y determinar la causa de todas las diferencias
observadas.
4. Se prepara e implementa un plan de acción con el propósito de
igualar y superar los estándares observados en otras compañías

SUGERENCIAS PARA LA APLICACIÓN DEL BENCHMARKING
1.Relaciones las actividades de Benchmarking con objetivos estratégicos.
2. Procure que el equipo tenga el tamaño adecuado: entre seis y ocho personas es el
tamaño eficaz
3. Involucre a los individuos que serán directamente afectados por las actividades
de Benchmarking
4. Enfoque su atención en cuestiones específicas dirigidas y no en cuestiones
amplias y generales
5. Establezca calendarios realistas de actividades
6. Seleccione con cuidado los objetivos del Benchmarking.
7. Observe debidamente el protocolo al recopilar información para Benchmarking
dirigiéndose a los individuos apropiados
8. No recabe datos excesivos o innecesarios
9. Busque los procesos detrás de las cifras, no solo las cifras en sí mismas
10. Identifique los objetivos de Benchmarking y asegúrese después de realizar las
acciones apropiadas
PROGRAMACIÓN- EL DIAGRAMA DE GANTT
PROGRAMACIÓN:
Lista de actividades que es necesario realizar, el orden
en que deberán atenderse, quién estará a cargo de cada
una y el tiempo necesario para llevarlas a cabo
DIAGRAMA DE GANTT:
Diagrama de programación desarrollado por Henry Gantt
que muestra la producción real y la planificada, a lo
largo de un periodo

PROCEDIMIENTO PARA HACER EL DIAGRAMA DE GANTT
1. Determinar el Objetivo
2. Hacer un listado de actividades más importantes
3. Establecer la secuencia de actividades en orden lógico
4. Para cada actividad, definir el tiempo de duración
5. Determinar para cada actividad las fechas de ejecución
6. Fecha de inicio y fecha de terminación
7. Graficar el plan previsto y paralelamente la ejecución
conforme se vaya realizando
8. Indicar los responsables, en una columna del gráfico.
9. Los gráficos pueden ser cualitativos y cuantitativos.
EJEMPLO DE GRÁFICO DE GANTT
OBJETIVO: Elaborar un Manual de Funciones
FECHAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 11 12 13 14
0
Actividades Responsables
Asignación del Gerente

trabajo
Recopilación de Grupo I
datos
Verificación de Grupo II
datos
Análisis Grupos I y II
Corrección de Gerente y
borrador Jefe OyM
Entrega de Jefe OyM

trabajo

EJERCICIO DE DIAGRAMA DE GANTT
Una empresa agrícola desea adquirir 2 nuevas maquinarias para
incrementar la producción de su línea de productos. Elabore un
Diagrama de Gantt precisando las actividades siguientes y
considerando responsables y tiempo:
1. Diagnóstico de la necesidad de maquinaria.
2. Solicitud de ofertas a firmas locales
3. Evaluación de ofertas
4. Adquisición de nuevas máquinas
5. Instalación de las nuevas máquinas
6. Prueba de las nuevas máquinas
7. Inicio de programa de producción asignado
P.E.R.T.(Program Evaluation Review
Technique)
PERT significa: técnica de programación, evaluación y revisión.
Se ha convertido en un instrumento valioso para la programación ya que permite
la representación gráfica de un proyecto o programa.
Proyecto: Conjunto de actividades, tareas u operaciones elementales que se
ejecutan según un orden determinado, para un propósito previsto.
El grafo PERT
Se entiende por grafo la red de flechas generadas por la secuencia
lógica de cada actividad
S2
Suceso Actividad
So 1 S4 S5
S3
ELEMENTOS DEL GRAFO PERT
1. Actividad: Es una acción que requiere tiempo y recursos para su
ejecución, y es necesario hacerla para llevar a cabo un proyecto. Se
representa por una flecha de izquierda a derecha, simboliza la
ejecución del trabajo. La actividad puede tener una o varias tareas.
2. Suceso: Es el instante en que la actividad se desarrolla o termina,

sirve como el punto de control, describiendo el momento de
comienzo o terminación de una actividad. También se le conoce
como acontecimiento o evento.
(Suceso inicial) (Suceso final)

EL GRAFO PERT, CONDICIONES
1° El tamaño de las flechas: no significa duración , no indica
tiempo.
2 4
2 4
2° La dirección de las flechas: es simplemente una progresión del

tiempo, como el tiempo no retrocede, la orientación de la flecha
siempre será de izquierda a derecha.
Correcto 1 2 3
2
Incorrecto 1 3
EL GRAFO PERT, CONDICIONES
3° No es preciso que la flecha sea una línea recta: sino que pueden
también dibujarse curvas, depende de la facilidad que haya para
representar las actividades.
4° La actividad terminada origina la siguiente:Una actividad

debe estar terminada para que pueda comenzar la siguiente. La
excepción lo constituyen los sucesos inicial y final, pues no tiene
la actividad que la preceda o que la subsiga.

Esta actividad se usa para señalar la relación de precedencia que no requiere tiempo. Se le conoce también como actividad virtual y se representa como una flecha punteada.
ACTIVIDAD FICTICIA
B C 6
1 3 E
Actividad ficticia 7
F
2 A 4 D 5
En la figura vemos que A es actividad previa de C y D , pero B es sólo previa de C.
También puede utilizarse para para evitar confusión cuando entre
el mismo suceso inicial y final, aparecen paralelamente varias
actividades.
2
1 4
1 2
3
PROCEDIMIENTO PARA DIBUJAR EL GRAFO PERT
1° Precisar el Objetivo: Antes de confeccionar cualquier red de
flechas se debe concretar el objetivo del proyecto, es decir el
ultimo suceso del diagrama.
2° Preparar lista de actividades: que posiblemente se realizarán en
el proyecto. Debe hacerse consultando al planificador o
responsables teniendo en cuenta:-¿ qué actividad debe preceder a
ésta?, ¿qué actividad debe seguir a ésta?, ¿qué se puede realizar
paralelamente al suceso inicial de ésta?
3° Estimación de tiempo de cada actividad: establecer el tiempo
probable en que una actividad se puede realizar. Para ello se estima
tres duraciones que sirven para definir la duración probable: Éstas
son:
a) Tiempo optimista (to): Es el tiempo mínimo que se requiere
para la terminación de la actividad, si todos los factores del trabajo
marchan de la mejor manera.

PROCEDIMIENTO PARA DIBUJAR EL GRAFO PERT
B) Tiempo pesimista (tp): Es el tiempo más largo que se puede tomar

una actividad cuando hay grandes demoras y rehechos de trabajo, pero
que no son factores extraordinarios como: catástrofes, incendios,etc.
c) Tiempo más probable (tm): Es la estimación que sería dada si solo
se requeriría una de ellas; es el tiempo que se registra con más
frecuencia en el caso de repetición de la misma actividad en
condiciones idénticas, en situaciones normales
4° Calcular la estimación media: Una vez obtenidas las tres
estimaciones se calcula la estimación media del tiempo de duración
(te), aplicando la fórmula:
te = to+4tm+tp Ejemplo: to=4 días
6 tp=14 días
tm=6 días
08/11/2013
te= 4+(4*6)+14/6= 42/6= 7 días 57
Angélica Romero Rey
EJEMPLO DE GRAFO PERT
Objetivo : Construcción de edificio administrativo.
Actividad Código Orden to,tm,tp te Responsable

Construcción de cimientos A - 1-2-3 sem 2 NN
Instalación de subterráneos B A 1-2-3 sem 2 NN
Levantamiento de paredes C A 2-4-6 sem 4 NN
Instalaciones sanitarias D B 1-3-5 sem 3 NN
Instalaciones eléctricas E C 2-4-6 sem 4 NN
Construcción del techo F C 1-2-3 sem 2 NN
Recubrimiento de paredes G D-E 3-5-7 sem 5 NN
Pisos H F 1-2-3 sem 2 NN
Puertas y ventanas I G-H 0.5-1-1.5 sem 1 NN

EJEMPLO DE GRAFO PERT
4 10
7 10
D
B
3 5
3 G 15 16
0 2
15 16
0 2 2 5
E
I
A 4 7 8
1 2 H
2 1
2
F
4 6
2
6 8
6 10

DETERMINACIÓN DE LA RUTA CRÍTICA
Para determinar la ruta crítica se puede utilizar dos métodos:
1. Sumando los tiempos de todos los caminos posibles. La ruta crítica es la que sume
mayor tiempo.
2. Determinando las holguras, para lo cual se usa el siguiente símbolo, para colocar: el
tiempo de término y el tiempo de inicio de la siguiente
actividad.
3. Para llenar el recuadro superior se suma sucesivamente de izquierda a derecha y de

manera acumulativa, comenzando de cero (0). Donde lleguen dos o más actividades
se coloca la de mayor suma.
4. Luego, restar sucesivamente los tiempos de la última hacia atrás en cada ruta.
5. La ruta crítica debe ser aquella donde la Holgura(diferencia) sea igual a cero(0); es
decir, donde el tiempo de término de una actividad coincide con el tiempo de inicio
de la siguiente.
6. Se recomienda acentuar las actividades de la ruta crítica para tenerlos como un patrón
de referencia permanente.

EJEMPLO DE RUTA CRÍTICA
4 10
7 10
D
B
3 5
3 G 15 16
0 2
15 16
0 2 2 5
E
I
A 4 7 8
1 2 H
2 C 1
2
4 F
4 6
2
6 8
6 13

Gracias por su Atención…

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“ El proceso por el cual, para lograr y sostener el

08/11/2013 Angélica Romero Rey 3

Herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de

Visionando el largo plazo….

... La disciplina que se introduce es el pensamiento a largo plazo.

... Se unifican las directrices básicas de acción en la empresa, incrementando la

... Es una forma muy importante de documentar la Estrategia.

... Nos ayuda a optimizar los recursos, consiguiendo eficiencia.

... Nos obliga a implementar un control... estableciendo estándares.

... Integra a la Dirección, dejando muy clara sus relaciones y responsabilidades.

... Nos permite afrontar riesgos en según qué momentos.

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¿Cómo queremos Visión ¿Qué valor nos

1. Ideología Central de una empresa

2. Auto-imagen a futuro de una empresa

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¿Para quién lo ¿A través de qué

Desarrollo de Medio externo

 Pensamiento más allá de las actuales capacidades

Una estrategia simplemente es el diseño de

Estrategia: Generar Diferenciación

Táctica: Tener abierto las 24 horas

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Competidores Amenaza de competidores

Amenaza de servicios Sustitutos

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 La competencia está en el centro del éxito o del

La estrategia competitiva es la búsqueda de una

 Cada sector tiene rendimientos, necesidades,

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Es conveniente adoptar una en la que

Esto nos brindará un marcado liderazgo

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“Las proposiciones de valor representan los

08/11/2013 Angélica Romero Rey 21

Es una propuesta que puedes

Determina cómo la Organización se diferenciará

La proposición de valor es el objetivo en el cual

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Análisis interno de nuestras competencias para entregar esa

Análisis interno de las condiciones externas que nos afectan

 Se le da un peso a cada uno de los elementos de

 Se clasifican en una hoja de acuerdo a su

08/11/2013 Angélica Romero Rey 31

Matriz DAFO Oportunidades Amenazas

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Nivel corporativo Corporación con

Nivel de Unidad estratégica Unidad estratégica Unidad estratégica

Nivel Investigación Manufactura Marketing Recursos Finanzas

08/11/2013 Angélica Romero Rey 33

Un CMI es un modelo de gestión ¿Qué es?

08/11/2013 Angélica Romero Rey 37

08/11/2013 Angélica Romero Rey 38

08/11/2013 Angélica Romero Rey 42

MEJORES Recopilar datos

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08/11/2013 Angélica Romero Rey 47