Clase 10

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
FACULTAD DE ECONOMÍA
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Por: Angélica Romero Rey de Lovón
08/11/2013 Angelica Romero Rey 1

EL PROCESO ADMINISTRATIVO
organizar
planificar
controlar dirigir

ORGANIZACIÓN
Organización es la estructura de las relaciones que

deben existir entre las funciones, niveles y actividades
de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su máxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados"
Agustín Reyes Ponce.

ORGANIZACIÓN(2)
"Organizar es agrupar y ordenar las
actividades necesarias para alcanzar los fines
establecidos creando unidades administrativas,
asignando en su caso funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarquía, estableciendo las
relaciones que entre dichas unidades debe
existir." Eugenio Sixto Velasco.

ORGANIZAR
 ¿Cómo ejecutar lo decidido?
 Selección de metodologías
 Selección de Tecnología
organizar  Asignación de Recursos
 Definición de acciones
 Asignación de responsabilidades
 Definición de sistema de recompensas

ORGANIZAR
 Existen distintas maneras de organizar
el trabajo de las personas.
 Existen distintas estructuras internas

para las empresas
organizar
 Existen distintos tipos de asignación de
responsabilidades y compensaciones.
 Siempre se debe tener en cuenta:

 El tipo de tarea
 La cultura organizacional y de las personas

ORGANIZACIÓN
Organización: Es el establecimiento de una estructura,
resultante de la combinación coordinada de medios humanos
y físicos, que permiten llevar a cabo un plan.
La palabra proviene del griego: organon que significa
instrumento.
Objetivos de la organización:
1. Mejorar utilización de los recursos humanos
2. Economía de materiales y tiempo
3. Eficiencia de máquinas y equipos
4. Óptimos resultados con mínimos recursos
Principios de la organización:
1. Principio de especialización
2. Principio de unidad de mando
3. Principio de autoridad – responsabilidad
4. Principio de equilibrio de dirección y control
5.08/11/2013
Principio de la coordinación
Angelica Romero Rey 7
ORGANIZACIÓN
Organización:Determinación de qué tareas es necesario
llevar a cabo, quién las realizará, cómo deben agruparse las
tareas, quién rendirá cuentas a quién y dónde se deberán
tomar las decisiones.
Proceso de organización: Procedimiento por el cual se crea
la estructura de una organización
Estructura organizacional: Marco formal de la organización
de acuerdo con el cual las tareas se dividen, agrupan y
coordinan
Diseño organizacional: Desarrollo o modificación de la
estructura de una organización
Especialización del trabajo: Grado en el cual las tareas de

una organización están divididas en trabajos separados. Se le
conoce
08/11/2013 también como división del Rey
Angelica Romero trabajo. 8
PLANEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
La planeación de la estructura organizacional
ayuda a determinar las necesidades futuras del
personal y los programas de capacitación
requeridos
El fin de la planeación es la búsqueda de una

organización ideal que refleje las metas de un
agronegocio en circunstancias dadas

CAMBIO ORGANIZACIONAL
ETAPA SENSACIÓN NECESIDAD
 Desequilibrio  Identificar las estructuras sujetas

 Insatisfacción al cambio
 Toma de conciencia de la situación  Satisfacer nuevas necesidades
 Procedimientos, hábitos,  Equilibrio
costumbres, actitudes que  Clarificación
DESCONGELACIÓN obstaculizan la adaptación  Lograr la situación deseada
 Ansiedad
 Confusión
 Negación
 Dudas del propio modo de
conducirse
 Desequilibrio  Voltear la mirada al entorno
 In estructura  Generar información
 Inestabilidad  Buscar alternativas
 Inseguridad  Abandonar viejas estructuras o
MOVIMIENTO  Incertidumbre esquemas
 Agresión  Mayor adaptación
 Coraje  Adoptar nuevos esquemas y
 Depresión estructuras
 Equilibrio  Integración de nuevos esquemas
 Claridad en la situación de trabajo
 Aceptación de cambio  Nuevos comportamientos y
 Mayor adaptabilidad actitudes personales
CONGELACIÓN  Apertura a la negociación  Contacto genuino con la opción
 Apoyo elegida
 Apertura  Consideración del impacto y
efecto del cambio.
 Acción
CAMBIO ORGANIZACIONAL
ESTABILIDAD
(2) (5)
(3)
(1) (4)
ADAPTABILIDAD
FACTORES EN EL PROCESO DE CAMBIO
ENTORNO
CAMBIO
PERSONAS ESTRUCTURAS

DESARROLLO EMPRESARIO Y POSIBILIDAD DE MEJORA
Entorno Cultura
Elementos Organizacionales

TIPOS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
FORMAL: Organización Formal

se entiende como la estructura INFORMAL: es una red de rela-
intencional de funciones en una ciones interpersonales que sur-
empresa formalmente organiza- ge cuando se asocia la gente.
da

DEPARTAMENTALIZACIÓN
Departamentalización: Base sobre la cual los
empleos se agrupan para el logro de metas
organizacionales.
Puede ser de cinco formas:
1. Funcional
2. Por productos
3. Geográfica
4. Por procesos
5. Clientes
Equipo interdisciplinario: Agrupamiento híbrido de
individuos que son expertos en diferentes especialidades (o
funciones)
08/11/2013
y trabajan conjuntamente.
EL DEPARTAMENTO
El departamento es uno de los aspectos
organizacionales que sirve para designar
un área o sucursal en particular de una
organización sobre la cual un
administrador posee autoridad respecto
del desempeño de actividades
especificas.

Departamentalización funcional
Gerente de planta
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

ingeniería contabilidad recursos humanos compras
Agrupamiento de trabajos de acuerdo con las funciones por

realizar

DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL

Departamentalización por productos
Operación que consiste en agrupar las actividades de acuerdo
con las líneas de productos



Departamentalización por productos (servicios)

Departamentalización geográfica
Vicepresidente
de Ventas
Dirección de Ventas Dirección de Ventas Dirección de Ventas Dirección de Ventas

Región oeste Región sur Región norte Región este
Procedimiento de agrupar las actividades

tomando como base el territorio o la geografía

Departamentalización por procesos
Superintendente
de planta
Gerente del Gerente del

Gerente del Gerente del Gerente del Gerente del
Dpto. de Dpto. de
departamento departamento departamento departamento
barnizado inspección y
de corte de planeación de ensamblado de acabado
y fijado embarque
Forma de agrupar las actividades tomando como

base el flujo de los productos o de los clientes

Departamentalización por clientes
Director de
ventas
Gerente de cuentas Gerente de cuentas Gerente de cuentas

minoristas mayoristas del gobierno
Forma de agrupar las actividades tomando como base

a los clientes que los empleados atienden en común

CADENA DE MANDO
Cadena de mando: Línea ininterrumpida de autoridad que
se extiende desde los niveles más altos de la organización
hasta los niveles más bajos y aclara quién debe rendir
cuentas a quién
Autoridad: Derechos inherentes a una posición
administrativa por las cuales la persona puede dar órdenes y
esperar que éstas sean obedecidas
Responsabilidad: Obligación o expectativa de lograr un
rendimiento determinado.
Unidad de mando: Principio de administración según el cual
un subordinado debe tener un superior y solo uno, ante
quién será directamente responsable.
Amplitud de control: Número de subordinados que un
gerente puede supervisar con eficiencia y eficacia
AMPLITUDES DE CONTROL
Número de miembros de cada nivel

(Más alto) Amplitud de 4 Amplitud de 8
1 1 1
organizacional
2 4 8
3 16 64
Nivel
4 64 512
5 256 4096
6 1024
7 4096
(Mas bajo)Amplitud de 4: Amplitud de 8:
Operativos =4096 Operativos =4096
Gerentes (niveles 1-6= 1365 Gerentes (niveles 1-4= 585

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
Centralización: Grado en el cual la
toma de decisiones está
concentrada en los altos niveles de
la organización
Descentralización: Transferencia
de la autoridad de toma de
decisiones a niveles más bajos
dentro de una organización
Formalización:Grado en que las
actividades de una organización
están estandarizadas, y medida en
la cual el comportamiento de los
empleados se guía con una serie de
08/11/2013
reglas y procedimientos
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CENTRALIZACIÓN Y
DESCENTRALIZACIÓN
Más centralización Más descentralización
El ambiente es estable El ambiente es complejo e incierto
Los gerentes de nivel bajo no Los gerentes de nivel bajo son
tienen tanta capacidad ni capaces y tienen experiencia en la
experiencia en la toma de toma de decisiones
decisiones como los de alto nivel Los gerentes de nivel bajo desean
intervenir en las decisiones
Los gerentes de nivel bajo no
desean intervenir en las decisiones Las decisiones son relativamente
secundarias
Las decisiones son significativas La cultura corporativa está abierta
La organización se enfrenta a una para permitir a los gerentes que
crisis o existe el riesgo de que la hagan oír su voz acerca de lo que
compañía fracase sucede
La compañía es grande La compañía está
geográficamente dispersa
La implementación eficaz de las
estrategias de la compañía La implementación eficaz de las
depende de que los gerentes se estrategias de la compañía
depende de que los gerentes
abstengan de opinar acerca de lo participen y tengan suficiente
que sucede
08/11/2013 flexibilidad
Angelica Romero Rey para tomar decisiones30
ORGANIZACIÓN MECANICISTA Y ORGÁNICA
Organización mecanicista: Organización orgánica:

Estructura organizacional que Estructura organizacional
se caracteriza por alta altamente adaptativa y
especialización, flexible, con poca
departamentalización especialización del trabajo,
extensiva, escasa amplitud formalización mínima y poca
de control, alta formalización, supervisión directa de los
una red de información empleados
limitada y poca participación
de los empleados de nivel
bajo en la toma de
decisiones.

ORGANIZACIÓN MECANICISTA VERSUS ORGANIZACIÓN
ORGÁNICA
Mecanicista Orgánica
 Alta especialización  Equipos
 Departamentalización multidisciplinarios
rígida  Equipos multijerárquicos
 Claridad en la cadena de  Libre flujo de la
mando información
 Escasa amplitud de  Gran amplitud de control
control  Descentralización
Centralización  Baja formalización
Alta formalización

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
La estructura de una organización es un medio que ayuda a los
gerentes a lograr sus objetivos. La estrategia y la estructura
deben estar estrechamente relacionadas entre sí, la estructura
tiene que adaptarse a la estrategia. Si se introducen cambios
significativos en la estrategia tendrá que modificarse también la
estructura.
La mayoría de los marcos actuales de contingencia estrategia-
estructura tienden a centrarse en tres dimensiones estratégicas:
1. Innovación: que refleja el deseo de la organización de
encontrar innovaciones significativas y únicas
2. Minimización de costos: que refleja el afán de la organización
de mantener sus costos bajo un estricto control
3. Imitación: que refleja el propósito de la organización de
minimizar el riesgo y maximizar las oportunidades de
ganancias al emular a losAngelica
08/11/2013
líderes del mercado.
Romero Rey 33
TAMAÑO Y ESTRUCTURA
El tamaño de una organización influye apreciablemente en su estructura,
afectándola en proporción descendente; el tamaño resulta menos
importante a medida que la organización se expande. Cuando una
organización tiene cerca de dos mil empleados, esto significa que ya es
bastante mecanicista; si recibe quinientos empleados más, eso no le
causará un gran impacto.
TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA
Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus
insumos en productos. A fin de alcanzar sus objetivos, la organización
combina equipo, materiales, conocimientos e individuos experimentados en
ciertos tipos y patrones de actividades. La tecnología ayuda en forma
importante a determinar la estructura.

TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA
Producción Producción Producción de
unitaria masiva proceso
Producción de Manufactura que se Producción que se

artículos en unidades o realiza en grandes realiza en forma de
partidas pequeñas partidas proceso continuo.
TECNOLOGÍA, ESTRUCTURA Y EFICACIA

Producción Producción Producción de
unitaria masiva proceso
Diferenciación Diferenciación Diferenciación
vertical baja vertical moderada vertical alta
Características
Diferenciación Diferenciación Diferenciación
estructurales horizontal alta
horizontal baja horizontal baja
Formalización alta
Formalización Formalización
baja baja
Estructura más Orgánica Mecanicista Orgánica
eficaz
APLICACIONES DEL DISEÑO ESTRUCTURAL
Estructura simple: Estructura funcional: Estructura divisional:
Diseño organizacional con Diseño organizacional Estructura
departamentalización baja, que reúne en grupos a organizacional
gran amplitud de las especialidades constituida por
control,autoridad ocupacionales que son unidades o divisiones
centralizada en una similares o relacionadas semiautónomas
persona y escasa
formalización
Estructura basada en Organización Estructura por
equipos: Estructura matricial: estructura en proyectos: Estructura en
organizacional formada la que algunos la cual los empleados son
por grupos o equipos de especialistas de diferentes asignados
trabajo que realizan el departamentos son permanentemente a los
trabajo de la asignados para trabajar en proyectos
organización uno o varios proyectos,
bajo la dirección de
gerentes de proyecto
Unidades internas Organizaciones sin Organización que
autónomas: Estructura límites: Organización aprende: Organización
compuesta por cuyo diseño no está que ha desarrollado la
unidades de negocios definido ni limitado por capacidad de adaptarse y
descentralizadas y los límites horizontales, cambiar continuamente
autónomas, cada una verticales o externos porque todos sus
de sus propios que una estructura miembros asumen un rol
productos, clientes, previamente definida activo en la tarea de
competidores y metas suele imponer. identificar y resolver las
de ganancias cuestiones relacionadas
08/11/2013 Angelica Romero Rey con el trabajo 36
ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
Información
Diseño organizacional compartida
•Sin límites •Abierta
•Equipos • Oportuna
•Acción de facultar •Precisa
LA
ORGANIZACIÓN
QUE APRENDE
Cultura organizacional
•Relaciones mutuas Liderazgo
fuertes •Visión compartida
•Sentido de comunidad •Colaboración
•Solidaridad
•Confianza
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura es el patrón general
de conducta, creencias y
valores que los miembros de
una organización comparten.
Habitualmente establece
reglas tácitas de
comportamiento para la gente
y es sumamente estable y no
cambia rápidamente.

EMPOWERMENT
La idea principal de este

concepto se basa en que son
aquellos que están
directamente relacionados
con una tarea los más
indicados para tomar una
decisión al respecto.

EMPOWERMENT
Implica asimismo que empleados y
equipos acepten la responsabilidad
de sus acciones y tareas, es decir:
El poder debe ser igual a la
responsabilidad
Si el poder es mayor que la
responsabilidad, el resultado podría
ser una conducta autocrática de los
superiores.
Si la responsabilidad es mayor que
el poder, el resultado podría ser la
frustración de los subordinados.

TECNOLOGÍA COMUNICACIONES Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Correo electrónico (e-mail): Transmisión instantánea de mensajes
escritos por medio de computadores que están enlazados entre sí
Correo de voz: Sistema de comunicación que digitaliza un mensaje
hablado, lo transmite a través de una red de computadoras y lo almacena
en disco para que el destinatario lo escuche más tarde.
Facsímil ( fax): Sistema de comunicación que hace posible la transmisión
de documentos que contienen textos e ilustraciones.
Teleconferencia: Permite a un grupo de personas conversar
simultáneamente por medio de software de comunicación para grupos por
medio de teléfono o el correo electrónico.
Videoconferencia: Permite a un grupo de personas charlas
simultáneamente y mirarse unas a otras por medio de pantallas de video.
Intercambio electrónico de datos(EDI): Método por el cual las
organizaciones intercambian documentos estándar de transacciones de
negocios ordinarios
COMUNICACIONES Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
La tecnología puede afectar significativamente la forma en
que los miembros de las organizaciones se comunican,
comparten información y realizan su trabajo.
Teletransportación: Centros de trabajo

Opción de diseño del virtuales:
trabajo en que cada Oficinas que se
trabajador está caracterizan por espacios
enlazado con el centro abiertos, muebles móviles,
laboral por medio de teléfonos celulares,
una computadora computadoras laptop y
provista de un modem archivos electrónicos.

ORGANIGRAMAS
Es la representación gráfica de las funciones

jerárquicas que existen entre las dependencias e
individuos pertenecientes a una organización,
representa la estructura de la empresa.
Es importante porque sirve para:
1. Proporcionar una imagen formal de la organización,
siendo fuente de consulta e información
2. Indicar las jerarquías que existen dentro de la
organización
3. Facilitar al personal el conocimiento de su ubicación
y relación dentro de la empresa
4. Ayudar a descubrir posibles duplicaciones o lagunas
5. Ayudar al análisis y conocimiento
08/11/2013 Angelica Romero Rey
de la organización43
METODOLOGÍA PARA ELABORAR ORGANIGRAMAS
Los pasos básicos son:
1º Recopilar información: investigando documentos y entrevistando al
personal
2º Analizar la información: Se aclaran las actividades básicas, se agrupan
actividades similares y se eliminan duplicaciones
3º Diseñar el organigrama: utilizando rectángulos de dimensiones
similares.
Gerencia general
Producción Ventas Finanzas

ORGANIGRAMA: VENTAJAS
Tienden a acentuar la conciencia de la gente
respecto de su condición superior o inferior.
Producen en las personas que aparecen en ellos una
desmedida sensación de “propiedad”
Detectan inconsistencias y complicaciones en la
organización, permitiendo corregirlas.
Revela a los administradores y personal de nuevo
ingreso sus vínculos con la estructura en su totalidad.

ORGANIGRAMA: LIMITACIONES
Sólo aparecen las relaciones formales de autoridad y se omiten
por lo tanto las muy significativas relaciones informales y de
información.
No se indica el grado de autoridad existente en cualquier
punto de la estructura.
Los individuos pueden confundir las relaciones de autoridad
con categoría.
Los niveles que aparecen en el organigrama no siempre
corresponden a los niveles de importancia en las
organizaciones.
Contribuyen a la destrucción del sentido de equipo.
CLASES DE ORGANIGRAMAS
Los organigramas pueden ser:
Verticales
Horizontales
Circulares
Escalares
Mixtos

ORGANIGRAMA VERTICAL
• Los niveles jerárquicos quedan representados

de arriba hacia abajo.
• Son las más usadas, fácilmente
comprendidas, indican en forma objetiva las
jerarquías del personal, tiene como
desventaja el “efecto de triangulación” ya que
después de dos niveles, es difícil indicar los
puestos inferiores.

Organigrama vertical

ORGANIGRAMA HORIZONTAL
Los niveles jerárquicos se determinan de

izquierda a derecha.
 Tienen la ventaja de disminuir el efecto de
triangulación,
Son poco usados porque los nombres de los
puestos resultan a veces muy apiñados y
poco claros.

ORGANIGRAMA CIRCULAR
Los niveles jerárquicos se suceden del

centro a la periferia.
 Permiten colocar mayor número de
puestos en el mismo nivel,
Sin embargo, resultan difíciles de leer.

ORGANIGRAMA ESCALAR
Los niveles jerárquicos se señalan con

distintas sangrías en el margen izquierdo,
ayudándose de líneas que señalan dichos
márgenes.
Resultan sencillos de leer,
Pero, carecen de fuerza al no destacar a los
jefes

ORGANIGRAMA MIXTO
 Se utiliza por razones de espacio tanto

vertical como horizontal.
Utiliza combinaciones verticales y horizontales
para ampliar las posibilidades de graficación.
 Se recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran número de
unidades en la base .

Organigrama mixto

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Todos los puestos administrativos deben
definirse.
En una buena descripción del puesto se
informa a todos los interesados acerca de las
responsabilidades del ocupante, en ella se
enuncian la función básica del puesto, las
principales áreas de resultados finales de las
que es responsable el respectivo administrador
y las relaciones de reporte implicadas.

BENEFICIOS DE LA DESCRIPCIÓN DE
PUESTOS
Es posible mostrar deberes y responsabilidades e identificar
áreas de superposición o descuido de ciertos deberes.
Ofrecen orientación para la capacitación de nuevos
administradores
Ayudan a determinar los requisitos que deben cumplir los
candidatos a un puesto
Determinan los niveles salariales
Constituyen una norma contra la cual juzgar si efectivamente un
puesto es necesario o no, qué nivel organizacional y qué
ubicación exacta en la estructura le corresponde.

MÉTODOS DE ANÁLISIS DE PUESTOS
Una analista observa directamente a los
1. Método de Observación empleados o revisa películas de trabajadores en
sus labores.
Aspirantes seleccionados al puesto son
2. Método de la entrevista individual sometidos a una rigurosa entrevista y los
resultados de un número de estas entrevistas se
combinan en un solo análisis del trabajo.
Igual que la entrevista individual, excepto que los
3. Método de entrevista de grupo aspirantes al puesto son entrevistados
simultáneamente.
Los trabajadores marcan o califican los conceptos
4. Método del cuestionario estructurado que ellos desarrollan en sus puestos de una larga
lista de posibles elementos de tareas.
Las características específicas de un puesto son
5. Método de la conferencia técnica obtenidas de “expertos”, quienes por lo general
son supervisores con un extenso conocimiento
sobre el puesto.
Los ocupantes del puesto reportan sus
6. Método diario actividades cotidianas en un diario.

SÍMBOLOS DE ELABORACIÓN DEL
ORGANIGRAMA
El organigrama es la representación gráfica de la estructura de la
organización.Algunos símbolos que se utilizan en su elaboración
son:
= representa unidad orgánica, cargos, funciones o
personas
= representa relaciones de autoridad,

responsabilidad y coordinación
= órgano de funcionamiento periódico o estacional
= órgano por crearse
= representa desconcentración de órganos

TIPOS DE ORGANOS
Órganos Consultivo o
de dirección coordinación
Órgano de
control Órganos de
asesoría
Órganos de
apoyo
Órgano de Órgano de
línea línea
Desconcen-
trados

CRECIMIENTO DE LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA.
Estructura
simple
Aplicación eficiente de
la estrategia formulada
Crecimiento de ventas,
problemas de coordinación
y control
Estructura
funcional
Aplicación eficiente de
la estrategia formulada
Crecimiento de ventas,
problemas de coordinación
y control
Estructura
multidivisional
ERRORES DE ORGANIZACIÓN
Planeación inadecuada. Al mirar al futuro, un administrador
debe determinar qué tipo de estructura organizacional será el
más indicado para satisfacer las necesidades futuras y qué
tipos de personas serán las más convenientes para la
organización.
Relaciones confusas. La falta de claridad en las relaciones da
lugar a fricciones, politiquería e ineficiencias.
Renuencia a delegar autoridad y facultar al personal. Esto
puede generar cuellos de botella en la toma de decisiones,
excesiva transferencia de pequeños problemas a los niveles
superiores y la sobrecarga de detalles a los superiores.
Desequilibrios en la delegación de autoridad. Los excesos en
la delegación de autoridad pueden provocar fallas en la
organización, por lo que los administradores deben retener
cierta autoridad, particularmente sobre decisiones con efectos
en toda la organización.

Confusión de líneas de autoridad con líneas de información.
A menos que la información sea confidencial no hay razón
para que las líneas de información sigan las líneas de
autoridad. Es decir, los empleados de todos los niveles de la
organización deben tener amplio acceso a la información
pertinente.
Conceder autoridad sin exigir responsabilidad. La delegación
de autoridad no es delegación de responsabilidad, los
superiores no dejan de ser responsables del adecuado
ejercicio de la autoridad por parte de sus subordinados.
Atribuir responsabilidad a quien carece de autoridad.
Muchas veces los administradores atribuyen a sus
subordinados la responsabilidad de resultados que éstos en
realidad no están en condiciones de obtener.

Aplicación negligente del staff. Existe el riesgo de que los
supervisores utilicen al personal de staff para debilitar la
autoridad de los administradores a los que deberían limitarse
a asesorar. También existe el riesgo permanente de que los
administradores se rodeen de personal de staff y que le resten
el tiempo necesario a sus subordinados de línea.
Mal uso de la autoridad funcional.
Subordinación y autoridad funcional múltiples. El principal
riesgo de la autoridad funcional desmedida es la
fragmentación de la unidad de mando, es decir que los
subordinados pueden estar bajo la dirección de múltiples
superiores restándoles claridad en su trabajo.
Sobre - organización. Algunos administradores se complican
creando demasiados niveles e ignoran el hecho de que la
eficiencia demanda de ellos la supervisión de tantos
subordinados como sea posible.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Gerencia
Personal
Comercialización Ingeniería Producción Finanzas
Mercadeo Asesoría Siembra Contabilidad
Ventas Empaque Recolección Financiamiento

ORGANIZACIÓN GEOGRÁFICA
Gerencia
Personal
Región Occidente Región Central Región Norte Región Oriental
Canta Junin Trujillo Pucallpa

ORGANIZACIÓN POR CLIENTES
Gerencia
Personal
Sector Algodonero S. Azucarero S. Cafetalero S. Maderero

ORGANIZACIÓN POR PRODUCTOS
Gerencia
Personal
Congelados Bebidas Enlatados Perecederos

ESTRUCTURA FUNCIONAL PARA UNA ESTRATEGIA DE
Puede ser una estructura alta o relativamente plana
LIDERAZGO EN COSTOS
Oficina del
presidente
Personal
centralizado
Ingeniería Mercadotecnia Operaciones Personal Contabilidad

•Operaciones es la función principal
•Se enfatiza la ingeniería de procesos, más que la investigación y desarrollo de nuevos productos
•Un personal centralizado relativamente numeroso coordina las funciones
•Los procedimientos formalizados permiten el surgimiento de una cultura de costos bajos
•La estructura general es mecánica; loa roles laborales están muy estructurados
ESTRUCTURA FUNCIONAL PARA UNA ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACIÓN
Presidente y
personal de apoyo
limitado
Investigación
y desarrollo Mercadotecnia
Investigación y
Recursos
desarrollo de Operaciones Mercadotecnia Finanzas
humanos
nuevos productos
•La mercadotecnia es la función principal para realizar un seguimiento de las ideas sobre
nuevos productos
•Se hace hincapié en la investigación y desarrollo de nuevos productos
•La mayor parte de las funciones están descentralizadas, pero investigación y desarrollo y
mercadotecnia puedan tener personal centralizado que trabaja en forma estrecha
•La formalización está limitada, de modo que las ideas sobre nuevos productos pueden
surgir con facilidad y el cambio se logra de manera sencilla
•La08/11/2013 Angelica Romero Rey
estructura general es orgánica: las funciones laborales están menos estructuradas 77
FORMA COOPERATIVA DE LA ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL
La forma cooperativa de la estructura multidivisional es una estructura de

organización que emplea diversos mecanismos de integración y prácticas
horizontales de recursos humanos, para fomentar la cooperación y la
integración entre las divisiones de la empresa.
Tres variaciones de la estructura multidivisional
Estructura
multidivisional
Forma de unidades
Forma Forma
de negocios estratégicas
cooperativa competitiva
(UNE)

Forma cooperativa de la estructura multidivisional para una estrategia
limitadamente relacionada
Oficina sede
Presidente
Asuntos
Asuntos legales
gubernamentales
Laboratorio Planeación Recursos Mercadotec-

Finanzas
de I&D estratégica humanos nia
División de División de División de División de División de

producto producto producto producto producto
•Los mecanismos de integración estructural crean fuertes lazos entre las divisiones
•La oficina corporativa otorga prioridad a la planeación estratégica, los recursos humanos y la mercadotecnia
centralizados para estimular la cooperación entre divisiones
•La función de investigación y desarrollo suele estar centralizada
•Las recompensas son subjetivas y suelen hacer hincapié en el desempeño corporativo general, además del
desempeño de las divisiones
•La cultura estimula en hecho de compartir
FORMA UNE DE LA ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL PARA ESTRATEGIA
RELACIONADA VINCULADA
Presidente
Planeación Mercado- Recursos

I&D Finanzas
estratégica tecnia humanos
UNE UNE UNE
División División División División División División División División División
•Integración estructural dentro de la UNE, pero independencia entre las UNE

•La planeación estratégica puede ser la función más importante de la sede
•Cada UNE puede tener un presupuesto propio para el personal para fomentar la integración
•El personal de la sede sirve como asesor de las UNE y las divisiones
FORMA COMPETITIVA DE LA ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL
Oficina sede
Presidente
Asuntos
Finanzas Auditoría
legales
División División División División División División
•La sede corporativa tiene poco personal

•Finanzas y auditoría son las funciones más importantes de la sede
•La función de los asuntos legales incrementa su importancia al adquirir y eliminar activos
•Las divisiones son independientes y están separadas para propósitos de evaluación financiera
•Las divisiones conservan el control estratégico, pero la oficina sede controla el efectivo
•Las08/11/2013
divisiones compiten por los recursos corporativos.
ESTRUCTURA DE ÁREA GLOBAL
Dirección
General
Corporativa
Región Región Región Región

norteamericana suramericana europea del Pacífico

ESTRUCTURA DE LA DIVISIÓN INTERNACIONAL
Dirección
General
Corporativa
División 1 División 2 División 3
División
internacional
Reino
EEUU Japón Francia
Unido
ESTRUCTURA GLOBAL DE GRUPOS POR PRODUCTOS
Dirección General
Corporativa
Grupo por Grupo por Grupo por

Productos 1 productos 2 Productos 3
EEUU Reino Unido Japón Francia

ESTRUCTURA MATRICIAL GLOBAL
UEN UEN UEN

norteamericana europea del pacífico
Grupo por
productos 1
Grupo por
productos 2
Grupo por
productos 3
Compañías
08/11/2013 individuales en operación
DISEÑO ORGANIZACIONAL Y RENTABILIDAD
Como incrementa la Buen diseño
rentabilidad el diseño
organizacional
organizacional
Ahorros en los costos

Amplía las capacidades
burocráticos de la
de creación de valor de
estructura
una compañía
organizacional
Dirige a una Dirige hacia las ventajas

de la diferenciación y a
ventaja de bajo la capacidad de establecer
costo un precio superior
Lo cual incrementa
la rentabilidad
Gracias por su Atención…

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08/11/2013 Angelica Romero Rey 2

Organización es la estructura de las relaciones que

08/11/2013 Angelica Romero Rey 3

08/11/2013 Angelica Romero Rey 4

organizar  Asignación de Recursos

 Definición de sistema de recompensas

08/11/2013 Angelica Romero Rey 5

 Existen distintas estructuras internas

 Siempre se debe tener en cuenta:

08/11/2013 Angelica Romero Rey 6

Especialización del trabajo: Grado en el cual las tareas de

El fin de la planeación es la búsqueda de una

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 Desequilibrio  Identificar las estructuras sujetas

08/11/2013 Angelica Romero Rey 12

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FORMAL: Organización Formal

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Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

Agrupamiento de trabajos de acuerdo con las funciones por

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Dirección de Ventas Dirección de Ventas Dirección de Ventas Dirección de Ventas

Procedimiento de agrupar las actividades

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Gerente del Gerente del

Forma de agrupar las actividades tomando como

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Gerente de cuentas Gerente de cuentas Gerente de cuentas

Forma de agrupar las actividades tomando como base

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Número de miembros de cada nivel

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Organización mecanicista: Organización orgánica:

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Producción de Manufactura que se Producción que se

TECNOLOGÍA, ESTRUCTURA Y EFICACIA

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La idea principal de este

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Teletransportación: Centros de trabajo

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Es la representación gráfica de las funciones

Producción Ventas Finanzas

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Los organigramas pueden ser:

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• Los niveles jerárquicos quedan representados

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Los niveles jerárquicos se determinan de

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