III UNIDAD

ANALISIS ESTRATEGICO INTERNO

María Armida Álvarez Martínez

GESTION ESTRATEGICA |
3.1. Diagnóstico interno de la empresa
3.2. Cadena de valor (del sector industrial y de la empresa)
3.3. Técnicas de análisis interno (Matriz de Factores Internos (MEFI), Matriz DAFO, Entre otros.)
3.4. Análisis de recursos y capacidades
3.5. Establecimiento de objetivos organizacionales

Diagnostico interno de la empresa

Para la realización del diagnóstico de la empresa se requiere partir desde el origen mismo de la empresa, la filosofía, su
misión, visión, objetivos y propósitos. Con base a ellos se fijan las estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia ira
encaminada hacia la consecución de cada uno de los objetivos y lineamientos de la empresa.
Las estrategias hacen referencia a cómo lograr un objetivo, y estas deberán ser lo más eficiente posible. No olvidemos que
casi toda organización dispone de unos recursos limitados los que deben ser correctamente administrados con el fin de
maximizar sus utilidades, lo que hace imperativo diseñar unas estrategias con base en la situación real de la empresa. Esto
quiere decir que se debe realizar un estudio y un análisis interno de la organización que permita conocer a fondo tanto las
debilidades como las fortalezas, las oportunidades y amenazas de la empresa, y es esta herramienta la que nos va a
permitir hacer un diagnóstico de la empresa, del cual se partirá para rediseñar las estrategias o para crearlas desde cero
si es que estas no existen.
Cuando se inicia una organización las estrategias se fundamentan en la misión y visión de la empresa, pero cuando las
estrategias se van a diseñar en una organización en marcha, se debe partir de la situación real de la empresa.
Partiendo de la matriz DOFA se hace un diagnóstico de la empresa de su parte interna y externa, lo que permite identificar
con exactitud las necesidades, y las posibilidades que se tienen y que naturalmente se deben aprovechar.
La matriz DOFA permite identificar las diferentes situaciones en la empresa que requieren de una atención especial ya sea
para corregir una situación o falencia, o para sacar provecho de una oportunidad. Cualquiera sea el objetivo, se requiere
del diseño de unas estrategias para lograrlo. Si hablamos de fortalezas se deben diseñar estrategias encaminadas a utilizar
tales fortalezas con lo que se puede minimizar los efectos de las posibles amenazas que se presenten. Mediante un
correcto uso de planes de contingencia y demás.
Identificado el objetivo y diseñada la estrategia, se procede a elegir el vehículo o medio para llevarla a cabo, por ejemplo
si se trata de la ampliación de planta, hay que analizar de qué forma se financiara, ya sea capitalizando o recurriendo al
mercado financiero.

El diagnostico interno se realiza para precisar las fuerzas y debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa:
Humanos, financieros, tecnológicos, productivos y comerciales; este es el objetivo del diagnostico interno. También
permite estimar la importancia de dichas fuerzas y debilidades a través de las amenazas y oportunidades que provienen
del entorno.
Formulación y evaluación de la misión:
La misión es la razón de ser de una Institución, y es lo que la debe distinguir de otras similares, en términos de lo que
quiere ser y a quién quiere servir.
La amplitud de su alcance es lo que permite la generación de objetivos y estrategias factibles que se adecuan a los cambios
del entorno, estando sujetos a una continua evaluación.

La formulación y evaluación de una misión debe:

• Definir que es la organización y lo que aspira ser.
• Ser lo suficientemente especifica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el
crecimiento creativo.
• Distinguir a una organización de todas las demás.
• Servir como marco para evitar las actividades presentes y futuras.
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 • La formulación de la misión no tiene que ser extensa para ser efectiva.
• El valor principal de la misión es servir de herramienta de dirección estratégica.
• Peter Druker “la primera responsabilidad de la alta gerencia es la misión”.
• Identificar que problemas relativos al propósito de la organización deben ser tomados en cuenta.
• Identificar las funciones, productos o servicios que se ofrecen o si deberán ser ofrecidos.
• Considerar a los clientes/usuarios de los servicios y grupos de interés en la definición.
• Identificar las necesidades de los clientes, grupos de interés y si pueden ser satisfechas por la organización.
• Que restricciones externas deben ser tomadas en cuenta.
• Si se cuenta con una misión, revisarla la definición de esta y preparar borrador de una nueva que resulte apropiada
acorde con los tiempos de madurez de la empresa.

Preguntas frecuentes para elaborar la Misión:

• ¿Quiénes somos?
• ¿Qué buscamos?
• ¿Qué hacemos?
• ¿Dónde lo hacemos?
• ¿Por qué lo hacemos?
• ¿Para quién trabajamos?
Preguntas frecuentes para redefinir una misión:
• ¿Ha cambiado la misión desde que fue originalmente definida?
• Las actividades que desarrolla la organización ¿son congruentes con la definición de la misión?
• ¿Se comprende la misión con claridad por parte de los empleados y clientes?

Visión: Definida por Fleitman Jack en su obra “Negocios Exitosos” (McGraw Hill, 2000) como “el camino al cual se dirige la
empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de
competitividad”.
La Visión denominado como el SUEÑO de la empresa, es una declaración de aspiración de la empresa a mediano o largo
plazo, es la imagen a futuro de cómo deseamos que sea la empresa mas adelante.
Su propósito es ser el motor y la guía de la organización para poder alcanzar el estado deseado.
Preguntas frecuentes para elaborar la Visión:
• ¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio?, ¿qué tratamos de conseguir?, ¿Cuáles son nuestros valores?
• ¿Cómo seremos en el futuro?, ¿Cómo produciremos resultados?
• ¿Qué haremos en el futuro?, ¿Cómo nos enfrentaremos al cambio?
• ¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro?, ¿Cómo conseguiremos ser competitivos?
Elementos de una visión:
• Formulada por los líderes de la organización.
• Dimensión del tiempo.
• Integradora.
• Amplia y detallada.
• Positiva y alentadora.
• Realista – Posible.
• Consistente.
• Difundida interna y externamente
Los pasos de la visión deberán responder a las siguientes tres preguntas:
• ¿Qué es lo que quiere la organización?
• ¿Cómo desea la organización ser reconocida por los clientes, empleados y la sociedad en general?
• ¿Cómo mejorará la organización la calidad de vida de aquellos que emplean sus productos o servicios?

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Valores: Son el conjunto de principios éticos y profesionales mediante los cuales ésta elige guiar sus actividades y que
denotan de alguna manera el espíritu de la misma. Los valores son la “personalidad” de la empresa, ya que resumen en
seis o siete conceptos (no se aconseja elegir muchos más) el modo de proceder de la misma.
Los valores no deberían reflejar el deseo o la expectativa de los dirigentes o fundadores de la empresa, ni los cometidos
puntuales de la misma (todo eso pertenece a su misión y visión), sino los principios éticos reales, actuales, en base a los
que se asienta la cultura de la empresa.

Para formular o hallar los valores de una empresa, basta con procurar respuesta a unas pocas preguntas:

¿En qué creemos como empresa?

¿Si la empresa fuera un individuo, cómo sería?
¿A qué aspectos de nuestro proceder prestamos más atención?
Un conjunto de valores bien definidos será clave para transmitir al equipo las expectativas éticas y profesionales que la
empresa espera de ellos como individuos, y operarán como una forma de educación empresarial dentro de la misma. A
fin de cuentas, una organización tiene el espíritu de quienes trabajen en ella.
Ejemplos: Calidad, solidaridad, responsabilidad, trabajo en equipo, etc.
Fuente: https://concepto.de/valores-de-una-empresa/#ixzz6bQuem7hz

La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organización. Está compuesta por una serie de
principios, que se basan en saber quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cuáles son sus
preceptos, así como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro público, tanto interno como
externo. Así pues, la filosofía de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas,
empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc. Dentro del proceso de planificación estratégico,
está el saber qué herramientas tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y contribuir
a crear valor.
Los elementos que buscan productividad y eficacia en la organización buscaran establecer:
• La eficiencia del capital
• la eficiencia y calidad de los recursos físicos
• capacidad de innovación
• capacidad de respuesta ante situaciones adversas

TEMA ANEXO:
Eficacia y eficiencia:
La diferencia entre eficiencia y eficacia radica en el control o no de los mejores recursos (generalmente en sentido
económico) para lograr el fin que se esperó lograr. La eficiencia es el complemento de la eficacia junto con el correcto
control de los recursos usados.
En la lengua española no existe una clara diferencia entre estos dos conceptos. Se comenzó a hacer la diferencia entre
eficiencia y eficacia gracias al apogeo en el área administrativa y gerencial de la llamada ‘era de los servicios’ en los años
‘80. Para ser competitivos, o sea, ser mejores que la competencia, los negocios no sólo tenían que funcionar, también
tenían que aumentar el margen de ganancia mediante la buena administración de los recursos: ‘se gasta menos, se gana
más’.
La eficacia es el logro de una finalidad, por ejemplo, si un equipo de transmisión de señales está transmitiendo una señal
es eficaz. Una persona eficaz también es aquella que cumple los objetivos trazados de forma objetiva y cuantificable. La
eficiencia en cambio, suele ser subjetiva y cualificable.
Una persona eficiente es aquella que tiene la competencia de obtener el resultado deseado con los mejores medios
posibles.
Podemos decir que eficacia, eficiencia y efectividad es una cadena de etapas para alcanzar la competitividad de un
empleado, máquina, equipo, institución o empresa.
Eficacia Lograr que se cumpla el objetivo deseado.

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 Eficiencia Eficiencia + usar los mejores recursos posibles.

Efectividad Eficacia + usar la menor cantidad de recursos posibles.

análisis de punto de equilibrio:

El punto de equilibrio es un concepto que muchas veces no es interpretado correctamente, dejando de usar así una
herramienta financiera de enorme importancia para la salud de la empresa o emprendimiento. Si no se puede calcular el
punto de equilibrio, no se puede saber la rentabilidad.
Para la determinación del punto de equilibrio se debe conocer los costos fijos y variables de la empresa; por ejemplo,
materias primas, mano de obra, comisiones, etc.

Ciclo de vida de la empresa:

• toda organización a lo largo de sus años de existencia crece y evoluciona pasando a través de distintos estadios
de desarrollo, cada uno de ellos se asocia a unos problemas de dirección y a unas características estructurales
únicas.
El Punto de Equilibrio es aquel punto de actividad en el cual los ingresos totales son exactamente equivalentes a los costos
totales asociados con la venta o creación de un producto. Es decir, es aquel punto de actividad en el cual no existe utilidad,
ni pérdida.
Costos y gastos fijos
Se entienden por costos de naturaleza fija aquellos que no varían con el volumen de producción y que son recuperables
dentro de la operación. Por ejemplo, el costo de arrendamiento de un local; cuyo valor es de 3,000.00 pesos mensuales
no variará según sea el volumen de producción de dicho local. Es decir, los costos de naturaleza fija son fijos por cantidad
y variables por unidad. Por su parte los gastos operacionales fijos son aquellos que se requieren para poder colocar
(vender) los productos o servicios en manos del consumidor final y que tienen una relación indirecta con la producción
del bien o servicio que se ofrece, estos tienen igual comportamiento que los costos fijos, solo que afectan una operación
distinta, es decir un proceso de ventas en lugar de un proceso productivo.

Costos y gastos variables

Se entienden por costos de naturaleza variable aquellos que al igual que los costos fijos se encuentran incorporados en el
producto final, pero que a diferencia de los fijos la magnitud de los costos variables si depende directamente del volumen
de producción. Por ejemplo, las materias primas, la mano de obra y los costos indirectos de fabricación. Es decir, los costos
de naturaleza variable son variables por cantidad y fijos por unidad. Por su parte los gastos variables como las comisiones
de ventas dependen exclusivamente de la comercialización y venta. Si hay ventas se pagarán comisiones, de lo contrario
no existirá esta partida en la estructura de gastos.

¿CÓMO SE DETERMINA EL PUNTO DE EQUILIBRIO?

La determinación del Punto de Equilibrio requiere de la aplicación de una serie de fórmulas relativamente simples, que
varían según la necesidad, dado que este (punto de equilibrio) puede determinarse tanto para unidades como para valores
monetarios.

Las fórmulas empleadas en la determinación del punto de equilibrio en unidades son las siguientes:

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El costo variable unitario (C.V.U) se obtiene al dividir los costos variables totales entre el número de unidades producidas;
sin embargo, es muy común que se determine con mayor facilidad el costo variable unitario antes que los costos variables
totales (por cuestión de descomposición de la unidad en costos).

La fórmula empleada en la determinación del punto de equilibrio en valores monetarios es la siguiente:

Una de las herramientas más interesantes que presenta el punto de equilibrio es sin duda su análisis gráfico, dado que a
partir de este puede facilitarse la aprehensión de diversos conceptos asociados con la rentabilidad de un proceso
productivo.

La gráfica asociada con el análisis del punto de equilibrio es la siguiente:

Ejemplo en clase:
Empresa manufacturera y su punto de equilibrio. Formula que permite detectar ganancia o pérdida.

Diagnostico Estratégico Interno

• Financiero: Análisis de los estados financieros

• Operativo: Análisis de los productos y los mercados
• Funcional: Análisis de la organización

3.2 Cadena de Valor

Es una herramienta estratégica usada para analizar las actividades de una empresa y así identificar sus fuentes de ventaja
competitiva.
El concepto de cadena de valor comienza a popularizarse hacia 1985, a partir de la publicación del libro The Competitive
Advantage, de Porter. Donde la cadena de valor proveía a la empresa las capacidades de entender sus costos e identificar
sus fuentes de diferenciación existentes o potenciales.
Que es el valor:
La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en los productos y servicios que ofrece a sus
clientes. Así que cabe preguntarse de que se trata o a que se refiere ese valor.
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Un concepto fundamental de la teoría de Porter es el de margen, el margen es el valor que los productos y servicios de la
compañía tienen desde el punto de vista de los clientes, menos los costos. Porter indica que, desde el punto de vista de la
competencia, el valor es lo que la gente esta dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por los ingresos
totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades que logra vender. Una empresa se considera
rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto. La meta de una estrategia genérica es generar a los
compradores un valor que supere su costo. El valor, y no el costo, debe utilizarse al analizar la posición competitiva, pues
a menudo las empresas aumentan intencionalmente el costo para obtener un precio más alto a través de la diferenciación.

Mintzberg, Quinn y Boyer lo explican así: el valor de un producto o servicio se mide con base en la cantidad que el
comprador esta dispuesto a pagar, en otras palabras, un precio. Porter llama cadena de valor a la red de actividades de la
empresa, porque esta pretende transformar insumos de bajo costo en productos o servicios por un precio superior a sus
costos. El excedente de los precios sobre los costos se llama margen.

Que es la cadena de valor

La cadena de valor es la herramienta empresarial básica para analizar las fuentes de ventaja competitiva, es un medio
sistemático que permite examinar todas las actividades que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la compañía en
sus actividades estratégicas relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, asi como las fuentes actuales
y potenciales de diferenciación. (Porter)

La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a determinar los fundamentos de las ventajas
competitiva de una empresa, por medio de la desagregación (separación de dos cosas unidas) ordenada del conjunto de
las actividades de la empresa. (Garralda)

La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite representar, de manera sistemática, las
actividades de cualquier organización, ya sea aislada o que forme parte de una corporación. Se basa en los conceptos de
costo, valor y margen. La cadena de valor está conformada por una serie de etapas de agregación de valía, de aplicación
general en los procesos productivos. Proporciona un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa
respecto de sus competidores y un procedimiento para definir las acciones tendientes a desarrollar una ventaja
competitiva sostenible (Quintero y Sánchez).

Video sugerido para realizar una actividad

La cadena de valor genérica está constituida por:

Nueve categorías genéricas de actividades que se integran en formas características. Con la cadena genérica se muestra
como puede construirse una cadena de valor, reflejando las actividades que lleva a cabo. Así mismo, muestra la forma en
que las actividades de que consta están conectadas entre si y con las de los proveedores, de los canales y compradores,
indicando además cómo repercuten estos eslabones en la ventaja competitiva (Porter).

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Porter divide las bases del funcionamiento de la organización en dos tipos de actividades: primarias y de apoyo. Las
actividades primarias son logística interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas y servicio. Estas actividades
son primarias porque agregan valor en forma directa, por ejemplo, en razón de un producto de mejor calidad, de costos
de producción más bajos, o incluso de servicios posteriores a las ventas, induciendo a los compradores a pagar un precio
superior. Las actividades de apoyo incluyen abastecimiento, desarrollo tecnológico, administración de recursos humanos
e infraestructura de la empresa. A diferencia de las actividades primarias, las actividades de apoyo no agregan valor en
forma directa, sino que refuerzan la capacidad de las actividades primarias para agregar valor.
Material anexo al tema:
Las actividades con valor primarias y de apoyo se integran mediante eslabones para formar una cadena de valor. La cadena
tiene forma de flecha, con el margen en su punta. Las actividades primarias aparecen en la capa inferior y en ellas se
incluye la logística de entrada (interna), que obtiene materias primas y suministros de los proveedores; las operaciones
de la compañía, que transforman las materias primas en productos terminados; la logística de salida (externa) que
transporta los productos a los clientes; las operaciones de mercadotecnia y ventas con que se detectan las necesidades
de los clientes y se obtienen pedidos, y las actividades de servicio, que mantienen buenas relaciones los clientes después
de la venta.
Las actividades con valor de apoyo aparecen en la capa superior donde se encuentra la infraestructura de la empresa: el
marco organizacional que influye en todas las actividades primarias de forma general. Además. hay tres actividades que
pueden influir en las actividades primarias individualmente o en combinación. La administración de recursos humanos
consiste en todas aquellas actividades relacionadas con el control del personal de la compañía, incluidas las funciones que
los gerentes realizan y los papeles que desempeñan. El desarrollo tecnológico se refiere a todas las actividades en las que
interviene la tecnología, incluida la aplicación de esta misma tecnología de manera eficaz. La creación de sistemas de
información basados en computadoras es un ejemplo. La adquisición (abastecimiento) se ocupa de obtener recursos como
material y equipo, y las que las actividades primarias usan. El departamento de compras de la empresa realiza muchas de
estas actividades de adquisición.
Cada actividad con valor, sea primaria o de apoyo, contiene tres ingredientes esenciales: las entradas adquiridas. los
recursos humanos y la tecnología. También, cada actividad usa y crea información. Por ejemplo, los especialistas en
información de la unidad de servicios, combinan bases de datos comerciales compradas, equipo de cómputo arrendado y
programas escritos a la medida para producir información de apoyo a decisiones para los ejecutivos de la empresa.

3.3. Técnicas de análisis interno (Matriz de Factores Internos (MEFI), Matriz DAFO, Entre otros.)
El análisis interno se preocupa por la identificación de las fuerzas y debilidades del organismo; y utilizándolo
conjuntamente con el análisis externo permite generar objetivos estratégicos, a los cuales, aplicando la inteligencia
razonada en el diseño de estrategias, permitirá al Centro establecer una ventaja competitiva.

La naturaleza del análisis del entorno interno.

En la economía global los factores tradicionales, como los costos del trabajo, el acceso a recursos financieros y las materias
primas, así como los mercados protegidos o regulados aunque en mucha menor medida, siguen siendo fuente de ventaja
competitiva.
Una razón por la que ya no son tan determinantes para ella es que los competidores pueden superar la ventaja aplicando
una estrategia internacional y utilizando los recursos que fluyen a lo largo y ancho de la economía global. La necesidad de
identificar otras fuentes de ventaja competitiva es la importancia de conocer cuáles son los recursos y las capacidades de
una empresa.
Es necesario que las personas que analizan el entorno de su empresa tengan una mentalidad global, es decir, la capacidad
para estudiarlo sin que el análisis dependa de los supuestos que existen en un solo país, cultura o contexto. Las personas
que tienen una mentalidad global reconocen que sus empresas deben contar con los recursos y las capacidades que le
permitirán comprender las situaciones de competencia que se deben a las culturas sociales únicas y a los factores
específicos de un país para poder responder de manera correcta.
El análisis del entorno interno de una empresa requiere que los evaluadores estudien el portafolio de recursos de la misma,
esta perspectiva sugiere que cada empresa tenga algunos recursos y capacidades que otras no poseen.
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El reto del análisis interno.
Las decisiones estratégicas que toman los administradores en cuanto a los recursos, las capacidades y las competencias
centrales de la organización no son nada rutinarias. Antes de tomar decisiones estratégicas importantes, incluso las
relativas a entrar o salir de los mercados, invertir en nuevas tecnologías, crear nueva capacidad productiva o aumentar la
existente, o bien, formar sociedades estratégicas, es esencial identificar las competencias centrales de la empresa.
Una empresa puede crecer por medio de sus errores, porque el aprendizaje que se deriva de cometer y corregir errores
es importante para crear nuevas ventajas competitivas.
Las difíciles decisiones que toman los gerentes en tanto de los recursos, capacidades y las competencias centrales se
caracterizan por tres condiciones: la incertidumbre, la complejidad y los conflictos internos de la organización.
El diagnóstico interno:
• Consiste en establecer la filosofía, misión, objetivos y recursos de la organización en su conjunto y la identificación
de las áreas críticas de la empresa.
• Trata de poner de relieve las fuerzas y debilidades o los puntos fuertes y débiles de la organización con objeto de
precisar en qué grado estamos, en condiciones de aprovechar las oportunidades y encarar las amenazas. Después
de conocer el estado actual de la organización desde la perspectiva de la gestión de los recursos.

(FODA) Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

El análisis interno persigue identificar las Fortalezas y debilidades en cuanto a recursos, capacidades y competencias
centrales que tiene una empresa para desarrollar su actividad.
El método del Análisis FODA resulta muy apropiado para ordenar el pensamiento e información, facilitando la
comprensión y la evaluación de la situación inicial y su posible evolución
La sigla FODA viene de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este método de análisis estudia el entorno
interno de la empresa a través del examen de fortalezas y debilidades en relación con una buena práctica administrativa
y el desempeño de la competencia.
Las fortalezas son capacidades que permiten a la organización tener un elevado nivel de competitividad en cambio las
debilidades son carencias y necesidades que perjudican el logro de las metas organizacionales.

LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI)

Para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI.
Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes dentro de las
áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
Los valores de las calificaciones son los siguientes:
1.- Mayor debilidad 2.- Menor debilidad
3.- Menor fuerza 4.- Mayor fuerza
Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a empresas que son débiles internamente. Un puntaje total por encima de 2.5
indica que la empresa mantiene una posición interna fuerte.
Se deben analizar de entre 10 y 20 factores. Sin importar cuántos factores se incluyan, la calificación total ponderada no
puede ser menor a 1 ni mayor a 4.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la
matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación.

El material del análisis interno más completo, el FODA y la Matriz MEFI ya lo tienen en el anexo proporcionado
anteriormente.

3.4. Análisis de recursos y capacidades

Análisis de recursos.

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Los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa y son agrupados con el fin de crear tales capacidades. Los
recursos son de espectro amplio y abarca un abanico de fenómenos individuales, sociales y organizacionales.
• Los recursos Tangibles: Son Activos que se pueden ver y cuantificar.
• Los recursos intangibles: Incluyen activos que suelen tener profundas raíces en la historia de la empresa y que se
han ido acumulando con el transcurso del tiempo.

Los recursos intangibles son menos visibles y es más difícil que los competidores los puedan comprender, comprar,
imitar o sustituir, las empresas prefieren recurrir a ellos en lugar de a los tangibles para fundar sus capacidades y
competencias centrales.

El compromiso permanente con la innovación y la publicidad agresiva facilita las actividades de las empresas que les
permitan aprovechar la reputación asociada con sus marcas.

Capacidades:
Las capacidades existen cuando los recursos han sido integrados a propósito con el fin de desempeñar una o varias
tareas específicas. Estas tareas van desde la selección de los recursos humanos hasta el marketing de los productos y las
actividades de investigación y desarrollo.
Las capacidades son fundamentales para crear una ventaja competitiva y están basadas en el desarrollo, transmisión y el
intercambio de información, y de conocimiento por medio del capital humano de la empresa.
Las capacidades obtenidas de parte de los clientes se desarrollan a partir de la interacción y se averigua cuales son sus
necesidades.
El reto de la empresa es crear un entorno que permita a las personas integrar su conocimiento individual con el de otros
miembros de la organización de modo que de forma colectiva desarrollen una cantidad importante de conocimientos.
Ejemplos de capacidades:

Áreas Funcionales Capacidades Ejemplos de empresas.

Distribución. Utilización efectiva de técnicas para Wal-Mart- Dell.
administrar la logística.
Recursos humanos. Motivación, atribución de facultades y Microsoft- Dell.
retención de empleados.
Administración. Capacidad para tener visión futura de Gap Inc.
la ropa.
Manufactura. Miniaturización de componentes y Sony.
productos.
Sistemas de información Control efectivo y eficiente de Wal-Mart – Dell.
gerencial. inventarios por medio de métodos.

Competencias centrales.
Son las capacidades que le sirven a una empresa como fuente de ventaja competitiva frente a los rivales. Se distinguen de
una en términos de competencia y reflejan su personalidad, con el transcurso del tiempo la empresa acumula diversos
recursos y capacidades, la capacidad para emprender acciones son las joyas de la corana de una empresa.
Las cuales le permiten agregar valor único a sus bienes y servicios durante un largo periodo, para tener éxito las empresas
deben encontrar en el entorno externo aquellas oportunidades que puedan explotar utilizando sus capacidades, al mismo
tiempo que evitan las competencias en sus áreas débiles.

capacidades

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Valiosas: permiten a las empresas aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas que están presentes en su
entorno externo. Las empresas que utilizan de forma efectiva las capacidades para aprovechar las oportunidades
crearan valor para los clientes.
Singulares: son aquellas que ninguno o muy pocos competidores poseen. Cuando muchas rivales poseen las capacidades
es poco probable que estas sean fuentes de ventaja competitiva para ninguno de ellos. En cambio, las capacidades y los
recursos valiosos y comunes son fuentes de paridad en la competencia.
Costosas de imitar: son aquellas que otras empresas no pueden desarrollar con facilidad. Estas capacidades se deben a
una de las tres razones o a una combinación de todas ellas. Las empresas en ocasiones pueden desarrollar capacidades
debido a condiciones históricas únicas. Cuando las empresas van evolucionando adquieren habilidades, capacidades y
recursos propios únicos, los cuales reflejan la senda particular que han recorrido a lo largo de la historia.
Insustituibles: son aquellas que nos tienen un equivalente estratégico. Este último criterio para una capacidad como
fuente de ventaja competitiva “es que no debe haber recurso valioso equivalentes desde el punto de vista estratégico,
que en si no sean singulares ni imitables.
En general, el valor estratégico de las capacidades se va incrementando a medida que aumente la dificultad para
sustituirlas.

3.5. Establecimiento de objetivos organizacionales

Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa
intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser
ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes para que los objetivos reúnan algunas
de las características señaladas.
Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:
• Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad para ubicar a los objetivos
en un orden de cumplimiento de acuerdo a su importancia o urgencia.
• Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida que permitan definir en forma
detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si es posible, a que costo. Los estándares constituirán
medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario
modificarlos o no.
Características de los objetivos:
• Claridad
• Flexibilidad
• Medible o mesurable
• Realista
• Coherente
• Motivador

Tipos de objetivos:
• Largo plazo
• Mediano plazo
• Corto plazo

Importancia de los objetivos organizacionales:

• Guía para la toma de decisiones
• Guía para la eficiencia de la organización
• Guía para la coherencia de la organización
• Guía para la evaluación de desempeño
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Áreas para los objetivos organizacionales
Peter Drucker afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las áreas
donde la actividad es critica para la operación y el éxito del sistema administrativo de la empresa.
Propone 8 áreas clave identificadas, para formular los objetivos de un sistema administrativo:
Posición en el mercado, Innovación, productividad, recursos físicos, ganancias, desempeño global y desarrollo,
responsabilidad pública.

Establecimiento de objetivos organizaciones

Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes para que los objetivos reúnan algunas
de las características señaladas y donde se debe tomar en cuenta:
• Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente influir en la operación
de la organización.
• Escala de prioridades para definir objetivos
• Identificar los estándares.

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