Docente:

PRIMERA ETAPA: FORMULACIÓN Y PLANEAMIENTO Elvira Cáceres Cayllahua

DECISIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
• se resume de manera secuencial esta etapa final de formulación. Las tres
etapas clásicas del marco analítico de la formulación estratégica son: la etapa
de entrada (insumos), de emparejamiento (proceso), y de salida (productos),
siendo esta última la de decisión del proceso estratégico.
• La primera etapa proporciona los insumos para las siguientes dos etapas (2 y
3).
 ETAPA 1: Etapa de entrada (Insumos)

La matriz de evaluación de los factores externos (MEFE), la matriz del perfil competitivo (MPC), la
matriz de evaluación de los factores internos (MEFI) son los insumos fundamentales para la buena
calidad del proceso estratégico.

ETAPA 1 : Etapa
de Entrada
(Insumos)

Matriz de Matriz de Matriz de

Matriz del Perfil
Evaluación de los Evaluación de los Interéses
Competitivo
Factores Externos Factores Internos Organizacionales
(MPC)
(MEFE) (MEFI) (MIO)
ETAPA 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)

• La segunda etapa, que se denomina etapa del emparejamiento o del

proceso estratégico, se caracteriza por la generación de estrategias por
medio del emparejamiento y la combinación de los recursos y
habilidades internas con oportunidades y amenazas generadas por los
factores externos.
• Para esta generación se utilizan como herramientas las cinco matrices:
matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(MFODA), matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción
(MPEYEA), matriz del Boston Consulting Group (MBCG), matriz interna
– externa (MIE), y matriz de la gran estrategia (MGE).
• En el proceso pueden ser utilizadas todas o algunas de las matrices, y en
cualquier secuencia.
 ETAPA 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)

ETAPA 2 : Etapa de
Emparejamiento
(Combinación)

Matriz de las Matriz de la Posición

Fortalezas Matriz del Boston
Estratégica y Matriz Interna Matriz Gran
Oportunidades Consulting Group
Evaluación de Acción Externa (MIE) Estrategia (MGE)
Debilidades y (MBCG)
Amenazas (MFODA) (MPEYEA)
ETAPA 3: Etapa de Salida (Decisión)

• En la tercera etapa, etapa de salida o de la decisión, usando la

información de la primera etapa, se evalúan las estrategias
generadas en la segunda etapa y se seleccionan las que se
consideran más atractivas por medio de la matriz de decisión (MD),
la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE), la
matriz de Rumelt (MR), y la matriz de ética (ME), integrando la
intuición y el análisis, y obteniéndose el producto del proceso
estratégico, las estrategias externas e internas, que servirán para
llevar a la organización al futuro deseado.
 ETAPA 3: Etapa de Salida (Decisión)

ETAPA 3 : Etapa de
Salida (Decisión)

Matriz Cuantitativa
Matriz de Decisión Matriz de Rumelt
Planeamiento Matriz Ética (ME)
(MD) (MR)
Estratégico (MCPE)
 ETAPA 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)

ETAPA 2 : Etapa de
Emparejamiento
(Combinación)

Matriz de las Matriz de la Posición

Fortalezas Matriz del Boston
Estratégica y Matriz Interna Matriz Gran
Oportunidades Consulting Group
Evaluación de Acción Externa (MIE) Estrategia (MGE)
Debilidades y (MBCG)
Amenazas (MFODA) (MPEYEA)
1. LA MATRIZ DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES, Y AMENAZAS (FODA)

• Esta matriz es una de las más interesantes por las cualidades

intuitivas que exige a los analistas, y es posiblemente la más
importante y conocida.
• Se atribuye su creación a Weihrich (1982), como una herramienta
de análisis situacional.
• Exige un concienzudo pensamiento para generar estrategias en los
cuatro cuadrantes de la matriz, estos son los de: fortalezas y
oportunidades (FO), debilidades y oportunidades (DO), fortalezas
y amenazas (FA), y debilidades y amenazas(DA).
• Desarrollar un serio y concienzudo análisis del entorno, de la
competencia, y del intorno ayudará mucho a generar las estrategias
de los cuatro cuadrantes.
Su creación se le atribuye a Weihrich (1982), como
una herramienta de análisis situacional.
Exige cualidades intuitivas a los analistas, para
desarrollar un serio y concienzudo análisis del
entorno, de la competencia, y del intorno,
ayudará mucho a generar las estrategias de los
cuatro cuadrantes.

La más importante y conocida.

Permite generar estrategias en los cuatro

cuadrantes de la matriz: FO, FA, DO, DA
Construcción de la matriz FODA

EFI EFE FODA

 Fortalezas Emparejamiento  Amenazas

 Debilidades  Oportunidades

Finalidad: principalmente generar estrategias externas e internas.

Estas estrategias son:
• FO-explotar
• DO-buscar
• FA-confrontar
• DA-evitar
 • Generar estrategias usando fortalezas internas de
la organización que pueden sacar ventaja de las
oportunidades externas (Explotar). Ejemplo: F1, F2
FO-explotar con O2,O3.

• Generar estrategias mejorando las debilidades

internas para sacar provecho de las oportunidades
DO-buscar externas (Buscar). Ejemplo: D1, D3 con O1, O4.

• Generar estrategias usando fortalezas de la

organización para evitar o reducir el impacto de las
FA- amenazas externas (Confrontar). Ejemplo: F3, F4
confrontar con A2, A3.

• Generar estrategias considerando acciones

defensivas para reducir debilidades internas
evitando las amenazas del entorno (Evitar).
DA-evitar Ejemplo: D2 con A3.
Emparejamiento (Combinación)

• Un ejemplo de cómo hacer el emparejamiento en la matriz FODA se

presenta en el siguiente ejemplo; si bien en este ejemplo se toman factores
uno a uno, también puede haber casos en que se emparejan más factores
internos con más factores externos.
• No hay una receta para el emparejamiento, pero se hará bien si se realizó
inicialmente un buen análisis, con la mayor y mejor información posible
del entorno, de la competencia, y de la organización.
• En el emparejamiento se debe procurar generar estrategias,
principalmente externas, así como estrategias internas que apoyan la
implementación exitosa de las primeras. Muchas veces acciones
operativas, tácticas, se confunden con estrategias y se presentan como
estrategias resultantes del proceso de emparejamiento.
Emparejamiento (Combinación)
 Nombre de la estrategia
 Combinación
 Explicación
 Nombre de la estrategia
 Combinación
 Explicación
 Nombre de la estrategia
 Combinación
 Explicación
2. LA MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA
Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)

• La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA)

de Dickel (1984) es usada para determinar la apropiada postura
estratégica de una organización o de sus unidades de negocio.
• La matriz PEYEA (space, en inglés) tiene dos ejes que combinan factores
relativos a la industria (fortaleza de la industria y estabilidad del
entorno) y dos ejes que combinan factores relativos a la organización
(fortaleza financiera y ventaja competitiva) en extremos de alto y bajo
que forman un marco de cuatro cuadrantes, cada uno asociado con una
postura estratégica básica: agresiva, conservadora, defensiva, o
competitiva.
• El resultado del uso de esta matriz indica la postura estratégica más
apropiada para la organización.
 2. LA MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA
EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)
Internos

Las posturas fueron estudiadas por

Miles y Snow (2003)
Externos
PRECISIONES…
PRECISIONES…
PROCEDIMIENTO
Plantilla para calificación de factores
Plantilla para calificación de factores
Plantilla para calificación de factores
Plantilla para calificación de factores
Empresa de Telefonía Móvil

EE 15/8
Empresa de Telefonía Móvil

FI 37/9
Empresa de Telefonía Móvil

VC 33/9
 Empresa de Telefonía Móvil

FF 28/9
X=FI -VC
Coordenadas
Y=FF -EE
del vector
Empresa de Telefonía Móvil

3.11

-2.33 4.11

-4.13
Estrategias según la posición estratégica

• Las matrices PEYEA presentadas que usan las plantillas completas

cuentan con una mayor confiabilidad en su formación. Los factores
determinantes que constituyen las plantillas han sido probados, y
son el resultado de la experiencia del autor.
• Rowe et al. (1994) presentan las estrategias comúnmente usadas en
los diferentes cuadrantes de la matriz PEYEA. Estas estrategias
pueden visualizarse en la siguiente figura.
Estrategias según la
posición estratégica
EMPRESA PESQUERA
EMPRESA PESQUERA

En esta matriz no se usan todos los

factores determinantes, lo cual
puede ser una limitación para el
análisis si no se conoce bien la
industria y la organización.

Un valor tan pequeño del vector no

ayuda en el análisis debiendo
analizarse el polígono. Se
recomienda usar las plantillas por
la ayuda que ofrecen al analista.
EMPRESA DE GENERACIÓN ELÉCTRICA
EMPRESA DE GENERACIÓN ELÉCTRICA
• El tamaño del vector sí ayuda al análisis, y el uso de menos factores en cada eje podría
haber distorsionado los resultados obtenidos. No se recomienda hacerlo así, se
recomienda usar las plantillas completas.
• La postura competitiva es clara.
 3. MATRIZ BCG
 Esta matriz desarrollada por el Grupo de Consultoría de Boston (BCG) tiene base en la relación estrecha
entre la participación del mercado y la generación de efectivo con la tasa de crecimiento de las ventas en
la industria y el uso de efectivo.
 Ha sido diseñada para ayudar a formular estrategias de las organizaciones multidivisionales.
 Las divisiones autónomas (o unidades de negocios estratégicas) constituyen el portafolio del negocio.
 Estas divisiones de las organizaciones pueden competir en industrias diferentes, requiriendo estrategias
particulares para cada industria.
 La matriz BCG presenta gráficamente las diferencias entre divisiones, ayuda a determinar la posición
competitiva de las divisiones, o productos, en términos de su participación relativa del mercado y el
crecimiento de las ventas de la industria, permite evaluar la estrategia global de divisiones, o productos, de
la organización, así como su posición competitiva en el mercado, y facilita el manejo del portafolio del
negocio.
 ¿Cómo
funciona?
Crecimiento del Mercado
MATRIZ
BCG

Participación de Mercado
 Alto Bajo

Crecimiento del Mercado

Alto

Estrella Incógnito

Bajo

Vaca lechera Perro flaco

Participación de Mercado
3. MATRIZ BCG
 SIGNO DE
INTERROGACIÓN
ESTRELLA
VACA LECHERA
PERRO FLACO
Secuencia exitosa de movimiento entre cuadrantes
Secuencia exitosa de movimiento entre cuadrantes
Secuencia desastrosa de movimiento entre cuadrantes
Matriz BCG de una empresa pesquera
Matriz BCG de una empresa de telefonía móvil
4. LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
4. LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
Matriz IE de empresa pesquera
Matriz IE de empresa de generación eléctrica
Matriz IE de empresa móvil
Matriz IE del Sistema Portuario Peruano
5. LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
(GE)

CUADRANTE II
Posición competitiva débil
en un mercado de
crecimiento rápido.
CUADRANTE III
Posición competitiva débil en
un mercado de crecimiento
lento.
CUADRANTE I
Posición competitiva fuerte
en un mercado de crecimiento
rápido
CUADRANTE IV
Posición competitiva fuerte en
un mercado de crecimiento
lento.
5. LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE)
 POSICIÓN ESTRATÉGICA DE LAS ORGANIZACIONES
POR SU UBICACIÓN EN LA MATRIZ (GE)

La posición estratégica
que deberían adoptar
las organizaciones
según su ubicación, en
cada cuadrante de la
matriz GE.
POSICIÓN ESTRATÉGICA DE LAS ORGANIZACIONES
POR SU UBICACIÓN EN LA MATRIZ (GE)
Matriz GE para Empresa pesquera

CUADRANTE I
Posición competitiva fuerte en un
mercado de crecimiento rápido.
Matriz GE para Empresa Generación eléctrica

CUADRANTE IV
Posición competitiva fuerte en un mercado de
crecimiento lento.
Matriz GE para Empresa telefonía móvil

CUADRANTE I
Posición competitiva fuerte en un
mercado de crecimiento rápido.
 ETAPA 3: ETAPA DE SALIDA (DECISIÓN)

ETAPA 3 : Etapa de
Salida (Decisión)

Matriz Cuantitativa
Matriz de Decisión Matriz de Rumelt
Planeamiento
(MD) (MR)
Estratégico (MCPE)
 1. LA MATRIZ DE DECISIÓN

• Todas las estrategias generadas por

medio del uso de las cinco matrices
FODA, PEYEA, BCG, IE, y GE, son
reunidas en la Matriz, Decisión, que
permite apreciar las repeticiones de
cada estrategia. La idea es sumar estas
repeticiones y retener las estrategias
con mayor repetición.
• El criterio de retención varía,
usualmente, las que se repiten 3 o más
veces se escogen dejando las otras
como estrategias de contingencia.
1. LA MATRIZ DE DECISIÓN

Las estrategias 2, 3, y 5 se retienen por aparecer 3 o más veces. Las

estrategias 1 y 4 se conservan como posibles estrategias de
contingencia. Finalmente, será una decisión del estratega seleccionar
también aquellas que se repitan 1 ó 2 veces, únicamente.
MD Empresa Pesquera
MD Empresa Generación eléctrica
EMPRESA DE
TELEFONÍA
MÓVIL
MD Empresa Mandarina Peruana
 2. La Matriz Cuantitativa del Planeamiento
Estratégico (MCPE)

• A parte de clasificar las estrategias para obtener una lista priorizada,

existe sólo una técnica analítica diseñada por David (1986) para
determinar el atractivo relativo de estrategias alternativas viables.
• Esta técnica es la usada en la Matriz Cuantitativa del Planeamiento
Estratégico (MCPE).
• Es una herramienta que permite evaluar objetivamente estrategias
posibles, con base en la identificación previa de factores críticos de éxito
externos e internos.
• Así como las otras herramientas de formulación estratégica analítica, la
matriz CPE requiere de buen juicio intuitivo para evaluar la atractividad
de cada estrategia con relación a la oportunidad, amenaza, fortaleza, y
debilidad. Las estrategias usadas con la matriz CPE deber ser específicas.
• En el formato básico de la matriz CPE deben probarse todas las
estrategias retenidas después de haber usado la matriz de decisión.
 2. La Matriz Cuantitativa del Planeamiento
Estratégico (MCPE)

• La columna izquierda de la matriz contiene la información

obtenida directamente de las matrices EFE y EFI; es decir, los
factores de éxito clave y sus respectivos pesos. La fila superior
contiene las estrategias específicas generadas con las matrices
FODA, PEYEA, BCG, IE, y GE; y seleccionadas con la matriz de
decisión luego del proceso de clasificación.
• Conceptualmente, la matriz CPE determina el atractivo relativo de
las diversas estrategias específicas, en base al grado en que se
puedan capitalizar o usar para alcanzar los objetivos estratégicos
mediante los factores de éxito clave, tanto externos como internos.
 2. La Matriz Cuantitativa del Planeamiento
Estratégico (MCPE)

• Los seis pasos para desarrollar la matriz CPE son los siguientes:
 2. La Matriz Cuantitativa del Planeamiento
Estratégico (MCPE)
• Los seis pasos para desarrollar la matriz CPE son los siguientes:
2. La Matriz Cuantitativa del Planeamiento
Estratégico (MCPE)
2. La Matriz Cuantitativa del Planeamiento
Estratégico (MCPE)
 2. La Matriz Cuantitativa del Planeamiento
Estratégico (MCPE)

• Usualmente se deben retener las estrategias con valores encima de 5, pero

está en la decisión del estratega retener las que no alcancen ese valor.
• Un aspecto positivo de la MCPE es que permite analizar series de
estrategias en secuencia o en forma simultánea. No hay límite para el
número de estrategias que pueden ser evaluadas o para el número de
conjuntos de estrategias que pueden ser examinadas simultáneamente.
• La MCPE requiere que los estrategas integren factores externos e internos
pertinentes en el proceso de decisión.
• La MCPE se puede adaptar para su uso en organizaciones grandes y
pequeñas, con y sin fines de lucro, y puede ser aplicada virtualmente a
cualquier tipo de organización.
 3. La Matriz de Rumelt (MR)

• Es importante finalmente evaluar las estrategias retenidas después

de la MCPE con dos filtros finales: los criterios de Richard P.
Rumelt (1986) y los aspectos éticos que podrían ser violados
cuando se implementen las estrategias.
• Luego de calificar las estrategias retenidas por atractivo es
conveniente hacer una evaluación final en la etapa de decisión con
los cuatro criterios propuestos por Rumelt.
 3. La Matriz de Rumelt (MR)

• Este filtro final para las estrategias

retenidas permitirá seleccionar
aquellas que pasen todas las
pruebas, para lo cual se puede
utilizar una matriz de prueba de
estrategias, que se denominará
matriz de Rumelt (MR).
 3. La Matriz de Rumelt (MR)

 Se aprueban las estrategias que pasan todas las pruebas.

 Si se aprobara alguna estrategia que no pasa una de las pruebas se corre el
riesgo de afectar, durante la implementación, el desempeño de una o varias
áreas clave de la organización.
 Se podría aprobar una estrategia que sí cumple con el requisito de
factibilidad y que no cumple con alguno de los otros tres criterios, pero sería
de mucho riesgo aprobar una estrategia que no pasa el filtro de factibilidad,
ya que está referida a los recursos necesarios para la implementación de
dicha estrategia.
 Las estrategias que no pasaran alguna de las pruebas, y se decide no
retenerla, conformará el tercer grupo de estrategias de contingencia.
3. La Matriz de Rumelt (MR)
La Matriz de Rumelt (MR)
La Matriz de Rumelt (MR)
La Matriz de Rumelt (MR)