Tema5 La Planificación Empresarial

Tema 5
La planificación
empresarial
Índice
Esquema 3
Ideas clave 4
5.1. Introducción y objetivos 4
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
5.2. El plan empresarial 4

5.3. Elementos de la planificación empresarial 8
5.4. Etapas de la planificación empresarial 13
5.5. Herramientas de planificación empresarial 16
A fondo 20
Test 23
LA PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL
Proces o o conjunto de procesos, orientados a decidir por a nticipado qué se quiere hacer en el
PLANIFICACIÓN futuro y cuá les son l os medios que va n a arbitrarse para alcanzar l os objetivos establecidos
previ amente a dicho proceso.
Expres ión documentada y evi denciada de un proceso planificador o de planificación en una

PLAN orga nización empresarial donde s e pueden identificar l os mecanismos concretos de la función
pl a nificadora.
RAZONES PARA LA
Ori entación - As ignación eficiente y eficaz – Flexibilidad - Sinergias
PLANIFICACIÓN
• Ti empo: corto, medio o l argo plazo

TIPOLOGÍA DE PLANES • Ampl i tud: estratégicos o tácticos
• Frecuencia: permanentes o de aplicación única
ELEMENTOS DE LA Mi s i ón y vi s ión; objetivos y metas; políticas; estrategias; procedimientos; reglas; programas;

PLANIFICACIÓN pres upuesto.
Identificación del problema -> Especificación de objetivos -> Determinación de premisas ->
ETAPAS DE LA Es ta blecimiento de alternativas -> Eva luación de alternativas -> Selección de l a mejor alternativa
PLANIFICACIÓN pos ible -> Es pecificación y a signación definitiva de objetivos y formulación de planes deriva dos
o compl ementario -> Presupuestación.
Tema 5. Esquema
Esquema
3
Ideas clave
5.1. Introducción y objetivos
E
ste quinto tema trata la planificación empresarial: desde la idea del plan
como herramienta para trazar una ruta hacia los objetivos, hasta una
exposición de los elementos y etapas de la planificación, sin olvidar hacer
mención de algunas herramientas para llevarla a cabo.
Con este tema se tratan de alcanzar los siguientes objetivos:

 Comprender la idea de planificación empresarial.
 Entender las etapas y elementos de la planificación empresarial.
 Conocer algunas herramientas de planificación empresarial.
5.2. El plan empresarial
A
ntes de actuar, se debe planificar. Por eso toda organización empresarial
debe cuidarse, antes de iniciar cualquier proyecto, de planear la
trayectoria del mismo. Se hace necesaria, por tanto, la explicitación de la
hoja de ruta que una empresa deberá seguir en cada momento de su andadura:
objetivos, acciones, sujetos implicados, recursos comprometidos, etc.
Para dar cumplida satisfacción a esta necesidad empresarial, se requiere planificar.

La planificación, por tanto, es imprescindible para un adecuado desarrollo de la

acción empresarial.
La planificación puede definirse de modo general como el proceso, o conjunto de

procesos, dirigido a decidir anticipadamente qué se pretende hacer en el futuro y
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Tema 5. Ideas clave
cuáles serán los medios y recursos que serán empleados para alcanzar los objetivos
fijados en dicho proceso.
Podría decirse, por tanto, que la planificación es el presupuesto, o conjunto de

presupuestos, de las actuaciones empresariales en cualquiera de sus posibles
manifestaciones.
Razones para la planificación
¿Por qué se hace necesario en las organizaciones empresariales el tener que

planificar? Para responder a esta cuestión se pueden encontrar los siguientes
argumentos que subrayan la relevancia del proceso planificador:
 La orientación (vector empresarial). Ofrece no solo una dirección sino un sentido,

una razón de ser de la acción empresarial, al impulsar la coordinación de las
diferentes unidades organizativas que componen la organización hacia un objetivo
o conjunto de objetivos concretos. La empresa es una realidad multidimensional
que puede resumirse en un conjunto de parámetros básicos (rentabilidad,
producción, etc.) que seleccionamos según nuestros intereses directivos para,
desde una situación inicial, alcanzar unos valores-objetivo —situación final—.
 La asignación eficiente y eficaz (economía de medios). Una asignación eficiente y

eficaz permite establecer las bases para alcanzar los objetivos de un modo óptimo,
evitando el despilfarro de recursos o la infrautilización de medios.
 La flexibilidad (entender la empresa como un sistema abierto). Facilita a la acción

directiva el poder adaptarse adecuadamente a los cambios del entorno de la
empresa.
 Las sinergias entre responsabilidades. Una adecuada planificación permite

potencialmente mejorar los resultados de diversas áreas de responsabilidad
dentro de la organización empresarial. De ahí que la planificación se constituya en
5
Tema 5. Ideas clave
la fuerza motriz de la acción en la organización empresarial al señalar sus
respectivas trayectorias, ya que al hacerse explícitas las planificaciones de cada
unidad de la organización, integradas en una planificación más amplia, se pueden
identificar las posibles vías de coordinación y cooperación entre estas.
El plan
Decir que la planificación empresarial es un proceso no es suficiente, porque es

necesario conocer la herramienta a través de la cual se abordará la función
planificadora y esto lleva, indefectiblemente, a la definición del plan como aquella
herramienta o instrumento a través del cual se desarrollará el proceso planificador
en la organización.
En conclusión, el plan es la expresión documentada y evidenciada de un proceso

planificador o de planificación en una organización empresarial donde se pueden
identificar los mecanismos concretos de la función planificadora.
Nota: se recomienda la lectura de Lectura del artículo «Tu plan de negocios paso a
paso», disponible en el apartado de A fondo.
De las definiciones generales tanto de planificación como de plan, se obtienen

algunas ideas significativas:
 Una planificación puede incorporar desde un solo plan a múltiples planes que, a
su vez, puede ocurrir que sean, en mayor o menor grado, dependientes o
independientes entre sí, en función de la unidad o unidades de la empresa que
estén implicadas en ellos (plan financiero, plan de recursos humanos, plan de
marketing, plan de operaciones, etc.), el tipo de objetivo u objetivos que

pretendamos alcanzar, plazos, etc.
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Tema 5. Ideas clave
 Los planes se desarrollan conforme a un protocolo específico que será de gran
utilidad para ser empleado como un modelo-patrón de cara a la etapa de control.
 Los planes se ven condicionados por el ámbito de tiempo (corto, medio o largo
plazo) o por las unidades o áreas implicadas en el proceso planificador (planes
financieros, planes de producción, planes comerciales, etc.), entre otros aspectos.
Tipología de los planes
Los medios y recursos comprometidos en un proceso de planificación orientado

alcanzar los objetivos han de quedar debidamente indicados en el plan.
Es posible establecer una suerte de morfología o taxonomía de los planes atendiendo

a ciertas variables:
 Tiempo. Conforme a la variable tiempo se pueden clasificar los planes según su

vigencia o período de actuación:
• Planes de corto plazo (duración inferior al año).
• Planes de medio plazo (duración entre uno y tres años).
• Planes de largo plazo (duración entre tres y cinco años).
• Planes de muy largo plazo (por encima de los cinco años).
 Amplitud. Conforme a la variable amplitud en la aplicación del plan, puede

hablarse, por ejemplo, de:
• Planes estratégicos, que impactan e influyen sobre la organización globalmente

considerada y —aunque no es un rasgo definitivo— con una vocación temporal
de largo plazo.
• Planes tácticos, enfocados sobre una parte de la empresa. Frente a la

planificación estratégica que, como vimos, es global o general, la planificación
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Tema 5. Ideas clave
táctica es sectorial, y tiende a operar en el corto-medio plazo (pero tampoco es
un rasgo contundente de diferenciación.
• Planes operativos que, a un nivel más desagregado, se dirige a la unidad

funcional o departamental, con una tendencia de corto plazo.
 Frecuencia. Según esta variable, los planes pueden tener un carácter

• Permanente (por ejemplo, las reglas para la ejecución-tramitación del check-in
-gestión de la entrada de clientes- y el check-out -gestión de la salida de
clientes- en la recepción de un hotel).
• De aplicación única (por ejemplo, el programa de renovación de mobiliario en
las habitaciones de la planta de un hotel).
Nota: se recomienda la lectura de «Los nueve tipos de planes de negocio que

puedes necesitar», disponible en el apartado A fondo.
5.3. Elementos de la planificación empresarial
R
ealizar el tránsito «del presente al futuro» requiere algunas fases o etapas.
Se precisa conocer la situación actual de la empresa y las perspectivas que
ofrece el entorno. Así podrá establecerse un conjunto de objetivos a
alcanzar mediante el ejercicio de una serie de alternativas posibles. Su correcta
valoración permitirá elegir la más adecuada. Ahora bien, disponer de un plan no
siempre garantiza el éxito empresarial, ya que el mismo debe ser ejecutado. Una
ejecución que reclama, también, la verificación del grado de efectividad alcanzado y
la detección de las anomalías producidas.
Con el conocimiento adquirido, se podrán introducir las correcciones pertinentes y,

lógicamente, habrá posibilidad de rectificar los rumbos erróneos. Tal exigencia
evaluadora configura el proceso de control que, unido inseparablemente al de
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Tema 5. Ideas clave
planificación, persigue la adaptación de la empresa —como sistema— a su entorno,
a través de un equilibrio dinámico intertemporal.
Es posible establecer, sistemáticamente, el conjunto de elementos que componen

el proceso de la planificación, pero hemos de tener en cuenta que en una
planificación no siempre aparecen todos estos elementos expresa o explícitamente o
en el orden teóricamente establecido que, a continuación, se expone:
 Misión y visión. Se encuentran en la posición más elevada de la jerarquía, al

constituirse en los puntos de partida de todo proceso planificador; constituyen la
razón de ser de la organización, dando sentido y significado a todas y cada una de
las acciones que ejecute la organización empresarial. Sin una idea clara de la
misión y visión de una organización, sería imposible la coordinación y unidad en
esta. La misión se puede entender como la definición del propósito de la acción
empresarial que se desarrolla y la visión como la proyección a largo plazo sobre
cómo queremos vernos o lo que queremos llegar a ser en términos empresariales.
De lo que se trata no es del objetivo-medio de una planificación, sino del gran
objetivo-fin de una empresa: de la filosofía que da sentido y justifica la existencia
de la empresa, más allá del puro objetivo económico. Por eso es conveniente tener
presente nuestra misión y visión empresarial en cada acción planificadora para no
desviarnos de ambos.
 Objetivos y metas. Quedan vinculados en función de dependencia a la misión y

visión de la empresa. Por ejemplo, si una cadena hotelera tiene como misión
ofrecer un servicio de calidad y excelencia en la categoría urbana de las cinco
estrellas siempre de un modo social y ambientalmente sostenible y como visión,
llegar a ser la cadena con más implantación en Europa, entonces los objetivos y
metas de esta organización serán muy distintos de si su misión y visión fuese

definida de otro modo. Según lo que se persiga como gran objetivo estratégico (la
misión o propósito no deja de ser, al fin y al cabo, otra forma de objetivo, pero un
objetivo cualificado, finalista, que da razón y sentido a la empresa) así se definirán
los objetivos y metas de nuestros planes.
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Tema 5. Ideas clave
Un buen ejemplo que nos permite diferenciar estos matices lo encontramos en el
Derecho: la Constitución de un país es una norma fundamental, una ley de leyes.
Por un lado, es ley como las demás y, por otro, las demás leyes del ordenamiento
jurídico no deben ni pueden contravenir la Constitución. Nuestros objetivos y
metas empresariales son leyes, nuestra misión y visión es nuestra Constitución.
Normalmente, tales objetivos y metas son cuantificables y presentan un horizonte
temporal acotado, orientándose las actuaciones de la compañía al logro de estos,
constituyéndose, por decirlo de algún modo, en la brújula de la actividad
empresarial.
 Políticas. Serían los principios y líneas generales de la actuación de la organización

empresarial. De ellas se deriva la filosofía de la empresa. Por ejemplo: el
responsable de compras a proveedores debe adquirir siempre la oferta de
provisiones más barata; el personal comercial que se contrate siempre deberá
conocer un idioma adicional, etc. Las políticas son orientaciones generales para la
acción. Su esencia es que definen las áreas decisionales al delimitarlas
perfectamente. Estén o no formalizadas, son una guía para el pensamiento en la
toma de decisiones y una orientación para la acción.
 Estrategias. Las estrategias se elaboran para aportar un enfoque que guíe el

pensamiento y la acción para alcanzar la misión y los objetivos. Se trata de un plan
de amplio alcance y a largo plazo. Uno de los textos más leídos por los directivos y
directivas para guiar sus movimientos en el mercado es El Arte de la Guerra, de
Sun Tzu. Puede resultar chocante para un estudiante que la estrategia y la táctica
militar adquiera un valor especial en el mundo de los negocios. Y esto es así porque
todavía hay quien concibe el mercado como un campo de batalla en el que las
empresas son ejércitos que conquistan posiciones en dicho mercado. Esta es, sin
duda, una percepción agresiva de la dirección empresarial.
Frente a esta percepción estratégica, últimamente se ha puesto de moda una

visión estratégica en la dirección de los negocios más abierta y flexible, menos
amenazante que se simbolizaría por la obra Tao Te Ching de Lao Tse. La vía del Tao
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Tema 5. Ideas clave
en la gestión empresarial supone la adopción de una filosofía que nos empuja a
diseñar estrategias mucho menos amenazantes y más pragmáticas. Pero cada
empresa, cada directiva o directivo puede guiar sus acciones por el camino que
desee mientras alcance sus frutos. Esta afirmación no es puro maquiavelismo en
el sentido de que el fin justifique los medios, sino que se hace necesario evaluar
nuestra personalidad y las circunstancias del entorno para determinar qué
filosofía puede facilitar el diseño de estrategias que conduzcan al éxito en nuestros
propósitos. Otro asunto de especial importancia es la distinción —si es que es
pertinente hacerla— entre dos términos que suelen emplearse como sinónimos:
estrategia y táctica.
Ambos términos se asocian tradicionalmente al arte de la guerra. El primero haría

referencia a la capacidad para dirigir las acciones bélicas, mientras que el segundo
se vincularía a la capacidad para ordenar las piezas de modo concreto, dentro de
esa estrategia. Adoptando y adaptando ambos términos al mundo de la dirección
empresarial podríamos aventurar que, mientras la estrategia se define para el
largo plazo, la táctica operaría en el corto. Además, una estrategia podría
componerse de tácticas, lo que no ocurre al revés. Por ejemplo, en una «guerra de
precios» podemos asumir como directoras o directores de hotel dos posibles
estrategias: a) ofensiva, o b) defensiva.
En la estrategia ofensiva deseamos mantener los precios tan bajos como nuestra
competencia o como nos sea posible y la táctica empleada puede consistir en:
• Rebajar nuestro margen de beneficios.
• Reducir los costes de producción-generación del servicio.
• Combinar las dos anteriores, por ejemplo.
En la estrategia defensiva actuaremos siendo más conservadores y

mantendremos los precios en la esperanza de que los clientes sepan identificar los
elementos y razones que justifican que nuestros precios sean más altos. La táctica
empleada puede ser:
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Tema 5. Ideas clave
• Una inversión publicitaria que destaque la calidad y diferencie nuestro
producto-servicio.
• Una campaña de fidelización de clientes vía «premios» selectivos, por ejemplo.
En cualquier caso, no se debe cargar las tintas en diferencias conceptuales:
estrategia o táctica lo importante es la organización de nuestras ideas para
asumir la dirección empresarial de modo eficiente y eficaz.
 Procedimientos. Son una secuencia temporal —o jerárquica— de acciones que

debe ejecutarse para poder operar de modo efectivo sobre problemas
empresariales determinados. Por ejemplo, la solicitud de recursos de un hotel de
la cadena a la central para llevar a cabo ciertas inversiones de mejora de las
instalaciones puede requerir un determinado procedimiento «administrativo».
 Reglas. Las reglas son instrucciones precisas y concretas para ejecutar o no

determinadas acciones. No establecen una secuencia cronológica, sino de un
orden de actuación a seguir o de una prohibición. Por ejemplo, las reglas de
actuación con un cliente, las que tienen que ver con nuestra conducta, reflejo de
la imagen de la empresa, son atemporales, son mecanismos que deben actuar
siempre que se dé la relación cliente-empleada/o de la empresa. Imaginemos unos
grandes almacenes en los que pretendemos ahorrar en costes de transporte de
mercancía adquirida por el cliente. Se puede establecer la siguiente regla: salvo
que el cliente lo solicite expresamente, el vendedor o vendedora no ofrecerá los
servicios de transporte del producto al domicilio del comprador o compradora. Las
reglas son acciones requeridas, seleccionadas de entre distintas posibilidades.
Acotan una acción específica, se lleve o no a cabo, y no permiten discrecionalidad
alguna en su ejecución. Aun cuando un procedimiento puede considerarse como
un conjunto de reglas, estas —actuación aislada— pueden formar parte o no de
un procedimiento.
 Programas. Son planes específicos —o conjunto de acciones debidamente

ordenadas— de medio/largo plazo para alcanzar metas concretas (objetivos
intermedios). Por ejemplo, un programa podría ser la reforma de una planta de
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Tema 5. Ideas clave
habitaciones con objeto de incrementar los ingresos del hotel, al reducir la unidad
de alojamiento e incrementar los salones para reuniones, congresos y otras
celebraciones.
 Presupuesto. Es la expresión cuantitativa, es decir, la expresión en términos

monetarios o físicos, de un programa, explicitando y, por tanto, dando a conocer
los resultados previstos (esperados) así como los medios y recursos que se
considera se van a emplear. Por ejemplo, deseamos reformar la planta de un hotel
atendiendo a un programa de adaptación a las señales de la demanda de nuestros
clientes. Eso supone valorar en euros lo que nos va a costar la obra y las ganancias
esperadas derivadas de la planta reformada. Aquí podríamos tomar la decisión de
hacer o dejar de hacer esa inversión en función de criterios como el VAN, el TIR, la
ratio coste/beneficio, etc.
Nota: se recomienda el visionado de la película Walt before Mickey (Walt el

soñador), disponible en el apartado de A fondo.
5.4. Etapas de la planificación empresarial
E
l proceso de planificación —actividad integradora de la empresa— requiere
una secuencia de realización determinada, tal como quedó expuesto a
grandes rasgos en la introducción del tema. En dicha secuencia, con ligeros
matices, se establecen las siguientes fases o etapas:
 Identificación (detección) del problema (punto de partida). Implica la definición y

determinación (acotación) de los problemas presentes y futuros, así como sus

posibles interrelaciones. Esta fase es verdaderamente importante, dentro del
conjunto de etapas consideradas, ya que una correcta identificación del problema
permite aproximarse con mayor facilidad a la resolución del mismo. Sería algo así
como un diagnóstico certero en la Ciencia Médica: parte del problema ya estaría
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Tema 5. Ideas clave
resuelto gracias a ese buen ojo clínico. Entorno y empresa son objeto de atención
específica, analizándose tanto su estructura y turbulencia —las oportunidades y
amenazas del primero—, como el posicionamiento actual de la empresa —
mercados, productos y tecnología, así como competidores a los que se enfrenta—
, lo que lleva a establecer los puntos fuertes y débiles de la segunda. En esta etapa
se suele llevar a cabo una recogida de información para ser analizada y acotar,
como se ha comentado, debidamente, los problemas a los que se enfrenta la
organización.
 Especificación de objetivos (punto de llegada). Una vez acotado el problema, se

necesita llevar a cabo una primera aproximación sobre la situación futura que se
desea alcanzar en relación a la eliminación de dicho problema. Para ello se
establecen los objetivos que permitan materializar esa nueva situación que se
tienen interés en alcanzar. Tales objetivos deberán presentar una desagregación
jerarquizada y reunirán las características expuestas en líneas precedentes.
Habrán de establecerse los objetivos acordes con los recursos existentes.
 Determinación de premisas (restricciones y límites del campo de juego). Una vez

que se ha explicitado la situación futura que resulta necesario alcanzar, se hace
preciso determinar aquellas premisas —suposiciones consistentes— que
permitirán a la empresa realizar los pronósticos del futuro, fijar las políticas clave
y desarrollar los planes de la empresa.
 Establecimiento de alternativas (identificación de todas las posibles rutas que nos

llevan de la situación inicial a la final respetando las restricciones preestablecidas).
A través de la «inteligencia» directiva que puede lograr destilarse por medio de las
técnicas de brainstorming, se lleva a cabo un proceso creativo de generación de
ideas asociadas a posibles alternativas para encontrar la adecuada que resuelva el

problema o problemas a los que se enfrenta la organización. A partir de una
primera puesta sobre la mesa de todas las ideas, habrá que ir realizando un
cribado para que vaya quedando un número manejable de opciones, además de
las que tengan mejor aceptación por la parte de la dirección. Tras dicho proceso,
14
Tema 5. Ideas clave
lo que se persigue es un manejo racional de alternativas sujeto a la racionalidad
limitada que se supone en el ser humano. Esa limitación no es óbice para la
utilización de la inteligencia artificial o la inteligencia de negocios, particularmente
de sistemas expertos, como soporte en la toma de decisiones.
 Evaluación de alternativas (filtrado de las rutas). Consiste en valorar cada una de

las alternativas establecidas en la fase anterior. Expresables en términos
cuantitativos, considerarán los inconvenientes y las ventajas incorporadas—
costes, ingresos, rendimientos, riesgos, posibilidades y oportunidad de realización,
sinergias...—, de manera que sea posible llegar a un determinado orden jerárquico
que posibilite la elección de una de ellas.
 Selección de la mejor alternativa posible (toma de decisión). Es la fase en que se

toma la decisión sobre el curso de acción a ejecutar. Precisamente en ella pueden
entrar en acción consideraciones de tipo político —poder—, contrarias a la
rigurosidad del análisis desarrollado y que alteren la racionalidad de la jerarquía
establecida.
 Especificación y asignación definitiva (perfilado final) de objetivos y formulaciones

de planes derivados o complementarios.
 Presupuestación (evaluación económica). Constituye la fase final, convirtiéndose

todos los planes en números. Serán la expresión numérica de los resultados
esperados.
A lo largo de todo el proceso, el compromiso del factor humano es clave. Dado que
los canales de autoridad, por lo general, serán insuficientes para conseguir la
integración de todos los componentes de la unidad empresa, deben establecerse

enlaces y relaciones multidireccionales y, sobre todo, introducirse una cultura
corporativa —fuertes valores asumidos por el grupo humano— que permita superar
tensiones, recelos y fricciones.
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Tema 5. Ideas clave
La secuencia indicada exigirá, asimismo, retroalimentaciones —feedback—, de
manera que sea posible alcanzar una planificación flexible y adaptativa. Además,
requerirá determinar la forma de evaluación-control de la ejecución, el estudio de las
modificaciones que pudieran precisarse y, en su caso, la revisión de los planes.
5.5. Herramientas de planificación empresarial
L
a «caja de herramientas» de la dirección empresarial es amplia de cara a
poder dar forma a un proceso planificador, del tipo que sea. Ahora bien, cada
problema de planificación requerirá del mecanismo adecuado para dar
forma al plan o conjunto de planes necesarios, de igual modo que cada operación
quirúrgica dispone de técnicas e instrumentos comunes y específicos para cada
problema que se ve en la «mesa de operaciones» empresarial.
Información y planificación
Lo primero que se necesita para planificar es información. La naturaleza de lo que

deseamos planificar condicionará el tipo de información que necesitamos.
Por ejemplo, si deseamos abrir un nuevo centro comercial en un país como,

pongamos por caso, Italia, debemos percatarnos que, para la planificación de esa
acción global, el término información irá más allá de los costes y beneficios esperados
del futuro nuevo centro comercial.
Necesitamos información sobre el entorno: información política, social, económica,

ambiental y tecnológica sobre Italia, su clase política y su ciudadanía. Y de ahí, hacia

abajo, requeriremos otra información menos cualitativa y más cuantitativa
proveniente de las estadísticas oficiales internacionales sobre nuestro país-objetivo.
16
Tema 5. Ideas clave
La información, como acabamos de ver, puede ser cualitativa o cuantitativa. Si la
información tiene que ver con el grado de estabilidad política, la ausencia o presencia
de corrupción administrativa, el grado de tolerancia al tipo de negocio que
pretendemos abrir y a la clientela asociada al mismo por parte de la población, etc.
nos estamos refiriendo a información cualitativa, es decir, a información no
mensurable o medible en unidades propias, no artificiales.
Si la información tiene que ver con la cifra de universitarias y universitarios del país,
el nivel de renta, el gasto, la inflación, la carga fiscal, etc., entonces trabajamos con
datos cuantitativos, es decir, cuantificables y mensurables.
La información en bruto, sin filtrado ni tratamiento técnico-analítico alguno, no nos

sirve de nada si no somos capaces como directivos de interpretarla o sacar nueva
información significativamente útil a nuestro propósito de toma de decisiones.
Para tratar técnicamente dicha información, bien sea cualitativa o cuantitativa,

disponemos de la estadística que nos ofrece técnicas muy concretas de manipulación
y tratamiento de datos, cualitativos o cuantitativos, atemporales o temporales, que
nos es preciso conocer para avanzar en nuestro proceso decisional.
La Estadística Descriptiva nos permite obtener datos, por ejemplo, de tendencia

central también denominados medidas de concentración (media simple, ponderada,
geométrica, hipergeométrica, medianas, modas, percentiles...), que nos permiten
resumir conjuntos de datos en uno solo.
Otros datos importantes que nos ofrece la estadística descriptiva son los datos de
desviación o medidas de dispersión (varianza, desviación típica...) que nos dan
información sobre el desajuste entre el dato que tenemos como representativo del
conjunto de datos y todos los demás. Cuanto mayor sea ese desajuste menos fiable
será el dato que representa al conjunto.
17
Tema 5. Ideas clave
A todo esto, se añade la posibilidad de asociar a los datos de un fenómeno sus
frecuencias (absolutas y relativas) para dar forma a las distribuciones estadísticas
(discretas y continuas) que nos permitan profundizar en el análisis de datos.
Incluso podemos llegar a dar forma a la relación de causa-efecto por medio de la línea
de regresión que no es más que una técnica que nos permite buscar una ecuación
que describa lo más perfectamente posible el comportamiento de los datos
partiendo de una relación previa establecida entre ellos.
La Inferencia Estadística es un peldaño más en el que no trabajamos sobre datos

encerrados en sí mismos, sino que, a partir de una muestra, tratamos de conocer las
propiedades de la población de la que hemos efectuado esa extracción muestral.
Finalmente, la Econometría nos permitirá dar forma a modelos económicos con un

claro propósito de predicción estadística.
Como vemos, el conocimiento de la Estadística, sobre todo el conocimiento de la

interpretación de los resultados derivados de la aplicación de sus técnicas, es un plus
en la capacidad directiva.
Al tiempo, el desarrollo de las Tecnologías y Sistemas de Información, nos lleva a

considerar el Big Data y la minería de datos y tener el soporte de científicos de datos
para sacar el máximo rendimiento de la información con propósitos planificadores y
decisionales.
Hoy en día las organizaciones son cada vez más conscientes del papel que juega la BI
(Business Intelligence o Inteligencia de Negocios) como base de apoyo y cimiento de
edificio decisional de la dirección. A esta tendencia se suman ya las innovaciones

provenientes de la AI (Artificial Intelligence o Inteligencia Artificial).
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Tema 5. Ideas clave
Nota: se recomienda el visionado de «Aplicaciones del Big Data en Negocio»,
disponible en el apartado de A fondo.
Herramientas como los data warehouse (almacén de datos global de la empresa

organizados estratégicamente para su consulta) y los data marts (subconjunto de
datos referidos a un área de la organización -una sección del data warehouse-)
aparecen como herramientas útiles en la toma de decisiones para las empresas.
Un data warehouse puede definirse como un elenco o conjunto de datos diversos,

integrados, variables en el tiempo y no volátiles que son utilizados, generalmente
como soporte y apoyo para la toma de decisiones.
Los data warehouses se construyen, por tanto, para dar servicio a las necesidades de
información requeridas por una organización empresarial, mientras que los data
marts atienden a las necesidades de información de una parte, unidad, grupo o área
específica de dicha organización.
Ambas son herramientas que incorporan las mismas funciones, si bien la capacidad
de un data warehouse es superior en cuanto a que permite almacenar mayor
volumen de datos que un data mart, configurándose como un almacén central para
toda la información del negocio.
En resumen, esta función planificadora a través de las herramientas y mecanismos

mencionados precisa disponer de información interna y externa que aporte
conocimiento sobre clientes, proveedores, conocimiento del mercado o mercados en
que se actúa, características de la competencia, etc.
Nota: te recomendamos el visionado del vídeo «Cómo abordar las oportunidades y

amenazas de la disrupción digital», disponible en el apartado de A fondo.
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Tema 5. Ideas clave
A fondo
Tu plan de negocios paso a paso
Emprendedor (s.f.). Tu plan de negocios paso a paso. Emprendedor.
Se recomienda la lectura de este artículo de la web Emprendedor.com donde se

ofrece una visión general por las principales etapas de desarrollo de un plan de
negocios.
Accede al documento a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://emprendedor.com/plan-de-negocios-paso-a-paso/
Los nueve tipos de planes de negocio que puedes necesitar
CEST (11 agosto, 2015). Los nueve tipos de planes de negocio que puedes necesitar.
CincoDías.
En este artículo se puede encontrar un desarrollo general de las diferentes formas de

materializar un plan de negocios según diversas características del mismo.
Accede al documento a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://cincodias.elpais.com/cincodias/2015/08/11/pyme/1439276699_712968.html
20
Tema 5. A fondo
Aplicaciones del Big Data en Negocio
Carme Artigas, cofundadora & CEO de la empresa de analítica avanzada Synergic

Partners, introduce el concepto general de Big Data y su potencial estratégico para
las organizaciones empresariales al tiempo que explica cómo las nuevas tecnologías
están cambiando los modelos de negocio poniendo el dato en el centro de su
estrategia.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://youtu.be/Ya4ALRWndbs
Walt el soñador
Título original: Walt before Mickey

Año: 2015
Duración: 120 min.
País: EE.UU.
Director: Khoa Le
Interpretación: Jodie Sweetin, David Henrie, Jon Heder, Thomas
Ian Nicholas, Ayla Kell, Hunter Gomez, Taylor Gray, Owen
Teague, Tamela D'Amico, Sheena Colette, Jeremy Hale, Frank Licari.
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Tema 5. A fondo
Basada en el libro Walt Befofe Mickey, la película aborda los primeros años de la
carrera de Walt Disney y cómo se va conformando su misión y visión, con altos y bajos
en todo su recorrido vital.
Accede al tráiler a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=MaOZiu-hnTM
Cómo abordar las oportunidades y amenazas de la disrupción digital
Te recomendamos el visionado entre el minuto 2:10 hasta el minuto 36:12 del vídeo
para aprender más sobre cómo abordar las oportunidades y amenazas de la
disrupción digital.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=6Cpxh9ebXX0
22
Tema 5. A fondo
Test
1. Entre las razones para planificar, la orientación:
A. Proporciona una dirección y sentido de desempeño, al coordinar las distintas
unidades de la empresa hacia un fin concreto.
B. Se centra en la asignación eficiente de los recursos.
C. No están organizados.
D. Deben estar parcialmente organizados.
2. Entre las razones para planificar, la flexibilidad:

A. Proporciona una dirección y sentido de desempeño, al coordinar las distintas
B. Facilita a la acción directiva el cambio y la adaptación al entorno.
C. Proporciona una orientación de desempeño, al coordinar las distintas
D. No es una razón para planificar.
3. Una planificación:
A. Está exclusivamente constituida por un único plan.
B. Está exclusivamente constituida por, al menos, dos planes ya que un único
plan no es suficiente para hablar de planificación.
C. Puede contener uno o varios planes, dependientes o independientes entre
sí.
D. Puede contener uno o varios planes, pero exclusivamente independientes
entre sí, nunca dependientes entre ellos.
4. Los objetivos y metas de un plan:

A. Se establecen al margen de la misión.
B. Se establecen al margen de la misión y visión.
C. Se establecen al margen de la visión.
D. Quedan subordinados a la misión y visión de la organización.
23
Tema 5. Test
5. La especificación de objetivos:
A. Fija una primera aproximación sobre la situación futura deseada,
estableciendo los objetivos que permitan alcanzarla.
B. Requiere explicar las premisas —suposiciones consistentes— para realizar
los pronósticos del futuro, fijar las políticas clave y desarrollar los planes de la
empresa.
C. Consiste en valorar cada una de las alternativas establecidas en la fase
anterior.
D. Es la fase en que se toma la decisión sobre el curso de acción a ejecutar.
6. La determinación de premisas:
B. Requiere explicitar las premisas —suposiciones consistentes— para realizar
empresa.
anterior.
7. La evaluación de alternativas:
B. Requiere explicitar las premisas —suposiciones consistentes— para realizar
empresa.
anterior.
24
Tema 5. Test
8. Los procedimientos:
A. Son planes específicos —o conjunto de acciones ordenadas— de
medio/largo plazo para alcanzar metas concretas.
B. Son instrucciones que ordenan que se ejecuten o no determinadas acciones.
C. Son la expresión cuantitativa de un plan.
D. Son una secuencia cronológica —o jerárquica— de acciones para operar
sobre problemas empresariales determinados.
9. Los programas:
10. Las reglas:

25
Tema 5. Test

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Tema 5

5.2. El plan empresarial 4

Expres ión documentada y evi denciada de un proceso planificador o de planificación en una

• Ti empo: corto, medio o l argo plazo

ELEMENTOS DE LA Mi s i ón y vi s ión; objetivos y metas; políticas; estrategias; procedimientos; reglas; programas;

5.1. Introducción y objetivos

Con este tema se tratan de alcanzar los siguientes objetivos:

5.2. El plan empresarial

Para dar cumplida satisfacción a esta necesidad empresarial, se requiere planificar.

La planificación, por tanto, es imprescindible para un adecuado desarrollo de la

La planificación puede definirse de modo general como el proceso, o conjunto de

Podría decirse, por tanto, que la planificación es el presupuesto, o conjunto de

Razones para la planificación

¿Por qué se hace necesario en las organizaciones empresariales el tener que

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 La asignación eficiente y eficaz (economía de medios). Una asignación eficiente y

 La flexibilidad (entender la empresa como un sistema abierto). Facilita a la acción

 Las sinergias entre responsabilidades. Una adecuada planificación permite

Decir que la planificación empresarial es un proceso no es suficiente, porque es

En conclusión, el plan es la expresión documentada y evidenciada de un proceso

De las definiciones generales tanto de planificación como de plan, se obtienen

marketing, plan de operaciones, etc.), el tipo de objetivo u objetivos que

Tipología de los planes

Los medios y recursos comprometidos en un proceso de planificación orientado

Es posible establecer una suerte de morfología o taxonomía de los planes atendiendo

 Tiempo. Conforme a la variable tiempo se pueden clasificar los planes según su

 Amplitud. Conforme a la variable amplitud en la aplicación del plan, puede

• Planes estratégicos, que impactan e influyen sobre la organización globalmente

• Planes tácticos, enfocados sobre una parte de la empresa. Frente a la

• Planes operativos que, a un nivel más desagregado, se dirige a la unidad

 Frecuencia. Según esta variable, los planes pueden tener un carácter

Nota: se recomienda la lectura de «Los nueve tipos de planes de negocio que

5.3. Elementos de la planificación empresarial

la detección de las anomalías producidas.

Con el conocimiento adquirido, se podrán introducir las correcciones pertinentes y,

Es posible establecer, sistemáticamente, el conjunto de elementos que componen

 Misión y visión. Se encuentran en la posición más elevada de la jerarquía, al

 Objetivos y metas. Quedan vinculados en función de dependencia a la misión y

metas de esta organización serán muy distintos de si su misión y visión fuese

 Políticas. Serían los principios y líneas generales de la actuación de la organización

 Estrategias. Las estrategias se elaboran para aportar un enfoque que guíe el

duda, una percepción agresiva de la dirección empresarial.

Frente a esta percepción estratégica, últimamente se ha puesto de moda una

Ambos términos se asocian tradicionalmente al arte de la guerra. El primero haría

En la estrategia defensiva actuaremos siendo más conservadores y

 Procedimientos. Son una secuencia temporal —o jerárquica— de acciones que

 Reglas. Las reglas son instrucciones precisas y concretas para ejecutar o no

 Programas. Son planes específicos —o conjunto de acciones debidamente

 Presupuesto. Es la expresión cuantitativa, es decir, la expresión en términos

Nota: se recomienda el visionado de la película Walt before Mickey (Walt el

5.4. Etapas de la planificación empresarial

 Identificación (detección) del problema (punto de partida). Implica la definición y

determinación (acotación) de los problemas presentes y futuros, así como sus

 Especificación de objetivos (punto de llegada). Una vez acotado el problema, se

 Determinación de premisas (restricciones y límites del campo de juego). Una vez

 Establecimiento de alternativas (identificación de todas las posibles rutas que nos

ideas asociadas a posibles alternativas para encontrar la adecuada que resuelva el

 Evaluación de alternativas (filtrado de las rutas). Consiste en valorar cada una de

 Selección de la mejor alternativa posible (toma de decisión). Es la fase en que se

 Especificación y asignación definitiva (perfilado final) de objetivos y formulaciones

 Presupuestación (evaluación económica). Constituye la fase final, convirtiéndose

integración de todos los componentes de la unidad empresa, deben establecerse

5.5. Herramientas de planificación empresarial

Lo primero que se necesita para planificar es información. La naturaleza de lo que