Materilal de Lectura Tema 7. La Organización en La Extensión Agropecuaria

Comunicación y Extensión Agropecuaria Facultad de Agronomía - UMSA
COMUNICACIÓN Y EXTENSIÓN AGRÍCOLA
Contenido
TEMA 8. LA ORGANIZACIÓ N DE LA EXTENSIÓ N AGRÍCOLA.....................................................2

8.1 Organizació n...................................................................................................................................... 2
8.1.1 Especializació n del trabajo.................................................................................................. 2
8.1.2 La departamentalizació n...................................................................................................... 3
8.1.3 Los organigramas.................................................................................................................. 12
8.1.4 Tipos de organigramas....................................................................................................... 12
8.2 La Organizació n de la extensió n.............................................................................................. 13
8.3 Organizaciones sociales.............................................................................................................. 14
8.4 Organizaciones Econó micas...................................................................................................... 19
Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 1

TEMA 8. LA ORGANIZACIÓN DE LA EXTENSIÓN AGRÍCOLA

8.1 Organización
Existen diversos criterios, sobre el concepto de la funció n Organizació n. Uno de ellos señ ala
que es “un proceso a través del cual, partiendo de la especializació n y divisió n del trabajo,
agrupa y asigna funciones a unidades específicas e interrelacionadas por líneas de mando,
comunicació n y jerarquía para contribuir al logro de objetivos comunes a un grupo de
personas”.
Por otro lado, Robbins y Coulter sostienen que la organizació n es “un proceso para la creació n
de la estructura de una organizació n, cuyos propó sitos centrales son:
 Dividir el trabajo por realizar en funciones y departamentos específicos.
 Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con las tareas individuales.
 Coordinar las diferentes funciones de cará cter organizacional.
 Agrupar las diferentes funciones en unidades.
 Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
 Determinar las líneas formales de autoridad.
 Asignar y desplegar los recursos de la organizació n.”
Figura 23. Proceso de Diagnóstico
8.1.1 Especialización del trabajo

La especializació n del trabajo o divisió n del trabajo es el grado en el cual las funciones de una
organizació n social está n divididas en trabajos especializados.
Su aspecto esencial, radica en que un trabajo no se asigna del todo a una sola persona, sino
que se divide en varios pasos o fases, cada uno de los cuales es realizada por una persona
diferente. Es decir, los empleados o funcionarios de una organizació n pú blica o privada se
especializan en una determinada actividad y no en el proceso completo.
Una aplicació n muy conocida de la divisió n del trabajo, corresponde a la línea de ensamblaje

de automó viles creada por Henry Ford a principios del siglo XX. Cada uno de los obreros tenía
asignada una funció n específica, de carácter repetitivo.
Una persona se dedicaba a colocar la rueda delantera derecha, alguien ensamblaba la puerta
delantera derecha y otro ensamblaba el asiento. Al dividir el trabajo en funciones específicas,
Ford logró fabricar un automó vil al ritmo de cada 10 segundos cada uno.
8.1.2 La departamentalización
La departamentalizació n involucra la divisió n o especializació n del trabajo, en funció n al
producto (bien o servicio), clientela, procesos, ubicació n geográ fica, etc. de una organizació n
pú blica o privada.
Una vez que los trabajos han sido divididos mediante la especializació n, es necesario volver a
agruparlos para que sea posible coordinar las funciones comunes. Por lo tanto, la base sobre
la cual se agrupan las funciones con el objeto de alcanzar los objetivos organizacionales se
denomina departamentalizació n.
En este sentido, la departamentalizació n consiste en agrupar personas y funciones dentro de
unidades funcionales concretas denominadas departamentos, que contribuirá n al logro de los
objetivos planteados por la organizació n social.
Los criterios de departamentalizació n má s utilizados son:
a) Departamentalización por funciones
Está basado en las funciones bá sicas que realizan una organizació n social pú blica o privada
creadora de bienes y servicios para satisfacer determinadas necesidades de la sociedad.
Es el criterio má s ampliamente utilizado para organizar las actividades y existe en casi toda
organizació n social en algú n nivel de su estructura organizacional, siendo la principal base de
la departamentalizació n en general.
Se utilizan indistintamente en organizaciones privadas o pú blicas de diversos tamañ os. Es
decir, Industrias Textiles, Bancos, Hospitales, Universidades, etc.; en el sector pú blico
boliviano, esta prá ctica es usual, en entidades de la Administració n Central, Departamental y
Local.
Ventajas:
 Hay una correspondencia ló gica entre funciones.
 Se cumple con el principio de especializació n funcional.
 Simplifica el entrenamiento del personal.
 Permite el estricto control en los diversos niveles de organizació n.
Desventajas:
 La responsabilidad por los resultados financieros y no financieros descansa só lo en los
niveles má s altos de la organizació n.
 La exagerada especializació n y limitació n de los puntos de vista a los del personal
clave.
 La dificultad en la preparació n de gerentes generales.
 Reduce la coordinació n entre funciones.

Gerencia General
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia

Administrativa Normas Fiscalización Sistemas Jurídica
Figura 24. Organigrama departamentalización por funciones

b) Departamentalización territorial o geográfica
Consiste en agrupar bajo las ó rdenes de un só lo directivo todas las funciones que una
organizació n social realiza en un á rea o zona geográ fica.
Se suele utilizar en organizaciones sociales grandes que tienen sus actividades diseminadas
físicamente, tal es el caso de la banca comercial o entidades pú blicas o instituciones
descentralizadas que han descentralizado o desconcentrado sus funciones en diferentes
departamentos del país.
Ventajas:
 Existe participació n local en la toma de decisiones.
 Obtenció n de economías diversas durante la gestió n.
 Mejor uso y orientació n en las campañ as publicitarias.
 Es un medio adecuado para el entrenamiento de personal directivo.
 La responsabilidad puede ubicarse en los niveles relativamente inferiores de la
organizació n.
 Se mejora la coordinació n en el á mbito regional.
Desventajas:
 Se requiere mayor personal con talento administrativo.
 Dificulta el control a los niveles má s altos.
Congreso Nacional
CSUTCB
Directorio CSUTCB
Federació Federació Federació Federació Federación Federació Federación Federació Federació

n Deptal. n Deptal. n Deptal. n Deptal. Deptal. n Deptal. Deptal. n Deptal. n Deptal.
La Paz Oruro Potosí Santa Cruz Tarija Chuquisaca Beni Pando
Cochabam
ba
Figura 25. Organigrama de departamentalización por territorio CSUTCB
c) Departamentalización por productos (bienes o servicios)

Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de

organizació n es empleada en las grandes compañ ías donde cada unidad que maneja un
producto se le denomina “divisiones” estos poseen subunidades necesarias para su operació n.
Consiste en delegar en jefes o responsables de divisió n, departamento o unidad la direcció n de
operaciones de fabricació n, ventas, servicio e ingeniería, relacionados con un producto
(fotocopiadoras) o línea de productos (herramientas industriales), otorgá ndoseles la
suficiente autonomía en sus funciones.
En general, este criterio es utilizado por grandes organizaciones sociales que producen bienes
o servicios, tal es el caso de la banca comercial o la industria manufacturera.
Ventajas:
 Concentra la atenció n y esfuerzos en una sola línea de productos y/o servicios.
 La responsabilidad general está a nivel de divisió n.
 Es un medio cuantificable para la preparació n de administradores.
 Permite que los problemas de coordinació n e integració n sean detectados lo má s
pronto posible y se les dé una solució n rá pida.
 Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, así como de
sistemas especializados de comunicaciones.
Desventajas
 Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.
 Se entorpece la comunicació n entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios
en diferentes unidades.
 Resulta difícil que una compañ ía se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o
que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, así como a nuevos
productos o servicios.
 Se requiere mayor cantidad de personal con talento administrativo.
 Dificulta el control al má s alto nivel.
Gerencia General
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia

Ganadería Riego Hortalizas Forestación Construcciones
Figura 26. Organigrama de departamentalización por producto

d) Departa mentalización por clientes
Consiste en agrupar personas y funciones de acuerdo a las necesidades del cliente, a objeto de
darle atenció n personalizada en la venta de bienes o servicios Fundamentos del Sistema de
Organizació n Administrativa que produce una organizació n social. Es decir, el cliente es el
elemento determinante para que se adopte este criterio de departamentalizació n.

Este criterio suele ser utilizado por organizaciones sociales tanto del sector pú blico como
privado, sin excepció n. En el sector pú blico boliviano, por ejemplo, en el Servicio de Impuestos
Nacionales se utiliza esta forma de departamentalizació n en funció n del tipo de contribuyente.
Ventajas:
 Estimula la concentració n sobre las necesidades de los clientes.
 Atenció n personalizada.
 Mayor aceptació n de la imagen de la organizació n social.
 Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita
al manejo de un grupo de clientes con características similares.
 Logra mayor especializació n en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y
de la manera de operar de sus clientes.
 Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de
que las mismas pueden fijarse en relació n a cada tipo de cliente.
Desventajas:
 Alto Costo.
 Posibilidad de subutilizació n de instalaciones y personas.
 Dificultad de coordinació n con los departamentos organizados sobre otras bases, con
una constante presió n de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial.
 En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea
por recesiones econó micas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por
el contrario se incrementan los muy pequeñ os negocios, esto requiere má s
vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos.
Figura 27. Organigrama de departamentalización por clientes (Ministerio de

Educación)

e) Departamentalizació n por proceso o equipo

Se utiliza con frecuencia en instalaciones industriales y se agrupan las personas y actividades
de acuerdo a un proceso de producció n o clase de equipo.
Un ejemplo comú n de este criterio de departamentalizació n, lo constituye el departamento o
unidad de procesamiento electró nico de datos: la presencia de un computador central y
computadoras personales. Su uso está difundido en la industria textil, química, etc.; en tanto
que en el sector pú blico boliviano, este criterio puede darse a partir de la implantació n de los
sistemas de la Ley 1178, creando unidades especializadas por subsistemas o procesos.
Ventajas:
 Logra ventajas econó micas.
 Usa tecnologías especializadas.
 Utiliza habilidades especializadas.
 Simplifica la capacitació n.
Desventajas:
 Es difícil la coordinació n de los departamentos o unidades.
 La responsabilidad recae en la alta direcció n por las utilidades.
 Es inadecuado para formar directivos.
Figura 28. Organigrama de Una Dirección General de Asuntos Administrativos

f) Estructura Circular:
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en círculos concéntricos,
formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad má xima de la empresa, y en
su alrededor círculos que constituyen un nivel de organizació n.
En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las líneas que
representa los canales de autoridad y responsabilidad.
Las ventajas:
 Señ alan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerá rquicos.

 Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus má s alto o má s bajo.

 Permiten colocar mayor nú mero de puestos en el mismo nivel.
Las desventajas
 Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer.
 No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.
 Fuerzan demasiado los niveles.
Figura 29. Organigrama circular Fondo Nacional de Inversión Social y Productiva

g) Departamentalización matricial
Esta estructura consiste en la agrupació n de los recursos humanos y materiales que son
asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos
con integrantes de varias á reas de la organizació n con un objetivo en comú n: El Proyecto,
dejando de existir con la conclusió n del mismo.
Denominada también de rejilla o de administració n por proyecto o producto, y consiste en la
combinació n de la departamentalizació n funcional y por productos o proyectos en una misma
estructura organizacional.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funció n: quien es la cabeza de
la funció n, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos
funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos
los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y
son responsables de manejar la coordinació n y comunicació n entre las funciones y proyectos.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizació n, por eso es
necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:

1.) Capacidad de organizació n y coordinació n y procesamiento de informació n.

2.) Se necesita contar con buen capital.
3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la
organizació n, ademá s se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese
equilibrio.
Ventajas
 Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarquía
muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organizació n.
 Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas á reas
funcionales de la organizació n.
 Los miembros tienden a motivarse má s.
 Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos
para el ejercicio de un trabajo o profesió n) de Jefes.
 Contribuye a aumentar la implicació n y el compromiso de los integrantes de los
equipos.
 Está orientada a los resultados finales; se mantiene la identificació n profesional.
Identifica con precisió n la responsabilidad de cada jefe.
 Puede lograr economías de escala.
 Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados.
 Permite el crecimiento y la diversidad de productos o servicios.
 Mejora la coordinació n de las actividades funcionales.
 Proporciona un campo de capacitació n amplio para directivos.
Desventajas:
 Requiere mayor personal con habilidades gerenciales.
 Presenta problemas de control para los altos directivos.
 Rompe la unidad de mando.
 El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
 Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2
Jefes.
 Sus costos burocrá ticos de operació n son bastantes altos debido a que invierte mucho
en capacitació n de sus empleados y por lo tanto también debe elevar salarios.
 No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizació n
de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
Algunos problemas típicos que se encuentran en la departamentalizació n matricial son:
1) Existe una situació n de conflicto entre los gerentes funcionales y de proyecto, ya que
compiten por recursos limitados, por ejemplo: financieros y humanos.
2) El conflicto y la ambigü edad de papeles y así como su sobrecarga pueden provocar
estrés a los gerentes funcionales y de proyectos, así como en los miembros del
equipo.

3) Puede presentarse desequilibrios de autoridad y poder, ya que por ejemplo un gerente

o director funcional que tenga demasiado poder puede influir en el trabajo del gerente
o director de proyecto al obligar al equipo de trabajo darle prioridad a la parte
financiera.
4) La organizació n matricial requiere de muchas reuniones de coordinació n que
consumen tiempo y dinero.
Sin embargo, de lo anterior, es posible aumentar la eficiencia de la organizació n matricial si se
siguen algunas de las siguientes normas.
1) Clarificar los roles, la autoridad y las responsabilidades de los gerentes y miembros
del equipo.
2) Asegurar que la influencia se base má s en el conocimiento y la informació n, má s que
en el rango.
3) Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de proyectos.
4) Seleccionar para el proyecto un gerente experimentado con grandes dotes de
liderazgo.
5) Poner en prá ctica controles apropiados de costos, tiempos y calidad que indiquen
oportunamente las desviaciones respecto a lo planificado.
6) Recompensar en forma justa a los gerentes funcionales y de los proyectos y los
miembros del equipo.
Figura 30. Organización Paralela

h) Organización Lineal
Es la estructura má s simple y má s antigua, está basada en la organizació n de los antiguos
ejércitos y en la organizació n eclesiá stica medieval.
Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizació n de la
autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy
defendida por Fayol en su teoría clá sica de la administració n.
Tiene Líneas formales de comunicació n, ú nicamente se comunican los ó rganos o cargos entre
sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
Centralizar las decisiones, une al ó rgano o cargo subordinado con su superior, y así
sucesivamente hasta la cú pula de la organizació n
Posee configuració n piramidal a medida que se eleva la jerá rquica disminuye el nú mero de
cargos u ó rganos.
Ventajas de la Organizació n Lineal
1. Estructura sencilla y de fá cil compresió n.
2. Delimitació n nítida y clara de las responsabilidades de los ó rganos o cargos
involucrados.
3. Facilidad de implantació n.
4. Estabilidad considerable.
5. Es el tipo de organizació n má s indicado para pequeñ as empresas.
Desventajas de la Organizació n Lineal
1. La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y
a la inflexibilidad de la organizació n lineal.
2. No se responde de manera adecuada a los cambios rá pidos y constantes de la sociedad
moderna.
3. Está basada en la direcció n ú nica y directa, puede volverse autoritaria.
4. Enfatiza en la funció n de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia
de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
5. La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada
(la organizació n lineal impide la especializació n).
6. A medida que la empresa crece, la organizació n lineal conduce inevitablemente a la
congestió n, en especial en los niveles altos de la organizació n.
Campo de Aplicació n de la Organizació n Lineal
- Cuando la organizació n es pequeñ a y no requiere ejecutivos especialistas en tareas
altamente técnicas.
- Cuando la organizació n está comenzando su desarrollo.
- Cuando las tareas llevadas a cabo por la organizació n está n estandarizadas, son
rutinarias y tienen pocas modificaciones
- Cuando la organizació n tiene vida corta y la rapidez en la ejecució n del trabajo se hace
má s importante que la calidad del mismo.

- Cuando la organizació n juzga má s interesante invertir en consultoría externa u obtener

servicios externos, que establecer ó rganos internos de asesoría.
8.1.3 Los organigramas
Los organigramas, en general, son la representació n grá fica simplificada de la estructura
formal que ha adoptado una organizació n social en un momento determinado. Otros nombres
que se le asigna son: "cartas de organizació n", "grá ficas de organizació n", "organogramas" y
"diagramas de estructura".
Descriptivamente, los organigramas son hojas o cartulinas, en las que cada unidad
organizacional es representada por un cuadro que contiene el nombre de la unidad y donde se
representa los canales de autoridad y responsabilidad, mediante la unió n de los cuadros,
utilizá ndose líneas continuas o discontinuas, las mismas que representan las líneas de
autoridad jerá rquica, funcional y staff (asesoría).
Finalidad de los organigramas:
a) Establece la divisió n de funciones y niveles jerá rquicos.
b) Fija las líneas de autoridad y responsabilidad.
c) Señ ala las líneas de comunicació n.
d) Permite identificar a los jefes de cada á rea y/o unidad organizacional.
e) Señ ala las relaciones entre á reas y unidades organizacionales.
Un á rea organizacional puede estar conformada por una o má s unidades organizacionales.
Tipos de relaciones de autoridad que establecen los organigramas:
a) Relació n lineal: Que corresponde a la que se deriva de los niveles de la organizació n, como
consecuencia de la jerarquía establecida y la unidad de mando.
b) Relació n funcional: Que es la que se fundamenta en la especialidad funcional de cada
unidad organizacional, extendiéndose su alcance de autoridad técnica funcional a otras
unidades de la organizació n social.
c) Relació n "Staff" o de asesoría: Está basada en las funciones de asesoramiento y servicio que
presta una unidad especializada llamada "Staff" a las unidades jerá rquicas de la organizació n
social.
Requisitos que deben cumplir los organigramas:
a) Deben ser claros y no tener nú mero excesivo de niveles jerá rquicos y unidades
organizacionales.
b) Representar, en lo posible, hasta el ú ltimo nivel de supervisió n.
c) Deben contener nombres de unidades organizacionales con preferencia a los nombres de
puestos.
d) Procurar la simplicidad en su interpretació n.
e) Deben utilizarse cuadros de diferentes tamañ os para representar los niveles jerá rquicos.
8.1.4 Tipos de organigramas
Generalmente hay tres versiones que son las má s difundidas. Estas son los organigramas:
vertical, horizontal y circular.
a) Organigrama vertical

Su lectura es de arriba hacia abajo.

Ventajas:
 Son simples en su elaboració n.
 Tienen un uso generalizado.
Desventajas:
 Confusió n respecto al Status (jerarquía), dependiendo de la opció n a utilizar.
 Se produce el efecto de triangulació n a medida que crecen los niveles jerá rquicos.
b) Organigrama horizontal
Su lectura es de izquierda a derecha.
Ventajas:
Reduce pero no elimina la confusió n de status.
Son de lectura có moda y se puede apreciar la extensió n de los canales de autoridad formal.
Desventajas:
 Son poco usados.
c) Organigramas circulares
Su lectura se da siguiendo los círculos concéntricos de adentro hacia fuera.
Ventajas:
 Representació n adecuada de los niveles jerá rquicos.
 Mejor disposició n de los cuadros.
Desventajas:
 Confusos y difíciles de leer.
 Dificultad para establecer las relaciones de comunicació n, autoridad y
responsabilidad.
8.2 La Organización de la extensión
La gestió n de personas de manera efectiva en los programas de extensió n requiere una
planificació n y desarrollo constante. Un gerente de programa de extensió n se puede definir
como la persona que está investido de autoridad formal sobre una organizació n o una de sus
subunidades.
Gestió n tiene que ver con el logro ó ptimo de los objetivos de la organizació n con y a través de
otras personas. Las organizaciones de extensió n se caracterizan por muchas estrategias, la
democracia y la autonomía. Sus prá cticas de gestió n no pueden reducirse a un conjunto
está ndar de directrices operativas que funcione para todas las organizaciones continuamente.
Los administradores de los programas de extensió n son conscientes de la necesidad de
revisió n y desarrollo del nuevo conjunto de habilidades en manos de profesionales. Si el
cambio no se maneja correctamente, puede ser má s devastador que nunca. Esto se traduce en
la subutilizació n de la creciente de la teoría de la gestió n y la prá ctica. La raíz del problema es
la implementació n. Tienen que aprender a motivar a otros y construir un equipo eficiente.
Definido formalmente, la gestió n es el proceso por el cual las personas, la tecnología, las
tareas del trabajo, y otros recursos son combinados y coordinados para lograr eficazmente los

objetivos de la organizació n. Un proceso o funció n es un conjunto de actividades relacionadas

que contribuyen a una acció n de mayor importancia. Funciones de gestió n se basan en una
filosofía y un enfoque comunes, se centran en los siguientes:
1. La misió n de interpretar y aclarar, las políticas y objetivos de la agencia u
organizació n.
2. El establecimiento de estructuras organizativas formales e informales como una
forma de delegar responsabilidades y compartir la autoridad.
3. Establecimiento de prioridades y la revisió n de los objetivos en términos de las
demandas cambiantes.
4. Mantener una comunicació n efectiva dentro del grupo de trabajo, con otros grupos,
y con la comunidad en general.
5. Selecció n, motivació n, capacitació n y evaluació n del personal.
6. La obtenció n de fondos y la gestió n de presupuestos, evaluar los logros y
7. Ser responsable con el personal, la empresa má s grande, y para la comunidad en
general.
Las funciones de administració n mencionadas anteriormente pueden clasificarse en:
 Planificació n: la filosofía de la esquematizació n, la política, objetivos, y las cosas
resultante para llevar a cabo, y las técnicas para la realizació n
 Organizació n: el establecimiento de estructuras y sistemas a través de las actividades
que se organizan, definido y coordinado en funció n de unos objetivos específicos
 Dotació n de personal: el cumplimiento de la funció n de personal, que incluye la
selecció n y capacitació n del personal y el mantenimiento de condiciones favorables de
trabajo
 Directivo: la toma de decisiones, incorporando las decisiones en las instrucciones, y en
calidad de líder de la empresa
 Coordinar: interrelació n de las diversas partes de la obra
 La informació n: mantenimiento de aquellos a los que son responsables, tanto de
personal y al pú blico informado,
 Presupuesto: hacer planes financieros, mantener el control de la contabilidad y la
gestió n de los ingresos, y mantener los costos en línea con los objetivos
8.3 Organizaciones sociales
En las comunidades existen organizaciones deportivas, políticas, culturales, productivas,
sindicales, religiosas, clubes de madres, etc., con los cuales los extensionistas deben
relacionarse, ya que una de ellas puede tener alguna fortaleza para el logro de sus resultados,
por ejemplo, la capacidad de convocatoria.
La principal organizació n en las comunidades del occidente son los sindicatos agrarios y los
ayllus, que son similares, en el oriente está n las capitanías y cabildos, en los yungas son los
sindicatos de colonias, actualmente comunidades interculturales. Estas organizaciones son
para los extensionistas, la principal puerta de entrada a las comunidades.
Para ingresar a una comunidad es recomendable presentar con anticipació n una carta de
solicitud a su organizació n representativa, explicando los objetivos y realizar una explicació n
en una reunió n regular y guardar las ceremonias de presentació n que practican las
comunidades.

Las organizaciones sociales superiores o regionales que agrupan a las comunales, capitanías y
colonias rurales son:
a) Confederación Sindical Única de Trabajadores Campesinos de Bolivia (CSUTCB)
Tiene su origen en los sindicatos agrarios, el primer Sindicato Agrario fue el de "Huasacalle"
que se constituyó en Ucureñ a el 3 de abril de 1936, debido a que los campesinos que fueron a
la Guerra del Chaco, se informaron a cerca de las ventajas de constituirse en organizaciones
que se tenían en las ciudades (sindicatos de fabriles y otros), al retorno a sus comunidades se
originó la organizació n de los campesinos en sindicatos.
Una vez constituido los sindicatos, se convocó al Primer Congreso Indígena que, reunido en La
Paz el 11 de mayo de 1945, presionó al gobierno de Gualberto Villarroel para dictar decretos
que supriman los servicios gratuitos de los colonos, el pongueaje y la mita, establecer escuelas
rurales y para organizar una comisió n que redacte el có digo del trabajo agrario. Aunque este
movimiento fue aplastado en forma sangrienta, la primera etapa de la lucha sindical (1936-
1952) dejó valiosas experiencias, porque construyó un movimiento desde las bases y con
dirigentes desinteresados.
Con la revolució n agraria que empieza a tener lugar en los valles de Cochabamba, los
originarios realizaron la revolució n de 1952, del cual se apropió un partido político, el
Movimiento Nacionalista Revolucionario - MNR. A partir de esa época, cambian el nombre de
“indios” a “campesinos” y desde el nuevo Ministerio de Asuntos Campesinos se imponen la
creació n de sindicatos agrarios, que fueron organizados desde el gobierno para que sirvan de
apoyo en beneficio de cada líder o grupo.
Así fundaron la Confederació n Nacional de Trabajadores Campesinos de Bolivia (CNTCB). Fue
entonces el MNR y su nuevo gobierno que en pocos añ os impuso el sindicato campesino sobre
cualquier otra forma de organizació n en el campo, ya que el MNR tenía el interés de
subordinar y controlar a los "campesinos", a través de sindicatos manejados por el gobierno,
que tenían dirigentes vinculados a los comandos movimientistas. Con el sindicato, querían
controlar y neutralizar la movilizació n campesina, entre las que se destacan la de 1921 (Jesú s
de Machaqa), la de 1927 (Chayanta) y la de 1947 (Altiplano y Cochabamba).
Esta manipulació n política abarcó todo el gobierno del MNR (1952-1964), y durante los
gobiernos militares, estos trataron de manejar a la població n rural a través del llamado "Pacto
Militar Campesino" (1964-1978).
Sin embargo, en 1968 se produjo una gran movilizació n campesina en todo el país contra del
Impuesto Ú nico Agrario y en repudio al "Pacto". Este primer intento de independizació n de los
campesinos del "Pacto Militar Campesino" sigue con la creació n en febrero de 1971 de la
Confederació n Nacional de Colonizadores de Bolivia, afiliada a la Central Obrera Boliviana
COB, y con el VI Congreso Nacional de la CNTCB, realizado en Potosí el 2 de agosto del mismo
añ o, en la que se elige al katarista Genaro Flores como Secretario Ejecutivo.
En 1977, varias centrales provinciales y sub-centrales cantonales rompieron con la CNTCB
manejada por el gobierno, y en Ayo-Ayo, Genaro Flores retomó la conducció n del movimiento
sindical campesino.
En 1978, se realizó el IX Congreso de la Federació n de Trabajadores Campesinos de La Paz
Tupaj Katari, en la que se reconoció a la COB como organizació n matriz de los trabajadores del
país y se rechazó definitivamente el "Pacto Militar Campesino". Posteriormente, el 26 de junio
de 1979, bajo el auspicio de la COB, se realiza el primer Congreso de Unidad Campesina, en el
cual se constituye la Confederació n Sindical Ú nica de Trabajadores Campesinos de Bolivia -
CSUTCB.

La CSUTCB se constituyó en la fuerza de resistencia en las jornadas de noviembre de 1979 en

defensa de la democracia y posteriormente en el bloqueo nacional contra de las medidas
dictadas por la presidenta Lidia Gueiler.
La CSUTCB presenta una estructura vertical conformada por organizaciones que obedecen a
las superiores, que se describe en la siguiente figura:
CSUTCB
9 Federaciones Sindicales
La CSUTCB tiene una

organización
26 Federaciones Especiales completamente
Regionales vertical
Centrales Agrarias Provinciales
Subcentrales Cantonales
Los sindicatos son

Sindicatos Comunales
rotatorios.
Figura 3. Organización campesina
Proceso del sindicalismo en el campo de Bolivia

 1936 Albores del Sindicalismo (17 añ os)
 1953 Manejado por los Comandos del MNR (11 añ os)
 1964 Manejado por el Pacto Militar Campesino (14 añ os)
 1978 Libre funcionamiento, conducido por kataristas (15 añ os)
 1985 Manejado por partidos políticos de izquierda y derecha (11 añ os)
 1996 Inicio de una conducció n propia
 2006 Con influencia del partido político del MAS
b) Confederación Sindical de Comunidades Interculturales de Bolivia (CSCIB)
Como resultado de la marcha hacia el oriente, campesinos del occidente colonizaron las
tierras del oriente, desde la década de los añ os 50 iniciaron con la creació n de organizaciones
sindicales de colonizadores, conformadas por familias que de manera espontá nea o dirigida
empezaron a establecerse en diferentes zonas del país, debido a la necesidad de atenció n del

Estado respecto a su derecho a la propiedad, salud, educació n, infraestructura, servicios

bá sicos y vivienda, entre otros.
Pero recién 20 añ os después, en el añ o 1970 Primer Congreso Nacional de Colonizadores,
luego de varios intentos, se logró conformar una entidad nacional, Confederació n Sindical de
Colonizadores de Bolivia (CSCB) fundada el 18 de febrero de 1971.
Luego de má s de 30 añ os de vigencia activa de la CSCB, y de acuerdo a las nuevas normas
establecidas en la Constitució n Política del Estado, el Congreso Orgá nico Nacional de
Ivirgarzama modificó su Estatuto y Reglamento, reconociendo oficialmente el cambio de
denominació n de la organizació n a la Confederació n Sindical de Comunidades Interculturales
de Bolivia (CSCIB), en razó n de que sus miembros provienen de diferentes comunidades y
regiones.
La CSCIB se constituye ahora en una organizació n matriz con alcance nacional integrada por
47 organizaciones regionales y departamentales, que representan a má s de un milló n de
afiliados de siete departamentos de Bolivia: La Paz, Beni, Cochabamba, Santa Cruz, Tarija,
Chuquisaca y Pando.
La organizació n está afiliada a la Central Obrera Boliviana (COB), y mantiene estrechas
relaciones con organizaciones similares en toda Bolivia, y es parte del Pacto de Unidad,
conformado por la Confederació n Sindical Ú nica de Trabajadores Campesinos de Bolivia
(CSUTCB), el Consejo de Indígenas del Oriente de Bolivia (CIDOB), la Confederació n Nacional
de Marcas y Ayllus del Qullasuyo (CONAMAQ) y la Confederació n de Mujeres Campesinas e
Indígenas de Bolivia – Bartolina Sisa (CMCB-BS).
c) Consejo de Indígenas del Oriente de Bolivia (CIDOB)
Es la organizació n que representa a los 34 pueblos de Bolivia, nace el 1982 como Central de
Pueblos y Comunidades Indígenas del Oriente Boliviano (Chiquitanos, Ayoreos, Guarayos,
Guaraníes), ese añ o se inició un proceso de fortalecimiento a nivel institucional y de pueblos
(centrales comunales, intercomunales, capitanías). Los cuatro pueblos fundadores de CIDOB,
se organizan con el fin de fortalecer la unidad y su estructura organizativa, respetando sus
formas ancestrales y tradicionales de organizació n.
La misió n del CIDOB se centra en defender los derechos de los pueblos indígenas de las
Tierras Bajas de Bolivia a través de la representació n ante instancias pú blicas y o privadas, y
del fortalecimiento de sus organizaciones representativas, en la bú squeda de su efectiva
incorporació n y participació n en decisiones políticas, sociales, econó micas y culturales del
País, en los ámbitos del desarrollo local, regional, nacional e internacional.
d) Confederación Nacional de Marcas y Ayllus del Qullasuyo (CONAMAQ)
A lo largo de la historia, las Autoridades Originarias de los Ayllus, Markas y Suyus,
permanentemente han organizado sus estrategias de lucha reivindicando principalmente la
restitució n de sus tierras comunitarias de origen que han sufrido el despojo y la usurpació n
por parte de los invasores.
Con este antecedente, después de realizar varias reuniones, el 15 de septiembre de 1993, en el
Jatun Ayllu Yura (Potosí), conforman el Consejo Impulsor de Ayllus de Bolivia (CIAB). Este
Consejo previa una convocatoria organizó el Tantachawi en la localidad de Challapata (Oruro),
en fechas 21 al 23 de marzo de 1997, donde se constituye el Consejo Nacional de Ayllus y
Markas del Qullasuyu CONAMAQ.
Con la organizació n de las estructuras organizativas coloniales se han desestructurado los
esquemas organizativos del Qullasuyu, y con la organizació n estatal independentista
boliviano, se ha continuado con los procesos de desestructuració n a los ayllus y markas. Ante

los problemas de marginació n y exclusió n social y política de los pueblos indígenas del
Qullasuyu, la Amazonía y el Chaco, por parte de los gobernantes de turno que obedecen a una
mentalidad liberal; los propios indígenas, para hacer respetar y reconocer sus derechos, han
tomado la decisió n de organizarse.
e) La Confederación Nacional de Mujeres Campesinas, Indígenas y Originarias de
Bolivia - Bartolina Sisa (CNMCIOB – BS)
Inicialmente se debe destacar el momento de mayor importancia entre 1780 a 1825 cuando
en el actual territorio de Bolivia, mujeres como Bartolina Sisa, Gregoria Apaza, María Lupiza y
otras fueron la base fundamental para la organizació n, sostenimiento y enfrentamientos de
los miles de aymaras con las fuerzas militares españ olas. Vencieron, má s la falta de
experiencia y contacto con los obreros y sector pobres de la ciudad de La Paz, no permitió
consolidar ese proceso, habiendo sido capturados y salvajemente descuartizados, ahorcadas y
decapitadas las lideresas de esos grandes movimientos.
La CSUTCB, que se había constituido en Julio de 1979, dirigido por el dirigente aymara Genaro
Flores impulso la convocatoria de las organizaciones de mujeres, para el congreso de unidad
para Noviembre de 1979, sin embargo, el golpe militar de “todos santos” del 1 de Noviembre
de 1979, que dejó como saldo má s de cientos de muertos y heridos, trunco la convocatoria a
este congreso.
La convocatoria fue trasladada para el 10 de Enero de 1980. Cuando las mujeres campesinas
sobre todo de La Paz y Oruro fueron las que iniciaron la nueva organizació n, dirigentes como
Lucila Mejía de Morales, Irma García, Isabel Juaniquina e Isabel Ortega, fueron la base
fundamental, una de ellas, Lucila Mejía de Morales fue electa como la nueva ejecutiva de la
flamante Federació n Nacional de Mujeres Campesinas de Bolivia “Bartolina Sisa” que
inmediatamente se afilió a la COB.
La nueva organizació n de cará cter nacional complementaria a la organizació n de los varones,
tiene el objetivo de cambiar la situació n socio econó mica del país, sud objetivos trazados
fueron:
- Liberar a la mujer campesina originaria e indígena de todo tipo de opresió n que afecte
su desarrollo como persona.
- Defender y promover los derechos humanos de la mujer campesina originaria e
indigena.
- Garantizar la participació n de las mujeres en los niveles de decisió n, sin importar la
ubicació n ni la jerarquía.
- Eliminar toda forma de discriminació n y violencia social y política a las mujeres.
- Lograr la participació n de las mujeres a partir de sus conocimientos e iniciativas en la
seguridad alimentaria.
- Lograr una mayor y eficiente participació n de las mujeres en las organizaciones
campesinas.
Desde enero de 2006 las mujeres vienen forjando abriendo nuevos espacios de participació n
con decisió n y es tarea de la sociedad reconocer, aceptar a las mujeres en los niveles de
decisió n de la gestió n estatal. Integraron el gabinete ministerial tres mujeres representantes
de las “Bartolinas”, como se las llama, en reconocimiento de la lucha de Bartolina Sisa.
f) La organización comunal
Las comunidades también cuentan con una organizació n interna, que en general está
compuesta por los siguientes cargos:

Asamblea General (Má xima autoridad de la comunidad)

 Secretario General (Autoridad principal del Sindicato Agrario)
 Secretario de Justicia (Junto con el Secretario General resuelven todos los
problemas, conflictos entre los miembros de la comunidad)
 Secretario de Relación (Sustituye al Secretario General, en ausencia)
 Secretario de Agricultura (Es el responsable del cuidado de la agricultura y
ganadería en la comunidad)
 Secretario de Actas
 Secretario de Hacienda
 Secretario de Deportes
 Secretario de Cultura
 Vocales
En el trabajo de la extensió n agrícola, los cargos má s importantes son el Secretario General,
Secretario de Justicia, Secretario de Relaciones y el Secretario de Agricultura, porque estos se
encargan de la mayoría de los asuntos de la comunidad.
8.4 Organizaciones Económicas
a) Comité de Proyecto
Para el trabajo de extensió n y se realiza ejecució n de proyectos en las comunidades es

conveniente conformar un Comité entre los actores directos o beneficiarios. Es la
organizació n má s sencilla que se puede crear con el propó sito de que éste apoye en la
ejecució n del proyecto.
Los objetivos para su constitució n son los siguientes:
- Se constituye la organzació n que gestionará el proyecto en su fase de operació n.

- Se encargará de autogestionar el proyecto.
- Será el responsable de dar sostenibilidad a los objetivos.
- Será n los intercomunicadores del proyecto con los actores directos.
- Apoyaran en la ejecució n y seguimiento de las actividades comprometidas del
proyecto.
Normalmente un Comité se conforma en una reunió n de los actores directos de manera

democrá tica, a través de una elecció n se conforma una directiva con cinco miembros, es
recomendable que sean nú mero impar a fin de tener empantanamiento en la toma de
decisiones. Se recomienda constituir una directiva con los siguientes miembros: Presidente,
Vicepresidente, Secretario de Actas, Secretario de Hacienda y un Vocal.
La constitució n debe realizarse en una reunió n de los actores directos convocada para dicho
fin, corresponderá suscribir una Acta de Constitució n del Comité de Proyecto y Un Acta de
elecció n de la Directiva.
Para una buena gestió n se debe elaborar y aprobar un Reglamento Interno del Comité de
Proyecto, que incluya los Objetivos, de la Directiva, su Elecció n y sus Funciones y de la
Disolució n.
Se debe capacitar a todos los actores directos en la gestió n de la organizació n relativa a la

operació n del proyecto, lo que permitirá una rotació n de los miembros de la Directiva.

Corresponde acompañ ar en las actividades y reuniones de la directiva a fin de fortalecer y

empoderar al Comité.
b) Asociación
Una asociació n es una persona jurídica compuesta por dos o má s personas, que persiguen
fines comunes en beneficio de sus miembros y no tienen á nimo de lucro. Se denomina
asociació n a la unió n de personas o entidades para un fin comú n.
Requisitos Asociación ONG Gobernación Oruro
1. Memorial dirigido al Sr. Gobernador, solicitando el reconocimiento y otorgació n de la

personería jurídica.
2. Fotocopia de cedula de identidad vigente del directorio en pleno, firmado al medio.
3. Fotocopia legalizada del acta de apertura (N. de fe pú blica)
4. Fotocopia legalizada del acta de fundació n señ alando domicilio y firmado por todos los
miembros (N. de fe pú blica).
5. Fotocopia legalizada del acta de elecció n del directorio firmado por todos los miembros (En
caso de cambio de directorio en el proceso del trá mite, acta de elecció n y posesió n de los
mismos) (N. de fe pú blica).
6. Fotocopia legalizada del acta de posesió n del directorio ante una autoridad (N. de fe
pú blica).
7. Fotocopia legalizada acta de aprobació n del estatuto y reglamento interno firmado por
todos los miembros (N. de fe pú blica).
8. Estatuto orgá nico y reglamento interno en su texto original (firmado por el directorio),
9. Nomina actual de los miembros asociados (Nombre, Nº de cedula de identidad vigente y

firma).
10. Toda la documentació n deberá ser trascrita en un CD).
11. Recibo a cancelar, Valores en Gobierno Departamental 1060 Bs, Ministerio Publico 250
Bs. Notaria de Gobierno,
TODA DOCUMENTACIÓ N DEBERÁ SER PRESENTADO EN FOLDER AMARILLO DEBIDAMENTE

ORDENADO
Requisitos Asociación Fundación Gobernación de Oruro
1. Memorial dirigido al Sr. Gobernador, Solicitando el reconocimiento y otorgació n de la

personería jurídica. Trá mites y Servicios
http://www.oruro.gob.bo/index.php/servicio/tramites?tmpl=componen... 2 de 5
09/10/2020 11:53 a.m.

2. Fotocopia de cedula de identidad vigente del directorio en pleno, firmado al medio.
3. Fotocopia legalizada del acta de apertura (N. de fe pública)
4. Fotocopia legalizada del acta de fundació n (N. de fe pública).
5. fotocopia legalizada del acta de posesió n del directorio ante o en su caso de autoridades
originarias (N. de fe pública).
6. Fotocopia legalizada acta de aprobació n del estatuto y reglamento (N. de fe pública).
7. Estatuto orgá nico y reglamento interno en su texto original debidamente firmado por todo
el directorio),
8. Nomina actual de familias (Nombre, Nº de cedula de identidad vigente y firma).
9. Croquis del lugar.
10. Resolució n del delegado ejecutivo provincial.
11. Resolució n del consejo municipal.
TODA DOCUMENTACIÓN DEBERÁ SER PRESENTADO EN FOLDER AMARILLO DEBIDAMENTE

ORDENADO.
Requisitos para Asociació n en Santa Cruz
1. Certificado de Control de Denominación, Aprobación y Reserva de Nombre.

(Adjuntar Certificado Original y Vigente, dentro de los 60 días há biles que establece el Decreto
Dptal. Nº 205.)
2. Memorial de Solicitud de Personalidad Jurídica.

a) Dirigido al señ or Gobernador del Departamento Autó nomo de Santa Cruz.
b) Generales de Ley del solicitante o Apoderado.
c) Ampararse en los artículos 21 nú m. 4 y Art. 300 pá rrafo I, nú m. 13, de la Constitució n
Política del Estado, Art. 58 y siguientes del Có digo Civil Y Art. 4 de la Ley Departamental Nº
50- Ley de Personalidad Jurídica, Decreto Departamental Nº 205 - Reglamento a la Ley de
Personalidad Jurídica.
d) Menció n expresa de la Persona Colectiva que se pretende crear - (Nombre aprobado por el
Certificado de Control de Denominació n, Aprobació n y Reserva de Nombre).
e) Referencia del Domicilio Constitutivo. (domicilio establecido en una de las 15 Provincias de
la Jurisdicció n del Departamento de Santa Cruz)
f) Firma del solicitante.
g) Firma de Abogado.
3. Poder Especifico del o de los Representantes Legales para la Tramitación de la

Personalidad Jurídica - (Original)
a) Otorgado por todos los miembros que conformen la Directiva vigente.
b) Menció n expresa de la Persona Colectiva (Nombre aprobado por el Certificado de Control
de Denominació n, Aprobació n y Reserva de Nombre)

c) El Poder debe Contener lo siguiente:

* Generales de Ley del o los Apoderados
* Facultad de iniciar el trá mite
* Retiro de carpeta en caso de existir observaciones
* Realizar las correcciones y/o las modificaciones que correspondan
* Firma de protocolo
* Recojo de Resolució n Administrativa que Confiere la Personalidad Jurídica
4. Acta de Fundación o Constitución - (Notariada Original).

a) Lugar y Fecha.
b) Ubicació n exacta del domicilio de la persona colectiva especificando; del Municipio,
Provincia y Departamento. (de acuerdo con el domicilio señ alado en el la Solicitud del
Certificado de Control de Denominació n, Aprobació n y Reserva de Nombre)
c) Menció n expresa de la Persona Colectiva que se pretende crear - (Nombre aprobado por el
Certificado de Control de Denominació n, Aprobació n y Reserva de Nombre). amparados en las
disposiciones legales de Ley Dptal. Nº 50 y Decreto Dptal. Nº 205.
d) Breve relació n especifica de las deliberaciones y la parte conclusiva de sus acuerdos en
cuanto a los fines de la Persona Colectiva.
e) Nombre completo, Cedula Identidad, profesió n, domicilio y Firmas de todos los miembros o
Asociados Fundadores (Art. 14 pará grafo I, mun. 2 Inc. a) del Decreto Departamental Nº 205.).
5. Acta de Elección y Posesión del Directorio - (Notariada Original).

a) Lugar y Fecha.
de Denominació n, Aprobació n y Reserva de Nombre).
c) Breve deliberació n especificando las carteras o estructura de la Directiva - (Ejemplo;
Presidente, Vicepresidente, Secretario de Actas, Secretario de Hacienda y Vocales).
d) Acto de Elecció n del miembro Asociado y la cartera para la cual fue elegido.- (Nombre
completo y cartera; Ejemplo; Juancito Cruceñ o de Oro - Presidente).
e) Periodo o Tiempo por el cual han sido elegidos sus miembros o asociados de la Directiva
que lo conforman.- (Ejemplo; por la Gestió n de 2017 -2019)
f) Juramento de rigor, Acto de Posesió n.
g) Firma de los miembros o asociados electos y demá s asistentes.
6. Acta de Aprobación de su Estatuto Orgánico y Reglamento del Estatuto - (Notariada

Original).
a) Lugar y fecha.
de Denominació n, Aprobació n y Reserva de Nombre).
c) Mencionar la totalidad de Títulos, Capítulos y Artículos que han sido aprobados por su
ó rgano supremo de decisió n (Directorio) – (Ejemplo; se aprueba el Estatuto Orgá nico con; X
TÍTULOS, XII CAPÍTULOS y 50 ARTÍCULOS).
d) Aprobado en sus tres instancias, en grande, en detalle y revisió n.
e) Firma de los miembros o asociados que integran la Directiva y demá s asistentes.
7. Estatuto Orgánico que debe contener los siguientes aspectos: (impreso en papel Bond -
Oficio o Carta).
(Art. 18 de la Ley Departamental Nº 50- Ley de Personalidad Jurídica)
a) La denominació n- (Nombre aprobado por Certificació n de aprobació n y reserva nombre).
b) El domicilio – indicando Localidad y/o Comunidad, Municipio, Provincia y Departamento.

c) Á mbito de Acció n, un artículo específico al Á mbito territorial en el que vayan a desarrollar

sus actividades que debe ser dentro del Departamento Autó nomo de Santa Cruz.
d) La duració n, cuando no se constituya por tiempo indefinido.
e) Los fines y actividades descritos en forma precisa (no lucrativas) dentro del marco legal
vigente.
f) Los requisitos y modalidades de admisió n y baja, sanció n y separació n de los miembros o
asociados.
g) Derechos y obligaciones de los miembros o asociados.
h) Los criterios que garanticen el funcionamiento democrá tico.
i) Los ó rganos de decisió n y representació n, su composició n, normas y procedimientos para la
elecció n y sustitució n de sus miembros o asociados; sus atribuciones, duració n de los cargos,
causa de su cese, la forma de deliberar, adoptar y ejecutar sus acuerdos, las personas o cargos
con facultad para certificarlo y requisitos para que los citados ó rganos queden vá lidamente
constituidos; así como la cantidad de miembros o asociados necesaria para poder convocar
sesiones, de los ó rganos de decisió n o de proponer asuntos en el orden del día y la
periodicidad obligatoria con la que deben convocarse las sesiones.
j) El régimen de administració n, contabilidad y cierre del ejercicio fiscal.
k) El patrimonio y los recursos econó micos de los que se podrá hacer uso.
l) Régimen de responsabilidad institucional y personal de sus miembros o asociados.
m) Causa de extinción y destino del patrimonio en tal supuesto, que no podrá desvirtuar el
cará cter no lucrativo de la entidad. (mencionar textualmente los contenidos de las Normativas
señ aladas.)
 De la Disolución y/o Extinción de la Asociación Civil de acuerdo a las causales
establecidas en el artículo 64 del Código Civil.
 De la Liquidación y destino del Patrimonio de la Asociació n Civil de acuerdo a las
causales establecidas en el artículo 65 del Código Civil, articulo 2 inc. b) de la Ley Nº
2493 y la Resolució n Normativa de Directorio de Impuestos Nacionales Nº
10.0030.05, modificada en parte por la Resolució n Normativa de Directorio de
Impuestos Nacionales No. 10.0030.14 en su artículo 8, incisos 1) al 6) inclusive y la
Resolució n Normativa de Directorio de Impuestos Nacionales No. 10.0027.15.
n) Procedimiento de Modificació n Estatutaria.
o) Al final de la redacció n debe ser Firmado por su Directiva (nombre completo, el cargo y/o
cartera que ocupa).
8. Reglamento del Estatuto - que debe contener los siguientes aspectos: (impreso en papel
Bond - Oficio o Carta).
(Art. 26 del Decreto Departamental Nº 205 – Reglamento a la Ley de Personalidad Jurídica)
a) Procedimiento de admisió n, sustitució n o baja de sus miembros o asociados.
b) Estructura interna y funcionamiento de los ó rganos de decisió n y representació n;
convocatoria, periodicidad de reuniones, quorum y deliberació n.
c) Forma de adoptar y ejecutar sus decisiones o acuerdos, así como las personas o cargos con
facultad para certificarlo.
d) Régimen de administració n, contabilidad y cierre del ejercicio fiscal
e) Régimen de responsabilidad institucional y personal de sus miembros o asociados
f) Procedimiento de liquidació n patrimonial de la persona jurídica.
g) Otros que se estimen convenientes para regular el normal desarrollo de sus actividades.
h) Al final de la redacció n debe ser Firmado por su Directiva (nombre completo, el cargo y/o
cartera que ocupa)
9. Fotocopias simples de las Cedulas de Identidad de los componentes de su Directiva

vigentes.

10. Certificado Domiciliario.

a) Otorgado por la Policía Nacional de acuerdo a su Jurisdicció n, a nombre del presidente de la
Directiva o su má ximo representante legal precisando el lugar donde fusionara la persona
colectiva o en su defecto podrá admitirse la Declaració n Jurada sobre el domicilio
voluntariamente realizada ante Notario de Fe Pú blica.
(Ejemplo.- “….domicilio del Sr. Juancito Cruceñ o de Oro en su condició n de Presidente y/o
representante legal de la Asociació n Civil ubicado en el municipio de Comarapa de la
Provincia Manuel Maria Caballero del Departamento de Santa Cruz donde funcionara las
Oficinas de la Asociació n de Comerciantes……” - (Ver.- Art. 14, Pará grafo I, Nú m. 8, del Decreto
Departamental Nº 205 – Reglamento a la Ley de Personalidad Jurídica)
11. Fotocopia simple de la apertura de su Libro de Actas.
12. Adjuntar “C.D.” - copiar en formato digital (Microsoft Office Word) los documentos
presentados (Decreto Departamental Nº 205, Articulo 14 pará grafos III.)
13. Miembros o Asociados Extranjeros.

a) Fotocopia simple de la Cedula de Identidad de Extranjero.
En su defecto adjuntar;
1. Copia legalizada de los documentos que acrediten su residencia en Bolivia otorgada por la
repartició n encargada del control de migració n.
2. Certificado de antecedentes Policiales.
3. Certificado Domiciliario de la persona.
REQUISITO ESPECÍFICO
(Decreto Departamental Nº 205, Articulo 39 pará grafos II num.1 inc. a).
14. DECLARACIÓN JURADA ante Notario de Fe Publica (original) de la Posesió n de Buena Fe

de sus Predios pudiendo ser de manera individual o colectiva que contenga los siguientes
aspectos.-
a) Nombre de Propietario
b) Superficie
c) Ubicació n del Predio
II. Por Ventanilla Única de Tramite “V.U.T, pagar el valor de las tasas por el cobro de :
(Ley Dptal. Nº 106 – art. 4. Pará grafo I, ANEXO I )
- Pago de Tasa por Trá mite de Personalidad Jurídica.
- Pago de Tasa por Protocolizació n por Notaria de Gobierno.
- Pago de Tasa por Reposició n de Material
- Pago de Tasa por Folder
- Imprenta
TOTAL Bs1.200.-
c) Cooperativa
Es una asociació n sin fines de lucro, de personas naturales y/o jurídicas que se asocian
voluntariamente, constituyendo cooperativas, fundadas en el trabajo solidario y de
cooperació n, para satisfacer sus necesidades productivas y de servicios, con estructura y
funcionamiento autó nomo y democrá tico.

Las cooperativas para su funcionamiento requieren personalidad jurídica, la que tendrá

vigencia a partir de la fecha en que la Autoridad de Fiscalizació n y Control de Cooperativas -
AFCOOP, emita la respectiva Resolució n e inscriba en el Registro Estatal de Cooperativas.
El procedimiento para la obtenció n de personalidad jurídica y registro será determinado

a través de Decreto Supremo reglamentario. Se prohíbe la transferencia a cualquier título, de
las resoluciones que otorgan la personalidad jurídica de las cooperativas.
CONFORMACIÓ N DEL COMITÉ ORGANIZADOR
Las personas interesadas en constituir una Cooperativa deberá n conformar el Comité

Organizador encargado de efectuar los actos iniciales, en presencia de Notario de Fe Pú blica o
de cualquier autoridad del lugar.
El Comité Organizador tendrá por funció n:
a) Elegir de entre sus miembros al Presidente, Secretario y Tesorero, como mínimo;

b) Realizar el estudio socio econó mico para constituir la Cooperativa;
c) Elaborar el proyecto de Estatuto Orgá nico;
d) Socializar los principios y valores del cooperativismo en el proceso de constitució n de
la Cooperativa a las posibles asociadas y asociados;
e) Convocar a la Asamblea General Constitutiva con un mínimo de siete (7) días
calendario de anticipació n.
El Comité Organizador cesará en sus funciones cuando concluya la Asamblea General

Constitutiva.
ESTATUTO ORGÁ NICO
El Estatuto Orgá nico de una Cooperativa de primer grado tendrá como contenido mínimo:
1. Denominació n de la Cooperativa;
2. Objeto;
3. Ubicació n geográ fica;
4. Domicilio legal;
5. Derechos y obligaciones de las asociadas o asociados;
6. Ingreso de personas jurídicas, si corresponde;
7. Habilitació n legal de la asociada o asociado;
8. Pérdida de la calidad de asociada o asociado;
9. Fondo Social de la Cooperativa;
10. Certificados de Aportació n;
11. Certificados de Participació n, si corresponde;
12. Propiedad Cooperativa colectiva e individual;
13. Excedentes de percepció n y reservas legales;
14. Asambleas;
15. Consejos de Administració n y de Vigilancia;
16. Conformació n del Tribunal de Honor, Junta de Conciliació n y comisiones especiales;
17. Aceptació n de las asociadas y asociados al procedimiento de solució n de
controversias;

18. Régimen electoral, formas de elecció n y periodos de duració n de los Consejos de

Administració n y Vigilancia, Tribunal de Honor, Comités y Comisiones;
19. Fusió n, escisió n, disolució n y liquidació n;
20. Reforma del Estatuto Orgá nico.
El Estatuto Orgá nico de las cooperativas de segundo a quinto grado deberá contener como
mínimo:
1. Denominació n de la Cooperativa;
2. Objeto;
3. Ubicació n geográ fica;
4. Domicilio legal;
5. Derechos y obligaciones de las cooperativas afiliadas;
6. Habilitació n legal de las cooperativas afiliadas;
7. Fondo Social;
8. Certificados de Aportació n;
9. Excedentes de percepció n y reservas legales, si corresponde;
10. Asambleas;
11. Consejos de Administració n y de Vigilancia;
12. Conformació n del Tribunal de Honor, Juntas de Conciliació n y Comisiones Especiales;
13. Conformació n del Centro de Conciliació n y Arbitraje, en el caso de la Confederació n
Nacional de Cooperativas de Bolivia – CONCOBOL;
14. Régimen electoral, formas de elecció n y periodos de duració n de los Consejos de
Administració n y Vigilancia, Tribunal de Honor, Comités y Comisiones;
15. Reforma del Estatuto Orgá nico.
OTORGAMIENTO DE LA PERSONALIDAD JURÍDICA.
La personalidad jurídica, es la aptitud legal otorgada por el Estado a través de la AFCOOP para
el funcionamiento y operació n de toda Cooperativa constituida en el ámbito nacional en el
marco de la Constitució n Política del Estado, la Ley N° 356, no rmativa sectorial cuando
corresponda y el presente Decreto Supremo.
La personalidad jurídica es otorgada mediante Resolució n expresa emitida por la AFCOOP, y

tendrá vigencia a partir d
e su emisió n e inscripció n en el Registro Estatal de Cooperativas.
La personalidad jurídica es otorgada mediante Resolució n expresa emitida por la AFCOOP, y

tendrá vigencia a partir de su emisió n e inscripció n en el Registro Estatal de Cooperativas.
REQUISITOS PARA LA PERSONALIDAD JURÍDICA EN COOPERATIVAS DE PRIMER GRADO
Los requisitos para el otorgamiento de la personalidad jurídica a cooperativas de primer

grado, son los siguientes:
1. Solicitud expresa de otorgamiento de personalidad jurídica;

2. Acta de Conformació n del Comité Organizador;
3. Convocatoria a Asamblea General para la Constitució n de la Cooperativa;
4. Documentos aprobados por la Asamblea General Constitutiva:
a) Acta de Constitució n de la Cooperativa, debidamente firmada, de acuerdo al
Artículo 26 de la Ley N° 356;

b) Estatuto Orgá nico;

c) Estudio socio-econó mico;
d) Acta de elecció n de los miembros del Consejo de Administració n y de Vigilancia;
e) Balance econó mico de apertura de cooperativas;
f) Cuadro de filiació n de asociadas y asociados de la Cooperativa;
g) Cuadro de fondo social;
h) Solicitud de afiliació n a la cooperativa de grado inmediato superior.
5. Certificado de curso bá sico del cooperativismo emitido por el Ministerio de Trabajo,
Empleo y Previsió n Social u otras instituciones de educació n;
6. Otros requisitos adicionales propios a la naturaleza de cada sector cooperativo y/o
establecido en el marco de la normativa sectorial correspondiente.
REQUISITOS PARA LA PERSONALIDAD JURÍDICA EN COOPERATIVAS DE SEGUNDO A QUINTO

GRADO.
Toda Cooperativa constituida del segundo al quinto grado, a efectos de la obtenció n de su

personalidad jurídica, deberá cumplir con los siguientes requisitos:
1. Solicitud expresa de otorgamiento de personalidad jurídica;

2. Acta de conformació n del Comité Organizador;
3. Convocatoria a Asamblea General para la constitució n de la Cooperativa;
4. Documentos aprobados por la Asamblea General Constitutiva:
a) Acta de constitució n de la Cooperativa;
b) Estatuto Orgá nico;
c) Acta de elecció n de los miembros del Consejo de Administració n y de Vigilancia;
d) Balance econó mico de apertura de la Cooperativa;
e) Fotocopias de la personalidad jurídica y ficha de registro de las cooperativas del
mismo sector a integrarse.
d) CORACA
Presentaba un diseñ o muy ambicioso, con objetivos y políticas por desarrollar que rebasaban
la forma de organizació n de la misma Corporació n Campesina.
En los primeros artículos del Estatuto de CORACA, se define a esta instancia como una
empresa social subordinada a la CSUTCB: “La Corporació n Agropecuaria Campesina
(CORACA), es una empresa de propiedad social autogestionaria con personalidad jurídica,
autonomía de gestió n administrativa, técnica y financiera, patrimonio propio de duració n
indefinida”; “Artículo 2.- La Corporació n Agropecuaria Campesina (CORACA), es una entidad
dependiente de la Confederació n Sindical Ú nica de Trabajadores Campesinos de Bolivia
CSUTCB.” (Artículo 1.- Estatuto Orgá nico de la Corporació n Agropecuaria Campesina CORACA.
Cochabamba. 1984.) Por lo tanto al ser una empresa (instrumento econó mico) de un sindicato
a nivel nacional, tiene –a la vez que potencialidades- limitaciones. Cabe aclarar, que también
son miembros de CORACA las Federaciones Departamental, Federaciones Especiales,
Provinciales, Subcentrales y Sindicatos Agrarios; las unidades asociativas de producció n
agropecuaria familiar o individuales; las Comunidades Campesinas; las cooperativas,
asociaciones de productores, colonizadores y otros.
¿Dó nde se encuentra algunas limitaciones en el diseñ o de la Corporació n? En los objetivos y

las políticas que se propuso desarrollar.

Si se analiza los objetivos fundamentales, estos rebasan cualquier objetivo que pueda
plantearse una empresa social pues son altamente políticos y demandan un cambio en las
estructuras de poder y en la misma economía del país, por ejemplo: “transformar el sistema
productivo agropecuario”. Son objetivos demasiado grandes, los mismos que para su
cumplimiento demandan el control del Estado o la construcció n de un Estado propio que
responda a los intereses de los campesinos.
En cuanto a las 14 políticas que se propone CORACA, ellas se encuadran en a ser impulsadas
desde los Ministerios y no desde una empresa social, es decir, que para dar cumplimiento a las
mismas CORACA tendría que formar parte del gobierno. Por ejemplo: “regular precios de
acuerdo a los costos de producció n” (Artículo 5.- Estatuto Orgá nico de la Corporació n
Agropecuaria Campesina CORACA. Cochabamba. 1984.). Recordemos que la sola definició n de
“políticas” es una categoría relativa a “la actividad de quienes rigen o aspiran a regir los
asuntos pú blicos” (Diccionario Encarta© 1993-2007. Microsoft Corporation. ® 2008.)
También CORACA asume una política que corresponde al sistema financiero, ya que se
propone promover y ejecutar: “a) Financiamiento y crédito rural a los campesinos
organizados en condiciones que permitan fomentar el desarrollo agrícola, pecuario y
forestal”; “h) Seguro contra riesgos y desastres naturales, que garanticen a los campesinos
cubrir sus costos de producció n” (Artículo 5.- Estatuto Orgá nico de la Corporació n
Agropecuaria Campesina CORACA. Cochabamba. 1984.) Ambas tareas implican no só lo la
gestió n de créditos de fomento, sino la organizació n de un CORACA con capacidad financiera,
aspecto que desborda por completo sus posibilidades reales.
En términos organizativos, la Corporació n Campesina se organizó de arriba hacia abajo, con

una direcció n centralizada correspondiente a un diseñ o típicamente empresarial: Asamblea
Nacional, el Directorio y la Gerencia General; ademá s de un Consejo de Coordinació n y oficinas
de asesoramiento, planificació n y de control de gestió n. A nivel del apoyo administrativo se

contaba con un Departamento Administrativo y la Secretaría General. Finalmente, a nivel

operativo, se tenía una Gerencias: de Producció n, de Comercializació n, Financiera y de
Promoció n Social. (Artículo 16.- Estatuto Orgá nico de la Corporació n Agropecuaria Campesina
CORACA. Cochabamba. 1984.) Como se observa, la estructura centralizada no guarda relació n
con la idea de una “empresa social”.
Las Oficinas Regionales de CORACA, como unidades eminentemente operativas, ubicadas en

los propios centros de producció n, debían contar con las siguientes estructuras bá sicas:
1. Sub Gerencia de Acopio.

2. Sub Gerencia de Producció n.
3. Sub Gerencia de Comercializació n.
4. Sub Gerencia de Servicios.
A nivel desconcentrado, se plantea la organizació n de unidades y/o, empresas especializadas,

que se irá n organizando de acuerdo a las necesidades, con “autonomía de gestió n
administrativa, técnica y financiera, sin comprometer el patrimonio propio de la
Corporació n”. (Artículo 19.- Estatuto Orgá nico de la Corporació n Agropecuaria Campesina
CORACA. Cochabamba. 1984.)
En la instancia descentralizada se encuentran las organizaciones comunales autogestionarias,

denominadas CORACA Comunal. La Asamblea del Sindicato Agrario se constituye en la
má xima autoridad de CORACA Comunal siendo de su facultad la designació n del Director de
CORACA Comunal así como de sus colaboradores, en el campo de acopio, producció n,
comercializació n y servicios.
Las corrientes al interior de CORACA
Cuando la Confederació n impulsa CORACA, en el seno del movimiento campesino existían

varias corrientes políticas que tenían una forma particular de ver y encarar este nuevo
espacio o instrumento. “Por una parte, estaba la corriente má s radical, que había trabajado al
interior del movimiento campesino con las banderas del Che Guevara, de la lucha frontal

contra las dictaduras, contra el pacto militar campesino y que veía la coyuntura como un
momento de exacerbació n de la lucha de clases y que trabajaba para realizar una revolució n
social. Fue esta corriente la que planteó el proyecto de CORACA, pero su radicalismo y falta de
visió n política le llevó a formular la propuesta para luego no asumirla en los hechos. Mientras
tanto, la corriente culturalista, que reivindicaba el katarismo, no tenía una visió n econó mica y
menos un proyecto detrá s de CORACA, ú nicamente se quedaba en el discurso del
reivindicacionismo del Kollasuyu, del retorno al ayllu, enarbolando las banderas de Tupaj
Katari y su gesta histó rica” (Testimonio de Diego Ramírez Cá ceres. Fundador y ex dirigente
del Comité Ejecutivo de la CSUTCB. Yapacani. Enero de 2009.). Sin embargo, paradó jicamente,
este ú ltimo sector asume de manera má s decidida la conducció n de CORACA a nivel de la
estructura centralizada.
Luces y sombras de la experiencia de CORACA
La experiencia de CORACA nos brinda enormes enseñ anzas, tanto de aspectos positivos como
negativos.
Empecemos por los aspectos positivos:
• La Corporació n Campesina es un paso gigantesco en el avance del movimiento campesino

por dotarse de un instrumento econó mico.
• CORACA expresa la intenció n de tener un mega ministerio por parte del movimiento
campesino.
• CORACA expresa la intenció n del movimiento campesino por construir un poder propio.
En los aspectos negativos destaca lo siguiente:
• No existió una correspondencia entre los objetivos propuestos y la estructura organizativa

de CORACA, al conformarse como una empresa tradicional.
• La CSUTCB no le dedico la atenció n principal de su esfuerzo a CORACA, de manera que una

vez lanzada la propuesta no hubo un verdadero seguimiento, prueba palpable es que la
Corporació n desaparece sin que nadie asuma responsabilidad alguna.
• CORACA se construye de arriba hacia abajo, debiendo reflexionarse sobre esta forma de
articulació n, cuando de manera real, los CORACAS-Comunales debían constituirse en las
células principales de la Corporació n.
• Los hechos de corrupció n dañ aron el funcionamiento de la Corporació n Campesina, y en

muchos lugares la protecció n de los culpables de corrupció n generó la divisió n del
movimiento campesino, sin que se castigue a los culpables.
Seguramente hay má s aspectos positivos y negativos de la experiencia, que se irá n

recuperando, ahora que se pretende refundar este instrumento econó mico.

Materilal de Lectura Tema 7. La Organización en La Extensión Agropecuaria

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Comunicación y Extensión Agropecuaria Facultad de Agronomía - UMSA

COMUNICACIÓN Y EXTENSIÓN AGRÍCOLA

TEMA 8. LA ORGANIZACIÓ N DE LA EXTENSIÓ N AGRÍCOLA.....................................................2

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 1

TEMA 8. LA ORGANIZACIÓN DE LA EXTENSIÓN AGRÍCOLA

Figura 23. Proceso de Diagnóstico

8.1.1 Especialización del trabajo

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 2

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 3

Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia

Figura 24. Organigrama departamentalización por funciones

Federació Federació Federació Federació Federación Federació Federación Federació Federació

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 4

Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de

Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia

Figura 26. Organigrama de departamentalización por producto

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 5

Figura 27. Organigrama de departamentalización por clientes (Ministerio de

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 6

e) Departamentalizació n por proceso o equipo

Figura 28. Organigrama de Una Dirección General de Asuntos Administrativos

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 7

 Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus má s alto o má s bajo.

Figura 29. Organigrama circular Fondo Nacional de Inversión Social y Productiva

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 8

1.) Capacidad de organizació n y coordinació n y procesamiento de informació n.

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 9

3) Puede presentarse desequilibrios de autoridad y poder, ya que por ejemplo un gerente

Figura 30. Organización Paralela

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 10

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 11

- Cuando la organizació n juzga má s interesante invertir en consultoría externa u obtener

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 12

Su lectura es de arriba hacia abajo.

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 13

objetivos de la organizació n. Un proceso o funció n es un conjunto de actividades relacionadas

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 14

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 15

La CSUTCB se constituyó en la fuerza de resistencia en las jornadas de noviembre de 1979 en

La CSUTCB tiene una

Centrales Agrarias Provinciales

Los sindicatos son

Figura 3. Organización campesina

Proceso del sindicalismo en el campo de Bolivia

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 16

Estado respecto a su derecho a la propiedad, salud, educació n, infraestructura, servicios

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 17

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 18

Asamblea General (Má xima autoridad de la comunidad)

Para el trabajo de extensió n y se realiza ejecució n de proyectos en las comunidades es

Los objetivos para su constitució n son los siguientes:

- Se constituye la organzació n que gestionará el proyecto en su fase de operació n.

Normalmente un Comité se conforma en una reunió n de los actores directos de manera

Se debe capacitar a todos los actores directos en la gestió n de la organizació n relativa a la

Ing. M. Sc. Paulino Ruiz Huanca 19

Corresponde acompañ ar en las actividades y reuniones de la directiva a fin de fortalecer y

Requisitos Asociación ONG Gobernación Oruro

1. Memorial dirigido al Sr. Gobernador, solicitando el reconocimiento y otorgació n de la

2. Fotocopia de cedula de identidad vigente del directorio en pleno, firmado al medio.

3. Fotocopia legalizada del acta de apertura (N. de fe pú blica)

9. Nomina actual de los miembros asociados (Nombre, Nº de cedula de identidad vigente y

10. Toda la documentació n deberá ser trascrita en un CD).

TODA DOCUMENTACIÓ N DEBERÁ SER PRESENTADO EN FOLDER AMARILLO DEBIDAMENTE