LA MIOPIA DE LAS MANUFACTURERAS

En lugar de deriva en declive y la irrelevancia, los productores de

bienes tengan la oportunidad de aprovechar el futuro.

Durante las últimas décadas, muchas empresas industriales han

tratado de lograr la excelencia de fabricación. Han tenido a su
disposición cualquier número de metodologías y teorías, iniciativas de
calidad y conceptos de reducción de costos. Pero pocas empresas
han avanzado en mucho. Estrategias de fabricación, las decisiones
relativas a la localización, diseñar y ejecutar las fábricas — son las
mismas que se tomaban hace 10 ó 20 años. Las plantas a menudo se
ven y sienten como lo hicieron entonces. Programas destinados a
mejorar el rendimiento, tales como "la gestión de la calidad total",
"productividad" y "Six Sigma", parecen reducirse, sin producir los
resultados deseados. A veces parece como si los fabricantes tratan de
mejorar, lo peor de ellos.

Por ejemplo, las malas noticias del Medio Oriente en 2003 afectaron a
GmbH, un fabricante de bienes de consumo instalado en Europa. (Se
cambia el nombre de la empresa, pero los detalles son exactos). El
mercado de productos de higiene de GmbH, una de sus divisiones de
buque insignia, recientemente había caído en ciudades como el Cairo
y Abu Dhabi. Cuando los gerentes regionales de productos para el
hogar investigaron, descubrieron que un productor de etiqueta
privada establecido en Egipto había empezado a bajar agresivamente
el precio de la gama de productos del hogar.

A primera vista, parece como si GmbH podría fácilmente ganar una

guerra de precios con cualquier etiqueta privada local. Después de
todo, fabricantes de Medio Oriente productos para el hogar estaban
trabajando con mayor capacidad que la competencia, con tecnología
avanzada propia y personal bien capacitado y altamente productivo.
Pero el fabricante de la etiqueta privada se negó a desaparecer, y sus
precios se mantuvieron bajos mientras que incremento su
participación en el mercado.

Los gerentes de GmbH asumieron que su competidor estaba

vendiendo por debajo de su costo. Pero poco a poco se hizo evidente
que, a pesar de la escala y la ventaja tecnológica de GmbH, el
competidor cada vez estaba produciendo a menor costo la mayoría
de los productos de higiene, sin ningún sacrificio en calidad — al
menos como lo percibían los clientes. En definitiva, la ventaja
aparente de GmbH para la fabricación de productos para el hogar que
era su tecnología, se había convertido en su mayor desventaja. Para
empeorar las cosas, GmbH casi había terminado de construir una
nueva fábrica en Ucrania, que se planeo, en parte, para agregar
capacidad para servir al Medio Oriente, pero que ahora simplemente
añadiría costos de fabricación a la empresa.
Hay muchas historias como ésta en las fábricas de hoy. Los ejecutivos
de hacen todo para mejorar las operaciones, pero de alguna manera
alguien los superó en costo, calidad o entrega. En este caso pueden
recurrir al benchmarking, pero los resultados raramente son
significativos. Competidores de bajo costo aparecen con los precios
que no pueden explicarse completamente por salarios más bajos. El
aumento de los costos de la garantía, solo indica que existe una
erosión continua de la calidad

Como último recurso, las empresas usan la subcontratación la

producción (outsoruce), erosionando su propia capacidad. Poco a
poco, fabricación se trata cada vez más como un área separada,
desprotegiendo a las comunidades donde se ubican las plantas.

OJO. OFFSHORING INDIA Y CHINA

Esta condición se llama "miopía de fabricación". Es similar a la

"miopía de marketing", explicado por Theodore Levitt, profesor de
Harvard Business School en la década de 1960. El Prof. Levitt sostuvo
que las empresas se vuelven tremendamente vulnerables cuando sus
marcas están demasiado enfocadas. Los ferrocarriles no están en el
negocio de trenes para pasajeros, decía Levitt, sino que en negocio
de la transportación. Cada empresa debe definirse a si misma de
acuerdo a los intereses del mercado y no a sus propias prioridades de
producción.

Hoy en día, la miopía es incluso más frecuente y peligrosa en la

fabricación de lo que era en el marketing hace cuatro décadas. Como
la miopía de marketing, la miopía de fabricación es causada por el
aislamiento; es el resultado inevitable de mantener estrategias de
fabricación encerradas en la funcionalidad o nivel de la planta, con
poca o ninguna conexión a las estrategias de toda la empresa. En las
fábricas, las funciones de supervisión de la cadena de suministro se
aislaron del resto de los ejecutivos que toman decisiones, el enfoque
de fabricación es cada vez más estrecho y la competencia total puede
disminuir. Esto obliga a las empresas a reducir los costos aún más
ciega e irresponsablemente, dado que los objetivos de la empresa
son establecidos por un grupo financiero, en lugar de hacerlo con una
idea competitiva o del cliente. (Véase el anexo 1).
Construyendo Conocimiento

Sorpresivamente pocas empresas manufactureras multinacionales o a

gran escala, han sido capaces de liberarse de esta trampa. GmbH fue
uno de ellos. El episodio de Oriente llevo a sus ejecutivos de alto nivel
a un esfuerzo plurianual y sistemático para repensar las operaciones
de la compañía para obtener y utilizar la mejor información acerca de
sus costos de fabricación. Hoy en día, en lugar de unas pocas plantas
avanzadas, la empresa opera una variedad de plantas que están
diseñadas para ofrecer flexibilidad y se pueden trasladar o renovar
según las necesidades del cliente y el cambio en el clima competitivo.

La cura para la miopía de la manufactura es la visión 20/20, es decir,

la toma de conciencia acerca de los costos de fabricación y los
medios. Las empresas pueden enfocar su propia capacidad, como
GmbH hizo, ver sus operaciones con más claridad y rediseñarles para
ser más flexible. Para las empresas que logran este tipo de valor en la
manufactura, la función de fabricación ya no se considera
principalmente como un centro de costos, listo para recortes o
subcontratación. En su lugar, la capacidad para producir bienes de
alta calidad a precios más bajos de manera más flexible es un
componente clave de su estrategia competitiva a largo plazo y una
parte central y fiable de su identidad.

Se trata de dos compromisos principales: en primer lugar, dedicar

recursos a la construcción de la conciencia. Los líderes pueden
analizar cada una de las capas de sus propias operaciones de
fabricación y las de sus competidores, sus procesos, las ventajas y
desventajas pueden verse más claramente. Esto significa que cada
vez son más conscientes de la capacidad tecnológica única de una
empresa, los potenciales desaprovechados de cada planta (para
llegar a los mercados adecuados) y los responsables de procesos
específicos y sus costos. Muchos fabricantes ven los costos como una
justificación para recortar continuamente los gastos en lugar de
considerarlos como una fuente de economías a escala, capital de
trabajo, tecnología, logística y eficiencia en la cadena de suministro:
Todos estos factores críticos pueden medir qué tan bien se
encuentran los procesos de fabricación de una empresa frente a la
competencia. Toyota tiene uno de los modelos más admirados de
competencia, que se deriva en gran parte, de la insistencia de la
compañía en la creación del conocimiento detallado de todas las
facetas de la producción, en todos los niveles de la empresa.

El segundo compromiso es la paciencia, explicada por la inversión de

tiempo y los recursos para la dirección de la productividad como un
imperativo estratégico a largo plazo de toda la organización y no
como un problema aislado del área de operaciones o funcional de
fabricación. A menudo se espera que los gerentes de la planta tengan
el mismo ritmo rápido de cambio de otras áreas como marketing,
finanzas y las adquisiciones, donde cada seis a 18 meses es factible
tener algún cambio. Pero esa métrica no se aplica al trabajo de
manufactura, donde mejorar resultados requiere un esquema de
tiempo muy diferente. Un nuevo programa de fabricación con
frecuencia implica la motivación, así como contratar o mover, miles
de empleados; nueva construcción; nueva implantación de la
tecnología; y tal vez el cierre de una planta o dos, que lleva años en
lugar de meses. Ese tiempo es bien invertido si se utiliza para
desarrollar una capacidad de fabricación eficaz y flexible, única para
el negocio y sus clientes, como una plataforma para un cambio más
rápido una vez establecido.

¿Cómo se puede construir este tipo de conciencia? En la mayoría de

las empresas, hay cuatro dimensiones de fabricación en la que son
muy visibles los datos y su análisis, que se proyectados en el futuro
en el largo y corto plazos, pueden generar ventajas y ganancias:
Diferenciación tecnológica, sofisticación de la red, transformación de
la planta y modernización de la mano de obra.

Diferenciación Tecnológica.

Es uno de los primeros puntos para eliminar miopía en el diseño,

ingeniería, o adquisición de la tecnología de fabricación. (Llamamos a
esto la dimensión "inherente" de fabricación, porque se trata de la
naturaleza física de los productos y los procesos que crean.) Hay un
asombroso nivel de desinversión en la innovación de procesos de
negocio, en comparación con la innovación de productos. En 2004, de
acuerdo con análisis de Booz Allen Hamilton, sólo el 10.2% de los
presupuestos de R&D en las 500 principales empresas industriales se
reservó para el innovación de proceso, muy por debajo del 15% en
1980. Esto se ha debido a que se ha descuidado esta actividad
esencial, los fabricantes tienden a basarse en constructores de
máquina y de otros proveedores para llenar el vacío. En la mayoría de
los casos, esto es contraproducente. Los fabricantes de equipos no
tienen generalmente un sólido historial de innovación, especialmente
para los tipos de soluciones creativas y personalizadas que permitan
a las empresas a superar sus defectos de fabricación. Y aún cuando
los proveedores de equipos son innovadores, su tecnología muy
probablemente no le de a los fabricantes una ventaja competitiva, ya
que por lo general puede ser libremente comprada por cualquiera de
sus rivales.

Además, en muchas organizaciones, hay poca paciencia para el

proceso de innovación, que en la industria manufacturera es un
proceso a largo plazo por su propia naturaleza. Después de que se
sustituye la tecnología de producción, podría tomar dos o tres años
antes de que la inversión de capital rinda algún fruto en el sector de
semiconductores, cinco años en la fabricación de productos mayores
y hasta 20 años en las industrias de procesos, tales como la
petroquímica y la producción de electricidad. Además, para mejorar
los procesos, las empresas tienen que capacitar a los grupos de la
planta entera en docenas de diferentes herramientas y técnicas y
diferentes maneras de trabajar. Todo esto consume tiempo y
recursos.

Algunos fabricantes de gran éxito, como el gigante del empaque Tetra

Pak, Procter & Gamble y Toyota, se han revelado en contra a esta
tendencia, utilizando un equipo interno para el desarrollo y la
innovación de sus procesos internos para proteger sus ventajas
competitivas. P&G durante mucho tiempo ha sido un pionero de un
entorno nuevo en la fábrica; por ejemplo, permiten no solo que a los
empleados de la planta diseñen el flujo de maquinaria, sino que
pueden diseñar la maquinaria como tal. Este enfoque comenzó en
P&G en la década de 1960 y desde entonces se ha desarrollado en el
ámbito de aplicación, la eficiencia y la sofisticación. Por ejemplo en
una planta de P&G en Lima, Ohio, un equipo de técnicos de planta,
como se llamaban a los trabajadores por hora, diseñó una máquina
para colocar botellas de detergentes en posición en la línea de
ensamblaje, una hazaña mecánica que ingenieros profesionales de P
& G habían dicho era imposible. El equipo fue encargado de un
proveedor de máquina-herramienta para producir el dispositivo y se
puso en funcionamiento con éxito.

Pero para cada P&G, hay docenas de empresas frente que son
equivalente al dilema de GmbH en el Oriente Medio: sus fábricas
consideradas como las mejores, más capaces que los de sus
competidores a nivel mundial, no son lo suficientemente flexibles
como para responder a las condiciones locales.

Algunas veces un esfuerzo de innovación es un proceso prometedor

que se ve disuelto debido a los cambios en la alta dirección o porque
los ejecutivos que lo apoyaban pierden el interés, a pesar de que han
estudiado por cierto tiempo la naturaleza de la inversión que han
realizado. Como resultado, la tecnología pasada de moda u obsoleta
puede durar entre 30 ó 50 años, mientras que se completan en la
empresa iniciativas de mejora de calidad o la reestructuración de la
planta. Otras veces la innovación de los procesos se da en un solo
nivel de la planta. Cuando este proceso se da, las empresas se
vuelven poco más que pequeñas organizaciones sin escala, que no
pueden aprovechar la tecnología como una ventaja competitiva.

La miopía también afecta a los esfuerzos para modificar los procesos

de fabricación existentes. Por ejemplo, ha habido mucho entusiasmo
en los últimos 15 años sobre Diseño Para la Fabricación (DFM), un
enfoque por el cual las empresas puedes desarrollar productos, no
sólo por sus cualidades intrínsecas, sino también para la eficiencia
con pueden ser fabricados. Pero a pesar de que DFM es muy
atractivo, la relación entre grupos de ingeniería y fabricación en la
mayoría de las empresas es fría o inexistente. La comunidad de taller
es a menudo excluida de la comunicación directa sobre la posibilidad
de fabricar productos con la ingeniería y la función de diseño. Incluso
si los dos grupos se les permite comunicarse, las empresas de
fabricación pueden que no tenga la el presupuesto para cubrir un
grupo de ingenieros internos y por lo tanto se pierde el contacto.

Red de Sofisticación

La mayor parte de las empresas organizan sus operaciones de

producción y suministro sobre una base de Proyecto por Proyecto
(uno por uno). Debido al cambio de las condiciones del mercado
algunas plantas se mueven de Detroit a México y unos años más
tarde empezaron a subensamblar en Asia. Algunas de estas empresas
no se prevén sus sistema de manufactura como debe ser: Cambios
en las condiciones de la cadena de suministros hacia un sistema
global y flexible, que puede ser reconfigurado en cualquier parte del
mundo de acuerdo a las condiciones del mercado (Se considera esta
dimensión como “estructural”, porque se trata de funciones
orientadas a la infraestructura, tales como la ubicación y el tamaño
de las planta, así como el flujo de la cadena de suministros entre
ellos).

En consecuencia, las empresas se dan cuenta de esta situación y

diseñan sus plantas en consecuencia para obtener una ventaja de
tiempo enorme. Puede tomar dos años o más para cerrar una planta –
este proceso se da generalmente después de varios años de vacilar
en la toma de decisiones-. Es mucho mejor diseñar y configurar
plantas individuales, de manera que sea más fácil ampliar, reducir o
volver a configurarlas con base al entorno empresarial. Entonces las
plantas ya no serán abandonadas y la red de fabricación no necesita
ser revisada por completo. Asimismo, se presenta la ventaja de que
los gastos y costos por mover las plantas de un lugar a otro se
reducen.

Este enfoque, conocido como huellas o pisadas flexibles, se pone en

práctica con gran éxito solo en algunas docenas de organizaciones
grandes. Entre estas se encuentra el Ejército de Estados Unidos, que
constantemente y de manera proactiva, reasigna bases militares
nuevas. Un fabricante europeo de suministros especializados para
aire acondicionado implanto este sistema de forma muy novedosa, al
construir sus plantas en barcos grandes de carga, que se pueden
mover de un puerto a otro, tanto como se dan cambios estacionales
en el mercado. La empresa decidió no difundir esta innovación en sus
procesos al público, para que sea percibida como una ventaja
competitiva. Una compañía en Qatar, dedicada a la fabricación de
cemento, ha iniciado recientemente operaciones en un barco que
atraca en puertos de todo el Golfo Pérsico, donde se necesitan
materiales de construcción.

Lamentablemente, existe muy poca cooperación entre las empresas

dentro de una cadena de suministro para que conjuntamente puedan
optimizar las redes de la planta, otro ejemplo potencialmente
lucrativo de huellas flexibles. En las industrias de equipos al aire libre
y de productos químicos básicos, algunas empresas han compartido
parte de su capacidad de producción, a veces transfiriendo parte del
proceso de fabricación. Pero la capacidad de agrupación es muy rara
fuera de las dos industrias que se comentaron.

En la Planta de Transformación

Ya han pasado más de 30 años desde el inicio del concepto de

excelencia en la fabricación, que es atribuido al sistema de
producción de Toyota, sus sistemas socio-técnicos, la gestión de la
calidad, la fabricación limpia y los sistemas de alto rendimiento, y que
se dio a conocer ampliamente en Europa y Estados Unidos.
Actualmente, prácticamente todos los gerentes de producción,
conocen sobre pokeyoke, Kanban, o equipos de auto manejo. Pero las
plantas que han aplicado con éxito las prácticas de manufactura que
producen las operaciones eficientes y óptimas son pocas y distantes
entre sí. La mayoría de los establecimientos de reciente creación, son
lugares subdesarrollados y donde los procesos de élite pueden
diseñarse desde el principio. La ventaja competitiva de la
optimización de los procesos sigue siendo alta, debido en parte al
lamentable historial de la industria manufacturera en general.

Se piensa que la transformación de una planta como “sistémica”,

porque tiene lugar cuando la gente ve los procesos en el taller como
parte interrelacionadas de un sistema en su conjunto. ¿Por qué este
tipo de transformación en la planta ha quedado tan mal, a pesar de
que sus éxitos son tan visibles? La miopía en la manufactura es la
razón principal. Por lo general, la mejora en los procesos es vista por
los ejecutivos de la empresa como un “ir hacia adelante, sólo lo
hacen”, pero es una cuestión que debe estar exclusivamente a cargo
de las plantas de fabricación.

Este aislamiento contribuye a la falta de paciencia de los encargados

de tomar decisiones, quienes se sienten presionados para dar
resultados incluso antes de que el cambio en el sistema esté listo. Por
el contrario, un proceso bien diseñado es deliberadamente un camino
hacia el desarrollo, con una serie de resultados esperados en el corto,
mediano y largo plazos. Algunos controles del sistema pueden tener
un efecto inmediato sobre los costos, por ejemplo el cambio en el
procedimiento de compra al contratista; Algunos toman un poco más
de tiempo, por ejemplo, la instalación de sistemas con los que la línea
de producción establece su propio ritmo, lo que permite sustituir los
controladores anteriores, estableciendo controles con un enfoque de
planificación de recursos de fabricación. Asimismo, en proyectos de
transformación a gran escala de procesos de manufactura, no deben
de tomar más de dos años para tener los primeros efectos visibles. En
una iniciativa bien diseñada, los primeros resultados se convierten en
la base para una mejora continua.

En una zona industrial abandonada (una fábrica establecida desde

hace mucho tiempo), a menudo se pueden encontrar costos fijos
elevados o excesivos. La instalación de “herramientas inteligentes”,
“soluciones magras”, o “sistemas de algo rendimiento”, no resolverá
estos problemas. Si en una empresa hay más trabajadores que
trabajo por hacer, el acelerar la velocidad de producción o
rendimiento, no mejorara la productividad. Esto se debe en parte
porque el exceso de capacidad reproduce el “proceso de fluencia”, en
el que los trabajadores y los gerentes simplemente superponen
nuevas normas y prácticas de trabajo en la parte superior de sus
viejas rutinas. A pesar de saber esto, los fabricantes con mucha
frecuencia empujan un programa “pobre” a través de las plantas que
tienen un exceso de personal y un alto porcentaje de trabajo sin valor
agregado. Es precisamente este el síndrome de la bailarina grasosa:
Solo las organizaciones delgadas tienen la oportunidad de hacer
movimientos inteligentes.

Las empresas también son a menudo codiciosas o exhaustivas en la

asignación de objetivos de mejora en sus plantas. No es raro para un
gerente de producción que le digan que debe ahorrar un 10% de los
costos fijos, al tiempo que mejora la producción y la calidad en un
20%. A menudo, un análisis básico pone de manifiesto que la mejora
de la productividad de la planta disminuye el valor de mantener un
grupo de técnicos de mantenimiento e ingeniero, y lo más importante
es que el aumento de la productividad y el recorte de personal son
objetivos mutuamente excluyentes. Por un lado, los grupos dentro de
las fábricas se resisten a cooperar con la gerencia para modificar sus
métodos de trabajo y aumentar la producción, mientras que sus
colegas son despedidos.

Modernización del Trabajo.

La realidad es que en la mayoría de las plantas, las relaciones

laborales y el tratamiento de la fuerza de trabajo son una
reminiscencia del siglo XIX. Esto ilustra el punto: Entre 1999 y 2004,
hubo más huelgas en la mayoría de los países de Europa occidental
que las presentadas entre 1950 y 1975. En una planta aeroespacial
alemana, donde tres generaciones de personas han trabajado en el
taller, el ausentismo y la enfermedad han aumentado un 3%
constante por generación. En general las empresas occidentales han
avanzado en la aproximación con los trabajadores hacia la propia
empresa. Solo el 20% de los trabajadores de en fábricas en Europa
Occidental y Estados Unidos reciben una compensación vinculada con
el rendimiento, y más del 75% trabaja bajo un sistema de
compensación que es tan rígido que lleva a las personas sin así
desearlo, a trabajar tiempo adicional en la fábrica.

Cuando se utiliza el término “se dieron cuenta”, es porque la

modernización de la fuerza laboral, se lleva a cabo solo en la
dimensión del mundo real alrededor de cada fábrica. Los principios de
gestión efectiva de la fuerza de trabajo son universales: el
mejoramiento de las prácticas laborales y la personalización de la
política de recursos humanos son esenciales para el desarrollo de la
creatividad, innovación y motivación de los empleados. Pero los
métodos más adecuados para llevar a cabo esto son decididamente
locales. Las cuestiones laborales varían considerablemente de un
lugar a otro. Las personas en diferentes lugares tienen sus propias
culturas particulares, vacaciones, días laborales, estructuras
familiares, recursos de la comunicad, demografía, niveles de
educación y las suposiciones o hipótesis sobre el trabaja que van a
realizar. La productividad también puede desviarse
considerablemente entre diferentes regiones.

A lo largo del tiempo, los fabricantes eficaces han experimentado con

una gran variedad de medios para lograr un compromiso por parte de
los empleados de la planta. Algunas empresas establecen principios
centrados en el trabajador. En una empresa química holandesa, el
presupuesto para mantenimiento del espacio de trabajo, la planta y la
modernización es intocable y no puede ser disminuido. Esto resulta
importante porque los trabajadores perciben a la empresa como un
protector confiable de su seguridad. Un fabricante de cosméticos
demostró que el mismo tipo de compromiso mediante la instalación
de un spa de rehabilitación en la planta, gratuito para los empleados.
Existen plantas con ventanas y claraboyas que se colocan
cuidadosamente para aprovechar al máximo la luz natural, la
arquitectura se ajusta al estilo local y los espacios sociales reflejan
que los empleados interactúan en forma natural.

Este tipo de fábricas, que se ajustan a su entorno social y físico,

suelen pertenecer a empresas que se dan cuenta del valor de una
fuerza de trabajo inspirada en el producto terminado. Estas empresas
hacen esfuerzos concertados para vincular a sus empleados con un
conocimiento profundo de la empresa y sus productos. Danone, P&G,
Harley Davidson y Mercedes-Benz, son ejemplos de empresas cuyas
plantas son conocidas por la comunidad y que interviene en las
campañas de boca en boca y de cara a cara y proporcionan ideas
para los planes de marketing y relaciones públicas. Mercedes-Benz
por ejemplo, fomenta la interacción con el cliente en la fábrica, por lo
que sugiere que los compradores de autos nuevos los recojan en la
planta de Sindelfigen, donde pueden hablar con los trabajadores
sobre las cuestiones de calidad y otras relativas a la fabricación de los
vehículos. Algunas empresas muy exitosas crean productos
adicionados con una prima emocional, asegurándose de que sus
empleados de producción sean los mejores promotores de sus
productos. En última instancia, ¿cómo puede un producto ser amado
por sus clientes si los empleados que hacen el producto no aman lo
que producen?

En un sitio en expansión, la modernización de la mano de obra

representa un reto de enormes proporciones. Los gerentes pueden
creer que pueden emplear políticas de nueva planta (las que se
aplican en una fábrica nueva) en una planta en expansión, pero esta
suposición es errónea. La fuerza de trabajo de un sitio en expansión
por lo general es antigua, pude que hayan vivido cierres, despidos,
etc. Por otra parte, los sindicatos regularmente no olvidan las malas
relaciones que tenían con la gestión anterior y no están dispuestos a
forjar nuevas alianzas con el nuevo equipo gerencial. Existen algunos
lugares donde se quieren implantar conceptos sofisticados como
producción magra, han sido considerados o vistos por una fuerza de
trabajo

Para una renovación de zonas industriales obsoletas exitosa, la

comunidad circundante debe ser fundamentalmente re motivada y
más estrechamente vinculada a la empresa a través de nuevos
sistemas de compensación y roles de autoridad. La empresa alemana
Class, fabricante de equipos agrícolas demostró que el valor puede
ser desbloqueado si se encuentra la fórmula correcta. En medio de un
crecimiento sustancial y como parte de una campaña constante para
mejorar la flexibilidad, Class separó una parte de la fábrica a través
de una adquisición de gestión y la planta que recientemente se
independizo se volvió un proveedor principal. La unidad de negocio
recientemente formada fue capaz de asegurar las normas de calidad
y un mejor equilibro de su capacidad, adquiriendo nuevos clientes
además de Class. Mientras tanto, la motivación de los empleados
mejoró en la planta, buscando optimizar el espacio que se utilizó para
la reingeniería para crear un proceso de flujo de una sola pieza. El
desarrollo positivo de la planta desafió la larga depresión en la
mecanización y las empresas metalúrgicas de la región.

Manifiesto para los fabricantes

Una empresa que intensa superar su miopía puede encontrarse con

una tarea de enormes proporciones en una primera instancia, pero
que será cada vez más fácil con el tiempo. El objetivo no es “corregir”
la fabricación, sino construir una capacidad de gestión en la
fabricación en el mediano y largo plazos entre los ingenieros,
proveedores y personal (incluyendo el personal sindicalizado),
volviendo a diseñar la tecnología para aprovechar estas capacidades
y aumentarlas.

No hay reglas universales para hacerlo, ya que cada fabricante tiene

una combinación única de capacidades internas, historias laborales,
relaciones de cadena de suministro, demandas del mercado e
innovaciones tecnológicas. Una estrategia de producción integral
surge sólo de un análisis de los datos críticos de funcionamiento
enterrados en las cuatro dimensiones del diseño de fabricación:
inherente, estructural, sistémico y realizadas (Ver Anexo 2)

Consideramos un caso reciente de un fabricante de automóviles

europeo. La compañía estaba desesperada por encontrar una manera
de reducir los costos por vehículo, que habían aumentado casi el 30%
respecto a su competidor más cercano. La primera opción del
fabricante fue cerrar plantas e implantar líneas de fabricación
flexibles que pudieran producir varios modelos en las fábricas
restantes. Sin embargo la presión de los sindicatos hizo que se
detuviera este plan.

Un análisis de los costos del fabricante de automóviles encontró que

los beneficios de reducir al mínimo los costos inherentes (por tener
una planta cada vez más flexible) y el nivel de los costos
estructurales (por eliminar plantas), poco contribuían para cerrar la
brecha entre los costos de fabricación y los de su competidor más
cercano. De hecho, la única manera en que la compañía podría
alcanzar a su rival fue por mejoras sistémicas (adopción de procesos
magros), que alcanzaban hasta el 65% de la diferencia de costos. El
fabricante de automóviles nunca había aprendido esto y solo se
basaba en análisis tradicionales, que no exponen las interconexiones
entre todos los componentes críticos de su proceso de fabricación.
Para hacer frente a sus deficiencias, la empresa nombró a directivos
con experiencia fuera de la región en los puestos críticos en sus
plantas europeas, reestructuró su sistema de producción y comenzó a
poner en práctica los procesos de manufactura magra.

Al separar las operaciones de fabricación en sus cuatro dimensiones y

explorar la forma en que están relacionados entre sí, la gestión puede
medir con precisión los costos de fabricación y un estilo perfecto de
toma de decisiones “que pasaría si?. Esto no es posible con un
enfoque de contabilidad de costos convencional. Incluso los sistemas
más avanzados de contabilidad de costos están diseñados para dos
tareas: el cálculo de los costos del producto para la comercialización
con una base para la fijación de precios, y el seguimiento de los
resultados reales y previstos en los centros de costos individuales.

Además, los contadores en la mayoría de las empresas no tienen

experiencia en las operaciones para precisar con detalle las
consecuencias financieras de las decisiones de fabricación. Por
ejemplo, no se puede estimar el costo total de una planta que
produciría con la instalación de más equipos automatizados, en una
nación que vive bajo la filosofía de bajos costos, cuando la demanda
del producto se duplico, los SKU se han reducido y la competencia ha
abierto dos nuevas plantas en Europa del Este con la última
tecnología disponible de fabricación

Incluso en el mejor de los casos, es difícil distinguir los efectos de los

conductores de fabricación individual. Por ejemplo, ¿cuánta ventaja
tiene un competidor al beneficiarse del funcionamiento continuo en
lugar de procesos por lotes, y cómo equilibrar la desventaja que tiene
en el mantenimiento de plantas más pequeñas con mayores
requerimientos indirectos y gastos generales?. Los ejecutivos de
producción, finanzas e investigación y desarrollo no pueden
responder a estas preguntas de forma aislada unos de otros,
necesitan tener la oportunidad de pensar y planear estrategias en
conjunto periódicamente.
Las empresas que están dispuestas a invertir en un ciclo de cambio a
largo plazo, descuben que la curva de aprendizaje de la industria
manufacturera no es lineal. A pesar de que la inversión puede ser
constante, la mejora medible suele ser lenta al principio y acelerarse
con el paso del tiempo. Pueden pasar cinco años para cursar el
umbral inicial de un nuevo sistema de producción, pero después de
esa primera experiencia, la capacidad para cambiar la tecnología
cambia con rapidez, en parte porque las tecnologías se vuelven más
flexibles, y en parte porque los empleados van desarrollando las
habilidades y conocimientos necesarios para implantar las nuevas
máquinas de producción de forma más eficiente.

Cadbury Trebor Bassett, fabricante de dulces, chocolates y bebidas,

con sede en Birmingham, Inglaterra, comprendió esto
particularmente bien. Cuan la compañía instaló un nuevo sistema de
producción, se estimo que tendría un máximo de cinco años para que
la planta alcanzara la madurez. Cadbury midió esta evolución por lo
bien que los empleados respondieron al nuevo sistema. Como la
planta maduró y aumentó sus capacidades, la productividad se
espera aumente. La gerencia estimó en vez de reducir la plantilla de
personal se incrementaría a la vez que aumentaría la calidad de la
producción durante los primeros cinco años, dependiendo del nivel de
ventas y la cobertura de mercado de la planta. De hecho los
empleados se familiarizaron mas con los procesos, el costo de
producción se redujo y los estándares de calidad se mantuvieron
altos.

Este enfoque representa una alternativa para el estado de ánimo

deprimido y abatido prevaleciente en muchas empresas
manufactureras. De hecho, tal vez el resultado más trágico de la
miopía de la manufactura, para muchas empresas es que muchas
empresas han perdido la oportunidad de fabricar liderazgo. Existen
industrias como la tecnología informática, la ciencia de los materiales
y la innovación de energía que han progresado notablemente en los
últimos 20 años. Existen muchas opciones de fabricación futuristas
disponibles que incluyen la fotografía instantánea, la inyección de
tinta, que están vinculadas a una computadora que a su vez ha sido
modificada para requisitos particulares y con la velocidad de la
producción en masa; la biocinética, en el que los procesos
industriales reproducen el proceso de celda por celda mediante el
cual, por ejemplo, se formó una concha marina, y los métodos
ecológicos de fabricación basados en la fermentación que evitan los
productos químicos tóxicos, facilitando la reutilización de los residuos.
En muchas industrias existe un gran potencial sin explorar para ir
más allá de la mercantilización replanteando la destreza de
fabricación como parte de la identidad de la compañía. Pocas
empresas hoy en día están tratando de hacer realidad ese potencial,
hay pocos equivalentes del siglo XXI a la original Ford Motor
Company, con sus avances en la fabricación de la línea de montaje, o
incluso a Intel en la década de 1990 con la fabricación de sus
procesadores, explicado por la miopía de la fabricación.

En los últimos 20 años, los directores de las fábricas han aprendido

que incluso la más eficaz gestión de la cadena de suministro no dará
resultados a menos que se apliquen estas capacidades, no solo
dentro de la función, sino en el plano de la gerencia de alto nivel. En
un entorno competitivo de confrontación, la elección es participar en
la fabricación de la competencia como el núcleo de su identidad
competitiva, o seguir pagando el precio de la miopía.