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The Market Busting Strategies

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MarketBusting
Strategies for exceptional business growth

by
Rita Gunther McGrath and Ian C. MacMillan
Harvard Business Review


Si las empresas líderes pudieran pedir un deseo, su requerimiento mas frecuente
seguramente sería el tener una manera confiable de crear nuevos negocios con
crecimiento. Los profesionales de los negocios mantienen un interés permanente
en este tema, mientras que los autores - como académicos - están listos para
emprender un estudio mayor para entender lo que mueve a las empresas
establecidas en muchas industrias, a crear negocios exitosos y crecientes.
Los autores miraron un amplio rango de enfoques estratégicos para el crecimiento,
todo desde bajo riesgo, cambios incrementales al alto riesgo, disociación, etc. En
el curso de los tres años de estudio los autores comenzaron a intrigarse por un
enfoque que se posiciona entre estos extremos. A un nivel alto, esta estrategia se
refiere a redefinir los conductores de utilidades o beneficios. A un nivel práctico,
envuelve algunas movidas muy simples: algunas empresas reconfiguran sus
unidades de negocios para satisfacer mejor las necesidades de sus clientes.
Algunas empresas se enfocan en diferentes mediciones claves mas allá de lo que
hacen sus competidores, y haciendo esto, crean un mejor diseño del negocio.
Aun, otras empresas ayudan a sus clientes a cambiar sus propias unidades de
negocio o mediciones claves. Cuando comenzamos a ver el inicio de un nuevo
crecimiento a través de estos lentes, encontramos historias exitosas en industrias
que están apagadas, desesperadas con sus commodities o son estratégicamente
no atractivas. En algunos casos, las empresas que estudiaron los autores han
tenido tanto éxito al redefinir sus conductores de utilidades que han podido
transformar sus industrias.

Construyendo un modelo mejor
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Es duro de imaginar dos negocios más maduros que el cemento ready-mix y los
reaseguros. Ambas industrias han estado presente por más de 100 años y la
competencia en ambas ha involucionado: Las empresas ofrecen productos
estandarizados y juegan bajo reglas bien establecidas. Todavía en ambas
industrias, identificamos empresas que han tenido crecimientos sustantivos o
impresionantes debido a que ellas han redefinido sus conductores de utilidades o
han cambiado sus unidades de negocio y las mediciones claves.
Partamos con el cemento. El problema con la mezcla ready-mix es que es
altamente perecible; todo comienza cuando se carga el camión, y el productor
tiene un tiempo limitado para llevar la mezcla a su destino. En México – como en
muchas otras urbes, el tráfico es un factor no previsible en los contratos de
construcción, lo cual hace extremadamente difícil cumplir con los planes de
entrega.
Lorenzo Zambrano, que fue CEO de Cemex en 1985, decidió que debía existir
otra manera de hacer el negocio. Cemex, como todas las empresas tradicionales
de cemento, vendían cemento por yarda cúbica. Pero los clientes de Zambrano no
valoraban particularmente el cemento por yarda cúbica. Ellos consideraban el
cemento como un commodity. Lo que los clientes sí valoraban era la entrega a
tiempo de sus necesidades. Para ver cómo lograr esto, los asesores de Cemex
estudiaron lo que hacían empresas de entrega como Fedex o de Pizzas, incluso
hasta ambulancias. A partir de ello, desarrollaron sistemas digitales que permiten
a Cemex ajustar en tiempo real, los límites de los camiones. Aprendieron a
optimizar la entrega a través de toda la región; los clientes que inesperadamente
necesitaban cemento, podían ser atendidos, usualmente por embarques que
inesperadamente eran pospuestos por otros clientes.
Ahora, Cemex lleva el cemento en horas y algunas veces en minutos a sus
clientes. Ellos aceptan las cancelaciones de órdenes de sus clientes y ayudan a
sus clientes a anticipar su demanda y requerimientos de caja. Cemex, una de las
empresas regionales importantes de México, es ahora la tercera empresa de
cemento mezclado en el mundo. En el año 2003 generó 7,17 billones de dólares
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en ingresos desde aproximadamente 30 países, principalmente por su estrategia
agresiva de adquisición de empresas en economías emergentes.
Consideremos ahora el mundo de los proveedores de reaseguros. Ellos venden
pólizas de respaldo a compañías de seguros así el último puede cubrir clientes
que podrían ser rechazados de otra manera. Muchos de los clientes de las
compañías de reaseguro tienen este problema. Algunos tipos de seguros como los
seguros de vida, pueden permanecer activos por décadas. Y aun cuando las
compañías de seguro dejen de vender un producto particular, necesitan respaldar
a las pólizas existentes. Como resultado, ellos están usualmente forzados a
mantener sistemas de computación heredados como también sistemas de control
y procedimientos contables. El mantener esta responsabilidad amarra capital y las
hace efectivamente menos competitivas.
Swiss Reinsurance Company (Swiss Re) reconoció una oportunidad para ayudar a
las compañías de seguro a resolver este problema. La solución fue un producto
llamado “reaseguro administrativo” (Admin Re). Con esta oferta Swiss Re cambió
su unidad de negocios. Ahora maneja la administración de las pólizas de seguros
de vida y de salud ya no vendidas por sus clientes. Swiss Re administra sus
pólizas usando procesos de negocios propios y algunas veces con ayuda de sus
socios administrativos.
Este nuevo servicio ha liberado capital y recursos humanos a los clientes de Swiss
Re, mientras que además les ha permitido eliminar sistemas de computación
heredados. Estos beneficios se muestran en las mediciones claves de los
aseguradores – los números que los analistas usan para juzgar el performance de
los aseguradores. Los beneficios fluyen de vuelta a Swiss Re. En los siete años
desde que se empezó a ofrecer Admin Re, la compañía ha tomado 4,5 millones de
pólizas, haciendo este servicio una de las líneas de negocios de mas rápido
crecimiento.

El lenguaje del Crecimiento
Antes de entrar a ver el cómo reexaminar sus unidades de negocio y las
mediciones claves asociadas – o aquellas de sus clientes – dejemos claro antes
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de qué estamos hablando. Como las industrias emergen y evolucionan, muchos
jugadores eventualmente cumplen con una oferta común única. Los abogados
venden unidades de tiempo (horas facturables), los productores de bienes de
consumo venden barras de sopas y cajas de cereal, las aerolíneas venden viajes
a sus pasajeros, y así se sigue. Todas estas son unidades de negocios, la base
fundamental para las transacciones entre compradores y vendedores.
Asociado con esto hay un set de medidas – que las llamamos mediciones claves –
que pueden ser usadas para evaluar cuan bien una empresa lo está haciendo
respecto a sus conductores de rentabilidad. Así, las mediciones claves para
firmas de abogados involucra el porcentaje de horas facturadas respecto a horas
facturables, promedio de cargos por empleados, y los costos de administración por
unidad de ingreso. Mediciones claves para productores de bienes de consumo
incluyen rotación de activos y de inventarios, razones de capital de trabajo,
márgenes promedios y utilización de los productos. Mediciones claves para las
aerolíneas incluirán costo por milla/pasajero y porcentaje de ocupación de
asientos. Usted ya tiene la idea.
Si a menudo es posible hacer crecer un negocio haciendo una o dos cosas para
su compañía (o para sus clientes):
Cambie su unidad de negocio de tal forma que refleje más estrechamente el
valor creado para sus clientes. Probablemente usted querrá también cambiar
cómo mide la efectividad de su performance.
Cambie dramáticamente su performance sobre las mediciones claves
existentes en la forma que únicamente favorezca a su empresa.
Para volver a los ejemplos, la estrategia de Cemex fue tan poderosa porque
cambió el foco desde la venta de un commodity a la venta de algo realmente
valorado por el cliente. Esto es, se cambió la unidad de negocio desde yardas
cúbicas a tiempo de entrega. Este fue un cambio simple en un sentido. Pero
Cemex reorientó su información, logística y la infraestructura de envío alrededor
de un concepto de delivery - window, creando grandes cambios en la empresa y
eventualmente en toda la industria. Swiss Re también agregó una nueva unidad a
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su portfolio tradicional de productos para la industria del reaseguro, creando
servicios para liberar capital y recursos humanos de los clientes.

Una alineación rentable
El cambiar su unidad de medición de los negocios, o cambiar radicalmente sus
mediciones claves, puede ser una máquina poderosa para el crecimiento,
particularmente para los que se mueven tempranamente. Si usted puede darse
cuenta rápidamente de cómo ayudar a mejorar el performance de sus clientes,
como lo hicieron Cemex y Swiss Re, las complicaciones que se puede desatar
pueden ir muy lejos. Usted puede empezar poniendo precios a sus productos
basados en el valor para sus clientes, no de acuerdo a los precios de commodities
con márgenes bajos. Usted puede ser mas proactivo; su negocio y sus incentivos
deben ser alineados con aquello que sus clientes valoran. En el mejor de los
casos, usted puede crear nuevo valor para los accionistas de su negocio debido a
que está expandiendo el pool de problemas que su compañía puede direccional.
Desde un punto de vista competitivo, un cambio en la unidad del negocio puede
ser difícil de responder para los rivales debido a que usualmente vendrán como
una sorpresa. Considere la industria de equipos de imágenes médicas.
Permítanos decir a los fabricantes de equipos de imágenes que se imaginen que
sus clientes, como los hospitales, realmente no se preocupan de los equipos en sí
mismo; los clientes están más preocupados de la creación y de la interpretación
de las imágenes que produce el equipo. Ahora considere la ventaja que el
fabricante de equipos puede ganar si se mueve de un negocio de venta de
máquinas a vender servicios de imagen y de interpretación de imágenes. Si la
compañía puede ejecutar este movimiento efectivamente, los clientes pagarán por
lo que ellos considerar que les agrega valor, esto es, la imagen y la interpretación
que se haga de ella. El fabricante de equipos también puede mejorar las
mediciones críticas del cliente eliminando los costos asociados con la propiedad y
el mantenimiento de las máquinas. La compañía puede implementar una
estrategia de precio basado en el valor, no un precio de commodity y el cliente
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verá una mejora en su performance. Los competidores todavía continuarán
operando bajo el modelo antiguo y no verán el cambio.
Aun si los competidores se dan cuenta del cambio, les tomará tiempo para
responder a ellos. Todo lo que ya está establecido sobre un negocio – su
estructura de poder, sistemas de incentivos, fuerza de ventas, etc. – todo está
construido alrededor del negocio antiguo. Cambie la unidad y las capacidades de
la empresa para hacerlo, y usted podrá crear una barrera de entrada que
permanezca por un largo tiempo, aun cuando no será indefinida. En un estudio,
encontramos que incluso la imitación de productos bancarios no pudieron ser
copiados de 12 a 18 meses, aun cuando lo nuevo fue totalmente visible a todos
los jugadores de la industria.

Ocho formas para el crecimiento
Los autores han identificado ocho formas en que las empresas pueden redefinir
los conductores de utilidades y lograr un crecimiento de bajo riesgo.

1. Cambie su unidad de negocios. Nosotros hemos visto como el
repensar la unidad del negocio ayudó a Cemex a encender la chispa en la
industria global de concreto tipo ready - mix. Cosas similares están tomando lugar
en varias otras industrias. Más usualmente, las empresas se están moviendo de la
venta de un producto puro a una venta combinada de producto-servicio.
La empresa Madden Communications, una imprenta muy convencional, hacía su
dinero imprimiendo material promocional para empresas. En 1988, un vendedor
visitó varios supermercados para ver como se exponían sus productos. No había
productos de Madden para ver y esto lo encontró el vendedor en varios otros
supermercados que visitó. Ocasionalmente, el vendedor y sus jefes descubrieron
que lo que pasaba no era tan inusual. Operando con márgenes pequeños, los
supermercados no se tomaban el tiempo para desplegar el material promocional
en forma adecuada. El vendedor también encontró que los clientes de Madden,
principalmente empresas de consumo masivo que usan mucho embalaje,
regularmente pedían más material promocional al necesitado como una manera
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de protegerse contra las campañas cortas. El dinero era tirado a la basura en
material impreso que no era bien expuesto o definitivamente no se exponía.
Hoy, los clientes de Madden no imprimen trabajos individuales. En vez de ello,
ellos contrataron una empresa que imprima material promocional y maneje la
distribución y la instalación de aquel material en el lugar mismo de exhibición. El
nuevo foco de Madden fue sobre clientes grandes que estaban felices de pagar
mas por un servicio mejorado. Las empresas impresoras convencionales
encontraron difícil responder a la movida de Madden porque el nuevo negocio
dependía de nuevas capacidades, incluyendo la capacidad de conectar a clientes
con profesionales mas experimentados. Los ingresos de Madden crecieron de 10
millones de dólares en 1990 a 133 millones en el 2004, en una industria en que
todos reconocen que ha alcanzado su madurez.

2. Mantenga su unidad de negocio, pero mejore radicalmente sus
medidas críticas, particularmente productividad. Usted no siempre necesita
hacer algo tan radical como reorganizar su negocio. Algunas veces usted puede
crear crecimientos importantes haciendo lo que hace de una mejor manera con
mucha más productividad. La digitalización ha ayudado a muchas empresas a
lograr esto.
Lamon Gasket Company es un buen ejemplo. Construyó un sitio web donde los
clientes han podido cambiar el viejo esquema de ocupar de 30 a 60 minutos en
llenar un pedido de un valor de 500 dólares, a un sistema en que se aprovechó la
tecnología para mejorar la productividad de los clientes. Lo que Madden logró con
ello fue conseguir la lealtad de sus clientes.

3. Mejore la velocidad del flujo de caja. En algunas industrias, las
empresas pueden crear una máquina poderosa de crecimiento cómo hacer el
trabajo mucho más rápido. Mejorar la velocidad del flujo de caja es semejante a un
jugador de Monopolio que pasa por el inicio frecuentemente. Ejemplo AHMH
American Home Mortgage Holdings.

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4. Mejore dramáticamente su uso de activos. Quanta Computer.
5. Mejore el performance de sus clientes. UPS y Toshiba.
6. Mejore la productividad del personal de sus clientes. Lending Tree.
7. Ayude a sus clientes a mejorar el flujo de caja. SAS software house.
8. Reduzca la intensidad de uso de activos de sus clientes. GE
Locomotive division.