FACULTAD DE INGENIERÍA EN SISTEMAS DE INFORMACIÓN

ANÁLISIS DE SISTEMAS I – SEC. “A”

Volkswagen of América: gestionando

las prioridades de TI

 
Contenido
Introducción.......................................................................................................................3
Objetivos............................................................................................................................4
Antecedentes.....................................................................................................................5
Análisis de procesos..........................................................................................................9
Especificación de requerimientos....................................................................................10
Conclusiones y recomendaciones...................................................................................11
Bibliografía.......................................................................................................................12
Introducción

En el siguiente trabajo podrá encontrar el análisis que se le hizo a la solicitud del

cliente Volkswagen para ordenar y determinar la prioridad del desarrollo IT que
se quiere implementar en todos los vehículos.

Se hace un estudio de los requerimientos del cliente, donde se habla de los

antecedentes, las consideraciones que se están haciendo para poder determinar
las prioridades y así como a la descripción de cada una de las funciones que se
requieren para el sistema “Car Software” que tiene su arquitectura en la nube y
permite a la empresa tener un comercio electrónico.

Al final de esta primera fase podrá encontrar las especificaciones de los

requerimientos.
Objetivos
Antecedentes
A finales de los cuarenta, el modelo insignia de la compañía era el Beetle, se convirtió
en un coche internacionalmente popular. Durante unos 20 años, las ventas del Beetle
crecieron a toda velocidad, lo que propulsó las ventas mundiales de vehículos de la
compañía hasta rebasar el millón de unidades en 1955 y alcanzar un punto máximo en
1969.
Después de alcanzar su punto culminante a finales de los sesenta, la pauta de ventas
de la filial norteamericana de Volkswagen entró en un exasperante ciclo de subidas y
bajadas que pasó a ser conocida, debido a su irregular contorno, como el Gráfico del
Himalaya.
Las ventas descendieron vertiginosamente hasta la introducción del Rabbit en 1977,
para después recuperarse brevemente antes de volver a caer bruscamente. Esta vez la
introducción del Jetta dio lugar a una recuperación pasajera, seguida de un descenso
de varios años, hasta llegar a un nuevo punto mínimo a principios de los noventa,
conocido informalmente dentro de la compañía como el Valle de la Desesperación.
Se pensaba que los mandos intermedios adquirieron el hábito de esperar que la
siguiente ronda de modelos nuevos les rescatara de las dificultades presentes. Los
ejecutivos querían romper la pauta cíclica de ventas, para ello desarrollaron tendencias
más proactivas y una serie de introducciones de modelos más rápidas, las ventas
aumentaron de un modo esperanzador. El nuevo posicionamiento de la marca y una
publicidad eficaz contribuyeron a que la compañía compitiera eficazmente con otras
marcas más lujosas.
Tras su nombramiento como presidente del VW Group en 2001, Bernd Pischetsrieder
inició una estrategia de diversificación de las ofertas de productos de las empresas del
VW Group, esta crearía una cartera que atendería la demanda global de vehículos.
El consejero delegado de VWoA, Gerd Klauss, vio que la estrategia de diversificación
de productos que se desarrollaba en Alemania tendría consecuencias dramáticas en
las operaciones del importador norteamericano y canadiense. Si todos los modelos
propuestos en 2002 eran finalmente aprobados y producidos, VWoA pasaría de
importar nueve modelos en 2002 a más de 22 modelos en 2008. Este crecimiento de la
oferta de productos no tenía precedentes en la historia de VWoA.
Klauss estableció un programa de preparación organizativa llamado próxima ronda de
crecimiento (PRC) y lo convirtió en el centro de la acción de dirección. Los objetivos del
programa PRC eran definir los cambios en materia de objetivos, funciones y
organización requeridos en VWoA para respaldar y posibilitar la nueva estrategia global
de diversificación de productos. Klauss intuyó que algunas de las actividades de la
compañía debían cesar, otras nuevas debían iniciarse y otras actividades existentes
debían potenciarse.
En el programa PRC ocupaban un lugar central una serie de objetivos de negocio
clasificados por su grado de importancia, como Fomentar la lealtad del cliente a la
marca (número uno) y Mejorar el valor de los vehículos (número dos).

La tecnología de la información en VWoA (1992-2002)

De 1992 a 2002, los ejecutivos de VWoA se centraron en enderezar el rumbo de las

marcas VW y Audi en el mercado estadounidense. Las actividades de marketing y
ventas fueron prioritarias en el momento de recibir financiación. La tecnología de la
información era considerada un gasto general que debía mantenerse en niveles de
subsistencia a fin de que todos los fondos disponibles pudieran utilizarse en el
mercado.
En 1992 para reducir los costes de TI, VWoA estableció un acuerdo de diez años con
Perot Systems, un proveedor de servicios de TI, que asumió la responsabilidad del
mantenimiento, reparación y funcionamiento del entorno de producción de la TI. VWoA
redujo enormemente su plantilla interna de TI a menos de diez empleados, y con ello
eliminó parte del conocimiento de TI dentro de la compañía, al punto que este era
insuficiente incluso para administrar el contrato de externalización.
En 1999 se creó una nueva empresa del Volkswagen AG (VWAG) Group en Estados
Unidos, GedasUSA Inc. GedasUSA era la filial estadounidense de Gedas AG, la
empresa consolidadora de las operaciones de TI dentro del grupo global de empresas
de Volkswagen. Aunque Gedas era una filial totalmente propiedad de VWAG, se
estableció con el mandato de cobrar tarifas de mercado al prestar servicios a otras
empresas propiedad de VW. GedasUSA llevaría a cabo trabajos de desarrollo de
proyectos para VWoA usando un proceso formal de contratación.
En 1999, VWoA formó equipos de eBusiness con el fin de crear activos de Marketing
Digital, había equipos de eBusiness para cada una de las organizaciones de las
marcas VW y Audi, y en las unidades de negocio de servicio posventa y distribución de
vehículos.
En 2002, el EEL de VWoA traslada a Matulovic desde Alemania para crear un nuevo
departamento interno de TI, al que denominó Procesos de negocios, tecnología y
organización (PNTO).
Matulovic le dio el poder a una Oficina de Gestión de Programas (OGP) para hacerse
cargo de la gestión de todos los proyectos de TI. Además, exigió que todos los
proyectos contaran con un director cualificado y cumplieran las normas de la gestión de
proyectos. La OGP se centró en exigir más planificación antes de la fase de ejecución
de un proyecto, y requerir informes de progreso semanales y revisiones
presupuestarias mensuales para todos los proyectos.
Elección de los proyectos correctos para financiar
Para implementar el programa PRC, crearon una arquitectura del negocio de alto nivel
que fue denominado blueprint, la cual incluía:
 Una visión jerarquizada de todos los objetivos importantes de la compañía.
 Un modelo de funciones que mostraba todas las actividades importantes de la
compañía.
 Un inventario de la información de toda la compañía.
 Un modelo de organización puesto en relación con las funciones.
 Un inventario de los sistemas actuales puesto en relación con las principales
funciones de la empresa.
Un comité directivo de TI (CDTI), compuesto por representantes de la alta dirección y
de TI, guiaría y aprobaría el proceso de selección y priorización de proyectos de TI. La
subsección OGP del PNTO, administraría el proceso de propuesta y aprobación de
proyectos de TI. Y el consejo de negocios digitales (CND), compuesto por
representantes de los equipos de eBusiness de cada unidad de negocio, sería el
encargado de elaborar una lista final de proyectos cuya financiación se recomendaría
(eso implicaba categorizar proyectos, valorar su impacto sobre el negocio, discernir su
alineamiento con los objetivos y tomar decisiones ponderadas).
Esto se esperaría realizar en 3 fases:
Fase I. Solicitación de proyectos, comunicación del proceso e identificación de
dependencias
La financiación de proyectos los implicaría en mucha mayor medida y le expondría a
mucha más información sobre las iniciativas propuestas en toda la compañía. Cada
iniciativa de negocio y tecnología se pondría en relación con la arquitectura del negocio
a fin de explicitar: 1) la función de negocio que estaría afectada, y 2) el objetivo de
negocio que la iniciativa contribuiría a alcanzar. Los participantes en la reunión situaron
sus iniciativas en un gran panel de funciones. Los proyectos similares se agruparon en
proyectos comunes de empresa. Los proyectos de empresa se eliminaron de las listas
de las unidades de negocio individuales y se añadieron a una cartera de empresa.
Al debatir las iniciativas se identificó dependencias entre proyectos, es decir que unos
proyectos afectarían el inicio de otros.
Fase II. Solicitudes formales de proyectos de las unidades de negocio
Cada unidad de negocio elaboró formalmente propuestas de proyectos utilizando una
plantilla predefinida, en las cuales se detallaban información como:
  Nombre.
 Cambios que produciría en el entorno actual.
 Un modelo financiero.
 La función de la compañía que era mejorada/afectada (tal como se determinó en
la fase I).
 El objetivo de negocio de la compañía que el proyecto contribuiría a alcanzar.
Los proyectos se categorizaban en el tipo de inversión y el tipo de aplicación
tecnológica.
Tipos de inversiones:
Permanecer en el negocio.
Acción requerida por razones legislativas para mantener la continuidad del negocio, o
que era abiertamente requerida por la organización matriz.
Rendimiento sobre las inversiones (ROI).
Acción que daba lugar a previsibles ahorros de costes, aumento de la productividad y/o
generación de ingresos. Este rendimiento debía superar suficientemente la inversión, la
cual incluía las inversiones iniciales y los costes constantes de mantenimiento y
operaciones.
Inversión para la creación de opciones.
Similar al ROI, pero con menos certeza sobre los ahorros de costes y/o la generación
de ingresos. Eran acciones arriesgadas que se emprendían al preverse que el
descubrimiento de una nueva idea o ejecución conduciría a una ventaja competitiva.
Frecuentemente, eran prototipos que, si tenían éxito, darían lugar a implementaciones
mayores que podían justificarse con los criterios del ROI.
Tipos de aplicaciones tecnológicas:
Plataforma de TI para el conjunto de la compañía.
Servicios y herramientas de infraestructura, o utilidades comunes y aplicaciones
desarrolladas externamente y usadas en toda la compañía.
Aplicaciones de empresa.
Sistemas específicos de la compañía que ofrecían una amplia funcionalidad o que
generaban información usada en toda la compañía.
Soluciones puntuales personalizadas.
Sistemas y soluciones utilizados en aplicaciones concretas, pero no reconocidos como
útiles para toda la compañía.
El tipo de inversión y aplicación influiría en cómo se tratarían las inversiones
particulares que se estaban estudiando en el proceso de selección y priorización. Al
asociar un proyecto a un objetivo de la compañía, sabían que estaban fortaleciendo o
debilitando los argumentos a favor del proyecto. Existía la tentación de pensar en
modos de asociar proyectos considerados importantes a un objetivo importante para la
compañía a fin de mejorar sus posibilidades de ser financiado.

Fase III. Transformación de las solicitudes de las unidades de negocio en

carteras de objetivos de la compañía
El fin era de convertir la emergente cartera de proyectos centrada en las unidades de
negocio en una cartera centrada en la compañía. Algunas de las propuestas de
proyectos de las unidades de negocio se combinaron oficialmente para formar
propuestas de proyectos de empresa.
Se habían reagrupado los tres proyectos importantes de cada unidad de negocio en
cinco grupos, cada uno correspondiente a uno de los principales objetivos de la
compañía del programa PRC.
Recomendación final de aprobación de proyectos
Según la clasificación de los objetivos del PRC, el CND recomendó financiar proyectos
de las unidades de negocio según el orden de importancia de los objetivos (financiar
todos los proyectos del grupo más importante, pasar luego al siguiente grupo en
importancia, etc.). La recomendación fue aprobada por el CDTI.
Análisis de procesos

Volkswagen agrupará a más de 5,000 expertos digitales en la unidad “Car.Software”

para 2025.

Volkswagen desea impulsar que se comparta internamente el desarrollo de software

para autos de la cifra actual que es inferior al 10%, para llegar al menos a 60% para
2025.

La estrategia de plataforma para el desarrollo de software: en el futuro habrá un

sistema operativo estándar para vehículos llamado “vw.os” y la Nube Automotriz
Volkswagen para todos los vehículos del Grupo.

Todos los modelos nuevos del Grupo correrán en la misma plataforma de software para
2025.

Volkswagen AG tiene la intención de agrupar a más de 5,000 expertos digitales en su

nueva unidad “Car.Software” con la responsabilidad dentro del Grupo para el software
en los vehículos para 2025. La compañía planea desarrollar una cantidad más
significativa de software en los autos y en servicios relacionados con el vehículo
mismo, además de impulsar que se comparta internamente el desarrollo de software
desde la cifra actual que es inferior al 10% hasta llegar al menos a 60% para 2025.

En el futuro, habrá una plataforma de software uniforme con todas las funciones
básicas para todos los vehículos del Grupo. Esto consistirá en el sistema operativo del
vehículo llamado “vw.os” y la Nube Automotriz Volkswagen. Para 2025, todos los
modelos nuevos del Grupo correrán sobre esta plataforma de software. El primer
vehículo basado en esta plataforma de software será el ID.31, que tendrá su debut
mundial en el evento IAA International Motor Show este año. En la actualidad, más de
20,000 clientes potenciales se registraron para la reservación previa de este modelo.

“Somos profesionales de la plataforma para hardware y ahora transferimos esta

competencia para el desarrollo de software” afirma Christian Senger, Miembro del
Consejo de Administración de la marca Volkswagen, responsable por Autos y Servicios
Digitales. “Desarrollaremos un software con funciones básicas uniformes para todas las
Marcas del Grupo, lo cual permitirá reducir drásticamente la complejidad. A mediano
plazo, nos beneficiaremos de las economías de escala de nuestro Grupo. Esto es
especialmente significativo en el campo del software y va a derivar en enormes
ventajas de costos”, añade Christian Senger.

Hoy en día, integrar hasta 70 unidades de control con software operativo de 200
proveedores distintos en los vehículos de la marca Volkswagen. Además, hay sistemas
diferentes con funciones similares dentro del Grupo, un sistema operativo uniforme con
las mismas funciones básicas para todas las Marcas y la utilización de la Nube
Automotriz Volkswagen para todos los modelos del Grupo simplificará
considerablemente la situación.

Lo mismo aplica para los “ecosistemas digitales” de las Marcas, que se utilizarán para
ofrecer los servicios. Todas las Marcas necesitan ciertos servicios básicos, por ejemplo,
una función de búsqueda sencilla para estaciones de carga eléctrica. En Vehículos
para Pasajeros Volkswagen, este servicio se llama “We Charge”. Por ejemplo, las
funciones básicas de “buscar estaciones cercanas” o “pagar con distintos modos de
pago” se podrían estandarizar para todas las marcas.

Con esta plataforma de software estándar, Volkswagen pretende lograr economías de

escala importantes. En el futuro, la flotilla de vehículos incluirá a más de 10 millones de
vehículos nuevos totalmente conectados por año, lo cual reducirá de manera
importante el costo de integrar el software en cada vehículo individual. Al mismo
tiempo, los ecosistemas digitales con un creciente número de vehículos conectados
serán cada vez más atractivos tanto para socios como para clientes nuevos.
Fortalecimiento de la competencia en software y alineación hacia el trabajo moderno de
desarrollo digital

Para 2025, Volkswagen tiene la intención de agrupar a más de 5,000 expertos en áreas
de competencia tales como desarrollo de software, desarrollo eléctrico y electrónico,
conectividad, conducción automatizada, experiencia del usuario (UX), arquitectura en la
nube y comercio electrónico en una unidad flexible llamada “Car.Software”. Este grupo
trabajará en cinco áreas clave y desarrollarán paquetes que abarcarán todas las
Marcas.

El objetivo es orientar la unidad hacia los requisitos del desarrollo de software

innovador. Para ello, Volkswagen contribuirá con modelos de trabajo flexibles,
tecnologías de colaboración más recientes y tipos de cooperación ágil.

Además de agrupar a los expertos de las Marcas y las compañías dentro del Grupo,
Volkswagen tiene la intención de impulsar la fuerza laboral de modo especial al reclutar
nuevos especialistas y consolidar las participaciones y adquisiciones estratégicas. La
idea es presentar activamente la nueva unidad de software y buscar expertos en
informática y tecnología.

“Deseamos crear un centro neurálgico para los autos digitales y la plataforma en la

nube con los mejores expertos digitales en el mundo. Estamos convencidos de que
Volkswagen demostrará lo que puede hacer.  Convertiremos el software en la
competencia central en nuestra compañía”, afirma Christian Senger.

Un nuevo nivel de conducción se creó con la generación de software 3.0,

y Volkswagen está agregando una multitud de nuevas funciones a los modelos ID
totalmente eléctricos, mejorando la experiencia del usuario y optimizando la capacidad
de carga. 

Mediante el uso de datos de enjambre y la generación más reciente de sistemas de

asistencia al conductor, la marca alemana también está dando el siguiente paso hacia
la conducción automatizada. Como parte de la estrategia ACCELERATE, la compañía
sigue adelante con su transformación en un proveedor de movilidad orientado al
software y se está convirtiendo en un experto en integración de software y
actualizaciones inalámbricas. 

Los compradores de automóviles nuevos se beneficiarán del nuevo software de

inmediato. Para los propietarios de automóviles que ya han sido
entregados, Volkswagen planea brindar muchas de las optimizaciones de ID. Software
3.0 de forma gratuita a través de una actualización inalámbrica.
Thomas Ulbrich, miembro del Consejo de Administración de la marca Volkswagen y
responsable de Desarrollo Técnico, declaró que el software 3.0 es una actualización
para toda la familia ID. Y están llevando los productos a un nuevo nivel de
funcionalidad porque están trabajando más rápido, estamos más conectados y están
más orientados al cliente.

Adicionalmente en dicha empresa existen sistemas inteligentes de asistencia al

conductor, incluido “Travel Assist con Swarm Data” que mantiene automáticamente el
vehículo en el centro del carril. Se adapta al estilo de conducción del usuario y también
puede conducir más hacia la izquierda o hacia la derecha del carril en lugar de
exactamente en el medio. 

Además, puede mantener la distancia con el vehículo de delante y mantener el límite

de velocidad preestablecido. El sistema cuenta con control de crucero predictivo y
asistencia de giro. La velocidad del vehículo se puede adaptar a los límites de
velocidad locales y al diseño de las carreteras.

Novedad en Volkswagen con dos radares en la parte trasera y el uso de ultrasonidos,

el "Travel Assist con Swarm Data" puede vigilar el tráfico circundante y, a velocidades
de 90 km/h o más en la autopista, también ayuda activamente en los cambios de carril,
cuando está activado, el cambio de carril se puede iniciar y realizar indicando. 

El requisito previo para ello es que los sensores no hayan detectado ningún objeto en
el área circundante y que el volante capacitivo pueda detectar las manos del conductor.
Luego, el vehículo se dirigirá solo hacia el carril deseado. El conductor puede intervenir
en cualquier momento y tomar el control de la maniobra.

Si hay datos de enjambre anónimos de otros Volkswagen disponibles, el nuevo "Travel

Assist" tiene la posibilidad brindar asistencia en carreteras donde solo hay una marca
de carril. El vehículo simplemente se alinea con un límite de carril detectado para
permanecer en el carril, por ejemplo, en caminos rurales sin una marca de carril central.
Los datos de enjambre aumentan aún más la disponibilidad y mejoran la comodidad y
el apoyo para el cliente.
El asistente inteligente "Park Assist Plus" puede buscar una plaza de aparcamiento
después de que se haya activado en el menú de aparcamiento y realice la maniobra de
estacionamiento correspondiente. Si lo desea, el asistente puede estacionar de forma
autónoma con la ayuda de los sensores ambientales y tomar el control total del
automóvil, incluida la dirección, la aceleración, el frenado y los cambios de marcha. 

Para ello, el conductor se detiene en el espacio de estacionamiento seleccionado,

aplica el freno y activa el proceso de estacionamiento a través del botón de inicio en el
menú de estacionamiento. También ayuda en las maniobras de aparcamiento ya
iniciadas, completando el proceso. También puede retirarse de espacios de
estacionamiento paralelos.

Otra característica nueva y conveniente para los modelos ID. es el “Park Assist Plus
con función de memoria”, con este innovador sistema de asistencia al conductor, se
pueden enseñar al vehículo hasta cinco maniobras de estacionamiento diferentes. La
función de memoria recuerda las maniobras de aparcamiento a velocidades inferiores a
40 km/h con un recorrido de hasta 50 metros. 

El conductor solo tiene que aparcar una vez y ahorrarse la maniobra de aparcamiento.
El vehículo puede entonces repetir la maniobra de estacionamiento aprendida de forma
autónoma. El conductor simplemente tiene que monitorear el proceso.

Nuevas pantallas. El software 3.0 aporta mucha innovación a las pantallas y al sistema

de infoentretenimiento. El “head-up display de realidad aumentada” opcional, que
proyecta información importante directamente en el campo de visión del parabrisas,
ahora se ha ampliado para incluir pantallas adicionales en la zona de larga distancia:
además de mostrar el “Travel Assist” el cambio de carril asistido, muestra nuevos
símbolos como rotondas e información sobre la distancia al destino.

En la cabina, además de la distancia restante hasta el destino, el estado de carga

(SOC) se muestra como un porcentaje, junto a un ícono de batería que muestra el nivel
de carga. 

El software actualizado también mejora la navegación opcional. Ahora localiza el

vehículo con precisión en el carril dentro de los límites del sistema, lo que le permite
recomendar cambios de carril a tiempo en cruces y salidas de autopistas. En el ID
también aparece la indicación correspondiente a la recomendación de cambio de carril.
Luz: la tira de luz debajo del parabrisas.

Se han agregado nuevas funciones y ahora también muestra advertencias de peligro

locales. Este servicio se basa en la tecnología Car2X de Volkswagen: los automóviles
se conectan entre sí directa y localmente a través del estándar de radio WLANp, esto
les permite notificarse mutuamente situaciones críticas de tráfico, desde vehículos
averiados hasta ambulancias, en tiempo real.

El control por voz utiliza tecnología pionera y lleva el rendimiento a un nivel superior.

Reconoce los comandos de voz mucho más rápido y con mayor precisión, lo que
aumenta tanto la facilidad de uso como el confort de conducción. Su carácter de
lenguaje natural convierte al automóvil en un compañero de conversación inteligente. 

El cliente inicia el control por voz tocando el volante o diciendo "Hola ID". El sistema
responde en unos segundos. Además, la calidad de reconocimiento mejorada del
control de voz ahora es de alrededor del 95 por ciento. 

El sistema con sus micrófonos digitales reconoce si el conductor o el pasajero

delantero están hablando y sigue las instrucciones en consecuencia, por ejemplo,
cuando se trata de aire acondicionado de doble zona.

El control por voz entiende frases generales y preguntas y expresiones coloquiales,

cuestiona cuando es necesario y te permite interrumpir. El sistema responde de dos
maneras: en línea desde la nube y fuera de línea desde la información almacenada en
el automóvil. 

El proceso en línea garantiza una tasa de reconocimiento y una calidad de los

resultados particularmente altos, incluso cuando se buscan destinos especiales. El
control por voz está disponible en todos los modelos ID. en el mercado alemán,
siempre que el servicio We Connect Plus esté activado.

El software 3.0 también tiene importantes beneficios en lo que respecta a la carga. Los

modelos con la batería de 77 kWh ahora pueden cargar un máximo de 135 kW en lugar
de 125 kW en una estación de carga de CC suficientemente potente. Las mejoras en la
gestión térmica de la batería hacen que la conducción sea aún más eficiente y puede
aumentar la autonomía, especialmente en climas fríos. Los clientes que deseen
conservar su batería pueden activar el nuevo modo de cuidado de la batería. 

Planificador inteligente de rutas electrónicas. El menú de carga, que ahora aparece en

la primera pantalla de la gran pantalla táctil de los modelos ID. está estructurado de una
manera más informativa y clara. Para largas distancias, la calculadora de ruta en línea
del sistema de navegación crea una ruta inteligente de varias paradas que lo lleva a su
destino lo más rápido posible. 

Tiene en cuenta los datos de tráfico y ruta, así como el SOC deseado al llegar al
destino final y al destino intermedio. Las paradas de carga se evalúan dinámicamente y
se basan en la salida de las estaciones de carga. Como resultado, la planificación de la
ruta puede sugerir dos procesos de carga cortos con alta potencia en lugar de un solo
proceso largo con baja potencia.

La experiencia digital del cliente se está convirtiendo en una competencia central

de Volkswagen. A medida que aumenta la digitalización del automóvil, surgen nuevas
interfaces con los clientes tanto dentro como fuera del vehículo. Con su estrategia
ACCELERATE, ha alineado muchos procesos aún más estrechamente con las
necesidades del cliente, desde la fase inicial de desarrollo de los automóviles hasta la
gama de servicios digitales y las visitas a los socios de servicio. 

Las necesidades y los comentarios de los clientes se incorporarán aún más en todas
las etapas del desarrollo del vehículo y el servicio a lo largo de todo el ciclo de vida.
Esto hace que la integración del software en el vehículo y la experiencia digital del
cliente sean las competencias centrales de Volkswagen.

Con su estrategia ACCELERATE, la marca se está adaptando a los cambios radicales

dentro de la industria automotriz de manera temprana y constante. 

Para 2026, la marca habrá invertido alrededor de 18,000 millones de euros en los
temas futuros de movilidad eléctrica, hibridación y digitalización. Como parte de su
ofensiva eléctrica global, aumentará la participación de las ventas de automóviles
totalmente eléctricos.

Con este fin, Volkswagen promocionará al menos un nuevo modelo BEV cada año, ya

que el objetivo es electrificar al máximo la gama de modelos. Además, tiene como
objetivo ser neutro en términos climáticos para 2050 a más tardar. La corporación
también está acelerando los otros temas futuros importantes: la integración de software
en el automóvil y la experiencia digital del cliente se están convirtiendo en
competencias centrales. 

Asimismo, está utilizando modelos comerciales basados en datos para acceder a

nuevos grupos de clientes y aprovechar nuevas fuentes de ingresos. Volkswagen hará
que la conducción autónoma esté disponible para muchas personas para 2030. Al
hacerlo, está fortaleciendo su posicionamiento como la marca más deseable para la
movilidad sostenible.

Por lo que es importante indicar que la empresa Volkswagen muestra que la tecnología
es pionera para la creación no solo para la creación de sus productos sino bien para
que sus clientes conozcan sobre sus productos; además que pretenden buscar nuevos
sistemas para lograr una mejor estrategia de ventas y creación de vehículos.
Especificación de requerimientos

CASO DE USO ACTOR RAZON

Software Operativo Usuario – Principal Integrar hasta 70 unidades
Sistema – Secundario de control con el software
operativo de los 200
proveedores,
Ecosistemas Digitales – Usuarios – Principal Ofrecer el servicio de
Búsqueda Sistema – Secundario búsqueda de estaciones
de carga “We Charge”
Ecosistemas Digitales – Usuario – Principal Ofrecer diferentes
Opciones de pago Sistema – Secundario opciones de pago en las
estaciones We Charge.
Arquitectura de Nube Sistema – Principal Tener nuestro sistema de
Usuario – Secundario comercio electrónico
llamada Car Software
Software Operativo – Sistema – Principal Poder ofrecer
Actualizaciones Usuario – Secundario actualizaciones
inalámbricas con lo cual
podemos enviar mejoras a
nuestros sistemas.
Travel Assist – Usuario – Principal Tener la capacidad de
Conocimiento progresivo Sistema – Secundario aprender el método de
manejo del usuario.
Travel Assist – Asistencia Usuario – Principal Dar asistencia de manejo
de manejo Sistema – Secundario al piloto, como cambio de
carril, como mantener la
distancia entre los
vehículos
Travel Assist – Usuario – Principal Este requerimiento
Advertencia de peligro Sistema – Usuario funcional lo que hace es
que permite que los carros
por medio de la tecnología
Car2x se comuniquen lo
que permite notificar
mutuamente situaciones
de trafico en momento
real.
Travel Assist – Planificador Usuario – Principal El planificador inteligente
Inteligente Sistema – Secundario nos permite planificar,
calcular una ruta en línea
con el sistema de
navegación. Puede crear
una ruta inteligente de
 varias paradas.
Parr Assist – Asistencia de Usuario – Principal Brindar asistencia de
parqueo Sistema – Secundario parque al conductor
Park Assist - Aprendizaje Sistema – Principal Puede aprender hasta 5
Usuario – Secundario maniobras de parqueo.
Park Assist – Búsqueda Usuario – Principal Permite ayudar al
Sistema – Secundario conductor a encontrar
parqueo disponible en la
ruta establecida.
Head up Display Usuario – Principal Permite proyectar
Sistema – Secundario información importante
directamente en la ventana
donde están los para
brisas.
Comunicador por voz Usuario – Principal Tiene un aprendizaje
Sistema – Secundario rápido y con mayor
precisión. Lo que hace
que el manejo sea de
mayor confort,
Conclusiones y recomendaciones

1. El primer objetivo de la empresa es permanecer en el negocio. Acción requerida

por razones legislativas para mantener la continuidad del negocio, o que era
abiertamente requerida por la organización matriz.

2. Los proyectos se van a financiar según el orden de importancia de los objetivos

de cada una de las unidades de negocio.

3. El tipo de inversión influiría en cómo se tratarían las inversiones particulares que

se estaban estudiando en el proceso de selección y priorización. Al asociar un
proyecto a un objetivo de la compañía, sabían que estaban fortaleciendo o
debilitando los argumentos a favor del proyecto.

4. IT en los autos, es determinante para poder mantenerse en la competencia en el

mercado de los automóviles.
Bibliografía

1. https://elvex.ugr.es/idbis/db/docs/design/2-requirements.pdf.

2. Herramientas para implementar LEL y Escenarios.

http://sedici.unlp.edu.ar/bitstream/handle/10915/4057/2_-_Ingenier
%C3%ADa_de_requerimientos.pdf?sequence=4