CASO GENERAL MOTORS

(EL ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION)

Todas las grandes empresas están sujetas al riesgo de tomar decisiones incorrectas. Fue por
esa razón que General Motors (GM) sufrió enormes perjuicios. La historia reciente de la
mega corporación incluye una serie de altas y bajas debido a decisiones estratégicas
inadecuadas. El primer daño en la historia de GM ocurrió en 1980 ($763 millones de
dólares). Cuando Japón inició su estrategia competitiva en Estados Unidos, las tres
armadoras estadounidenses principales (GM, Ford y Chrysler) perdieron más de 10 mil
millones de dólares.

Para revertir esta situación, GM inició una profunda reorganización interna. En la nueva
estructura, las divisiones Chevrolet-Pontiac-Canadá comenzaron a desarrollar, fabricar y
comercializar autos pequeños, mientras las divisiones Buick-Oldsmobile-Cadillac se
concentraron en los autos grandes. Para crear un estilo corporativo único, GM comenzó a
diseñar sus autos para que parecieran similares y así mantener una identidad de la marca.
Eso resultó óptimo para un Pontiac, pero un desastre para un Cadillac.

En 1985, GM compró Hughes en $5 mil millones de dólares, pero cayó de la decimosexta

posición a la 106 en la lista de las empresas más admiradas de Fortune. En 1987, su
participación en el mercado americano de automóviles bajó a 36%, una disminución de 5%.
En 1989, GM compró la mitad de la armadora sueca Saab en $ 600 millones de dólares, la
idea era avanzar y crecer. En esa ocasión, en lugar de reducir la producción, GM estimuló a
sus fábricas a producir más, redujo los precios* para incentivar las ventas y negoció un
generoso contrato de trabajo con el sindicato estadounidense, pues quería evitar los riesgos
de huelga que perjudicaran la producción.

Todas esas decisiones resultaron en una menor participación en el mercado (20%), en el

estancamiento de vehículos en las concesionarias y en la perdida de $ 4mil 500 millones de
dólares. En 1992, la alta dirección verificó que las dos divisiones de autos cread se habían
transformado en burocracias rígidas, con una administración frágil y duplicación de sfaff de
marketing y de ingeniería.

El coloso estadounidense ha el principio básico de los negocios: en lugar de reducir la

organización y aproximarla al cliente, GM hizo justamente lo contrario. Además, los altos
costos de la organización, la coordinación ineficiente, la baja calidad y la erosión de la
marca, llevaron a la pérdida de participación en el mercado. En 1993, el nuevo presidente
Smith inició una nueva reorganización, pues la estructura estaba estancada. Combinó todas
las divisiones de autos de pasajeros en una única organización norteamericana y juntó las
divisiones de administradores y sus staff en un único armazón. Esto fue necesario, pero
insuficiente.

GM continúa frente a nuevas encrucijadas, pues los mercados globales de automóviles

están ere competencia se vuelve cada vez más agresiva. Las personas están replanteando
sus necesidades de transporte debido al transporte masivo. Los estilos de vida están
cambiando y las preocupaciones ambientales impactan a la ingeniería automotriz. Los autos
están utilizando combustibles alternativos, la industria automovilística está cambiando. La
alta administración de GM tiene muchas opciones estratégicas por delante y la estructura
organizacional es fundamental para ello

PREGUNTAS
1. ¿Cuál es el negocio de GM?
R.- el negocio de general motors es la creación y fabricación de automóviles.

1.1. ¿Cuál es el aspecto técnico más importante?

R.- la falta de una estrategia visionaria.

2. ¿Cuál debería ser el objetivo más importante para la reestructuración inmediata de la

compañía?
R.- Antes que nada hacer una restructuración del organigrama de control de la compañía,
poner en los altos puestos a gente capaz de dirigir una empresa, capaz de implementar
estrategias con visión en el futuro, sensible a las necesidades de las personas (clientes) que
a última hora son los que compraran o no sus diseños, que busquen la innovación en todo
momento y por supuesto que conozca el mercado al que se está enfrentando día a día.

3. ¿Cuál debería ser la estrategia de GM?

R.- No esperar a que tu competencia implemente algo nuevo para saber por dónde irte, sino
estar a la vanguardia en creación, innovación e implantación para estar un paso adelante y
no detrás de la competencia mundial. Y mayor-mente siendo una compañía que tiene los
recursos para ser poderosa, implementando esta estrategia no perdería tiempo ni dinero en
ver que hacen los demás. Teniendo una estrecha relación con los clientes sabría que buscan
en un auto, que cualidades debe tener y con ellos estarían siempre innovando.

4. ¿Cómo debería ser la estructura organizacional para atender a esa estrategia?

R.- Considero que la estructura organizacional de GM, debe ser flexible pero a la vez
rígida, tener un plan preestablecido pero a la vez un plan B como comúnmente se dice,
porque las modas cambian gástricamente, y si no hay un control o un plan establecido
entonces no hay metas que perseguir y muchos menos que se puedan alcanzar.

5. ¿Cuáles son los factores a considerar en la evaluación del mercado automotriz actual?
• La competencia
• La economía
• La moda
• La calidad
• Los posibles clientes
CASO TAM
Implicaciones de la Teoría de las Relaciones humanas

Dirigida cuidadosamente por el comandante Rolim hasta su muerte, TAM fue considerada
empresa del año por la revista Exame. La cualidad más destacada de la TAM es la
informalidad. La identidad de la empresa se confunde con la de su presidente, como si él
estuviera pilotando el avión en cada una de las cabinas. Es una empresa orientada al cliente
y con cultura propia: el estilo TAM de volar y de tocar la empresa. Ésta recibe a diario 500
hojas de vida de candidatos, a quienes atrae la mística de una empresa dinámica y
emprendedora. TAM es una de las empresas brasileñas que más Invierte en entrenamiento.
Cada tres meses gradúa 40 sobrecargos, que cada año retornan a las salas de entrenamiento
durante 20 días. El equipo de a bordo responde por la limpieza y preparación de la
aeronave. La inversión anual en entrenamiento alcanza diez millones de dólares,
equivalente a la inversión en publicidad. Gran parte de esta suma se invierte en cursos de
pilotos en el exterior. Para formar un piloto de un Fokker se requieren no menos de 50 000
dólares. Pero esto no indica que los funcionarios tengan un empleo para toda la vida y
tranquilo. La rotación de personal de la primera línea es bastante elevada. Cada año se
sustituye 25% de los sobrecargos y 800 empleados de mostrador. ¿A qué se debe esta
situación? La relación diaria con los pasajeros desgasta y no se puede contar con empleados
malhumorados para atender a los clientes. En este aspecto, TAM sigue una línea semejante
a la aceptada por Mc Donalds y Singapore Airlines.
El arte de encantar al cliente es la combinación de una cultura de informalidad y una
disciplina monástica. La informalidad en la TAM se remonta a las primeras experiencias
del comandante Rolim, que estuvo en contacto directo con sus pasajeros durante varias
décadas cuando fue piloto de aero taxi.
En cuanto a la disciplina del personal, TAM realizó un estudio científico de todas las etapas
Etapas de la relación del cliente con la empresa desde el momento en que toma la decisión
de viajar. Se descubrió que se realizan 16 contactos, en promedio, desde cuando realiza la
llamada para reservar el pasaje y el momento en que reclama el equipaje en el aeropuerto
de destino.
Después TAM busco garantizar un nivel de satisfacción adecuado en cada uno de los
contactos del cliente con la empresa para garantizar atención excelente y satisfacción.

PREGUNTAS
1 • ¿Cómo caracterizaría usted a TAM como una empresa informal y abierta?
La empresa TAM se caracteriza como una empresa informal y abierta, porque una de sus
cualidades más importante es la informalidad, donde la identidad de la empresa se confunde
con la de su presidente, como si él estuviera piloteando el avión en cada una de sus cabinas.
Esta empresa tiene una cultura propia, que está orientada al cliente, por los siguientes
motivos: La empresa invierte anualmente diez millones de dólares en entrenamiento a sus
pilotos, para brindar un buen servicio al cliente, además la rotación es elevada, porque la
relación diaria con los pasajeros se desgasta, y no se puede tener empleados que estén
malhumorados para la atención a los clientes. Lo que TAM considera como el elemento
más importante son sus empleados y clientes, porque van a tener una relación directa en
trato, por lo tanto estos deben estar muy bien capacitados, tanto en lo profesional como en
las relaciones interpersonales que se establecerán con los clientes, al poner en práctica estos
dos elementos forman una combinación perfecta, donde el empleado tiene que poner en
práctica ³El arte de encantar al cliente´.

2. En un ramo tan competitivo como la aviación comercial, ¿qué opina de la estrategia de

TAM para conquistar clientes?
La cualidad más destaca de la empresa TAM es la informalidad y una disciplina monástica
con la finalidad de encantar a sus clientes. Esto a la vez que se encarga de capacitar y
entrenar a su personal para lograr los más altos estándares, garantizándoles mayor
rendimiento a nivel laboral y por ende mejor calidad en sus servicios.TAM no solo vela por
la calidad en sus servicios y la comodidad de sus empleados, sino que también se involucra
de tal manera con sus clientes que a través de sus productos diferencias a trae cada día más
y más clientes y retiene los que ya conforman su mercado. Esta nueva alternativa, de
mostrarse como una empresa cercana y dinámica atrae mucho la atención de las personas,
que ven en TAM no solo una empresa aérea, ven también en ella la comodidad, calidad,
voluntad de servicio y pasión por volar; por lo cual implementar este tipo de estrategias
resulta novedoso a la vez que efectivo en este creciente y competitivo mercado

3. ¿Cuáles aspectos de este caso guardan relación con la Teoría de las relaciones humanas?

La empresa de aerolíneas TAM guarda estrecha relación con la teoría de las relaciones
humanas en los siguientes aspectos:

 Contacto directo con sus pasajeros

 La rotación de personal para evitar su agotamiento y sobrecarga

 Se enfoca en invertir cuantiosas sumas de dinero en el entrenamiento y

capacitación de su personal
 Se muestra como una empresa dinámica y emprendedora

4. Si, en general, la satisfacción de los empleados reduce la rotación, ¿por qué ésta se
mantiene elevada en TAM?

Porque el fin de la empresa TAM es llegar a los clientes y satisfacerlos. Se fundamenta en

uno de los siete principios que ha legado el comandante Rolim, el cual expresa que en la
búsqueda del óptimo nada se convierte en bueno Es por eso que después de realizar un
estudio científico se descubrió que existen 16contactos desde que el cliente reserva el
pasaje hasta que reclama su equipaje en el lugar de destino y es por ello que la empresa
mantiene elevados niveles de rotación, para garantizar siempre la mejor atención hacia sus
clientes, porque en la búsqueda de lo optimo nada se convierte en bueno
CASO LAS MEJORES EMPRESAS EN DONDE TRABAJAR

(Teoría de las Relaciones Humanas)

Todas las empresas del mundo están buscando convertirse en mejores lugares en donde
trabajar. Las empresas compiten por ser conocidas como empleadoras excelentes. La
revista Examen presenta anualmente la guía "Las empresas en las que usted puede
trabajar". En ella, ¿Qué es lo que Embrear, 3M y HP tienen en común? Estas empresas
están festejando la victoria de haber sido nuevamente Incluidas en la guía, junto con otras
27 empresas que aparecen entre las diez mejores de cada sector.
En el cambio de milenio, no hay duda de que el éxito en los negocios depende de políticas
de reconocimiento y remuneración, de capacitación y desarrollo, seguridad financiera,
ambiente de trabajo, salud, bienestar y calidad de vida de los empleados. Las empresas con
mayor éxito en el país están probando esto. Cada empresa tiene su propia receta, prueba
ingredientes y ensaya maneras de preparación hasta acertar.
McDonald's encontró el éxito ofreciendo el mismo servicio y los mismos productos en
cualquier lugar del mundo. Por otra parte, 3M apuesta a la invención y reinvención de
productos. Cada empresa necesita tener las personas adecuadas, aquellas que de alguna
manera se identifiquen con la vocación de la empresa.
Otra característica común es el don de mantener un ojo en el reloj y otro en el ambiente a su
alrededor. Eso se debe a que en el contexto económico, los competidores Imponen
parámetros mínimos de acción. Vivimos en el momento de dar atención a los empleados
para poder atender coherentemente sus expectativas. Las empresas ya entendieron que los
perfiles diferentes de empleados tienen necesidades diferentes: jóvenes solteros y
graduados tienen necesidades diferentes a las de mujeres con hijos y de baja condición
socioeconómica.
La filial del laboratorio estadounidense Merck Sharp & Dohme ofrece algunas pistas sobre
cómo motivar a las personas. La empresa fue obligada a someterse a un sistema que delega
decisiones y tareas, y presenta hoy uno de los niveles más elevados de empowerment
(empoderamiento de las personas y de los equipos), que funciona como una palanca para
compartir responsabilidades con el personal.
En lugar de resolver los problemas desde el escritorio, los directivos están en el campo
Junto con sus equipos. Y no podría ser de otra manera: la mayoría de su personal está
constituido por representantes que se mantienen en contacto con médicos de diferentes
especialidades. La planeación mensual de las metas se hace de abajo hacia arriba. Los
"propagandistas" la infantería de campo de la industria farmacéutica, tiene autonomía para
implementar sus planes de negocios.
El programa de mejoramiento de procesos se confía totalmente a la administración de los
empleados. Para dar soporte al proceso, el laboratorio desarrolló un programa de
administración. La tabla de las leyes en Merck son sus 61 principios de administración. Con
base en estos principios los jefes evalúan a los subordinados y viceversa. Crítica y
autocrítica son las condiciones para que funcione el empowerment.
Merck hace una fuerte inversión en capacitación, además de trabajar con una política de
"puertas abiertas". La empresa está preparada para convivir con los errores. No se puede
distribuir responsabilidades y al primer error sancionar a las personas. El último viernes de
cada mes, el presidente de Merck Invita a los empleados a reunirse en la sede de la empresa
para celebrar los cumpleaños de los empleados en ese periodo. Es ya una tradición. Más
que homenajear a los empleados, la fiesta resume lo que la empresa espera de todos:
participación, alegría y solidaridad. El clima de trabajo llega a ser fascinante.

PREGUNTAS
1. Qué entiende usted por empowerment? ¿Cómo funciona?
Empowerment significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio
trabajo. Y funciona siendo una vía de capacitación para empoderar a todos los empleados, y
sea auténticos protagonistas del éxito y los resultados de la empresa. Se trata al fin y al cabo
de aprovechar al máximo todos los recursos con los que contemos, bien sean humanos o de
medios.

2. ¿Cuáles son las características de una empresa buena para trabajar en ella?
En general, las mejores empresas para trabajar se caracterizan por tener sólidos procesos de
gestión del recurso humano y cuentan con líderes que se destacan por tener elevada
competencia profesional e inteligencia emocional. Esta combinación de factores es
fundamental para que, en medio de un ambiente de camaradería, se obtengan los objetivos
y las personas se sientan orgullosas de su participación en la empresa.

3. ¿Cómo introduciría usted esas características en su empresa?

Enfocándome en el recurso humano, sin descuidarme del productivo es decir combinar
estos dos teniendo en cuenta que el principal requisito es que los trabajadores se sientes
felices con lo que hacen y satisfechos con lo producen.

4. ¿Cómo se aplica actualmente la teoría de las relaciones humanas en las empresas con
mayor éxito?
Se aplica a partir de políticas de reconocimiento, remuneración de capacidades y desarrollo,
seguridad financiera, ambiente de trabajo, salud, bienestar y calidad de vida de sus
integrantes.

 ¿COMO VA IBM?
PREGUNTAS

1. ¿Cómo definiría usted la estructura organizacional de IBM?

Definiría como estructura muy compacta con sus empleados y compradores o también
como una administración centralizada ya que el jefe superior es el que toma las decisiones
en IBM y es el k puede perder toda la producción.

2. ¿qué opinas de las decisiones del nuevo presidente?

La decisión fue muy precipitada ya que de un rato para otro no se puede cambiar todo ya
que por eso pudieron conseguir perdidas muy rápidas.
3. ¿cómo haría el cambio de centralización por descentralización?

Dándoles mayor toma de decisiones a otras personas no solo a una persona sino a varias
personas por niveles o por cargos y así lograr mayor eficiencia en el trabajo y
aprovechando mejor el tiempo.

4. ¿qué diría si Louis Gerstner le pidiera sugerencias para agilizar IBM y volverla más
competitiva?

Primero tener tranquilidad para solucionar el problema

Darles buenos precios y buenas garantías a los compradores
Tener la confianza del comprador dando a entender que el producto es de la mejor calidad.
TEMA: TEORÍA DE SISTEMAS
CASO: ORGANIZACIONES

 Citibank
 Club Santiago Lawn Tennis
 Iglesia Católica
 Partido Justicialista
 Consejo Profesional de Ciencias Económicas
 Instituto IAC (Instituto Argentino de Informática)
 Universidad Nacional de Santiago del Estero
 Unidad Penitenciaria
 Hospital de Niños Eva Perón

Se pide:

1. Forme Grupo de 4 a 6 integrantes.

2. Tome dos de las organizaciones arriba mencionadas y trabaje las siguientes
consignas:
a. Determinar como son sus límites de cada una de las organizaciones elegidas
y justificar.
b. Determinar al menos un filtro de entrada y uno de salida para cada sistema.
c. Teniendo en cuenta a la organización como Sistema, analice cada uno de los
subsistema de las organizaciones elegidas.
d. Identifique los distintos conceptos desarrollados en la Teoría de Sistemas.
e. De un ejemplo de Feedback o Retroalimentación para cada uno de los
sistemas.