MATERIAL DE LECTURA

Semana 4: FODA

a. Introducción
La Planeación estratégica es muy importante, ya que propicia la participación y el compromiso
de todos los colaboradores con los cambios que se requieren y que se quieren implementar.

Tomar buenas decisiones es una responsabilidad iniciando desde el más alto nivel jerárquico
hasta llegar a toda la organización; todos deben de participar en formular, implementar y evaluar las
estrategias. La participación de todos es clave. Permite también que la organización sea activa y no
reactiva, que pueda tomar acciones en tiempo para encausar el rumbo en cuando sea necesario.

Podemos encontrar muchos y muy variados tipos, denominaciones y clasificaciones de

estrategias, irán en función de su necesidad y contexto; Trabajaremos en esta unidad diferentes tipos
de estrategias que nos permitirán tomar mejores decisiones según cada caso o situación que se nos
vaya presentando.

Es un supuesto que las compañías deben detectar sus fortalezas y debilidades, así como las
oportunidades y amenazas del exterior. Pero desafortunadamente en muchas ocasiones se pasa por
alto que la combinación de estos factores puede requerir otras opciones estratégicas. Para sistematizar
estas opciones se postuló la matriz FODA, porque en muchas ocasiones una compañía emprende una
planeación Estratégica como resultado de la percepción de una crisis, problema o peligro.

Así que uniendo este análisis o matriz FODA nos permitirá elegir la mejor estrategia para lograr nuestro
proyecto estratégico.

b. Estructura de contenidos

FODA
1.1. Antecedentes
1.2. Importancia
1.3. Elaborando estrategias
1.4. Selección de estrategias
 c. Desarrollo de Contenidos.

FODA

1.1 Antecedentes

Durante muchos años se ha utilizado este análisis para identificar las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. Combinar estos factores puede requerir distintas elecciones estratégicas.
Muchas veces se decide y se inicia este análisis por que la empresa se encuentra en problemas.

F Fortalezas

O Oportunidades

D Debilidades

A Amenazas

La matriz FODA la utilizan compañías de todo el

mundo, recientemente se utiliza también para planear
fusiones, adquisiciones e inversiones conjuntas y alianzas. Ya que analizan en conjunto sus
opciones, ventajas y posibles desventajas, fortalezas y debilidades de cada uno.

Se puede aplicar en todos los niveles jerárquicos de la organización, cuidando en qué nivel se
aplica con el objetivo de considerar las condiciones de cada jerarquía participante.

1.2 Importancia

La matriz FODA proporciona las estrategias corporativas o institucionales, que luego sirven
para formular los programas estratégicos o divisionales o de las unidades estratégicas de negocios y
si se va a llegar a proyectos estratégicos, las estrategias surgen de la FODA que aplican las divisiones
de negocios.

Es un medio útil para formular, evaluar y seleccionar estrategias en cualquier nivel jerárquico
de las empresas. Es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita la articulación de las
amenazas externas y las oportunidades con las debilidades y las fortalezas internas de la organización.

Luis Carlos Palacios (2) menciona que es una herramienta de apoyo para:

 Examinar características de una empresa y el entorno en el cual está inmersa

 Aplicarla en todos los niveles jerárquicos

2
  Aplicarla en diferentes unidades, así como procesos, productos, divisiones, secciones
 Aplicarla a nivel personal o profesional

Imagen 1 Método para obtener estrategias institucionales utilizando la técnica FODA (1)

El análisis FODA muestra alternativas de estrategias, pero no perdamos de vista que

la importancia está en las estrategias mismas, ya que ahí es donde se puede hacer un análisis y
desarrollar las tácticas que nos den los planes detallados. Las estrategias se basan en el análisis de
los ambientes externo (amenazas y oportunidades) e interno (debilidades y fortalezas).

Ninguna empresa trabaja aislada o ajena al medio ambiente que le rodea, a esto se le conoce
como entorno.

Éste puede ser interno y externo, entendiendo por interno lo que se genera al interior de la
empresa, como: la actitud (cordialidad o agresividad, pasividad o iniciativa, respeto o majadería) de los
empleados entre sí y con sus superiores y viceversa, la limpieza de las instalaciones y el hecho de
contar con todos los servicios para cubrir sus necesidades básicas, la iluminación en las respectivas
áreas de trabajo, las buenas relaciones que se han logrado con el sindicato etc.

El entorno externo, se clasifica en

 Local, que es el lugar (localidad) en el que se encuentra ubicada la empresa.

 Regional, aquel que abarque varias entidades.
 Nacional, se refiere al país donde se ubique
 Internacional, todo aquello que sale de las fronteras y continente.

3
 1.3 Elaborando estrategias

El número de estrategias puede ser muy grande, en el entendido de que no es una

selección o eliminación de estrategias, ni determinar cuál de todas es la mejor y no todas se elegirán
para implementarlas, así que todas son opcionales.

1. Considerar los conceptos institucionales (misión, visión, etc.) en todo el proceso para
obtener las estrategias.

2. Definir los factores clave externos, oportunidades y amenazas.

3. Definir las áreas funcionales importantes de la organización y determinar los factores

clave internos, fortalezas y debilidades

4. Obtener la combinación de estrategias entre Fortalezas, Oportunidades

5. Obtener la combinación de estrategias entre Debilidades y Oportunidades

6. Obtener la combinación de estrategias entre Fortalezas, Amenazas

7. Obtener la combinación de estrategias entre Debilidades y Amenazas

 Es la combinación de F y O

 Puede ser la resultante de combinar una F y una O, la combinación de una F con más de
una O, o bien, la combinación de varias F con varias O

 Ejemplo: si se combina la F uno con la O uno, la estrategia se escribiría F1 O1, si fuera la

F dos con las O tres y cinco se escribiría F2 O3,5

Es importantes estar conscientes que la matriz FODA presenta su análisis en un tiempo

determinado, en un momento en particular y los ambientes internos y externos son dinámicos, así que
los involucrados deberán preparar diferentes alternativas en varios momentos. (5)

4
  Fortalezas

Las fortalezas de las empresas tienen diversos orígenes, en

ocasiones se relacionan con habilidades y conocimientos específicos,
como por ejemplo gustos, hábitos de compra del consumidor, y en
ocasiones pueden surgir de recursos que se conforman para crear una
capacidad competitiva como es la innovación de los productos, la
tecnología, investigación y desarrollo, diseño e ingeniería del producto,
fabricación en relación con el costo y las pruebas de mercado, etc.

Todo el potencial será el impulso de la empresa para hacer valer su presencia en el mercado.

o Liderazgo del mercado reconocido y base de clientes atractiva.

o Aprovechar la economía de escala y de experiencia.
o Estrategias inteligentes, respaldadas con habilidades y conocimientos específicos en
las distintas áreas que comprende la entidad económica.

 Oportunidades

Las oportunidades de cada negocio y las amenazas de desarrollo externo

a los que se enfrentan continuamente, son puntos decisorios que se deben
considerar en las acciones estratégicas. (6)

Las estrategias que se determinen deben:

o Estar orientadas a encontrar los medios para evitar las amenazas de tipo externo para
beneficio del desempeño futuro de la empresa.
o Las estrategias deben encontrar el camino para lograr mejores oportunidades de
mercado,
o encontrar las mejores y adecuadas oportunidades de crecimiento,
o dirigidas a especialmente las que tienen tendencia a desarrollar ventajas competitivas
sustentables y que mejoren las utilidades.
o crear medidas adecuadas para aprovechar las oportunidades de los diferentes
mercados que protejan a la compañía desde el punto de vista competitivo,
o obtención de utilidades en plazos cortos y largos.
.

 Debilidades

Se muestran como las carencias que se tienen al observar el bajo

desempeño en comparación con otras empresas, o dadas algunas condiciones
que la colocan en clara desventaja. (6)

5
 Las debilidades internas se relacionan con algunos de estos supuestos:
o Deficiencia en las habilidades o en la pericia de ser competitivos.
o Carencia de bienes físicos, humanos, y organizacionales que son importantes en la
capacidad de competencia. Una carencia determina que una empresa sea o no
competitiva y vulnerable, dependiendo de qué tan importante sea en relación con el
mercado, y si puede ser superada por medio de los recursos y las fortalezas que posee
la entidad.
Debilidades que presentan los recursos y deficiencias en la competencia.
o Débil imagen de la denominación o razón social, y de las marcas de los productos y
servicios que exhiben.
o Ausencia de habilidades de venta de productos y servicios, y de la base administrativa.

 Amenazas

Son acontecimientos que entorpecen las acciones para alcanzar las

estrategias planeadas.

En el ambiente externo existen algunos factores que deben ser

considerados y que plantean una amenaza en la búsqueda de rentabilidad
para encontrar mejoras en el mercado competitivo. (6)

Algunas de ellas son:

o las constantes innovaciones de productos

o la aparición de nueva tecnología más económica
o la introducción de nuevos y mejores productos y servicios
o la presencia de competidores extranjeros de bajo costo
o las modificaciones recientes a las leyes y reglamentos a los que se deben ajustar las
empresas nacionales.

La labor que tiene que realizar la administración es identificar las amenazas que pueden
presentarse, con la finalidad de neutralizar o disminuir su impacto.

Amenazas que se pueden presentar a la empresa.

o Demora en el crecimiento del mercado.
o Creación de empresas competidoras con mayores financiamientos, mejores productos
y servicios.
o Pérdidas ocasionadas por venta de productos sustitutos.
o Cambios en los gustos de los clientes, como por situaciones climáticas, la moda,
precios, calidad, entre otros.

1.4 Selección de estrategias

Ya que obtuviste el listado de estrategias FO, DO, FA y DA, se procede a priorizar.

6
 Ejemplo de qué preguntas o afirmaciones se pueden elaborar para tomar decisiones:

 No se debe poner en práctica

 Se podría poner en práctica
 Se debería poner en práctica
 Se debe poner en práctica

El objetivo es que las que sean seleccionadas sean obtenidas bajo consenso, que refleje la
opinión de todos los participantes; las estrategias que obtengan mayor ponderación son las que se
utilizan para los proyectos estratégicos.

Se expresan como:

 Acciones (actividades y tareas) para llevarse a cabo de manera inmediata. Son los
planes operativos.
 Cursos de acción para el corto plazo. Son los planes tácticos.
 Proyectos estratégicos para las divisiones y funciones. Es una serie de actividades
relacionadas entre sí, que por lo común están dirigidas hacia resultados de conjunto y
cuyo desempeño requiere de un periodo significativo
 Programas estratégicos que son necesarios para el crecimiento y desarrollo de la
organización.
 Plan o programa institucional que la alta dirección define para la propia organización y
su entorno.

d. Glosario

Activos. Los activos fijos se conocen también como activos de capital, propiedad, planta y equipos

Valor tangible. valor neto tangible es básicamente el valor de los activos tangibles de una empresa

Detallistas. Comerciante que vende al por menor. Son los dueños de los comercios donde se va a
distribuir finalmente el producto, donde los clientes pueden adquirirlo.

Negocios marginales. Son aquellas empresas que mediante procesos caóticos o ineficientes no son
capaces de obtener beneficios prudentes de su actividad

Devengar. Adquirir derecho a alguna percepción o retribución por razón de trabajo u servicio

7
Cadena de distribución. La cadena de distribución es el conjunto de actuaciones que llevamos a cabo
desde que terminamos la fabricación de un bien, hasta que dicho bien se adquiere por el consumidor
final.

e. Recursos Bibliográficos

(1) Barthelmess Vargas, Carlos. 2009. La planeación estratégica en las organizaciones. editorial
El cid, apuntes. Tomado de Biblioteca virtual
https://ebookcentral.proquest.com/lib/autonomadelnorestesp/detail.action?docID=3228572

(2) Palacios Acero, Luis Carlos. 2009. Dirección estratégica. Ediciones Ecoe. Tomado de
Biblioteca virtual
https://ebookcentral.proquest.com/lib/autonomadelnorestesp/reader.action?docID=3196093

(3) De la Colina, Juan Manuel. 2009. Las estrategias competitivas genéricas de Porter. Editorial
El Cid Editor. Tomado de Biblioteca virtual
https://ebookcentral.proquest.com/lib/autonomadelnorestesp/reader.action?docID=3180287

(4) Torres Hernández, Zacarías, and Torres Martínez. 2014. Planeación y control. Grupo Editorial
Patria. Tomado de biblioteca virtual.
https://ebookcentral.proquest.com/lib/autonomadelnorestesp/reader.action?docID=3227517#

(5) Koontz, Harold and Weihrich, Heinz. 2013. Elementos de administración: un enfoque
internacional y de innovación (8ª. Ed.). McGraw-Hill Interamericana. Tomado de biblioteca
virtual.
https://ebookcentral.proquest.com/lib/autonomadelnorestesp/reader.action?docID=3214420

(6) Guerrero Reyes, Claudio, and Galindo Alvarado, Fernando. 2014. Administración 2. Grupo
editorial Patria. Tomado de biblioteca virtual.
https://ebookcentral.proquest.com/lib/autonomadelnorestesp/reader.action?docID=3229051&
query=foda+#