UNIVERSIDAD DE PAMPLONA.

PROGRAMAS DE INEGENIERÍA INDUSTRIAL.

LOGÍSTICA.
ING. GERMAN GRANADOS MALDONADO.

DESARROLLO DE UN CASO PRÁCTICO EN UNA EMPRESA

MANUFACTURERA

En el ámbito actual de los sectores productivos, es cada vez más común el buscar
mayor competitividad respaldado en los más bajos costos de producción sin
sacrificar la calidad de los productos.
Una de las áreas de oportunidad que ha demostrado ser excelente para optimizar
procesos y contribuir así al mejor control de costos, son las áreas de logística en
todos sus entornos (planificación, compras/aprovisionamiento, almacenes,
distribución)
A continuación desarrollaremos un caso real que refleja la emblemática
preocupación de cómo transformar los procesos para aportar valor a los objetivos
de la organización.

La situación de partida.
Se trata de una empresa manufacturera de galletas con 15 años de experiencia en
el mercado local de El Salvador, llamadas Galletas Nacional, S.A. Los fundadores
de la empresa mantuvieron el manejo organizacional en forma familiar hasta que
tuvieron que buscar capital, vender una parte de las acciones a un consorcio
sólido que brindara los recursos y garantizar el cumplimiento de nuevos contratos,
los cuales eran demandados por los clientes que se habían desarrollado durante
estos años.
El fundador de la empresa, pasó a ser un miembro de la junta directiva con el 30%
de participación y el consorcio que compro asumió el 70% restante. Para el
consorcio inversor, el negocio de manufactura venía a ser un aspecto
completamente nuevo, pues sus empresas estaban representadas todas en el
sector servicios tales como compañías de seguro, petroleras, bancos entre otras.
Por esta razón y como tenedores de la parte mayoritaria, empezaron a requerir
cambios trascendentales en las funciones de la empresa, empezando por los hijos
y demás parientes que tenía el fundador como parte de su staff y que debían ser
separados de la fábrica. Pidieron estructurar una nueva organización y ellos
delimitaron las prioridades del negocio.
El siguiente paso fue crear una administración de soporte que llevara las riendas
del negocio de acuerdo a los lineamientos de junta directiva, aspecto que
representaba un gran reto para los miembros mayoritarios, pues estaban
acostumbrados a medir sus operaciones de manera financiera y todo lo
relacionado a los procesos de producción querían enfocarlo en la misma forma
(bajos niveles de activos, bajo inventarios de materias primas, bajos inventarios de
productos terminado, recorte de gastos, etc.)
Fue así como el equipo directivo decide contratar como posiciones claves iniciales
las gerencias de Finanzas y la gerencia de Logística. Estas 2 áreas tendrían la
ardua labor de trabajar en conjunto de forma que las actividades logísticas y
operativas de la empresa, arrojaran números ‘ganadores’ a los resultados de cada
mes, y esto considerando los lineamientos directivos.
El jefe de planta Don Manuel Rivera, se encuentra con los recién contratados
gerentes de logística (Ing. María Torres) y Finanzas (Lic. Alessandra Douglas)
haciendo un recorrido por la planta.

 Gte Finanzas: qué tal Don Manuel ¿Cómo está usted hoy, nos recuerda? Nos
presentaron a inicios de esta semana en la reunión de gerencia, vemos las
áreas de logística y finanzas.

 Jefe de Planta: ah! Sí,sí! Las recuerdo, cómo están? Siiii! Las recuerdo bien,
ustedes son las personas del ‘banco’ que pusieron en las gerencias, entiendo
que para ayudarnos a solucionar nuestros problemas,je,je. Solo les puedo
adelantar que manejar un banco, no es lo mismo que una fábrica, miren que se
los digo.

 Gte. Logística: si comprendo Don Manuel, pero permítame aclararle que aun
cuando nuestras contrataciones fueron requerimientos de los directivos del
banco, nosotras no estábamos trabajando con ellos hasta este momento.
Alessandra por ejemplo ha trabajado tanto en empresas de servicios y fábricas.
Yo tengo 15 años de experiencia en el ámbito logístico y todos en empresas de
manufactura. Pienso que esto fue lo que la directiva enfoco al buscar las
personas que le pudieran ayudar, pues como usted bien indica, esto no es
igual que manejar un banco, y ellos estarían bien conscientes de eso.

 Jefe de Planta: ay! Pues mire… qué interesante. Todos en la empresa,

incluyendo la planta piensan que ustedes viene de trabajar en bancos, je,je!
Pero bueno, y qué les trae por acá?

 Gte de Finanzas: estábamos recorriendo la planta y la bodega de producto

terminado y teníamos algunas inquietudes. Cómo controlan los procesos de
fabricación? Cómo saben cuánto fabricar? Cómo se planea la producción? Nos
parece que hace falta un poco más de ordenamiento y actitud del personal,
acabamos de encontrar un personal dormido al final de aquel pasillo y parece
que nadie se percatara de su ausencia.

 Gte de Logística: cada qué tiempo se hacen inventarios Don Manuel?

 Jefe de Planta: bueno, bueno…. Son varias preguntas a la vez. Primero que
nada, yo tengo 7 años de trabajar en esta planta y deben creerme que todo me
 lo ha dado la experiencia. Yo veo directamente con los clientes qué quieren y
cuánto quieren…

 Interrumpe logística: pero eso no lo hace un responsable de ventas?

 Jefe de planta: se supone que debería ser ventas, pero los clientes se sienten
más seguros hablando conmigo porque saben que yo puedo cambiar la
producción en el momento que lo necesiten. Consiguen respuestas más
directas conmigo, je,je. Nuestros clientes no son fáciles. Y el personal, bueno
allí también hay unos problemillas, creo que ese fulano que encontraron
durmiendo seguro que el supervisor de turno, falto nuevamente hoy y están a
la deriva. Ya voy personalmente a verlo.

 Gte de Logística: usted también ve los inventarios de materias primas e

insumos?

 Jefe de planta: claro, claro! Así es! La experiencia me ha demostrado que es

mejor tener de todo y en cantidades suficientes. Nuestras galletas llevan
muchos insumos surtidos y no vaya a ser que por falta de tan solo 1
ingrediente, no podamos producir, y esto nos ha pasado. Así que como soy yo
quien tiene que responder al gerente y a los clientes sí algo no se entrega, la
gerencia general me dio luz verde para contar con suficientes inventario en
piso.

 Gte logística: Cuánto es su cobertura?

 Jefe de planta: bueno, eso depende… en materias primas tengo 5 meses y en

producto terminado 3 meses.

 Gte de logística: tengo entendido que las materias primas e insumos son de
origen tanto local como extranjero, pero… por qué necesita en piso 5 meses?

 Jefe de planta: Estimada.. usted ya se dará cuenta de nuestros clientes y

nuestros mercados. Los proveedores piden sus insumos al exterior para
fabricar nuestros productos y yo me cansé de esos enredos que sí el barco se
atrasó, que el tiempo de tránsito 45 días…..no,no! Les repito, yo he vuelto a
respirar desde que la gerencia general me autorizo a tener stock suficiente con
tal que cumpliéramos la producción y sus entregas.. fácil!!

 Gte de finanzas: pero también notamos problemas de espacio, hay

limitaciones en los almacenes para manejar estos inventarios?
 Jefe de planta: si,si!! Ya estoy trabajando eso. Tengo 3 ofertas de bodegas
externas que debo presentar. No hay baratas en esta zona, pero la
necesitamos. Por cierto, gracias por recordarme. Trataré de llevárselas al jefe
esta tarde…ji,ji! Chicas me disculpan, necesitan algo más? Me están llamando
de bodega que no sé qué problema paso ahora con un despacho que no sale

 Jefe de bodega: ey! Manuel, hasta cuándo? Me pides desde el viernes

pasado que programe los 2 camiones para despachar al interior hoy martes y
ahora resulta que no hay producto fabricado ni para ¼ camión. Qué vamos
hacer?? Qué sucedió?

 Jefe de planta: ay caray! Es cierto, mira. Es que olvide decirte que la máquina
S4 que está tirando esas galletas tuvo un problema mecánico serio en el fin de
semana y hasta hoy me dicen que debemos esperar la pieza del exterior y
tomará un par de días. Lo siento mucho, veré como le explicamos al cliente.

 Jefe de bodega: explicar más? Manuel!! Este es un pedido que lleva 2

semanas de retraso y las entregas anteriores se cancelaron porque te faltaba
no sé cuáles de los insumos para fabricar y nos tocó decirle una mentira al
cliente. Pero la verdad es que no habías pedido insumos al proveedor.
Estamos perdiendo clientes.

 Jefe de planta: sí, sí.. ya entendí. Pero créeme, no hay más nada que pueda
hacer, veré como resuelvo.

Disculpen nuevamente, pero debo atender esto.

 Gte de finanzas: una última pregunta Don Manuel… y los repuestos quién los
pide?

 Jefe de planta: pues yo también, yo pido los insumos, las materias primas, el
material de empaque, yo veo la calidad y sus reclamos, yo veo los planes de
mantenimiento de la planta, la infraestructura y seguridad de las instalaciones.
Lo siento, pero debo irme. En otra ocasión seguimos. Qué tengan buen día.
Chao.

Quedan María y Alessandra platicando acerca de este episodio y acuerdan

detallar los principales problemas que han encontrado en la fábrica, como lluvias
de ideas para organizarse. ‘tendremos que re-organizar todos los procesos María’,
dijo Alessandra. “Hay que hacer todo un proceso de re-ingenierías y organizar
este desorden”
María: ‘yo conozco equipos consultores especialistas que ayudan a estos cambios
organizaciones y levantan los procesos, además de brindar soporte a los
diagnósticos desarrollados. Los iré contactando.
De esta forma, acuerdan volverse a reunir en 7 días y ambas llevaran sus
reportes, para revisarlo en conjunto y presentarlo al nuevo Director de
Operaciones.

Según la orientación, conceptos básicos adquiridos hasta el momento en las

diferentes asignaturas, como prepararía su informe?

En grupo realice la propuesta para presentar al Director de Operaciones