CASO PRACTICO: UCA 2021

Materia: Administración de Empresas

Ingeniería Ambiental
Ingeniero Germán A. Linari
Empresa: Galletas Nacional S.A.

Estudio de caso Grupal

En el ámbito actual de los sectores productivos, es cada vez más común el buscar mayor
competitividad respaldado en los más bajos costos de producción sin sacrificar la
calidad de los productos.
Una de las áreas de oportunidad que ha demostrado ser excelente para optimizar
procesos y contribuir así al mejor control de costos, son las áreas de logística en todos
sus entornos (planificación, compras/aprovisionamiento, almacenes, distribución)
A continuación, desarrollaremos y trabajaremos en un caso real que refleja la
emblemática preocupación de cómo transformar los procesos para   aportar valor a los
objetivos de la organización.

La situación de partida.

Se trata de una empresa manufacturera de galletas con 15 años de experiencia en el

mercado local, “ Galletas Nacional, S.A. ”.  Los fundadores de la empresa mantuvieron
el manejo organizacional en forma familiar hasta que tuvieron que buscar capital,
vender una parte de las acciones a un consorcio sólido que brindara los recursos y
garantizar el cumplimiento de nuevos contratos, los cuales eran demandados por los
clientes que se habían desarrollado durante estos años.

El fundador de la empresa, paso a ser un miembro de la junta directiva con el 30% de

participación y el consorcio que compro asumió el 70% restante. Para el consorcio
inversor, el negocio de manufactura venía a ser un aspecto completamente nuevo, pues
sus empresas estaban representadas todas en el sector servicios tales como compañías de
seguro, petroleras, bancos entre otras. Por esta razón y como tenedores de la parte
mayoritaria, empezaron a requerir cambios trascendentales en las funciones de la
empresa, empezando por los hijos y demás parientes que tenía el fundador como parte
de su staff y que debían ser separados de la fábrica. Pidieron estructurar una nueva
organización y ellos delimitaron las prioridades del negocio.

El siguiente paso fue crear una administración de soporte que llevara las riendas del
negocio de acuerdo a los lineamientos de junta directiva, aspecto que representaba un
gran reto para los miembros mayoritarios, pues estaban acostumbrados a medir sus
operaciones de manera financiera y todo lo relacionado a los procesos de producción
querían enfocarlo en la misma forma (bajos niveles de activos,  bajo inventarios de
materias primas, bajos inventarios de productos terminado, recorte de gastos, etc)
Fue así como el equipo directivo decide contratar como posiciones claves iniciales las
gerencias de Finanzas y la gerencia de Logística.  Estas 2 áreas tendrían la ardua labor
de trabajar en conjunto de forma que las actividades logísticas y operativas de la
empresa, arrojaran números ‘ganadores’ a los resultados de cada mes, y esto
considerando los lineamientos directivos.

A continuación, episodios comunes en la organización que apenas se imaginaba por

todo lo que pasarían:

El jefe de planta Don Manuel Rivera, se encuentra con los recién contratados gerentes
de logística (Ing.María Torres) y Finanzas(Lic. Alessandra Douglas) haciendo un
recorrido por la planta.

Gte Finanzas: qué tal Don Manuel! Cómo está usted hoy? Se recuerda de nosotras? Nos
presentaron a inicios de esta semana en la reunión de gerencia, vemos las áreas de
logística y finanzas.

Jefe de Planta:  ah! Sí,sí! Las recuerdo,  cómo están?  Siiii! Las recuerdo bien, ustedes
son las personas del ‘banco’ que pusieron en las gerencias, entiendo que para ayudarnos
a solucionar nuestros problemas,je,je.  Solo les puedo adelantar que manejar un banco,
no es lo mismo que una fábrica, miren que se los digo.

Gte. Logística:  si comprendo Don Manuel, pero permítame aclararle que aún cuando
nuestras contrataciones fueron requerimientos de los directivos del banco, nosotras no
estábamos trabajando con ellos hasta este momento.  Alessandra por ejemplo ha
trabajado tanto en empresas de servicios y fábricas. Yo tengo 15 años de experiencia en
el ámbito logístico y todos en empresas de manufactura. Pienso que esto fue lo que la
directiva enfoco al buscar las personas que le pudieran ayudar, pues como usted bien
indica, esto no es igual que manejar un banco, y ellos estarían bien conscientes de eso.

Jefe de Planta:  ay! Pues mire… qué interesante.  Todos en la empresa, incluyendo la

planta piensan que ustedes viene de trabajar en bancos.je,je!  ¿Pero bueno, y qué les trae
por acá?

Gte de Finanzas: estábamos recorriendo la planta y la bodega de producto terminado y

teníamos algunas inquietudes. ¿Cómo controlan los procesos de fabricación? ¿Cómo
saben cuánto fabricar? ¿Cómo se planea la producción? Nos parece que hace falta un
poco más de ordenamiento y actitud del personal, acabamos de encontrar un personal
dormido al final de aquel pasillo y parece que nadie se percatara de su ausencia.

Gte de Logística: ¿cada qué tiempo se hacen inventarios Don Manuel?

Jefe de Planta:  bueno, bueno…. Son varias preguntas a la vez. Primero que nada, yo
tengo 7 años de trabajar en esta planta y deben creerme que todo me lo ha dado la
experiencia.  Yo veo directamente con los clientes qué quieren y cuánto quieren…

Interrumpe logística: ¿pero eso no lo hace un responsable de ventas?

Jefe de planta: se supone que debería ser ventas, pero los clientes se sienten más
seguros hablando conmigo porque saben que yo puedo cambiar la producción en el
momento que lo necesiten.  Consiguen respuestas más directas conmigo, je,je. Nuestros
clientes no son fáciles.  Y el personal, bueno allí también hay unos problemillas, creo
que ese fulano que encontraron durmiendo seguro que el supervisor de turno, falto
nuevamente hoy y están a la deriva. Ya voy personalmente a verlo.

Gte de Logística: usted también ve los inventarios de materias primas e insumos?

Jefe de planta: claro, claro! Así es! La experiencia me ha demostrado que es mejor tener
de todo y en cantidades suficientes. Nuestras galletas llevan muchos insumos surtidos y
no vaya a ser que por falta de tan solo 1 ingrediente, no podamos producir, y esto nos ha
pasado. Así que como soy yo quien tiene que responder al gerente y a los clientes sí
algo  no se entrega, la gerencia general me dio luz verde para contar con suficientes
inventario en piso.

Gte logística: ¿Cuánto es su cobertura?

Jefe de planta: bueno, eso depende… en materias primas tengo 5 meses y en producto

terminado 3 meses.

Gte de logística: ¿tengo entendido que las materias primas e insumos son de origen en
tanto local como extranjero, pero… por qué necesita en piso 5 meses?

Jefe de planta:  Estimada... usted ya se dará cuenta de nuestros clientes y nuestros

mercados. Los proveedores piden sus insumos al exterior para fabricar nuestros
productos y yo me cansé de esos enredos que sí el barco se atrasó, que el tiempo de
tránsito 45 días….no,no!  ¡¡Les repito, yo he vuelto a respirar desde que la gerencia
general me autorizo a tener stock suficiente con tal que cumpliéramos la producción y
sus entregas... fácil!!

Gte de finanzas: ¿pero también notamos problemas de espacio, hay limitaciones en los

almacenes para manejar estos inventarios?

Jefe de planta:  si,si!! Ya estoy trabajando eso. Tengo 3 ofertas de bodegas externas que
debo presentar. No hay baratas en esta zona, pero la necesitamos.  Por cierto, gracias
por recordarme. Trataré de llevárselas al jefe esta tarde…ji,ji! ¿Chicas me
disculpan, necesitan algo más? Me están llamando de bodega que no sé qué problema
paso ahora con un despacho que no sale

Jefe de bodega: ey! Manuel, hasta cuándo? Me pides desde el viernes pasado que
programe los 2 camiones para despachar al interior hoy martes y ahora resulta que no
hay producto fabricado ni para ¼ camión.  ¿¿Qué vamos a hacer?? ¿Qué sucedió?

Jefe de planta:  ay caray! Es cierto, mira. Es que olvide decirte que la máquina S4 que
está tirando esas galletas tuvo un problema mecánico serio en el fin de semana y hasta
hoy me dicen que debemos esperar la pieza del exterior y tomará un par de días.  Lo
siento mucho, veré como le explicamos al cliente.
Jefe de bodega: ¿explicar más?  Manuel!! Este es un pedido que lleva 2 semanas de
retraso y las entregas anteriores se cancelaron porque te faltaba no sé cuáles de los
insumos para fabricar y nos tocó decirle una mentira al cliente. Pero la verdad es que no
habías pedido insumos al proveedor. Estamos perdiendo clientes.

Jefe de planta: sí, sí.. ya entendí. Pero créeme, no hay más nada que pueda hacer, veré
como resuelvo. 

Disculpen nuevamente, pero debo atender esto.

Gte de finanzas: ¿una última pregunta Don Manuel… y los repuestos quién los pide?

Jefe de planta: pues yo también, yo pido los insumos, las materias primas, el material de
empaque, yo veo la calidad y sus reclamos, yo veo los planes de mantenimiento de la
planta, la infraestructura y seguridad de las instalaciones. Lo siento, pero debo irme.  En
otra ocasión seguimos. Qué tengan buen día. Chao.

Quedan María y Alejandro charlando acerca de este episodio y acuerdan detallar los
principales problemas que han encontrado en la fábrica, como lluvias de ideas para
organizarse. ‘tendremos que re-organizar todos los procesos María’, dijo Alejandro. “
Hay que hacer todo un proceso de re-ingenierías y organizar este desorden”

María: ‘yo conozco equipos consultores especialistas que ayudan a estos cambios

organizaciones y levantan los procesos, además de brindar soporte a los diagnósticos
desarrollados.  Los iré contactando.

Fin del Caso

Cátedra:

Ustedes son los Consultores contratados.

De esta forma la consultora deberá presentar un reporte de Diagnóstico para presentarlo

al nuevo Director de Operaciones.

Para lo cual como consultores deberán trabajar en el caso a la luz de los conceptos hasta
ahora incorporados por ustedes:

Observaciones que les podrán ayudar de acuerdo al análisis del caso presentado: ¿qué
observaciones emanan de la lectura del caso?; de lo Observado cómo contrasta a la luz
de los conceptos adquiridos en la cátedra?; Cómo encararía el proceso de análisis de la
empresa como consultores?, qué herramientas utilizaría?, Diagnóstico preliminar,
propuestas de un plan de acción sobre la empresa.

Tienen Una hora para desarrollar el caso y tendrán 10 minutos para presentarlo al resto
de los Grupos como si el resto de los Grupos fuéramos María y Alejandro quienes
consolidaremos el reporte para emitirlo a una supuesta Alta Dirección. El resto de los
equipos tenemos 5 minutos para hacerles preguntas.
Consideraciones a tener en cuenta: sean críticos en el uso del tiempo: tómense unos
minutos para organizarse como equipo antes de pasar a la acción, la entrega de lo que se
concluya como grupo también implicará entender no solo la elaboración de vuestro
diagnóstico sino también: cómo encararon el caso ;el uso efectivo de los tiempos;
vuestra organización interna como consultores , dinámica de análisis ;así como la
dinámica que hayan elegido para presentarlo.

Suerte.