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Gestión de
la Calidad

GUÍA DE TRABAJO
ACTIVIDAD CONSTRUCCION DE INDICADORES.

Caso práctico

En el ámbito actual de los sectores productivos, es cada vez más común el

buscar mayor competitividad respaldado en los más bajos costos de producción
sin sacrificar la calidad de los productos.

Una de las áreas de oportunidad que ha demostrado ser excelente para optimizar
procesos y contribuir así al mejor control de costos, son las áreas de logística en
todos sus entornos (planificación, compras/aprovisionamiento, almacenes,
distribución)

A continuación, desarrollaremos un caso real que refleja la emblemática

preocupación de cómo transformar los procesos para aportar valor a los
objetivos de la organización.

La situación de partida.
Se trata de una empresa manufacturera de galletas con 50 años de experiencia
en el mercado local de Colombia, llamadas Galletas NOEL, S.A. Los fundadores
de la empresa mantuvieron el manejo organizacional en forma familiar hasta que
tuvieron que buscar capital, vender una parte de las acciones a un consorcio
sólido que brindara los recursos y garantizar el cumplimiento de nuevos
contratos, los cuales eran demandados por los clientes que se habían
desarrollado durante estos años.

El fundador de la empresa, paso a ser un miembro de la junta directiva con el

30% de participación y el consorcio que compro asumió el 70% restante. Para el
consorcio inversor, el negocio de manufactura venía a ser un aspecto
completamente nuevo, pues sus empresas estaban representadas todas en el
sector servicios tales como compañías de seguro, petroleras, bancos entre otras.
Por esta razón y como tenedores de la parte mayoritaria, empezaron a requerir
cambios trascendentales en las funciones de la empresa, empezando por los
hijos y demás parientes que tenía el fundador como parte de su staff y que debían
ser separados de la fábrica. Pidieron estructurar una nueva organización y ellos
delimitaron las prioridades del negocio.

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El siguiente paso fue crear una administración de soporte que llevara las riendas
del negocio de acuerdo a los lineamientos de junta directiva, aspecto que
representaba un gran reto para los miembros mayoritarios, pues estaban
acostumbrados a medir sus operaciones de manera financiera y todo lo
relacionado a los procesos de producción querían enfocarlo en la misma forma
(bajos niveles de activos, bajo inventarios de materias primas, bajos inventarios
de productos terminado, recorte de gastos, etc)

Fue así como el equipo directivo decide contratar como posiciones claves
iniciales las gerencias de Finanzas y la gerencia de Logística. Estas 2 áreas
tendrían la ardúa labor de trabajar en conjunto de forma que las actividades
logísticas y operativas de la empresa, arrojaran números ‘ganadores’ a los
resultados de cada mes, y esto considerando los lineamientos directivos.

A continuación episodios comunes en la organización que apenas se imaginaba

por todo lo que pasarían:

El jefe de planta Ingeniero Carlos Medina, se encuentra con los recién

contratados gerentes de logística (Ing. María Alejandra Torres) y Finanzas
(Carolina la O.) haciendo un recorrido por la planta.

Gte Finanzas: qué tal Ing. Carlos! Cómo está usted hoy? Se recuerda de
nosotras? Nos presentaron a inicios de esta semana en la reunión de gerencia,
vemos las áreas de logística y finanzas.
Jefe de Planta: ah! Sí,sí! Las recuerdo, cómo están? Siiii! Las recuerdo bien,
ustedes son las personas del ‘banco’ que pusieron en las gerencias, entiendo
que para ayudarnos a solucionar nuestros problemas, je,je. Solo les puedo
adelantar que manejar un banco, no es lo mismo que una fábrica, miren que se
los digo.
Gte. Logística: si comprendo Ing. Carlos, pero permítame aclararle que aún
cuando nuestras contrataciones fueron requerimientos de los directivos del
banco, nosotras no estábamos trabajando con ellos hasta este
momento. Carolina por ejemplo ha trabajado tanto en empresas de servicios y
fábricas. Yo tengo 15 años de experiencia en el ámbito logístico y todos en
empresas de manufactura. Pienso que esto fue lo que la directiva enfoco al
buscar las personas que le pudieran ayudar, pues como usted bien indica, esto
no es igual que manejar un banco, y ellos estarían bien conscientes de eso.
Jefe de Planta: ay! Pues mire… qué interesante. Todos en la empresa,
incluyendo la planta piensan que ustedes viene de trabajar en bancos.je,je! Pero
bueno, y qué les trae por acá?
Gte de Finanzas: estábamos recorriendo la planta y la bodega de producto
terminado y teníamos algunas inquietudes. Cómo controlan los procesos de

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fabricación? Cómo saben cuánto fabricar? Cómo se planea la producción? Nos

parece que hace falta un poco más de ordenamiento y actitud del personal,
acabamos de encontrar un personal dormido al final de aquel pasillo y parece
que nadie se percatara de su ausencia.
Gte de Logística: cada qué tiempo se hacen inventarios Ing. Carlos?
Jefe de Planta: bueno, bueno…. Son varias preguntas a la vez. Primero que
nada, yo tengo 7 años de trabajar en esta planta y deben creerme que todo me
lo ha dado la experiencia. Yo veo directamente con los clientes qué quieren y
cuánto quieren…
Interrumpe logística: pero eso no lo hace un responsable de ventas?
Jefe de planta: se supone que debería ser ventas, pero los clientes se sienten
más seguros hablando conmigo porque saben que yo puedo cambiar la
producción en el momento que lo necesiten. Consiguen respuestas más
directas conmigo, je,je. Nuestros clientes no son fáciles. Y el personal, bueno
allí también hay unos problemillas, creo que ese fulano que encontraron
durmiendo seguro que el supervisor de turno, falto nuevamente hoy y están a la
deriva. Ya voy personalmente a verlo.
Gte de Logística: usted también ve los inventarios de materias primas e
insumos?
Jefe de planta: claro, claro! Así es! La experiencia me ha demostrado que es
mejor tener de todo y en cantidades suficientes. Nuestras galletas llevan muchos
insumos surtidos y no vaya a ser que por falta de tan solo 1 ingrediente, no
podamos producir, y esto nos ha pasado. Así que como soy yo quien tiene que
responder al gerente y a los clientes sí algo no se entrega, la gerencia general
me dio luz verde para contar con suficientes inventario en piso.
Gte logística: Cuánto es su cobertura?
Jefe de planta: bueno, eso depende… en materias primas tengo 5 meses y en
producto terminado 3 meses.
Gte de logística: tengo entendido que las materias primas e insumos son de
origenen tanto local como extranjero, pero… por qué necesita en piso 5 meses?
Jefe de planta: Estimada.. usted ya se dará cuenta de nuestros clientes y
nuestros mercados. Los proveedores piden sus insumos al exterior para fabricar
nuestros productos y yo me cansé de esos enredos que sí el barco se atraso,
que el tiempo de tránsito 45 días…..no,no! Les repito, yo he vuelto a respirar
desde que la gerencia general me autorizo a tener stock suficiente con tal que
cumpliéramos la producción y sus entregas.. fácil!!
Gte de finanzas: ¿pero también notamos problemas de espacio, hay limitaciones
en los almacenes para manejar estos inventarios?
Jefe de planta: si,si!! Ya estoy trabajando eso. Tengo 3 ofertas de bodegas
externas que debo presentar. No hay baratas en esta zona, pero la
necesitamos. Por cierto, gracias por recordarme. Trataré de llevárselas al jefe

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esta tarde…ji,ji! Chicas me disculpan, necesitan algo más? Me están llamando

de bodega que no sé qué problema paso ahora con un despacho que no sale
Jefe de bodega: ey! Ing. Carlos, hasta cuándo? Me pides desde el viernes
pasado que programe los 2 camiones para despachar al interior hoy martes y
ahora resulta que no hay producto fabricado ni para ¼ camión. Qué vamos
hacer?? Qué sucedió?
Jefe de planta: ay caray! Es cierto, mira. Es que olvide decirte que la máquina
S4 que está tirando esas galletas tuvo un problema mecánico serio en el fin de
semana y hasta hoy me dicen que debemos esperar la pieza del exterior y
tomará un par de días. Lo siento mucho, veré como le explicamos al cliente.
Jefe de bodega: explicar más? Ing. Carlos!! Este es un pedido que lleva 2
semanas de retraso y las entregas anteriores se cancelaron porque te faltaba no
sé cuáles de los insumos para fabricar y nos toco decirle una mentira al cliente.
Pero la verdad es que no habías pedido insumos al proveedor. Estamos
perdiendo clientes.
Jefe de planta: sí, sí.. ya entendí. Pero creéme, no hay más nada que pueda
hacer, veré como resuelvo.
Disculpen nuevamente, pero debo atender esto.
Gte de finanzas: una última pregunta Ing. Carlos… y los repuestos quién los
pide?
Jefe de planta: pues yo también, yo pido los insumos, las materias primas, el
material de empaque, yo veo la calidad y sus reclamos, yo veo los planes de
mantenimiento de la planta, la infraestructura y seguridad de las instalaciones.
Lo siento, pero debo irme. En otra ocasión seguimos. Qué tengan buen día.
Chao.
Quedan María y Carolina platicando acerca de este episodio y acuerdan detallar
los principales problemas que han encontrado en la fábrica, como lluvias de
ideas para organizarse. ‘tendremos que re-organizar todos los procesos María’,
dijo Carolina. “ Hay que hacer todo un proceso de re-ingenierías y organizar este
desorden”
María: ‘yo conozco equipos consultores especialistas que ayudan a estos
cambios organizaciones y levantan los procesos, además de brindar soporte a
los diagnósticos desarrollados. Los iré contactando.
De esta forma, acuerdan volverse a reunir en 7 días y ambas llevaran sus
reportes, para revisarlo en conjunto y presentarlo al nuevo Director de
Operaciones.

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Con la información facilitada en el caso anterior, y los que necesite extraer del
tema visto en clase y las dudas resueltas por el docente responde a los siguiente:

1. Identifique 3 problemas críticos que se plantean en el caso anterior

2. Como consultor especialista Proponga y diseñe 2 Indicadores que
permitan Monitorear y Evaluar el logro y mejora de cada uno de los
problemas críticos identificados en el punto anterior, con el fin de que se
pueden proponer mejoras.
3. Preguntas de refuerzo según lo leído en el libro indicado por el docente.
a. ¿Que herramientas es posible utilizar para hacer una adecuada
programación del seguimiento de indicadores?
b. Que aspectos son importantes considerar al momento de llevar a
cabo la carga de datos de los indicadores?

4. OBJETIVO DE LA ACTIVIDAD

Diseñar, aplicar un sistema de indicadores de gestión como una iniciativa

estratégica para monitorear y evaluar logro y mejora en el desempeño de una
empresa y sus procesos y que, al ser comparado con los objetivos y metas,
permitan tomar acciones de mejora

5. RECURSOS A UTLIZAR.

• Material Expuesto en clase

• Material Bibliográfico suministrado por el docente.
o Titulo del Libro Indicadores de gestión - Un enfoque práctico -
o Autor: José Antonio Villagra Villanueva
o Editorial Cengage (Paginas 74 a la 93)

Pasos para ingresar al Libro.

1. Ingresa a la Pagina de Corhuila / Biblioteca a través del siguiente link.

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de usuario y contraseña.

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4. Luego haz clic en el logo de

5. Coloca en la barra de búsqueda el nombre del libro o el autor y listo¡¡¡

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RITERIOS DE EVALUACION

o Identificar de manera clara los problemas planteados en el Caso práctico.

o Clasificar los indicadores
o Construir y la ficha del indicador

Extensión máxima: 5 páginas.

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