Desarrollo de un caso práctico en una empresa manufacturera

CASO PRÁCTICO

En el ámbito actual de los sectores productivos, es cada vez más común el buscar mayor competitividad
respaldado en los más bajos costos de producción sin sacrificar la calidad de los productos.

Una de las áreas de oportunidad que ha demostrado ser excelente para optimizar procesos y contribuir así
al mejor control de costos, son las áreas de logística en todos sus entornos (planificación,
compras/aprovisionamiento, almacenes, distribución)

A continuación desarrollaremos un caso real que refleja la emblemática preocupación de cómo transformar
los procesos para aportar valor a los objetivos de la organización.

La situación de partida.

Se trata de una empresa manufacturera de galletas con 15 años de experiencia en el mercado local de El
Salvador, llamadas Galletas Nacional, S.A. Los fundadores de la empresa mantuvieron el manejo
organizacional en forma familiar hasta que tuvieron que buscar capital, vender una parte de las acciones a
un consorcio sólido que brindara los recursos y garantizar el cumplimiento de nuevos contratos, los cuales
eran demandados por los clientes que se habían desarrollado durante estos años.

El fundador de la empresa, pasó a ser un miembro de la junta directiva con el 30% de participación y el
consorcio que compro asumió el 70% restante. Para el consorcio inversor, el negocio de manufactura venía a
ser un aspecto completamente nuevo, pues sus empresas estaban representadas todas en el sector servicios
tales como compañías de seguro, petroleras, bancos entre otras. Por esta razón y como tenedores de la
parte mayoritaria, empezaron a requerir cambios trascendentales en las funciones de la empresa,
empezando por los hijos y demás parientes que tenía el fundador como parte de su staff y que debían ser
separados de la fábrica. Pidieron estructurar una nueva organización y ellos delimitaron las prioridades del
negocio.

El siguiente paso fue crear una administración de soporte que llevara las riendas del negocio de acuerdo a
los lineamientos de junta directiva, aspecto que representaba un gran reto para los miembros mayoritarios,
pues estaban acostumbrados a medir sus operaciones de manera financiera y todo lo relacionado a los
procesos de producción querían enfocarlo en la misma forma (bajos niveles de activos, bajo inventarios de
materias primas, bajos inventarios de productos terminado, recorte de gastos, etc)

Fue así como el equipo directivo decide contratar como posiciones claves iniciales las gerencias de Finanzas
y la gerencia de Logística. Estas 2 áreas tendrían la ardua labor de trabajar en conjunto de forma que las
actividades logísticas y operativas de la empresa, arrojaran números ‘ganadores’ a los resultados de cada
mes, y esto considerando los lineamientos directivos.

A continuación episodios comunes en la organización que apenas se imaginaba por todo lo que pasarían:

 El jefe de planta Don Manuel Rivera, se encuentra con los recién contratados gerentes de logística
(Ing.María Torres) y Finanzas (Lic. Alessandra Douglas) haciendo un recorrido por la planta.
 Gte Finanzas: qué tal Don Manuel! Cómo está usted hoy? Se recuerda de nosotras? Nos
presentaron a inicios de esta semana en la reunión de gerencia, vemos las áreas de logística y
finanzas.
 Jefe de Planta: ah! Sí, sí! Las recuerdo, cómo están? Siiii! Las recuerdo bien, ustedes son las
personas del ‘banco’ que pusieron en las gerencias, entiendo que para ayudarnos a solucionar
nuestros problemas, je, je. Solo les puedo adelantar que manejar un banco, no es lo mismo que una
fábrica, miren que se los digo.
 Gte. Logística: si comprendo Don Manuel, pero permítame aclararle que aún cuando nuestras
contrataciones fueron requerimientos de los directivos del banco, nosotras no estábamos
 trabajando con ellos hasta este momento. Alessandra por ejemplo ha trabajado tanto en empresas
de servicios y fábricas. Yo tengo 15 años de experiencia en el ámbito logístico y todos en empresas
de manufactura. Pienso que esto fue lo que la directiva enfoco al buscar las personas que le
pudieran ayudar, pues como usted bien indica, esto no es igual que manejar un banco, y ellos
estarían bien conscientes de eso.
 Jefe de Planta: ay! Pues mire… qué interesante. Todos en la empresa, incluyendo la planta piensan
que ustedes viene de trabajar en bancos. je, je! Pero bueno, y qué les trae por acá?
 Gte de Finanzas: estábamos recorriendo la planta y la bodega de producto terminado y teníamos
algunas inquietudes. Cómo controlan los procesos de fabricación? Cómo saben cuánto fabricar?
Cómo se planea la producción? Nos parece que hace falta un poco más de ordenamiento y actitud
del personal, acabamos de encontrar un personal dormido al final de aquel pasillo y parece que
nadie se percatara de su ausencia.
 Gte de Logística: cada qué tiempo se hacen inventarios Don Manuel? Jefe de Planta: bueno,
bueno…. Son varias preguntas a la vez. Primero que nada, yo tengo 7 años de trabajar en esta
planta y deben creerme que todo me lo ha dado la experiencia. Yo veo directamente con los
clientes qué quieren y cuánto quieren… Interrumpe logística: pero eso no lo hace un responsable
de ventas? Jefe de planta: se supone que debería ser ventas, pero los clientes se sienten más
seguros hablando conmigo porque saben que yo puedo cambiar la producción en el momento que
lo necesiten. Consiguen respuestas más directas conmigo, je, je. Nuestros clientes no son fáciles. Y
el personal, bueno allí también hay unos problemillas, creo que ese fulano que encontraron
durmiendo seguro que el supervisor de turno, falto nuevamente hoy y están a la deriva. Ya voy
personalmente a verlo.
 Gte de Logística: usted también ve los inventarios de materias primas e insumos? Jefe de planta:
claro, claro! Así es! La experiencia me ha demostrado que es mejor tener de todo y en cantidades
suficientes. Nuestras galletas llevan muchos insumos surtidos y no vaya a ser que por falta de tan
solo 1 ingrediente, no podamos producir, y esto nos ha pasado. Así que como soy yo quien tiene
que responder al gerente y a los clientes sí algo no se entrega, la gerencia general me dio luz verde
para contar con suficientes inventario en piso.
 Gte logística: Cuánto es su cobertura?
 Jefe de planta: bueno, eso depende… en materias primas tengo 5 meses y en producto terminado 3
meses. Gte de logística: tengo entendido que las materias primas e insumos son de origen tanto
local como extranjero, pero… por qué necesita en piso 5 meses?
 Jefe de planta: Estimada.. usted ya se dará cuenta de nuestros clientes y nuestros mercados. Los
proveedores piden sus insumos al exterior para fabricar nuestros productos y yo me cansé de esos
enredos que sí el barco se atrasó, que el tiempo de tránsito 45 días…..no, no! Les repito, yo he
vuelto a respirar desde que la gerencia general me autorizo a tener stock suficiente con tal que
cumpliéramos la producción y sus entregas.. Fácil!
 Gte de finanzas: pero también notamos problemas de espacio, hay limitaciones en los almacenes
para manejar estos inventarios? Jefe de planta: si,si!! Ya estoy trabajando eso. Tengo 3 ofertas de
bodegas externas que debo presentar. No hay baratas en esta zona, pero la necesitamos. Por
cierto, gracias por recordarme. Trataré de llevárselas al jefe esta tarde…ji, ji! Chicas me disculpan,
necesitan algo más? Me están llamando de bodega que no sé qué problema paso ahora con un
despacho que no sale Jefe de bodega: ey! Manuel, hasta cuándo? Me pides desde el viernes pasado
que programe los 2 camiones para despachar al interior hoy martes y ahora resulta que no hay
producto fabricado ni para ¼ camión. Qué vamos hacer? Qué sucedió?
 Jefe de planta: ay caray! Es cierto, mira. Es que olvide decirte que la máquina S4 que está tirando
esas galletas tuvo un problema mecánico serio en el fin de semana y hasta hoy me dicen que
debemos esperar la pieza del exterior y tomará un par de días. Lo siento mucho, veré como le
explicamos al cliente. Jefe de bodega: explicar más? Manuel!! Este es un pedido que lleva 2
semanas de retraso y las entregas anteriores se cancelaron porque te faltaba no sé cuáles de los
insumos para fabricar y nos tocó decirle una mentira al cliente. Pero la verdad es que no habías
pedido insumos al proveedor. Estamos perdiendo clientes.
 Jefe de planta: sí, sí.. ya entendí. Pero créeme, no hay más nada que pueda hacer, veré como
resuelvo. Disculpen nuevamente, pero debo atender esto.
  Gte de finanzas: una última pregunta Don Manuel… y los repuestos quién los pide?
 Jefe de planta: pues yo también, yo pido los insumos, las materias primas, el material de empaque,
yo veo la calidad y sus reclamos, yo veo los planes de mantenimiento de la planta, la infraestructura
y seguridad de las instalaciones. Lo siento, pero debo irme. En otra ocasión seguimos. Qué tengan
buen día. Chao.
 Quedan María y Alessandra platicando acerca de este episodio y acuerdan detallar los principales
problemas que han encontrado en la fábrica, como lluvias de ideas para organizarse. ‘tendremos
que re-organizar todos los procesos María’, dijo Alessandra. “Hay que hacer todo un proceso de re-
ingenierías y organizar este desorden”
 María: ‘yo conozco equipos consultores especialistas que ayudan a estos cambios organizaciones y
levantan los procesos, además de brindar soporte a los diagnósticos desarrollados. Los iré
contactando.

De esta forma, acuerdan volverse a reunir en 7 días y ambas llevaran sus reportes, para revisarlo en
conjunto y presentarlo al nuevo Director de Operaciones. (Ver Anexo 1).

Luego de presentar el reporte a la dirección de operaciones, María y Alessandra igualmente presentan el

planteamiento de solución a las áreas de oportunidad detectadas. A continuación la solución presentada.

ANEXO 1
MEMORANDUM
Para: Ing. Leonardo Sánchez. Director de Operaciones Galletas Nacional S.A
De: Ing. María Torres. Gerente de Logística
Lic. Alessandra Douglas. Gerente de Finanzas
Subjet: Observaciones generales en procesos de la fábrica de Galletas Nacional, S.A.
Área de Almacenes (materias primas, productos terminados y repuestos)
 Se visualiza una descuidada organización de los materiales almacenados, sin rotulaciones ni
secuencia establecida para su ordenamiento, problemas de limpieza, orden.
 Se denotaron materiales iguales físicamente con diferentes códigos y ubicaciones. El valor del
inventario se ha aumentado en los últimos 5 años, desde USD8000,000 hasta hoy día en
USD$3MMM. Lo cual no se respalda con inversión de nuevas maquinarias durante este periodo.
 La administración general de los inventarios está en manos del jefe de planta.
 Se encontró una fuerza laboral dispersa, sin lineamientos claros de lo que deben hacer día con día.
Solo indicaron que ellos esperan las indicaciones del jefe para dirigirse a realizarla.
 No se realizan inventarios periódicos, por lo que se desconoce el nivel de confiabilidad de los
inventarios.

Procesos de Planificación

No existe un método que evidencie el control de pedidos ni de producción a la planta. Los pedidos son
recibidos telefónicamente por un representante de facturación, pero los clientes piden hablar con el jefe de
planta. No hay información de pronóstico de los clientes Y tampoco encadenan o analizan la disponibilidad
de producto terminado con los nuevos pedidos.

Proceso de Fabricación y Operaciones

No llevan una planificación diaria de lo que se producirá en las 19 máquinas de funcionamiento. En

ocasiones se pudo ver 5 máquinas inactivas y el personal, sin labores asignadas solo indicaba que no tenían
carga de trabajo porque no había pedidos para funcionar la máquina. No se encontró un responsable directo
del área de mantenimiento, que respondiera por la condición de las máquinas ni sus planes de soporte.
También se encontró ausentismo considerable a nivel de producción, viendo reportes de turnos nocturnos
indicando que no hubo producción por falta de personal. No se encontró definido procesos de control de
merma, ya que el personal operativo a pie de las máquinas indico que nunca han medido eso, y tampoco le
queda tiempo para ello.
Procesos de Distribución:

Los pedidos salen sin previa planificación. No se sabe a ciencia cierta, la demanda de camiones que se
requieren día con día, pues generalmente los pedidos a despachar son determinados por el jefe de planta,
cuando despachar. Los problemas de espacio y limitaciones para circular dificultan la debida rotación de los
productos y tampoco se aplican aspectos de ABC en la distribución del almacenaje.

Aspectos Financieros:

Las diferencias de inventarios anuales que se realizan son excesivas en cada fin de año (alrededor de
USD500, 000) Las valores de mermas son reportados en montos aproximados de 1MM anuales, que nadie
garantiza sea confiables. Se encontró una alta rotación de las cuentas por cobrar, con clientes que tienen 30
días de crédito y llevan vencidos 75 días, sin interrumpir los despachos. Recurrentes quejas de proveedores
de piezas y suministros que eliminaron condición de crédito y ahora despachan contra pago por adelantado.
En general, se denotaron costos excesivos de los procesos relacionados con la gestión de compras,
producción y almacenes; debido a las ineficiencias que ha heredado esta organización.