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Caso Práctico

Durman Esquivel (ALIAXIS)

Resumen Ejecutivo
Durman Esquivel presenta problemas de planificación en cuanto a producción y proyección de
ventas es por esto que la empresa permitió la entrada de 5 estudiantes de la Universidad
Tecnológica de Panamá, Centro Regional de Chiriquí para que presentaran su punto de vista en
cuanto a dicho problema y también que aportaran soluciones o herramientas a implementar para
mejorar la situación.

En 1959 nace Durman Esquivel, S.A. En Costa Rica, como resultado de una proyección
visionaria por parte del señor Arthur Durman, quien tuvo la iniciativa de introducir un producto
que se ajustara a las necesidades de la época. Empezaron operaciones como una importadora de
materiales para la construcción. El objetivo era la importancia de tuberías y accesorios de
materiales de PVC, adquiriendo su primer embarque ese mismo año.

Sus inicios fueron difíciles, ya que se presentaron muchos problemas como la aceptación del
producto, la negatividad de instituciones Gubernamentales en cambiar de tubo galvanizado a
tubo de PVC, y la resistencia al cambio por parte de la población. Sin embargo la perseverancia
y optimismo siempre estuvo presente en que vencerán los obstáculos, y fue así que decidieron
seguir adelante.

Es así como en 1962 se instaló la primera planta con equipos para extrusión e inyección en
Costa Rica, comenzando la producción de tubería y accesorios de PVC. El proceso de
fabricación fue todo un reto ya que no se tenía ninguna experiencia previa ni los suficientes
recursos materiales y humanos. Sin embargo llegó a producir tubos de primera calidad.

Comienza el proceso de internacionalización de la empresa en 1975, con la apertura de la


primera planta fuera del territorio nacional, la que se localizó en David, Chiriquí, Panamá.
En el año 2006, producto de una alianza estratégica con Aliaxis la empresa más grande del
Mundo en el negocio- para el desarrollo del negocio en Latinoamérica, se plantea la necesidad de
reestructurar el portafolio existente de tuberías y accesorios, sistemas de ingeniería y productos
innovadores.

La empresa Durman como responsabilidad social anualmente atiende a distintos estudiantes de


diferentes universidades, esto con el fin de que puedan desarrollarse en un entorno laboral y
ayude a su crecimiento, además de que la empresa busca que pongan en práctica muchos de sus
conocimientos teóricos, esto con el fin de que planteen nuevas perspectivas para desarrollar
problemas que se generan dentro de la empresa.

Una de las sedes de Durman en Panamá, específicamente en la provincia de Chiriquí, introdujo


una cantidad de 5 estudiantes de la universidad tecnoló gica de Panamá sede de Chiriquí, con el
fin que desarrollara una práctica en el área de logística.

Los estudiantes durante su práctica pudieron encontrar un problema entre el área de producción,
el área de logística y venta, el cual es la falta de coordinación entre la cantidad de stock de
producto terminado disponible para la venta vs la cantidad de producto en proceso, ya que
muchos de los clientes que desean realizar una compra de una cantidad mayor a la existente en el
área de almacenamiento, deben esperar por su pedido ya que el producto que no se encuentra
disponible debe fabricarse, y esto toma un tiempo máximo de una semana. El tiempo que toma
fabricar el pedido de tuberías puede ocasionar que el cliente desista y busque otra empresa que lo
surta del pedido necesario, ocasionándole una mala imagen a la empresa y pérdidas para la
misma.

Los estudiantes como paso principal decidieron realizar un conversatorio con los encargados de
las áreas, en donde se dio el siguiente diálogo:

Gerente de Finanzas: estábamos recorriendo la planta y la bodega de producto terminado y


teníamos algunas inquietudes. ¿Cómo controlan los procesos de fabricación? ¿Cómo saben
cuánto fabricar? ¿Cómo se planea la producción?¿La empresa cuenta con colchones de
seguridad? Nos parece que hace falta un poco más de ordenamiento y actitud del personal,
acabamos de encontrar un personal dormido al final de aquel pasillo y parece que nadie se
percatara de su ausencia.

Gerente de Logística: ¿cada qué tiempo se hacen inventarios Don Manuel?

Jefe de Planta: bueno, bueno…. son varias preguntas a la vez. Primero que nada, yo tengo 7
años de trabajar en esta planta y deben creerme que todo me lo ha dado la experiencia. Yo veo
directamente con los clientes qué quieren y cuánto quieren…

Interrumpe logística: ¿Pero eso no lo hace un responsable de ventas?

Jefe de planta: se supone que debería ser el departamento de ventas, pero los clientes se sienten
más seguros hablando conmigo porque ellos saben que yo puedo cambiar la producción en el
momento que lo necesiten. Consiguen respuestas más directas conmigo, je,je.
Nuestros clientes no son fáciles. Y el personal, bueno allí también hay unos problemillas, creo
que ese fulano que encontraron durmiendo seguro que el supervisor de turno faltó nuevamente
hoy y están a la deriva entonces no hay control. Ya voy personalmente a verlo.

Gerente de Logística: ¿usted también ve los inventarios de materias primas e insumos? ¿cuantas
tareas tiene a su cargo?

Jefe de planta: ¡claro, claro! ¡Así es! La experiencia me ha demostrado que es mejor tener de
todo y en cantidades suficientes. Nuestras galletas llevan muchos insumos surtidos y no vaya a
ser que, por falta de tan solo 1 ingrediente, no podamos producir, y esto nos ha pasado. Así que
como soy yo quien tiene que responder al gerente y a los clientes si algo no se entrega, la
gerencia general me dio luz verde para contar con suficiente inventario en piso, y bueno hago
las tareas que en el momento se necesiten como ve hay muchas cosas que no tienen control y
como soy yo quien está involucrado en todas las áreas pues toca, al parecer soy una persona
importante dentro de la organización no cree?
Gerente logística: ¿Cuánto es su cobertura?

Jefe de planta: bueno, eso depende… en materias primas tengo 5 meses y en producto terminado
3 meses.

Gerente de logística: ¿tengo entendido que las materias primas e insumos son de origen tanto
local como extranjero, pero… por qué necesita en piso 5 meses?

Jefe de planta: Estimada... usted ya se dará cuenta de nuestros clientes y nuestros mercados.
¡Los proveedores piden sus insumos al exterior para fabricar nuestros productos y yo me cansé
de esos enredos que sí el barco se atrasó, que si el producto llegó defectuoso, que si el tiempo de
tránsito 45 días… no, no! ¡Les repito, yo he vuelto a respirar desde que la gerencia general me
autorizo a tener stock suficiente con tal que cumpliéramos la producción y sus entregas... fácil!!

Gerente de finanzas: pero también notamos problemas de espacio, ¿hay limitaciones en los
almacenes en cuanto a su capacidad para manejar estos inventarios?

Jefe de planta: ¡si, si! Ya estoy trabajando eso. Tengo 3 ofertas de bodegas externas que debo
presentar. No hay baratas en esta zona, pero la necesitamos. Por cierto, gracias por
recordarme. Trataré de llevárselas al jefe esta tarde… me disculpan, ¿necesitan algo más? Me
están llamando de bodega que no sé qué problema surge ahora con un despacho que no sale

Jefe de bodega: ¡hey! Manuel, ¿hasta cuándo? Me pides desde el viernes pasado que programe
los 2 camiones para despachar al interior, hoy martes y ahora resulta que no hay producto
fabricado ni para ¼ camión. ¿Qué vamos hacer? ¿Qué sucedió? ¿Sabes la pérdida que
representa para la empresa este imprevisto?

Jefe de planta: ¡ay caray! Es cierto, mira. Es que olvide decirte que la máquina S4 que está
produciendo las tuberías con ese calibre tuvo un problema mecánico serio en el fin de semana y
hasta hoy me dice el mecanico que debemos esperar la pieza del exterior y tomará un par de
días en llegar para realizar la operación. Lo siento mucho, veré cómo le explicamos al cliente, y
por las pérdidas no te preocupes son cosas que ocurren.

Jefe de bodega: ¿explicar más? Manuel!! Este es un pedido que lleva 2 semanas de retraso y las
entregas anteriores se cancelaron porque te faltaba no sé cuáles de los insumos para fabricar y
nos tocó decirle una mentira al cliente. Pero la verdad es que no habías pedido insumos al
proveedor. Estamos perdiendo clientes y así dices también que no me preocupe por pérdidas?
Cómo crees que podemos estar calmados con esta situación cada vez bajan más las ventas
dentro de la organización y estos pequeños errores como le suelen llamar son pérdidas, y esto
puede representar despidos de nuestros puestos de trabajo.

Jefe de planta: sí, sí… ya entendí. Pero créeme, no hay más nada que pueda hacer, veré cómo
resuelvo, asi que deja de preocuparte no seas pesimista ya veras como soluciono, si siempre lo
hago ¿A poco no es cierto?

Disculpen nuevamente, pero debo atender esto.

Gerente de finanzas: una última pregunta Don Manuel… ¿y los repuestos quien los pide?

Jefe de planta: pues yo también, yo pido los insumos, las materias primas, el material de
empaque, yo veo la calidad y sus reclamos, yo veo los planes de mantenimiento de la planta, la
infraestructura y seguridad de las instalaciones. Lo siento, pero debo irme. En otra ocasión
seguimos. Qué tengan buen día. Chao.

El gerente financiero se preguntó para qué existían los otros departamentos si solo una persona
se hacía cargo de las tareas de departamentos ajenos al suyo que no tienen nada que ver con su
puesto de trabajo.

Este suceso da una iniciativa a los estudiantes para tener un horizonte más claro sobre lo que
puede estar provocando los problemas de demora en entregas de pedidos de venta o
desabastecimiento para suplir la demanda.
Desarrollo

1 En este sentido y asociado con el concepto de procesos, especialmente grave era el problema
en las áreas de ventas/aprovisionamientos.

Debido a la falta de información y de procedimientos en la organización, el departamento de


ventas no podía tomar decisiones basadas en la información sino en las sensaciones, lo que
llevaba a una situación caótica con almacenes sobredimensionados y al mismo tiempo con
continuas roturas de stocks.
Todas las debilidades anteriormente comentadas provocan la imposibilidad de realizar análisis
sobre la rotación de productos tanto para ventas, las cantidades correctas como para su
disposición física en el almacén.

La primera acción de los estudiantes para resolver el problema es delimitar la función de cada
área implicada en el problema.

Ventas:

El área se encarga básicamente de captar cliente de manera local y a nivel de provincia según los
rubros pertinentes, contamos aproximadamente con 3000 clientes en el rubro de Tuberías de
agua potable y eléctricas. Constantemente realizamos investigaciones acerca de los productos
necesarios en el mercado que se está desarrollando de esta manera poder satisfacer al cliente y
brindarle la ayuda necesaria.

Compras:

Se encarga básicamente de organizar, dirigir y controlar la dependencia, formar cuadros


estadísticos, adquirir materiales o servicios de acuerdo al plan de necesidades de la empresa.
Funcionamiento rutinario que cubren todo el ciclo de compras.

● Constataciones de requisiciones
● Obtención y análisis de cotizaciones
● Determinación de formas de comprar
● Programación de compras Vs Entregas a realizar
● Seguimiento y vigilancia de entrega
● Comprobación de recepción de materiales
● Verificación de facturas
Almacén:

Concepto:

Proceso de la función logística que trata la recepción, almacenamiento y movimiento dentro de


un mismo almacén hasta el punto de consumo de cualquier material-materias-primas,
semielaborados, terminados, así como el tratamiento e información de los datos generados.

Funciones:

● Conocimiento de los procesos de negocio de la compañía/sector.


● Conocimiento de las técnicas y herramientas de almacenamiento
● Conocimientos de los sistemas de calidad.
● Usuario avanzado de herramientas informáticas
● Organizado y metódico.
● Espíritu de iniciativa.

Objetivo:

● Brindar rapidez de entregas.


● Fiabilidad
● Reducción de costes
● Maximización del volumen disponible
● Minimización de las operaciones de manipulación y transporte.

Una correcta gestión logística otorga a las compañías los mimbres necesarios para reducir los
costes, estrechar la lealtad de sus clientes y abrir nuevos horizontes empresariales. ¿Cómo se
pueden prevenir los cuatro problemas de logística más comunes que ponen en tela de juicio la
confianza de la empresa y la lealtad de los clientes?
La barrera de la incomunicación

La falta de comunicación y los objetivos disonantes entre áreas provocarán una descoordinación
entre los departamentos de ventas, marketing y gestión logística.

La solución pasa por promover la integración y coordinación entre departamentos, definir y


comunicar a todas las áreas los elementos y servicios que presentarán a los clientes. Una buena
comunicación es sinónimo de enfoque y es un elemento clave en la cadena de valor, permitiendo
una administración más cercana a fin de evitar problemas, retrasos, retornos de inventario y
almacenamiento.

2 Previsión de ventas

Las previsiones de venta dentro de las empresas son de vital importancia para el
funcionamiento, y mantenimiento correcto de las funciones de las empresas sin entrar en costos
de sobreproducción, por lo que Durman debe establecer metas, buscar prever factores del
entorno y entonces seleccionar las acciones que creen que proporcionarán las consecuencias de
dichos objetivos.

La necesidad de prever se incrementa debido a la tendencia por parte de la gestión de las


empresas a reducir su dependencia del azar y transformar en más científica su interacción con el
entorno.

En la mayor parte de sus decisiones, el directivo está obligado a considerar, explícita o


implícitamente, algún tipo de previsión sobre la demanda de los artículos que produce o proyecta
producir.

En un entorno económico, ser capaz de prever con mayor o menor precisión una amplia variedad
de acontecimientos supone una mayor o menor ventaja a la hora de planear.
Deberemos diferenciar entre aquellos sucesos de naturaleza incontrolable (causados por la
economía nacional, gobiernos, clientes y competidores) y aquellos controlables (decisiones del
departamento de marketing, de comercial, industrial, etc., dentro de nuestra empresa).

El principal problema de Durman como ya hemos comentado a lo largo de este caso es la falta de
comunicación entre la planta de producción y el área de logística, debido a que ambos
departamentos trabajan básicamente por separado porque el departamento de logística no se
mantiene al tanto de las necesidades de la planta de producción así como tampoco maneja los
datos de ventas para proyectar la demanda para los próximo meses.

Al no tener una buena previsión de la demanda y sobretodo con respecto a las tuberías que más
se venden y que por lo tanto son las que deberían tener mayor cantidad en stock, ellos no logran
tener un plan bien organizado acerca de la producción de cada mes; es por esto que tienen que
cambiarlo varias veces y el equipo de producción no puede trabajar de manera eficiente, ya que
tienen que hacer cambios repentinos de tubería lo que genera mucho más reprocesado y por lo
tanto más pérdidas.

El éxito de una compañía dependerá de ambos tipos de acontecimientos, pero la previsión


únicamente se aplica sobre el primer tipo. La planificación se encargará de actuar como nexo
entre ambos. Sin embargo, es importante tener en cuenta que el hacer previsiones no significa
acertar, sino exprimir toda la información que se tiene del presente y pasado para inferir cómo
será el futuro.
Conclusion

Para que una compañía funcione correctamente debe haber una buena coordinación y sobre todo
una buena comunicación entre los distintos departamentos de la empresa, ya que todos deben
trabajar conjuntamente para que la empresa mantenga un buen desempeño. Es por esto que el
departamento de logística, ventas, compras y producción debe tener sus funciones delimitadas en
la empresa y seguirlas a cabalidad.

Después de conocer la problemática y tomando en cuenta que los jefes no le prestan atención a la
misma, nos resultó inquietante la necesidad de llevar a cabo un plan de previsión de la demanda
bien estructurado, al menos mensual. Para lograr esto, el departamento de logística necesita
reunir información histórica de las ventas e implementar una herramienta informática de soporte
que esté integrada con el proceso de almacenamiento y de ventas para una mayor precisión.
De esta forma se puede aumentar la flexibilidad del inventario y a su vez se pueden realizar
previsiones en otros aspectos de la empresa como son las compras de suministros, la realización
de mantenimientos y cambios de piezas de la maquinaria.