ESCUELA DE NEGOCIOS

SEDE PUERTO MONTT

INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA

MENCIÓN RRHH

EVALUACIÓN SUMATIVA UNDIAD 1

CASO PRACTICO

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

NOMBRE : CLAUDIA FLORES MUÑOZ

DOCENTE: CLAUDIA PEZOA CID
AÑO: 2020
 INTRODUCCIÓN

En este problema planteado de una empresa denominada Manufacturas

Nacionales S.A. que lleva 20 años de experiencia en el mercado local, que

mantuvieron el manejo organizacional entre sus familiares, debieron en un

momento acudir a capital externo, para lograr su objetivo debieron vender parte de

sus acciones.

Así el caso nos indica que debemos realizar y aplicar los procesos del Desarrollo

Organizacional, ya que se encuentran con serios problemas en logística y

producción, vale decir la parte operativa de la empresa. A pesar que en otras

áreas también se pueden realizar mejoras esta parte es la más afectada dentro del

proceso. Además, debemos entender que existe un problema serio, en el área de

personal, ya que por años el Jefe de Planta es quien lleva todo el proceso,

compras de insumos, material de empaque, planes de mantenimiento,

infraestructura, y mucho más, sin delegar.

El objetivo es eliminar todas las deficiencias y para ello como equipo contratado

deberemos entregar las herramientas, estrategias, y procesos para luego

presentarlos a la junta directiva ya que los cambios deben estar bajo los

lineamientos entregados por el consorcio quien tiene el 70% de las acciones de la

empresa.
OBJETIVOS

Al finalizar con los estudios realizados a la empresa para realizar la

reestructuración y mejoras necesarias para posicionarla de mejor forma en

el mercado, será necesario

- Lograr que los procesos de cambio perduren

- Que todos los cambios que se efectúen sean participativos

- Se deberá Incrementar la responsabilidad individual y grupal de los

trabajadores y jefaturas para la aplicación de los procesos

 CASO PRACTICO

A continuación, desarrollaremos un caso real que refleja la preocupación de cómo

transformar los procesos para aportar valor a los objetivos de la organización. Se

trata de una empresa manufacturera con 20 años de experiencia en el mercado

local, llamada Manufacturas Nacionales S.A. Los fundadores de la empresa

mantuvieron el manejo organizacional en forma familiar hasta que tuvieron que

buscar capital, vender una parte de las acciones a un consorcio sólido que

brindara los recursos y garantizar el cumplimiento de nuevos contratos, los cuales

eran demandados por los clientes que se habían desarrollado durante estos años.

El fundador de la empresa, pasó a ser un miembro de la junta directiva con el 30%

de participación y el consorcio que compro asumió el 70% restante. Para el

consorcio inversor, el negocio de manufactura venía a ser un aspecto

completamente nuevo, pues sus empresas estaban representadas todas en el

sector servicios tales como compañías de seguro, petroleras, bancos, entre otras.

Por esta razón y como tenedores de la parte mayoritaria, empezaron a requerir

cambios trascendentales en las funciones de la empresa, empezando por los hijos

y demás parientes que tenía el fundador como parte de su staff y que debían ser

separados de la fábrica. Pidieron estructurar una nueva organización y ellos

delimitaron las prioridades del negocio. El siguiente paso fue crear una

administración de soporte que llevara las riendas del negocio de acuerdo a los

lineamientos de la junta directiva, aspecto que representaba un gran reto para los

miembros mayoritarios, pues estaban acostumbrados a medir sus operaciones de

manera financiera y todo lo relacionado a los procesos de producción querían

enfocarlo en la misma forma (bajos niveles de activos, bajo inventarios de

materias primas, bajos inventarios de productos terminado, recorte de gastos, etc.)

Fue así como el equipo directivo decide contratar como posiciones claves iniciales

las gerencias de Finanzas y la gerencia de Logística. Estas 2 áreas tendrían la

ardua labor de trabajar en conjunto de forma que las actividades logísticas y

operativas de la empresa, arrojaran números ‘ganadores’ a los resultados de cada

mes, y esto considerando los lineamientos directivos. A continuación, se presentan

episodios comunes en la organización, que apenas se imaginaba por todo lo que

Trabajo Evaluado Unidad 1 N° 1 Descripción y requerimientos El alumno debe ser

capaz de desarrollar un proceso de D.O. siguiendo la lógica de las etapas que lo

componen Objetivo del trabajo Aplicar las etapas del Desarrollo Organizacional.

Modalidad de trabajo individual ☐grupal N° participantes: Formato de documento

(extensión) .doc . docx pasarían: - El jefe de planta Don Manuel Rivera, se

encuentra con los recién contratados gerentes de logística (Ing. María Torres) y

Finanzas (Lic. Alessandra Douglas) haciendo un recorrido por la planta. Gte.

Finanzas: ¿qué tal Don Manuel!?, ¿Cómo está usted hoy?, ¿Se acuerda de

nosotras? Nos presentaron a inicios de esta semana en la reunión de gerencia,

vemos las áreas de logística y finanzas. Jefe de Planta: ¡ah! ¡Sí, sí! Las recuerdo,

¿cómo están? Siiii! ustedes son las personas del ‘banco’ que pusieron en las

gerencias, entiendo que, para ayudarnos a solucionar nuestros problemas, je, je.

Solo les puedo adelantar que manejar un banco, no es lo mismo que una fábrica.

Gte. Logística: si comprendo Don Manuel, pero permítame aclararle que aun
cuando nuestras contrataciones fueron requerimientos de los directivos del banco,

nosotras no estábamos trabajando con ellos hasta este momento. Alessandra por

ejemplo ha trabajado tanto en empresas de servicios y fábricas. Yo tengo 15 años

de experiencia en el ámbito logístico y todos en empresas de manufactura. Pienso

que esto fue lo que la directiva se enfocó al buscar las personas que le pudieran

ayudar, pues como usted bien indica, esto no es igual que manejar un banco, y

ellos estarían bien conscientes de eso. Jefe de Planta: ¡ay! Pues mire… qué

interesante. Todos en la empresa, incluyendo la planta piensan que ustedes

vienen de trabajar en bancos. je, je! Pero bueno, y ¿qué les trae por acá? Gte de

Finanzas: estábamos recorriendo la planta y la bodega de producto terminado y

teníamos algunas inquietudes. ¿Cómo controlan los procesos de fabricación?,

¿Cómo saben cuánto fabricar?, ¿Cómo se planea la producción? Nos parece que

hace falta un poco más de ordenamiento y actitud del personal, acabamos de

encontrar un personal dormido al final de aquel pasillo y parece que nadie se

percatara de su ausencia. Gte de Logística: ¿cada cuánto tiempo se hacen

inventarios Don Manuel? Jefe de Planta: bueno, bueno…. Son varias preguntas a

la vez. Primero que nada, yo tengo 7 años de trabajar en esta planta y deben

creerme que todo me lo ha dado la experiencia. Yo veo directamente con los

clientes qué quieren y cuánto quieren… Gte. logística: ¿pero eso no lo hace un

responsable de ventas? Jefe de planta: se supone que debería ser ventas, pero

los clientes se sienten más seguros hablando conmigo porque saben que yo

puedo cambiar la producción en el momento que lo necesiten. Consiguen

respuestas más directas conmigo. Nuestros clientes no son fáciles. Y el personal,

bueno allí también hay unos problemillas, creo que ese fulano que encontraron
durmiendo seguro que el supervisor de turno falto nuevamente hoy y están a la

deriva. Ya voy personalmente a verlo. Gte de Logística: ¿usted también ve los

inventarios de materias primas e insumos? Jefe de planta: ¡claro, claro! ¡Así es! La

experiencia me ha demostrado que es mejor tener de todo y en cantidades

suficientes. Nuestros productos llevan muchos insumos y no vaya a ser que, por

falta de tan solo uno, no podamos producir, y esto nos ha pasado. Así que como

soy yo quien tiene que responder al gerente y a los clientes sí algo no se entrega,

la gerencia general me dio luz verde para contar con suficiente inventario en piso.

Gte logística: ¿Cuánto es su cobertura? Jefe de planta: bueno, eso depende… en

materias primas tengo 5 meses y en producto terminado 3 meses. Gte de

logística: Tengo entendido que las materias primas e insumos son de origen local

como extranjero, pero… ¿por qué necesita en piso 5 meses? Jefe de planta:

Estimada… usted ya se dará cuenta de nuestros clientes y nuestros mercados.

Los proveedores piden sus insumos al exterior para fabricar nuestros productos y

yo me cansé de esos enredos que sí el barco se atrasó, que el tiempo de tránsito

45 días… ¡no, no! Les repito, yo he vuelto a respirar desde que la gerencia general

me autorizo a tener stock suficiente con tal que cumpliéramos la producción y sus

entregas... ¡fácil! Gte de finanzas: Pero también notamos problemas de espacio,

¿hay limitaciones en los almacenes para manejar estos inventarios? Jefe de

planta: si, si!! Ya estoy trabajando eso. Tengo 3 ofertas de bodegas externas que

debo presentar. No hay baratas en esta zona, pero la necesitamos. Por cierto,

gracias por recordarme. ¡Trataré de llevárselas al jefe esta tarde! Chicas me

disculpan, ¿necesitan algo más? Me están llamando de bodega que no sé qué

problema paso ahora con un despacho que no sale Jefe de bodega: ¡hey! Manuel,
hasta cuándo? Me pides desde el viernes pasado que programe los 2 camiones

para despachar al interior hoy martes y ahora resulta que no hay producto

fabricado ni para ¼ camión. ¿Qué vamos hacer? ¿Qué sucedió? Jefe de planta:

¡ay caray! Es cierto, mira. Es que olvide decirte que la máquina S4 que está

tirando esos productos tuvo un problema mecánico serio en el fin de semana y

hasta hoy me dicen que debemos esperar la pieza del exterior y tomará un par de

días. Lo siento mucho, veré como le explicamos al cliente. Jefe de bodega:

¿explicar más? Manuel!! Este es un pedido que lleva 2 semanas de retraso y las

entregas anteriores se cancelaron porque te faltaba no sé cuáles de los insumos

para fabricar y nos tocó decirle una mentira al cliente. Pero la verdad es que no

habías pedido insumos al proveedor. Estamos perdiendo clientes. Jefe de planta:

sí, sí... Ya entendí. Pero créeme, no hay más nada que pueda hacer, veré como lo

resuelvo. Disculpen nuevamente, pero debo atender esto. Gte de finanzas: una

última pregunta Don Manuel… y los repuestos ¿quién los pide? Jefe de planta:

pues yo también, yo pido los insumos, las materias primas, el material de

empaque, yo veo la calidad y sus reclamos, yo veo los planes de mantenimiento

de la planta, la infraestructura y seguridad de las instalaciones. Lo siento, pero

debo irme. En otra ocasión seguimos. Qué tengan buen día. Chao. [Quedan María

y Alessandra platicando acerca de este episodio y acuerdan detallar los

principales problemas que han encontrado en la fábrica, como lluvias de ideas

para organizarse.] Gte. de Finanzas: tendremos que re-organizar todos los

procesos María. Hay que hacer todo un proceso de reingeniería y organizar este

desorden. Gte. Logística: yo conozco equipos consultores especialistas que

ayudan a estos cambios organizaciones y levantan los procesos, además de

brindar soporte a los diagnósticos desarrollados. Los iré contactando.

DESARROLLO

Entendiendo que las etapas del Desarrollo organizacional, se divide en tres partes,

diagnóstico inicial, recopilación de datos y la intervención, es que en el caso

planteado debemos velar por estas tres etapas, sin olvida que se debe tener

coherencia con los agentes de cambio, vale decir, el respeto por las personas con

tratos dignos y respetuosos, entregar confianza y apoyo ya que dentro de una

empresa esto es primordial para tener un clima solidario, igualdad de poder sin

restar la importancia al control y a la autoridad jerárquica, enfrentar los problemas

sin ocultarlos, y por último la participación de las personas que se verán afectadas

para tener un compromiso y se sientan parte de las mejoras.

a) DIAGNOSTICO INICIAL

En primer lugar, hablamos de una empresa que lleva 20 años en el mercado local,

básicamente administrada por el grupo familiar, en algún punto de esta

organización se vieron en la obligación de buscar capital y para ello vendieron

acciones a un consorcio quedando este con un 70% y el fundador de la empresa

paso a ser miembro de la junta directiva con un 30%, el cual les brindo la

tranquilidad para una continuidad.

El consorcio como accionista mayoritario pide realizar algunos cambios

trascendentales para la empresa:

1.- Separar a los hijos del fundador de la empresa, quienes participaban como un

staff

2.- Estructurar una nueva organización

3.- Delimitar las prioridades del negocio

4.- Crear una administración de soporte

La contratación de un Gerente de Logística, y de Finanzas y con el Diagnostico

Inicial se da paso para realizar la siguiente fase:

b) RECOPILACIÓN DE DATOS

La Gerente de Logística y finanzas recién contratadas, deciden entrevistarse con

los Jefe de Planta y Jefe de bodega. En esta entrevista salta inmediatamente el

problema con el control de los procesos de fabricación, cuanto producir, y la

planificación de la producción, problema de responsabilidad con el personal,

problemas con los inventarios de materias primas e insumos, problemas de

espacio, problemas con las maquinarias de producción, pérdida de clientes,

podemos decir entonces que la recopilación de datos nos indica las siguientes

falencias:

1.- Almacenes

- Se guardan las materias primas, productos terminados y los repuestos, en

forma desorganizada, sin ningún tipo de separación ni control, sumado a

esto que existen problemas de limpieza.

 - El inventario no se encuentra actualizado, vale decir no se aprecian los

productos terminados, no se maneja stock de materias primas, no se tiene

registro de repuestos en stock de repuestos para materiales.

- Fuerza laboral, que no se ajusta al trabajo, ya que no tienen indicaciones

claras ni una planificación diaria, semanal o mensual.

2.- Proceso de Fabricación y operaciones

- Sin planificación diaria en la fabricación del producto y personal sin labores

asignadas, lo que provoca tiempos muertos en la producción

- No existe alguien que se encargue del mantenimiento de las maquinas

- Personal ausente en turnos, lo que implica baja en la producción.

- No existe ningún control de pérdidas o mermas de los productos

elaborados.

3.- PLANIFICACIÓN

- Los pedidos son recibidos vía telefónica, directamente por el jefe de Planta,

sin llevar registros.

- No se tiene un registro con solicitudes de los clientes

- No existe un control de pedidos ni de producción de la planta que quede

evidenciado.

- No existe una relación de producto terminado con los nuevos productos

- Sin registro de los productos mal terminados, perdidas.

- No se evidencia un control de cadena de trabajo

4.- DISTRIBUCIÓN

- Problemas de espacio para circular, dificulta la salida de productos, y no se

aplica un orden en el almacenaje (ABC)

- Pedidos salen sin ninguna planificación ni orden

- No se maneja un calendario de demanda de camiones por día, ya que

nuevamente el jefe de planta es el que dispone.(sin registros)

5.- FINANZAS

No se garantiza el valor real de las mermas o perdidas, ya que estas no llevan un

registro diario, sacando un promedio lo que no es garantía de confiabilidad.

- No se llevan registro de clientes con pedidos que tienen cuentas por cobrar,

por lo que las deudas vencidas no son impedimento para seguirles

entregando productos.

- La falla en los pagos a proveedores, lo que implica ahora pagar los

suministros por adelantado.

- Inventarios anuales aumentados, por la falta de orden, lo que implican

valores muy altos.

c) INTERVENCIÓN

Como los problemas expuestos en la empresa se deben gestionar lo antes posible

se realizará una gestión por procesos, enfocados como lo indica el texto en el área
de operación y logística, el cual deberá ser presentado a la gerencia y al comité de

socios, para su aprobación y aplicación.

En el área de almacenes se debe organizar el espacio físico, redistribuyendo los

productos; primero, se debe dejar un espacio que se aplique como bodega, donde

quedarán los ingresos de los materiales para la elaboración del producto,

posteriormente se debe realizar el reordenamiento de los productos terminados los

que deberán llevar un etiquetado para su control, se deberá realizar el proceso de

trazabilidad, donde en su conjunto de los procedimientos permitan conocer el

histórico, la ubicación y la trayectoria

Modificación de los espacios en los almacenes o bodegas

Entonces debemos entender que en la empresa Manufacturas Nacionales S.A.

deberá realizar una planificación, programación y producción, seguimiento y
medición.
Ahora bien, ya ordenamos los espacios con una nueva distribución, ordenamos las
bodegas, pero a estas modificaciones, además se deberán agregar el etiquetado
tanto de los materiales para la producción de un inventario y a los productos
terminados con etiquetados, números de series, o número de lote. Con este
proceso de ordenamiento se tendrá que invertir en un software donde en su
conjunto tendremos la trazabilidad interna y externa, vale decir se dejará registro
de la recepción, almacenaje, fabricación, procesamiento, y entrega. De esto se
desprende que se solucionaría el problema de las mermas o perdidas, ya que
quedarán en evidencia en el mismo sistema informático, dando paso al valor real
de las pérdidas o mermas.
En relación al personal, se ejecuta la acción de dividir la autoridad por área y
proyecto, cada uno de los empleados responde a dos jefes o supervisores, vale
decir es una estructura organizativa matricial.

Donde se realizará un control directo con cada trabajador, se le entregaran los

lineamientos y se podrá controlar las ausencias y de esta forma mejorar las bajas
en puntos críticos de la producción.
Para completar este proceso, el personal debe ser capacitado en los diferentes
cambios realizados, vale decir en las mejoras continuas, ya que se requiere el
mejor de los aprovechamientos para provocar la eficiencia y para que
permanezcan en el tiempo.

MOSTRAR PROCESOS
CLAVES

VISION DE LOS NUEVOS

PROCESOS

CAMBIOS Y
REESTRUCTURACION DE LOS
NUEVOS PROCESOS

PROCESO DE PRUEBA DE
LOS CAMBIOS

MEJORAS CONTINUAS
En temas de control de Cliente y pago de proveedores se realizará por defecto

una vez ordenado y aplicado los cambios del proceso, en logística y producción, al

tener las mejoras integradas y donde se pueda tener los resultados esperados se

verá reflejado en el balance de la empresa, donde se busca mejorar desde el

punto de vista financiero rentable.

De la misma forma se indica poder adquirir un software para el control de clientes

y proveedores

Entonces los indicadores de gestión en lo preventivo, detectivos y correctivos

darán los resultados con un adecuado balanced Scorecard.

Es importante señalar que la Empresa, sus gerentes y socios deberán aceptar los

cambio ya que han sido reestructurados de acuerdo a sus requerimientos, esto

significa, un cambio de forma y fondo en las áreas solicitadas, este proceso de

desarrollo organizacional, plantea una nueva forma de trabajo, que llevará a un

orden, un trabajo armónico, y un control total, esto sin duda los llevará a la

posición que la empresa se merece.

CONCLUSION

Podemos indicar que una empresa puede tener grandes desafíos, en los buenos

momentos como en los malos, debe siempre estar atenta a los cambios, que es

importante delegar funciones, y trabajar en forma ordenada, no se debe dejar al

azar, ni a la inercia de la costumbre y mucho menos a la improvisación.

Concluir también que es importante que en cada proceso de cambio se debe

trabajar en conjunto con los involucrados, donde un proceso bien conducido

llevará a la transformación personal, que hará a las personas mas flexibles.

Por último la innovación y los cambios son una necesidad para sobrevivir en el

mundo económico, deben reinventarse para no extinguirse

BIBLIOGRAFIA

https://www.mygestion.com/blog/que-es-software-de-trazabilidad

https://www.rrhh-web.com/desarrollo_organizacional.html

https://www.mecalux.cl/articulos-de-logistica/beneficios-gestion-inteligente-almacen

https://www.google.com/search?
q=estructura+organizativa+matricial&rlz=1C1GCEU_esCL850CL850&tbm=isch&source=iu&ictx=1&
fir=VUF0TbWeI522DM%253A%252CinigB2j9tlj12M%252C_&vet=1&usg=AI4_-
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http://pmm-bs.com/mapas-estrategicos-balanced-scorecard/