CASO PRÁCTICO

En el ámbito actual de los sectores productivos, es cada vez más común el buscar mayor
competitividad respaldado en los más bajos costos de producción sin sacrificar la calidad de
los productos.
Una de las áreas de oportunidad que ha demostrado ser excelente para optimizar procesos y
contribuir así al mejor control de costos, son las áreas de logística en todos sus entornos
(planificación, compras/aprovisionamiento, almacenes, distribución)
A continuación desarrollaremos un caso real que refleja la emblemática preocupación de
cómo transformar los procesos para  aportar valor a los objetivos de la organización.

La situación de partida.

Se trata de una empresa manufacturera de galletas con 15 años de experiencia en el

mercado local de Caracas, llamadas Galletas Nacional, S.A.  Los fundadores de la empresa
mantuvieron el manejo organizacional en forma familiar hasta que tuvieron que buscar
capital, vender una parte de las acciones a un consorcio sólido que brindara los recursos y
garantizar el cumplimiento de nuevos contratos, los cuales eran demandados por los
clientes que se habían desarrollado durante estos años.

El fundador de la empresa, paso a ser un miembro de la junta directiva con el 30% de

participación y el consorcio que compro asumió el 70% restante. Para el consorcio inversor,
el negocio de manufactura venía a ser un aspecto completamente nuevo, pues sus empresas
estaban representadas todas en el sector servicios tales como compañías de seguro,
petroleras, bancos entre otras. Por esta razón y como tenedores de la parte mayoritaria,
empezaron a requerir cambios trascendentales en las funciones de la empresa, empezando
por los hijos y demás parientes que tenía el fundador como parte de su staff y que debían
ser separados de la fábrica. Pidieron estructurar una nueva organización y ellos delimitaron
las prioridades del negocio.

El siguiente paso fue crear una administración de soporte que llevara las riendas del
negocio de acuerdo a los lineamientos de junta directiva, aspecto que representaba un gran
reto para los miembros mayoritarios, pues estaban acostumbrados a medir sus operaciones
de manera financiera y todo lo relacionado a los procesos de producción querían enfocarlo
en la misma forma (bajos niveles de activos,  bajo inventarios de materias primas, bajos
inventarios de productos terminado, recorte de gastos, etc)

Fue así como el equipo directivo decide contratar como posiciones claves iniciales las
gerencias de Finanzas y la gerencia de Logística.  Estas 2 áreas tendrían la ardua labor de
trabajar en conjunto de forma que las actividades logísticas y operativas de la empresa,
arrojaran números ‘ganadores’ a los resultados de cada mes, y esto considerando los
lineamientos directivos.
A continuación episodios comunes en la organización que apenas se imaginaba por todo lo
que pasarían:

El jefe de planta Don Manuel Rivera, se encuentra con los recién contratados gerentes de
logística (Ing.María Torres) y Finanzas(Lic. Alessandra Douglas) haciendo un recorrido por
la planta.

Gte Finanzas: qué tal Don Manuel! Cómo está usted hoy? Se recuerda de nosotras? Nos
presentaron a inicios de esta semana en la reunión de gerencia, vemos las áreas de logística
y finanzas.

Jefe de Planta:  ah! Sí,sí! Las recuerdo,  cómo están?  Siiii! Las recuerdo bien, ustedes
son las personas del ‘banco’ que pusieron en las gerencias, entiendo que para ayudarnos a
solucionar nuestros problemas,je,je.  Solo les puedo adelantar que manejar un banco, no es
lo mismo que una fábrica,  miren que se los digo.

Gte. Logística:  si comprendo Don Manuel, pero permítame aclararle que aún cuando
nuestras contrataciones fueron requerimientos de los directivos del banco, nosotras no
estábamos trabajando con ellos hasta este momento.  Alessandra por ejemplo ha trabajado
tanto en empresas de servicios y fábricas. Yo tengo 15 años de experiencia en el ámbito
logístico y todos en empresas de manufactura. Pienso que esto fue lo que la directiva
enfoco al buscar las personas que le pudieran ayudar, pues como usted bien indica, esto no
es igual que manejar un banco, y ellos estarían bien conscientes de eso.

Jefe de Planta:  ay! Pues mire… qué interesante.  Todos en la empresa, incluyendo la

planta piensan que ustedes viene de trabajar en bancos.je,je!  Pero bueno, y qué les trae por
acá?

Gte de Finanzas: estábamos recorriendo la planta y la bodega de producto terminado y

teníamos algunas inquietudes. Cómo controlan los procesos de fabricación? Cómo saben
cuánto fabricar? Cómo se planea la producción? Nos parece que hace  falta un poco más de
ordenamiento y actitud del personal, acabamos de encontrar un personal dormido al final de
aquel pasillo y parece que nadie se percatara de su ausencia.

Gte de Logística: cada cuanto tiempo se hacen inventarios Don Manuel?

Jefe de Planta:  bueno, bueno…. Son varias preguntas a la vez. Primero que nada, yo
tengo 7 años de trabajar en esta planta y deben creerme que todo me lo ha dado la
experiencia. Yo veo directamente con los clientes qué quieren y cuánto quieren…

Interrumpe logística: pero eso no lo hace un responsable de ventas?

Jefe de planta: se supone que debería ser ventas, pero los clientes se sienten más seguros
hablando conmigo porque saben que yo puedo cambiar la producción en el momento que lo
necesiten.  Consiguen respuestas más directas conmigo, je,je. Nuestros clientes no son
fáciles.  Y el personal, bueno allí también hay unos problemillas, creo que ese fulano que
encontraron durmiendo seguro que el supervisor de turno, falto nuevamente hoy y están a la
deriva. Ya voy personalmente a verlo.

Gte de Logística: usted también ve los inventarios de materias primas e insumos?

Jefe de planta: claro, claro! Así es! La experiencia me ha demostrado que es mejor tener
de todo y en cantidades suficientes. Nuestras galletas llevan muchos insumos surtidos y no
vaya a ser que por falta de tan solo 1 ingrediente, no podamos producir, y esto nos ha
pasado. Así que como soy yo quien tiene que responder al gerente y a los clientes sí
algo  no se entrega, la gerencia general me dio luz verde para contar con suficientes
inventario en piso.

Gte logística: Cuánto es su cobertura?

Jefe de planta: bueno, eso depende… en materias primas tengo 5 meses y en producto

terminado 3 meses.

Gte de logística: tengo entendido que las materias primas e insumos son de origenen
tanto local como extranjero, pero… por qué necesita en piso 5 meses?

Jefe de planta:  Estimada.. Usted ya se dará cuenta de nuestros clientes y nuestros

mercados. Los proveedores piden sus insumos al exterior para fabricar nuestros productos y
yo me cansé de esos enredos que sí el barco se atrasó, que el tiempo de tránsito 45
días…..no,no!  Les repito, yo he vuelto a respirar desde que la gerencia general me autorizo
a tener stock suficiente con tal que cumpliéramos la producción y sus entregas.. fácil!!

Gte de finanzas: pero también notamos problemas de espacio, hay limitaciones en los

almacenes para manejar estos inventarios?

Jefe de planta:  si,si!! Ya estoy trabajando eso. Tengo 3 ofertas de bodegas externas que
debo presentar. No hay baratas en esta zona, pero la necesitamos.  Por cierto, gracias por
recordarme. Trataré de llevárselas al jefe esta tarde…ji,ji! Chicas me disculpan,  necesitan
algo más? Me están llamando de bodega que no sé qué problema paso ahora con un
despacho que no sale

Jefe de bodega: ey! Manuel, hasta cuándo? Me pides desde el viernes pasado que
programe los 2 camiones para despachar al interior hoy martes y ahora resulta que no hay
producto fabricado ni para ¼ camión.  Qué vamos hacer?? Qué sucedió?

Jefe de planta:  ay caray! Es cierto, mira. Es que olvide decirte que la máquina S4 que
está tirando esas galletas tuvo un problema mecánico serio en el fin de semana y hasta hoy
me dicen que debemos esperar la pieza del exterior y tomará un par de días.  Lo siento
mucho, veré como le explicamos al cliente.

Jefe de bodega: explicar más?  Manuel!! Este es un pedido que lleva 2 semanas de

retraso y las entregas anteriores se cancelaron porque te faltaba no sé cuáles de los insumos
para fabricar y nos tocó decirle una mentira al cliente. Pero la verdad es que no habías
pedido insumos al proveedor. Estamos perdiendo clientes.

Jefe de planta: sí, sí.. ya entendí. Pero créeme, no hay más nada que pueda hacer, veré
como resuelvo. 

Disculpen nuevamente, pero debo atender esto.

Gte de finanzas: una última pregunta Don Manuel… y los repuestos quién los pide?

Jefe de planta: pues yo también, yo pido los insumos, las materias primas, el material de
empaque, yo veo la calidad y sus reclamos, yo veo los planes de mantenimiento de la
planta, la infraestructura y seguridad de las instalaciones. Lo siento, pero debo irme.  En
otra ocasión seguimos. Qué tengan buen día. Chao.

Quedan María y Alessandra converesando acerca de este episodio y acuerdan detallar los
principales problemas que han encontrado en la fábrica,

ANEXO 1

MEMORANDUM

      Para: Ing. Leonardo Sánchez. Director de Operaciones Galletas Nacional S.A

      De: Ing. María Torres. Gerente de Logística

      Lic. Alessandra Douglas. Gerente de Finanzas

Subjet: Observaciones generales en procesos de la fábrica de Galletas Nacional, S.A.

Área de Almacenes (materias primas, productos terminados y repuestos)

 Se visualiza una descuidada organización de los materiales almacenados, sin

rotulaciones ni secuencia establecida para su ordenamiento, problemas de limpieza,
orden.

 Se denotaron materiales iguales físicamente con diferentes códigos y ubicaciones.

  El valor del inventario se ha  aumentado en los últimos 5 años, desde USD9000,000
hasta hoy  día en USD$5MMM. Lo cual no se respalda con inversión de nuevas
maquinarias durante este periodo.

 La administración general de los inventarios está en manos del jefe de planta.

 Se encontró una fuerza laboral dispersa, sin lineamientos claros de lo que deben
hacer día con día. Solo indicaron que ellos esperan las indicaciones del jefe para
dirigirse a realizarla.

 No se realizan inventarios periódicos, por lo que se desconoce el nivel de

confiabilidad de los inventarios.

Procesos de Planificación

 No existe un método que evidencie el control de pedidos ni de producción a la

planta.

 Los pedidos son recibidos telefónicamente por un representante de facturación, pero

los clientes piden hablar con el jefe de planta.

 No hay información de pronóstico de los clientes

 Y tampoco encadenan ó analizan la disponibilidad de producto terminado con los

nuevos pedidos.
 No exiate capacidad de planta definida
 Inesistencia de un metodo de trabajo eficiente.

Proceso de Fabricación y Operaciones

 No llevan una planificación diaria de lo que se producirá en las 19 máquinas de

funcionamiento. En ocasiones se pudo ver 5 máquinas inactivas y el personal, sin
labores asignadas solo indicaba que no tenían carga de trabajo porque no habían
pedidos para funcionar la máquina.

 No se encontró un responsable directo del área de mantenimiento, que respondiera

por la condición de las máquinas ni sus planes de soporte.

 También se encontró ausentismo considerable a nivel de producción, viendo

reportes de turnos nocturnos indicando que no hubo producción por falta de
personal.

 No se encontró definido procesos de control de merma, ya que el personal operativo

a pie de las máquinas indico que nunca han medido eso, y tampoco le queda tiempo
para ello.
Procesos de Distribución:

 Los pedidos salen sin previa  planificación.

 No se sabe a ciencia cierta, la demanda de camiones que se requieren día con día,
pues generalmente los pedidos a despachar son determinados por el jefe de planta,
cuando despachar.

 Los problemas de espacio y limitaciones para circular dificultan la debida rotación

de los productos.
 Inclientes insatisfechos por la caliad del producto
 ,cantidad fuero de lo solicitado
 costos excesivos
 Entregas fuera del tiempo establecido

Aspectos Financieros:

 Las diferencias de inventarios anuales que se realizan son excesivas en cada fin de
año (alrededor de USD100000,000)

 Las valores de mermas son reportados en montos aproximados de 1MM anuales,

que nadie garantiza sea confiables.

 Se encontró una alta rotación de las cuentas por cobrar, con clientes que tienen 30
días de crédito y llevan vencidos 75 días, sin interrumpir los despachos.

 Recurrentes quejas de proveedores de piezas y suministros que eliminaron

condición de crédito y ahora despachan contra pago por adelantado.

En general, se denotaron costos excesivos de los procesos relacionados con la gestión de

compras, producción y almacenes; debido a las ineficiencias que ha heredado esta
organización.

Se pide

1. Realizar un análisis de la conversación entre Gerentes y Jefes

2. En la auditoría realizada se evidencio elementos negativos en todo el proceso
Usted come nuevo Gerente de operaciones como va a resolver esos aspectos
negativos en cada departamento?.