Pares dialógicos

Política de Empresas 2016-2

Luz María Rivas M, Ph.D.
 Gerencia desde la perspectiva
compleja
Richardson (2008b), desde una perspectiva
compleja, no se refiere ni a tareas gerenciales,
ni a preguntas, ni a alineación, pero propone
que los gerentes adopten un pensamiento
complejo que les permita entender que no hay
maneras únicas para administrar. El
pensamiento complejo permite comprender los
límites acerca de lo que se puede conocer de
una organización, así como lo que es posible
alcanzar
 4 leyes de la gerencia compleja
según Richardson (2008b)
1) Sólo porque parece una puntilla no significa
que lo que necesita sea un martillo;
2) Las decisiones que se toman entre varios son
usualmente mejores que la que se toman entre
pocos;
3) espere equivocarse ( o al menos no estar
totalmente en lo cierto);
4) cambiar de manera de pensar está bien (flip-
flopping)
Más que tareas, diálogos de opuestos
Una propuesta para acercarse a la gerencia que
podría ser más coherente con las rutinas
organizacionales es referirse a las tensiones
(Schvarstein, 1998) y fuerzas opuestas de la
gerencia (Morgan, 2006).
 Tensiones organizacionales
según (Schvarstein, 1998)

Algunas de las tensiones organizacionales que plantea

este autor se reflejan en los deseos de sus directivos al
esperar que sus organizaciones:
Sean innovadoras, y nos cuesta aceptar la dosis de inercia
conservadora que inevitablemente tienen, muchas veces
para bien.
Queremos que sean descentralizadas, y negamos que sin
un mínimo de centralización no hay cohesión.
Queremos que sean flexibles, y no tenemos en cuenta
que una estructura siempre impone rigidices.
 Tensiones organizacionales
según (Schvarstein, 1998)

Las queremos democráticas y participativas, e

ignoramos que, en tanto organizadoras de las
diferencias, tienden a ser aristocráticas y exclusivas.
Baste para ello ver el ingreso de nuevos miembros.
Las queremos equitativas, y negamos la existencia
de racionalidades múltiples a partir de cuya
configuración pueden adoptarse decisiones
irracionales.
Es más, consideramos irracional todo lo que no
pertenece al dominio de nuestra propia
irracionalidad …(Schvarstein, 1998, p. 16)
 Tensiones organizacionales
La falta de reconocimiento de las tensiones y las contradicciones mencionadas,
dan lugar a paradojas - entendidas como enunciados que son aparentemente
contradictorios siendo verdaderos- como:
• no puede haber visión compartida sin la posibilidad de disentir;
• no puede haber participación sin una genuina posibilidad de elegir no participar;
• no hay apoderamiento (empowerment) sin un claro sistema jerárquico de autoridad;
• no hay autonomía sin límites;
• no hay cooperación sin competencia;
• no hay negociación sin pérdidas;
• no hay alineamiento sin conflictos;
• no hay proyecto sin resistencias;
• no hay cambio sin invariancia;
• no hay expectativas sin decepciones;
• no hay innovación sin riesgos;
• no hay aprendizaje sin errores;
• no hay errores sin costos; y,
• no hay información sin ruido.
Fuerzas opuestas de la gerencia
según Morgan (2006)
Principios del pensamiento complejo (Morin, Ciurana
y Mota, 2003)

• Sistémico: comprensión del todo no es posible por las partes

• Hologramático: “el menor punto de la imagen del holograma contiene casi la
totalidad de la información del objeto representado” (Morin, 1990, p.107)

• De Recursividad: inevitable interdependencia entre lo producido y el

productor

• Autonomía/dependencia: capacidad de todo ser vivo de captar, asimilar

y transformar la materia o energía que lo constituyen. Concepto base de la
autoorganización

• Dialógico: Relación entre dos conceptos aparentemente opuestos que se

relacionan e incluso complementan
 Pares dialógicos
“El pensamiento complejo, como las realidades
organizacionales, plantea opuestos o dicotomías
entre situaciones que no tienen solución…polos
aparentemente opuestos” (Rivas, 2013)

• Par: analogía de pareja, par que tiene un eje

común que facilita la interacción y el diálogo”
• Dialógico: inclusión, complementariedad y
construcción entre ambos opuestos.
 Simplicidad y complejidad
En el contexto organizacional

• Es un par dialógico transversal a toda la

organización
– Existen áreas y procesos que necesitarán
inclinarse más hacia lo simple
– Pero, la gerencia tiene el reto de establecer un
diálogo entre ambas al momento de tomar
decisiones
 Pares dialógicos

Linealidad/Recursividad

Certidumbre/Incertidumbre

Lo uno/lo múltiple

Orden/Desorden
 Pares dialógicos

Linealidad/Recursividad Análisis causa-efecto,

reduccionismo
A B
El producto es productor de
Certidumbre/Incertidumbre aquello que lo produce

Lo uno/lo múltiple

Orden/Desorden
 Pares dialógicos

Linealidad/Recursividad

Certidumbre/Incertidumbre Falta de información y de

conocimiento
Ambigüedad y Riesgo
Lo único cierto en el ciclo
Lo uno/lo múltiple vida/muerte
Amenaza del entorno
Azar como puerta hacia el
conocimiento
Orden/Desorden
 Pares dialógicos

Linealidad/Recursividad

Certidumbre/Incertidumbre

Lo uno/lo múltiple El todo es más y, al mismo tiempo,

menos que la suma de las partes.
El ser humano es el mejor ejemplo del
Unitas Multiplex
Orden/Desorden
 Pares dialógicos

Linealidad/Recursividad

Certidumbre/Incertidumbre

Lo uno/lo múltiple

Orden/Desorden La exclusión del desorden conlleva, entre

otras, a dos situaciones comunes en la
empresa: la negación del error y del
conflicto, y la limitación de la creatividad
 Simplicidad vs Complejidad en Estrategia Corporativa
En relación con la motivación y control de las unidades de negocios (Eisenhardt y Piezunka, 2011, p. 513)

Perspectiva clásica (Simple) Perspectiva compleja

Objetivo Alineación eficiente de las Dar una forma organizacional
acciones de las UN con los eficiente a las UN para que
objetivos de la firma coevolucionen con el mercado
Rol de los Monitorear y recompensar a Reconocer a los gerentes de alta
ejecutivos las UN calidad en las UN
corporativos
Rol de los Identificar y ejecutar la Identificar y ejecutar la estrategia
directivos de estrategia del negocio del negocio siguiendo reglas
UN corporativas simples que den forma
a la UN

Fases Identificar mercados clave Identificar procesos clave con un

Localizar posiciones flujo de oportunidades atractivo
defendibles Determinar reglas simples para
Fortalecer dicha posición capturar oportunidades
Riesgo Los gerentes de UN pueden ser Los gerentes de UN pueden ser
muy lentos y rígidos para vacilantes en ejecutar las
cambiar oportunidades promisorias
 Simplicidad vs complejidad en
Estrategia competitiva
En relación con el modelo de negocio

Perspectiva simple Perspectiva compleja

Definición de Producto-mercado Interacción entre Quién, Qué,
negocio Cómo
Modelo de 9 bloques del canvas Interacción entre 9 bloques
Negocio (Osterwalder y Pigneur, 2010)
Generación de Segmento de clientes y Relación entre segmento de
valor Propuesta de valor clientes y propuesta de valor
Capacidades Recursos y actividades Competencias esenciales:
fenómeno emergente de la
interacción entre recursos y
actividades
Objetivos Crear y sostener la ventaja Coevolucionar con el mercado
competitiva
Crear valor Crear y capturar valor
Reconocer el valor destruido
 Visión compleja vs visión gerencial tradicional (Rivas, 2013)
• En relación con un caso de creación de un centro corporativo
Elementos de Visión compleja Visión tradicional
contraste
Racionalidad Limitada Económica
Criterios de Conocimiento Eficiencia
decisión
Contexto Globalización como Globalización
referente fenómeno tecnoeconómica
multidimensional
Sinergia El todo es + y – que la El todo es + que la
suma de las partes suma de las partes
Enfoque de la Poner en interrogación, Buscar soluciones,
gerencia procesos Resultados
Impacto en las Deshumanización y Eliminación de
decisiones en el ruptura de tejidos redundancias
CP relacionales (ineficiencias)