Reflexiones para la

toma de decisiones
estratégicas de negocios

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Definición de Estrategia
“Estrategia es un conjunto de decisiones que persigue dar a nuestra
organización una ventaja competitiva sobre otros participantes del
mercado a través de la diferenciación. Estrategia es acerca de
entender lo que hacemos, definir en lo que nos queremos convertir y,
más importante aún, enfocarnos en como planeamos lograrlo. De la
misma manera, es acerca de lo que no hacemos y traza barreras
alrededor del foco de las intenciones de la organización” Andrews.

Strategy. Create and Implement the Best Strategy for Your Business.
Harvard Business Essentials. Harvard Business School Press. 2004

ESCOGENCIAS - ENFOQUE - ALINEACION

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La estrategia de un negocio
es una suma de
decisiones…

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 Toma de Decisiones

“Todo aquello que hace

un gerente, lo hace
a través de la toma de
decisiones”.
Peter Drucker

4
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 Qué es una decisión?

Ronald Howard definió una decisión como

“la asignación irrevocable de recursos en el
sentido que tomaría recursos adicionales,
quizás prohibitivos en cantidad,
el cambiar dicha asignación”.
(Howard, 1968)

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 Qué es una decisión estratégica?

Eisenhardt y Zbaracki (1.992), siguiendo a Mintzberg, Raisinghany y Theoret

(1.976), definieron una decisión estratégica como “aquella que es importante
en términos de las acciones que se toman, los recursos que se comprometen,
y los precedentes que se establecen”.

Dean and Sharfman (1.993), citando a Schwenk (1.988), describen las

decisiones estratégicas como aquellas que tienden a ser “pobremente
estructuradas, no rutinarias, no programables, complejas y difícilmente
reversibles una vez tomadas”.

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 Qué es una decisión estratégica?

Source: How to tell which decisions are strategic. Ram Shivakumar.

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7
 Qué es una decisión estratégica?

Elbanna (2.006) anota que estas decisiones están asociadas a escogencias

difíciles y toma de riesgos (alto nivel de incertidumbre por su relación con el
largo plazo), por lo tanto son “esenciales para la vida y supervivencia de las
organizaciones”.

En negocios, son ejemplos de decisiones estratégicas las reestructuraciones,

la diversificación, el entrar a nuevos mercados o expandirse geográficamente,
el desarrollo de nuevos productos, la compra y fusión de compañías o las
desinversiones, entre otras.

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 Racionalidad y toma de decisiones
¿Porqué las decisiones RACIONALES no siempre resultan ser
CORRECTAS?

1. Información, datos y conocimiento inadecuados o incompletos

2. Entorno incierto o volátil

3. Capacidad limitada de quien toma la decisión (Capacidad de procesamiento

de información)

4. Consecuencias inesperadas o indeseables

5. RACIONALIDAD LIMITADA (Bounded rationality): Economía Comportamental

• Falta de imparcialidad en la toma de la decisión

• Sesgos naturales – Atajos (Biases – Heuristics)

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 Toma de Decisiones
Estratégicas de Negocios:
De la razón a la naturaleza humana
1- Trampas comunes

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Daniel Kahneman – Nobel Economía

“Podemos ser ciegos a lo

obvio, y también a
nuestra ceguera”

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Trampas Comunes en la
Toma de Decisiones

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1- Trampa del Ancla

Darle peso
desproporcionado a
la primera
Información que
recibimos.

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2- Trampa del Statu Quo
Deseo de mantener la
situación tal cual es,
aún cuando hay
mejores alternativas
(zona de confort).

“Los pecados de
omisión se pagan más
caro que los de
acción”.
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3- Trampa del Costo Hundido

Tomar decisiones de tal

manera que justifican
decisiones pasadas, así
aquellas no sean válidas.

Costos Hundidos: Costos

irrecuperables de
decisiones pasadas.

Corregir un error con otro

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4- Trampa de la Evidencia Confirmatoria

Tendemos a decidir
subconscientemente
que hacer antes de
poder explicar porqué
hacerlo.

Buscamos información
que valide nuestra
preferencia y evitamos
la contradictoria.
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5- Trampa de la formulación

Erramos al formular la
pregunta o definir el
problema y llegamos a
decisiones equivocadas.

Estos errores inducen a

anclas, a reforzar el statu
quo, a visibilizar costos
hundidos o inducen a
evidencia confirmatoria.
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6- Trampa del exceso de confianza

Sobrestimamos la
precisión de nuestras
predicciones.

Propensión mayor en
personas con
experiencia,
conocimientos, o egos
descontrolados.

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7- Trampa de la prudencia
Nos lleva a ser
extremadamente cautelosos
cuando hacemos
estimaciones acerca de un
evento incierto, y nos
resistimos ante nueva
evidencia (Paradigmas)

“Caminar por el lado seguro”.

“Análisis del peor escenario”.

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8- Trampa del recuerdo reciente

Basamos nuestras
predicciones acerca del
futuro en nuestra
memoria de eventos
pasados.

Eventos recientes o
traumáticos sesgan
nuestras decisiones.

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9- Trampa del efecto rebaño

Tendemos a seguir el
comportamiento de otros
especialmente cuando se
trata de decisiones cuyos
posibles resultados son
altamente inciertos.

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10- Trampa de la universalización

Somos proclives a
generalizar, o a construir
leyes universales que
sirven como referencia
para la toma de
decisiones (Paradigmas),
a partir de una muestra
pequeña o de un evento
singular.

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Documento Confidencial - No Imprimir 22
11- Trampa de la enmarcación

Llegamos a distintas
conclusiones a partir de
la misma información
según ella sea presentada
o contextualizada
(Estados de ánimo).

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Documento Confidencial - No Imprimir 23
12- Falacia del apostador

Tendencia a pensar que

las probabilidades
futuras son alteradas por
eventos pasados, los
cuales son realmente
independientes.

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 Toma de Decisiones
Estratégicas de Negocios:
De la razón a la naturaleza humana
1- Trampas comunes
2- Modelos éticos

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Modelos Eticos y Toma
de Decisiones
Sentimiento Moral Utilitarismo Racionalismo

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 Aristóteles Adam Smith David Hume

“El ser humano es por naturaleza bueno”

27 Documento Confidencial - No Imprimir

 Todos los seres humanos tenemos la capacidad de distinguir con relativa
facilidad lo bueno de lo malo gracias a una constitución natural denominada:
Sentimiento moral.

Experimentamos anticipadamente cómo nos sentiríamos nosotros y los

demás después de decidir en cualquiera de los sentidos posibles.

Posible sentimiento
Decisión A por decidir A
Simulador de Posible sentimiento
3. Decisión B
Emociones por decidir B
Decidir
Decisión C Posible sentimiento
por decidir C

1. Determinar opciones 2. Experimentar anticipadamente cómo

nos sentiríamos nosotros y los demás.

28 Documento Confidencial - No Imprimir

 John Stuart Mill Jeremy Bentham Nicolás Maquiavelo

“La principal motivación del ser humano

es su propio beneficio”

29 Documento Confidencial - No Imprimir

 Al momento de tomar una decisión, el criterio fundamental a
tener en cuenta es la utilidad o beneficio que se derive de la
decisión.
• Bienestar • Placer
UTILIDAD:
• Riqueza • Salud
… Lo bueno

Lo Bueno Lo Malo

Lo Malo Lo Bueno
Lo bueno - Lo Malo > Cero Lo bueno - Lo Malo < Cero
Opción A Opción B

30 Documento Confidencial - No Imprimir

 Emanuel Kant

“La razón es la rectora de las decisiones humanas”

31 Documento Confidencial - No Imprimir

 Kant. Imperativo categórico: “Obra sólo según una máxima tal
que puedas querer al mismo tiempo que se torne ley
universal".

Tomar una decisión sí:

 La decisión es admitida y adoptada por todos los demás
hacia el futuro.
 Nosotros aceptamos, en el futuro, las consecuencias de
dicho proceder.
 El mundo en el que estaremos, cuando todos actúen así,
será mejor que el actual.
 El cambio de reglas que nuestras decisiones puedan derivar
hacia el futuro será sostenible.

32 Documento Confidencial - No Imprimir

 Toma de Decisiones
Estratégicas de Negocios:
De la razón a la naturaleza humana
1- Trampas comunes
2- Modelos éticos
3- Racionalidad e intuición

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34 Documento Confidencial - No Imprimir
Racionalidad
Racionalidad Procedimental: El proceso de toma de la
decisión refleja la intención de recolectar y analizar
información relevante.

Intuición
Intuición Experiencial: Aquella intuición que surge
desde la experiencia (Asociación de información –
Reconocimiento de patrones).

35 Documento Confidencial - No Imprimir

1.1 Incertidumbre del entorno

- La relación entre la incertidumbre del entorno y el nivel de racionalidad en el

proceso es negativa.

- La relación entre la incertidumbre del entorno y el nivel de intuición en el

proceso es positiva

1.2 Hostilidad / Benevolencia del entorno

- La relación entre la hostilidad del entorno y el nivel de racionalidad en el

proceso es positiva.

- La relación entre la benevolencia del entorno y el nivel de intuición en el

proceso es positiva.
36 Documento Confidencial - No Imprimir
2.1 Importancia de la decisión

- La relación entre la importancia de la decisión y el nivel de racionalidad en el

proceso es positiva.

- La relación entre la importancia de la decisión y el nivel de intuición en el

proceso es negativa.

2.2 Incertidumbre de la decisión

- La relación entre la incertidumbre de la decisión y el nivel de racionalidad en

el proceso es negativa.

- La relación entre la incertidumbre de la decisión y el nivel de intuición en el

proceso es positiva.
37 Documento Confidencial - No Imprimir
2.3 Motivo para la decisión

- La relación entre una decisión motivada por una amenaza y el nivel de

racionalidad en el proceso es positiva.

- La relación entre una decisión motivada por una oportunidad y el nivel de

intuición en el proceso es positiva.

38 Documento Confidencial - No Imprimir

3.1 Desempeño de la firma

- La relación entre un desempeño desfavorable reciente de la firma y el nivel

de racionalidad en el proceso es positiva.

- La relación entre un desempeño favorable reciente y el nivel de intuición en

el proceso es positiva.

3.2 Tamaño de la firma

- La relación entre el tamaño de la firma y el nivel de racionalidad en el

proceso es positiva (Symbolic Management).

- La relación entre el tamaño de la firma y el nivel de intuición en el proceso es

negativa.
39 Documento Confidencial - No Imprimir
4.1 Estilo de pensamiento
- La relación entre un estilo de pensamiento racional en el decisor y el nivel de
racionalidad en el proceso es positiva.

4.2 Años de experiencia gerencial

- La relación entre los años de experiencia gerencial del decisor y el nivel de
intuición en el proceso es positiva.

4.3 Permanencia en el mismo cargo

- La relación entre los años de permanencia en el mismo cargo por parte del
decisor y el nivel de racionalidad en el proceso es positiva (Statu Quo).

4.4 Nivel de educación

- La relación entre el nivel de educación del decisor y el nivel de racionalidad
en el proceso es positiva.
40 Documento Confidencial - No Imprimir
 Toma de Decisiones
Estratégicas de Negocios:
De la razón a la naturaleza humana
1- Trampas comunes
2- Modelos éticos
3- Racionalidad e intuición
4- Entorno y toma de decisiones

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Modalidades de Formulación y
Ejecución Estratégica en Función
del Entorno (Ambiente)

Reeves, Haanes, Sinha. 2.015.

Consultores Boston Consulting Group

Modelos de Formulación y Ejecución de la Estrategia

Alta
Adaptativo Transformador Renovación
Impredecibilidad

Clásico Visionario
Alta

Baja
Baja Alta Baja
Maleabilidad
 Toma de Decisiones
Estratégicas de Negocios:
De la razón a la naturaleza humana
1- Trampas comunes
2- Modelos éticos
3- Racionalidad e intuición
4- Entorno y toma de decisiones
5- Malos hábitos

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1. Pereza:
De validar supuestos, de recolectar información y analizarla, de tomar la iniciativa.

2. No anticipar eventos indeseables:

Reconocer juiciosamente qué puede salir mal.

3. Indecisión:
Parálisis por análisis. Pérdida de oportunidades. Falta de decisión vs. Mala decisión
(Aprendizaje: Thomas Alba Edison).

4. Mantenerse preso del pasado:

Usar en el presente la misma información, supuestos, paradigmas y proceso del
pasado.

45 Documento Confidencial - No Imprimir

5. Falta de alineación estratégica:
Falta de conexión de la solución a un problema con la estrategia general (Claridad
estratégica).

6. Aislamiento:
Falta de participación de aquellos con experiencia y conocimiento relevantes.

7. Exceso de dependencia:
Lentitud generada por estructuras pesadas, o por falta de claridad respecto a la
autoridad.

8. Falta de profundidad técnica:

La experiencia requiere de acompañamiento especializado en el caso de decisiones
técnicas.

46 Documento Confidencial - No Imprimir

 9. Dificultad para comunicar el Qué, Donde, Cuando y Cómo asociados con
la decisión:
Todos los involucrados en ejecutar una decisión la deben CONOCER Y ENTENDER su
lógica e implicaciones.

ALINEACION

47 Documento Confidencial - No Imprimir

 Toma de Decisiones
Estratégicas de Negocios:
De la razón a la naturaleza humana
1- Trampas comunes
2- Modelos éticos
3- Racionalidad e intuición
4- Entorno y toma de decisiones
5- Malos hábitos
6- Cultura y toma de decisiones
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 https://www.geert-hofstede.com/

49 Documento Confidencial - No Imprimir

Jerarquía (Power Distance)
Nivel de aceptación de la distribución desigual del
poder. Índice alto: Aceptación sin necesidad
justificación.

Individualismo vs. Colectivismo

Individualismo: Cada quien se cuida a sí mismo
(cultura del YO). Colectivismo: Todos somos
responsables entre sí (cultura del NOSOTROS).

50 Documento Confidencial - No Imprimir

Masculinidad vs. Feminidad
Masculinidad: Preferencia cultural por el logro, el
heroísmo, asertividad y retribución material por el logro.
Culturas competitivas.
Feminidad: Preferencia por la cooperación, la modestia,
el cuidado de los más débiles y la calidad de vida.
Culturas de consenso.

Aversión a la incertidumbre
Grado en el que los miembros de una sociedad se sienten
incómodos con la incertidumbre y la ambigüedad.
Índice altos: Culturas aversas, rígidas e intolerantes con la
falta de ortodoxia. Índices bajos: Culturas flexibles.
51 Documento Confidencial - No Imprimir
Orientación al corto plazo vs. largo plazo
Corto plazo normativo: cultura tradicionalista y normativa.
Largo plazo: cultura pragmática (Dinámica con los
cambios)

Indulgencia vs. Limitaciones

Indulgencia: Sociedades que permiten y privilegian la
gratificación de los deseos humanos básicos y la buena vida
(Darse gusto: Compra x Impulso – Tarjetas de crédito).
Limitaciones: Sociedades más normativas que regulan en
forma estricta la indulgencia (Darse gusto no es tan bien
visto – Culturas de prudencia).

52 Documento Confidencial - No Imprimir

53 Documento Confidencial - No Imprimir