INDICE DE CARACTER ORGANIZACIONAL

I.C.O
XXXX

Elaborado por:

LABORATORIO CREATIVO

Junio 2023

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 1. INTRODUCCIÓN

Tushman et al. (1997) definen cultura como el conjunto de valores, expectativas sociales y normas
que se aceptan de manera general en la organización; y en las que se cree con fuerza de tal manera
que su observancia se considera correcta y su no observancia se castiga. De hecho, en un clan,
individuos comparten valores y creencias comunes. Esos valores, que constituyen una cultura, guían
las acciones de miembros de la organización proporcionando una percepción de congruencia con
meta común a alcanzar, a la vez que ayudan a los empleados a determinar lo que es en el mejor
interés del colectivo (Wilkins y Ouchi, 1983).

Para innovar se tiene que contar en primer lugar con una serie de fundamentos o bases que la hagan
posible. Estos fundamentos están en la misma cultura organizacional, en sus hábitos, en sus valores,
y en sus conocimientos, que llevan a establecer los procesos de transformación del conocimiento
en productos, procesos servicios, modelos de negocios y formas organizativa (Meliá 2006). De
hecho, el concebir la innovación como una estrategia para la competitividad, hace necesario el
construir una cultura para su gestión, para el desarrollo de la creatividad, lo cual es en sí mismo un
reto que requiere mucho esfuerzo, investigación, conocimiento y reflexión para vincular el
conocimiento y las innovaciones a la solución de problemas que permitan la perdurabilidad de la
organización.

Como bien lo afirman Calderón y Naranjo (2007) “La innovación no responde exclusivamente a
problemas y alternativas técnicas, por cuanto existen factores sociales y culturales determinantes
para desarrollar una cultura innovadora y para que las transformaciones sean apropiadas por el
colectivo organizacional y tengan permanencia y éxito”. De hecho, cada organización posee un perfil
cultural que determina quienes son o no son las organizaciones más innovadoras.

2. RESULTADOS DEL TEST DE BRIDGES

Es ampliamente aceptado que la cultura es capaz de fomentar o inhibir la innovación. Algunos

teóricos han hecho hincapié en que aspectos de la cultura y que tipo de cultura puede disminuir la
capacidad de la organización para innovar. De hecho, no hay culturas buenas o malas per se; todo
depende de los otros objetivos de la organización (Büschgens et al 2013). Así mismo el índice de
caracteres o perfiles organizacionales desarrollado por Bridges ha tenido diversas aplicaciones
investigativas y prácticas. Según Maron y Van Bremen (1999), el índice mostró ser una buena
herramienta para analizar la cultura de dos organizaciones y promover el entendimiento entre ellas,
al facilitar la apreciación de aspectos que podían aportar para una alianza y al identificar cualidades
poco desarrolladas en ambos, que podrían inhibir el éxito de la alianza. Srinivasan y Horowitz (2004)
se basan, entre otros autores, en Bridges para medir el carácter del conocimiento y el carácter social

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de organizaciones, y Fekete y Keith (2003) integraron la herramienta desarrollada por Bridges en el
programa Companies are People, Too, que ayuda al líder del negocio a tener conocimiento sobre la
personalidad medular de la compañía para llevar el desempeño a un alto nivel (Ramírez, 2018).

El test de Bridges se aplicó en junio de 2023 y contestaron 16 miembros de la Empresa XXX. El

resultado que se obtuvo fue el siguiente:

Tabla No. 1. Resultado del Test de Bridges para MAB, determinación del Índice de Carácter
Organizacional - ICO.

Preguntas Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4

Total 19.40 21.50 25.30 22.70
Criterio < 23 es E >22 es I < 23 es S >22 es N < 23 es T >22 es F < 23 es J >22 es P
Conversión Menor que Mayor que Menor que Mayor que Menor que Mayor que Menor que Mayor que

Resultado ICO
E S F P
ICO - IDEAL
E N F P
OK OK OK
Intensidad
Fuerte Débil Débil Débil
Fuerte / Débil
Rango [20 – 25]

RESULTADO GLOBAL

Resultado: 75%

El perfil de una organización ideal preparada para la innovación es ENFP, en este orden de ideas,
XXX tiene un perfil ESFP que es en un 75% coincidente con el perfil de una cultura para la innovación.

Se observa también el resultado que, en dos variables, la F y la P en resultado fue favorable, su

intensidad es calificada como débil. Esto significa que si bien se posee la característica hay puntos
que son necesarios fortalecerlos para afianzar estos rasgos del carácter organizacional.

Existe un rasgo desfavorable en la variable S, también su intensidad es débil, lo que indica que con
un esfuerzo moderado se puede modificar fácilmente.

El elemento del carácter organizacional que más la favorece a XXX como organización que es
Extrovertida

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 3. PERFIL DEL CARÁCTER ORGANIZACIONAL COMO SOPORTE DE LA INNOVACIÓIN

A continuación, se presentan los resultados variables por variable y se grafican los resultados de los
grupos a manera de perfil. Aquellos puntos que están fuera del área “ideal” son aquellos que se
pueden fortalecer para afianzar aún más una cultura de innovación.

3.1. EXTROVERSIÓN Vs INTROVERSIÓN

Pretende determinar si el foco de energía de la organización se encuentra en factores

externos o en factores internos, es decir, si está orientada primordialmente hacia los
mercados, la competencia y las regulaciones (extroversión) o intrínsecamente orientada hacia
su propia tecnología, la visión de sus líderes o su propia cultura (introversión).

Las nueve variables para operar este concepto y los valores extremos son los siguientes: foco
de atención (clientes / habilidades organizacionales), transparencia (abierto / oculto), base
decisoria (el entorno / datos internos), colaboración (natural / forzada), determinantes de la
acción (relaciones externas / sentido de la misión), direccionamiento (retos externos /
disponibilidad de recursos), apertura al medioambiente(abierta / cerrada), bases para el
diseño de la estrategia (clientes / capacidades funcionales), organización del trabajo (equipo /
individuo).

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 RESULTADO Son organizaciones focalizadas en los clientes, abiertas al medio ambiente y cuya
Extrovertida estrategia está diseñada con base en los requerimientos de los clientes. Esto
(Fuerte) puede ser explicado por cuanto varias de ellas producen sobre pedido o sus
productos deben responder al diseño establecido por el cliente.

El perfil cultural extrovertido propio de las organizaciones innovadoras está

Positivamente relacionado con prácticas gerenciales y organizacionales, como formulación
relacionado estratégica con base en las exigencias del cliente y las tendencias del mercado,
con la predominio del trabajo en equipo frente al desempeño individual, búsqueda de
INNOVACIÓN consenso en la toma de decisiones, comunicación ágil preferiblemente de
carácter oral, búsqueda de la colaboración interáreas y, en general, no dudan en
buscar asesoría externa de consultores y expertos.

Como se aprecia en el gráfico resultado el promedio de las respuestas estuvieron

localizadas en el área amarilla (Zona ideal) dando como resultado una
organización EXTROVERTIDA de manera débil lo que implica conservar esta
característica, pero no se evidencian áreas de mejora en términos de la cultura
organizacional.

2. INTUITIVA Vs SENTIDO

Se trata de establecer si la organización les presta más atención a los detalles, a la actualidad
de las situaciones, al presente (sentido) o, por el contrario, se enfoca de manera holística,
enfatizando las posibilidades inherentes a las situaciones, pensando más en el futuro
(intuición). Las variables asumidas en el modelo son: vocación (producción y entrega /
planeación y creación), sustento decisorio (información detallada / visión general), fuente
estratégica (realidades actuales / posibilidades futuras), cambio (paso a paso / visión final),
competencia central (productos confiables / ideas innovadoras), liderazgo (realista /

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 visionario), principio de acción (práctica y confiable / ingeniosa e inventiva), tipo de cambio
(incremental / radical), tipo de organización (tradicional / audaz).

RESULTADO Aunque el perfil dio un resultado de una organización de SENTIDO. Se trata de

Sensitiva establecer si la organización les presta más atención a los detalles, a la
(débil) actualidad de las situaciones, al presente (sentido) o, por el contrario, se enfoca
de manera holista, enfatizando las posibilidades inherentes a las situaciones,
pensando más en el futuro (intuición).
Negativamente
relacionado De acuerdo con Calderón et al. (2007): “la característica intuitiva de las
con la organizaciones más innovadoras exige de las gerentes ser más holísticos en la
INNOVACIÓN consideración de sus organizaciones, ser más audaces y visionarios, así como
fundamentar la acción en la creatividad y la inventiva”. En este caso vemos
como hay siete puntos claros de intervención en la cultura donde la
organización se presenta más conservadora sin espacio a la creatividad y hasta
cierto punto al riesgo para poder navegar en la incertidumbre de ciertos temas
que no domina pero que puede aprender sobre la marcha e innovar.

Como se aprecia en el gráfico resultado el promedio de las respuestas estuvieron

localizadas fuera del área amarilla (Zona ideal) dando como resultado una
organización INTUITIVA de manera muy débil lo que implica conservar esta
característica, pero se evidencian áreas de mejora en términos de la cultura
organizacional sobre todo en las áreas de: (En negrilla roja la tendencia actual
que se percibe como negativa):

• Vocación: (producción y entrega / planeación y creación),

• Sustento decisorio: (información detallada / visión general),
• Fuente estratégica: (realidades actuales / posibilidades futuras),
• Liderazgo: (realista / visionario),
• Principio de acción: (práctica y confiable / ingeniosa e inventiva),
• Tipo de cambio: (incremental / radical),
• Tipo de organización: (tradicional / audaz).

3. PENSAMIENTO Vs SENTIMIENTO

El procesamiento de la información y el juzgamiento de las situaciones lo hace la organización

mediante un proceso impersonal, con base en principios como la consistencia, la competencia
y la eficiencia (pensamiento), o a través de un proceso personalizado que depende de valores
como la individualidad, el bien común y la creatividad (sentimiento). Las variables y los

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 descriptores de esta categoría son los siguientes: foco de interés (sistemas / personas),
esencia del control (cumplimiento de roles / ejercicio de talentos), toma de decisiones
(racional / emocional), solución de conflictos (normas o estatutos / circunstancias
individuales), énfasis comunicativo(dar información / estar en contacto), políticas para la
acción directiva (racionales / sensitivas y humanas), sentido de lo correcto (lógico y racional /
humano y sensitivo), tipo de organización (centrada en tareas / centrada en relaciones) y
liderazgo (crítico / estimulante).

RESULTADO De acuerdo con Calderón et al. (2007), el predominio de la característica de

Sentimiento sentimiento en la organización demanda para quienes desean tener una
(Débil) organización innovadora convertir sus organizaciones en entidades sensitivas y
humanas, focalizadas en las personas y en el desarrollo de talentos, buscar una
comunicación asertiva y tratar de construir un liderazgo estimulante, antes que
Positivamente centrado en el control.”
relacionado
con la En el caso del resultado, la sumatoria es una entidad de sentimiento, pero débil,
INNOVACIÓN es decir que, la sumatoria de datos algunos se encuentran en el perfil no deseado
fuera de la zona ideal. Es aquí donde hay que tomar acciones de cambio
organizacional para fortalecer a una organización más de sentimiento.

Como se aprecia en el gráfico resultado algunas de las respuestas estuvieron

todas localizadas fuera del área amarilla (Zona ideal), sin que esto sea negativo;
dando como resultado una organización de SENTIMIENTO de manera débil lo que
implica una necesidad de afianzar esta característica. Se evidencian cinco áreas
de fortalecimiento en términos de la cultura organizacional sobre todo en las
áreas de: (En negrilla roja la tendencia actual que se percibe como negativa):

• Esencia del control: (cumplimiento de roles / ejercicio de talentos)

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 • Toma de decisiones: (racional / emocional)
• Énfasis comunicativo: (dar información / estar en contacto)
• Sentido de lo correcto: (lógico y racional / humano y sensitivo)
• Tipo de organización (centrada en tareas / centrada en relaciones)

4. JUICIO Vs PERCEPCIÓN

En las organizaciones que tienden a tratar el mundo exterior por medio de funciones de
juicio predomina la toma de decisiones firmes, la definición clara de las cosas y el compromiso
de llevar cada asunto hasta el final; mientras en las que predomina la percepción buscan más
información, prefieren dejar algunos cabos sueltos o se opta por mantener posibilidades
abiertas. Son variables para esta categoría: orientación para el trabajo (procedimientos
normalizados / iniciativa individual), criterio para decidir (rapidez / mirada a muchas opciones),
actitudes ante los errores (corrección rápida / búsqueda de alternativas), criterio para la
acción(prioridades / oportunidades), procedimientos (planeados / improvisados), forma en
toma de decisiones (decide / busca opciones), actitud frente al cambio (estabilidad /cambio),
programación (estricta o de planeación (anticipativa /reactiva).

RESULTADO Las organizaciones de juicio son organizaciones cuya forma de juzgar a sus
Percepción miembros está altamente relacionada con la consecución rápida de los objetivos
(Débil) establecidos en el proceso de planeación. Sus decisiones se apegan al plan y al
enfrentar una situación que no fue prevista se genera una altísima inestabilidad
Positivamente en la sensación de control de sus directivos. De hecho, existe una amplia
relacionado tendencia a planear por escenarios a fin de tener “todo” cubierto y tener
con la respuestas anticipadas a situaciones que de cierto modo ya fueron previstas.
INNOVACIÓN

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 Son organizaciones donde la gestión de proyectos adquiere una amplia
importancia, lo cual las hace muy eficientes y confiables, pero lo que esté fuera
de las proyecciones y cronogramas hace que tienda a no ser considerado o
menospreciado dejando de lado aproximaciones de pensamiento lateral que
pudieran traer una respuesta inusitada y altamente diferenciadora.

Como se aprecia en el gráfico resultado el promedio de las respuestas estuvieron

en su mayoría localizadas fuera del área amarilla (Zona ideal) dando como
resultado una organización de PERCEPCIÓN de manera débil lo que implica qu
esta característica debe ser fortalecida. Se evidencian 7 áreas de mejora en
términos de la cultura organizacional sobre todo en las áreas de: (En negrilla roja
la tendencia actual que se percibe como negativa):

• Orientación para el trabajo: (procedimientos normalizados /

iniciativa individual),
• Actitudes ante los errores: (corrección rápida / búsqueda de
alternativas),
• Criterio para la acción: (prioridades / oportunidades)
• Procedimiento: (planeados / improvisados)
• Actitud frente al cambio (estabilidad /cambio),
• Programación (estricta / flexible),
• Modo de planeación (anticipativa /reactiva).

RECOMENDACIONES

XXX es una organización de menos de 50 empleados, es por ello por lo que su carácter organizacional
pasa directamente por la personalidad y valores de sus directivos, los cuales tienen una gran
influencia en la cultura de la organización y en la forma cómo ésta afronta y resuelve los problemas.

Así mismo se aprecia una gran fortaleza en cuanto a la innovación al ser una organización
Extrovertida, de sentimiento y perceptiva. Sin embargo, para tener un acercamiento real para llevar
a MBSA a ser más intuitiva. Es de tener en cuenta que el perfil cultural intuitivo predominante en
las empresas innovadoras, como lo afirma Calderón (2008), se asocia con prácticas gerenciales
facilitadoras de la transformación organizacional: no le temen asumir tecnologías “duras” o
“blandas” completamente novedosas, descartan el conservadurismo en la toma de decisiones,
gustan de decisiones holísticas antes que particulares, son proactivas en la concepción de la
planeación, gustan de grupos adhocráticos antes que estructuras burocráticas y en las relaciones
predominan el talento y el espíritu innovador sobre el poder y el estatus. Las políticas se formulan
sobre la base de las creencias y la visión de la organización, antes que sobre las vivencias o
experiencias vividas; por ello en los procesos de socialización se enfatiza en aprender “lo que
creemos” (Bridges, 2000).

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CONCLUSIÓN Y SIGUIENTE PASO

En conclusión, la organización posee un gran potencial de innovación, pero es necesario hacer una
pequeña estrategia de cambio organizacional para establecer un programa de acciones culturales
que permitan establecer elementos para fortalecer toda su cultura; ya que las variables
positivamente relacionadas con la innovación son de carácter débil y, la que esta relacionada de
manera negativa con la innovación es de fácil trasformación.

Esta es la siguiente entrega en el área cultural por parte del equipo consultor ya que se diseña de
acuerdo con los resultados de este informe. Se requiere una estrategia de Cambio Organizacional
para convertir la cultura organizacional un elemento de acogida y soporte a la innovación.

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