GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Unidad UNO
LECTURAS CARÁCTER OBLIGATORIO PRIMER CONTROL
PROFESOR: Patricio Flores F

EN BUSQUEDA DE LA EXCELENCIA
Peters y Waterman, Caps.1, 2 y 4.

EL EXITO DE ALGUNAS EMPRESAS NORTEAMERICANAS

La representación de un objeto no es el objeto.
Un organigrama no es una compañía, ni una estrategia es necesariamente la
solución a un problema que esta tenga.

Visión de Chandler (1962): la estructura sigue a la estrategia. Si se define el plan

estratégico, la estructura apropiada aparece con facilidad. Pero rara vez la estrategia
aparece imponiendo soluciones estructurales únicas.

Criterios para el éxito

Los problemas de estructura son una pequeña parte en el tema de la eficacia de la

administración. Organizar con un objetivo, es decir, el desarrollo de alguna aptitud
nueva para la empresa.
Enfoques de la organización deben abarcar al menos siete variables: estructura,
estrategia, personal, estilo de administración, sistemas y procedimientos, conceptos
rectores y valores compartidos y las fuerzas y aptitudes actuales y esperadas de la
corporación.

Modelo McKinsey de las 7-S.

▪ Structure
▪ Strategy
▪ Staff
▪ Style
▪ Systems
▪ Shared Values
▪ Skills
Lo que hace este modelo es recordar que armazón y medula hacen un solo
cuerpo.

Concepto ampliado de Innovación:

Habilidad de reaccionar ante los menores cambios en el ambiente. La compañía

vira, reorganizándose, ajustándose, transformándose y adaptándose. La Excelencia,
entonces, es no cesar de innovar.

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8 CARACTERÍSTICAS O ATRIBUTOS DE LAS COMPAÑÍAS EXCELENTES:

1. Predisposición a la acción: acción, ante todo. No se paralizan por el análisis.

2. Acercamiento al cliente: aprenden de ellos. Ofrecen calidad, servicio y
confianza.
3. Autonomía y Espíritu Empresarial: muchos conductores y muchos
innovadores a todo nivel en la organización.
4. Productividad por el personal: los empleados son la fuente principal de la
calidad y de la productividad.
5. Movilización alrededor de un valor clave: su realización.
6. Dedicarse a lo que saben hacer.
7. Estructura simple y poco personal.
8. Flexibilidad y rigor simultáneos: centralizadas y descentralizadas a la vez.
Centralizadas en lo que toca a valores fundamentales y descentralizadas en
lo que toca a autonomía de equipos de desarrollo de productos y talleres.

Aunque todo el mundo puede estar de acuerdo en estas características, pocas

empresas realmente las ponen en práctica, y la diferencia está en la intensidad
misma con que las aplican. Esa intensidad se palpa en el lenguaje mismo que se
usa cuando se hable de las personas. Amor al cliente y al producto.

No todos los 8 atributos están presentes en una compañía excelente de igual

forma y magnitud, pero en cada caso, hay uno que se destaca claramente.

EL MODELO RACIONAL

El análisis cuantitativo continúa siendo una fuerza dominante en el concepto

norteamericano de los negocios. En sí mismo, no es malo. Las compañías
excelentes se encuentran entre las mejores en la obtención y el análisis de cifras y
su utilización para resolver problemas.

Sin embargo, lo malo está en que llegue a ser demasiado complejo como para ser
útil y demasiado pesado para ser flexible. Un análisis que pretenda predecir lo
impredecible.

También existe el problema de detener la acción mientras se planifica: análisis

paralizante.

“Racional” ha llegado a tener un enfoque muy estrecho en la administración, es la

‘respuesta correcta’, pero le falta el elemento humano.

Las mejores compañías mezclan una pequeña dosis de análisis con una gran
cantidad de amor por su producto.

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CRÍTICAS A LA ADMINISTRACIÓN NORTEAMERICANA:

1) Escuelas de administración tienen efectos destructivos

2) Los gerentes profesionales no tienen la perspectiva correcta
3) No se identifican personalmente con sus compañías
4) No se interesan lo suficiente en el personal
5) Los ejecutivos superiores están aislados en su análisis.

Escuelas de administración:

Demasiado énfasis a los métodos cuantitativos. Falta de flexibilidad. Visión estrecha

sin sentido histórico.

LA PERSPECTIVA QUE FALTA:

Dominar la totalidad de la empresa, visión global de esta.

Según algunos autores, los principales intereses de los altos directivos están en
aéreas financieras y jurídicas y no en la producción. No se ama el producto.

La diferencia con el éxito alcanzado por los japoneses está en que han desarrollado
el elemento humano y no solo procesos de automatización, que bajan los costos.
Tienen una mano de obra motivada, que está dispuesta a trabajar.

Se trata a las personas como el recurso natural. Empresa es sinónimo de

trabajadores.
Torres de Marfil analíticas.

Hay un exceso de confianza en el análisis y las finanzas, que si bien están

destinados a eliminar riesgos, también eliminan la acción.

La planificación es una buena disciplina para un grupo de personas, pero no debería

ser tomada como un elemento esencial en el proceso de toma de decisiones. No
quiere decir que no se deba planificar, lo importante es evitar que la planificación se
vuelva un fin en sí misma.

¿QUÉ SE ENTIENDE POR LA CAÍDA DEL MODELO RACIONAL?

Cambio de paradigma (conjunto de convicciones respecto al mundo). La antigua

racionalidad es reemplazada por una nueva, diferente y más útil.

Antigua racionalidad sale directamente de la Administración Científica de Taylor y ha

dejado de ser una disciplina útil. Sus convicciones son:

▪ Es mejor ser grande porque siempre se pueden hacer economías de escala.

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 ▪ Los que producen al menor costo son los únicos seguros en triunfar siempre.
▪ Analizar todo.
▪ Fijarse objetivos numéricos estrictos.
▪ Deshacerse de individuos problemáticos.
▪ Labor del gerente es la toma de decisiones.
▪ Controlar todo. Las personas son tratadas como un factor de producción.
▪ Escoger los incentivos económicos apropiados asegura la productividad.
▪ Verificar el control de calidad.
▪ Negocios son negocios y nada más.
▪ Si no se crece, todo está perdido.

PUNTOS DÉBILES:

1) El componente numérico conlleva una tendencia conservadora. Obsesión

por los costos y no la calidad o el valor, obstaculizan el desarrollo de
nuevos productos o negocios y finalmente conduce a inversiones para
asegurar la productividad y no a revitalizar la mano de obra. También es
incapaz de apreciar la actividad, el entusiasmo, del personal.

2) El enfoque exclusivamente analítico lleva a una filosofía abstracta e

inhumana.

3) La racionalidad en sentido estricto es con frecuencia negativismo. Es más

fácil desarrollar un argumento negativo que proponer uno constructivo.
Advertir versus estimular: el modelo analítico se inclina más hacia advertir.

4) La interpretación actual de la racionalidad no atribuye ningún valor a la

experimentación y detesta los errores. La experimentación es la
herramienta fundamental de la ciencia: experimentos con buenos
resultados, por definición, son a costa de errores.

5) La no experimentación conduce a hipercomplejidad e inflexibilidad. La

fluidez es la reacción de las compañías excelentes a la complejidad.

6) El enfoque racionalista no celebra la informalidad.

7) El enfoque racional nos mueve a restar importancia a los valores. Las

compañías excelentes, si bien son muy competentes en materia de
análisis, toman sus decisiones más en función de sus valores que de su
habilidad para manejar cifras. Crean una cultura tolerante, alentadora y
compartida, que permite a las personas adaptarse a diferentes situaciones
y exigencias.

8) En el mundo racionalista hay poco espacio para la competencia interna.

No se compite con uno mismo.

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DESEQUILIBRIO

Quizás el defecto más grande del racionalismo es haber provocado un desequilibrio

en el modo de considerar la administración. Según Leavitt, el proceso administrativo
es la interacción de tres variables:

▪ Exploración de caminos.
▪ Toma de decisiones.
▪ Ejecución.

Estos tres procesos son de naturaleza diferente, pero se complementan y refuerzan

entre sí. El racionalismo ha centrado su atención solo en un aspecto, que es el de la
toma de decisiones.

EL MANEJO DE LA AMBIGUEDAD Y LA PARADOJA

Las antiguas teorías de administración eran atractivas porque eran francas y estaban
libres de ambigüedad o paradoja. La realidad, sin embargo, es diferente.

Las empresas excelentes saben manejar la paradoja.

Evolución de la teoría de administración, según Richard Scott: 4 periodos principales

para el desarrollo y prácticas de la administración. Cada periodo es la combinación
de elementos de un cuadro bidimensional, en que las variables van de cerrado a
abierto y de racional a social.

El primer sentido va de una concepción mecánica de la organización a una

concepción de gestalt. Los primeros teóricos (seis primeras décadas del siglo XX) no
se preocuparon por el medio ambiente exterior, ni por la competencia, ni por el
mercado ni por nada externo a la organización. Posteriormente se tomaron en
cuenta los efectos de las fuerzas externas.

El otro sentido va de racional (en que existen propósitos y objetivos claros para las
empresas, siendo sencillo determinarlos) a social (en que se reconoce que
determinar los objetivos no es un proceso ni simple ni deductivo. No es fruto de
decisiones mecánicas).
Primer periodo 1900-1930 Sistema cerrado/Agente racional: Weber y Taylor. Si
se podía aprender un conjunto de reglas y técnicas entonces los principales
problemas que se presentan en las organizaciones pueden ser resueltos.
Segundo periodo 1930-1960 Sistema cerrado/Agente social: Mayo, McGregor,
Barnard, Selznick.

Mayo introdujo la sicología social al medio industrial.

Mc Gregor planteo las teorías X e Y

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Teoría X

▪ Aversión innata al trabajo.

▪ Necesidad de ser obligados, controlados, dirigidos y amenazados
▪ Individuo prefiere ser dirigido, evita las responsabilidades, tiene pocas
ambiciones y busca seguridad.

Teoría Y
▪ Esfuerzo físico y mental gastado en el trabajo es tan natural como el
gastado en el juego o en el reposo
▪ Control externo y amenazas de sanciones no son los únicos medios
para obtener el esfuerzo necesario.
▪ Compromiso se da en la medida en que los esfuerzos son
recompensados (lo más importante es la satisfacción del ego).
▪ El individuo, en las condiciones deseadas, no solo acepta
responsabilidades sino que las busca.
▪ La capacidad de mostrar cualidades relativamente desarrolladas de
imaginación, inventiva y creatividad en la solución de problemas de la
organización está presente ampliamente en la gente y no es escasa.

Barnard presintió el papel decisivo que podían desempeñar los ejecutivos

para desarrollar el máximo esfuerzo del conjunto del personal. Es asunto del
ejecutivo lograr que el personal se comprometa y dirigir activamente la
organización informal, asegurándose de que se cumplan los objetivos de la
empresa.

Fue el primero en hablar del papel primordial del gerente general como
modelador y administrador de los valores compartidos en una organización.
Estos valores están definidos por lo que los ejecutivos hacen, más que por lo
que dicen. Resalto también que los objetivos, para ser efectivos, tienen que
ser compartidos por todos los que contribuyen al esfuerzo colectivo.

Tercera etapa 1960-1970 Sistema abierto/agente racional:

La teoría retrocedía a las hipótesis mecánicas con respecto al hombre y avanzaba
porque finalmente los teóricos comenzaron a preocuparse por los factores externos
a la organización.

Cuarta etapa 1970- Sistema abierto-Agente social:

Reina el desorden. Agente social complejo, un ser humano con sus fuerzas,
debilidades, limitaciones, contradicciones e irracionalidades. La empresa se ve
agitada por una multitud de fuerzas exteriores en constante evolución.

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CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES DE UNA NUEVA TEORÍA
COMPRENDERÍAN LOS SIGUIENTES ASPECTOS RESPECTO A LAS
NECESIDADES HUMANAS EN LAS EMPRESAS:

1) La necesidad de encontrar una razón de ser.

2) La necesidad de un poco de control
3) La necesidad de refuerzo positivo que permita a las personas considerarse
ganadoras.
4) La formación de actitudes y creencias por las acciones y las conductas y
no al revés.

Ideas de teorías anteriores y actuales que deben entrelazarse para formar una
nueva teoría:

1) Las compañías, sobre todo las excelentes, se caracterizan por una cultura
original
2) Una compañía triunfa por una evolución dirigida, pero específicamente
impredecible.

IMPORTANCIA DE LA CULTURA

La cultura y los valores unificados contribuyen a unificar las dimensiones sociales de

una organización.

IMPORTANCIA DE LA EVOLUCIÓN

Es importante para que la empresa conserve sus facultades de adaptación.

Pequeño es sinónimo de eficiente en la nueva teoría.