RESUMEN

El objetivo de este trabajo es evaluar el impacto que tiene la rotación de personal

calificado en las utilidades de un departamento o área de trabajo debidamente
seleccionada dentro de una organización. Para evaluar el impacto de la rotación en
un departamento específico de la empresa se midió la rotación de personal anual
del área, y se calculó el costo por empleado (el costo incluye: costos de separación,
de reemplazo y capacitación del nuevo trabajador). El costo total de rotación anual
fue el resultado de multiplicar el costo de empleado por el número de empleados
que abandonaron su trabajo en el año 2005 y que fueron reemplazados por un
nuevo trabajador. Los costos de rotación calculados fueron incluidos en los gastos
de operación del estado de resultados anual como gastos de capacitación. Se creó
un modelo de comparación tomando como variable independiente el porcentaje de
rotación anual abreviado ROT y como variables dependientes las utilidades de
Operación y Neta del área de estudio, para facilitar los cálculos se utilizaron como
herramientas de medición las razones financieras de rentabilidad: Margen Operativo
(MO) y Margen Neto (MN). Se corrió el modelo con diferentes valores de porcentaje
de rotación obteniendo así también los correspondientes valores de Margen
Operativo y Margen Neto. Con los datos generados por el modelo financiero se
obtuvo un cuadro comparativo y utilizando la técnica de regresión lineal se
generaron gráficas de correlación, ecuaciones de regresión y pronósticos para
diferentes
diferent es valores de rotación de personal. Utilizando el mismo modelo financiero se
hizo una corrida variando el costo de capacitación para un valor fijo de rotación,
esto permitió evaluar el efecto de la variación de los costos de capacitación en las
utilidades del departamento a un porcentaje fijo de rotación. De esta manera se
obtienen datos y elementos para la toma de decisiones respecto a los gastos por
capacitación
capacitaci ón y al porcentaje de rotación de personal. Finalmente se hacen algunas
recomendaciones sobre la importancia que tiene el control de la rotación de
personal en las áreas de trabajo de una organización, cuyo efecto en las utilidades
del área de estudio se demostró es mas significativo que el mismo costo de
capacitación.
(Palabras claves: Rotación de personal, gastos de capacitación, margen operativo,
margen neto, modelo financiero) 

  i
 

SUMMARY

The objective of this work is to evaluate the impact that the turn-over of qualified
personnel has on the profits of a department of work area selected within an
organization. In order to evaluate the impact of turn-over on a specific department of
the enterprise,
estimated we measured
the cost the (the
per employee annual
costturn-over
includes:ofseparation,
personnel replacement
in the area and
and
training of a new employee costs). The total cost of annual turn-over was the result
of multiplying the employee cost by the number of employees that left their jobs in
2005 and that were replaced by new workers. The estimated turn-over costs were
included as training expenses under operation expenses in the annual statement
sheet. A comparison model was created using the abbreviated annual turn-over
(ROT, from its initials in Spanish) as an independent variable; dependent variables
were the Operation and Net profits from the area under study. In order to facilitate
the estimates we used the income-yield capacity financial rates as tools of
measurement: Operation Margin (OM) and Net Margin (NM). The model was
executed with different turn-over percentage values, thus also obtaining the
corresponding values of the Operating Margin and the Net Margin. Using the
information from the financial model, we obtained a comparative tabulation and
using the linear regression technique, correlation graphs, regression equations and
forecasts for different values of personnel turn-over were made. Using the same
financial model, we executed this, varying the training cost with a fixed turn-over
value. This allowed us to evaluate the effect of training cost variations on the
income-yield capacity of the department at a fixed turn-over percentage. In this way,
information and factors are obtained for decision making regarding training
expenses and the percentage of personnel turn-over. Finally, the study makes
recommendations concerning the importance of controlling personnel turn-over in
the organization’s work areas; the effect of this turn-over on the income-yield
capacity of the area under study was shown to be more significant than the cost of
training itself.

(KEY WORDS: Personnel turn-over, training expenses, operating margin, net

margin, financial model)
   ii

DEDICATORIAS

A mis padres: María Teresa Romero de Angulo y Esteban Angulo Valadez

por creer siempre en mí y brindarme todo su apoyo.

A mis hermanos y hermanas que me han apoyado en todas mis actividades y

siempre he tenido su confianza.

A mi novia: María Elena Guardado por su paciencia y apoyo en la realización

de esta tesis.
   iii

 
AGRADECIMIENTOS

A la Universidad Autónoma de Querétaro por brindarme la oportunidad de

realizar mis estudios de Maestría en Administración.
A mis maestros de la facultad de Contaduría y Administración de postgrado,
en especial a M. en A. Ignacio Almaraz y M. en A. María de Lourdes G de la Parra
por sus enseñanzas y paciencia durante mis estudios.

A mis asesores de tesis y sinodales: M. en A. María de Lourdes G de La

Parra, Dra. Clara Escamilla, M. en A. Josefina Moreno, por su valiosa revisión y
críticas constructivas en la terminación de esta tesis.

A mis amigos y compañeros de salón, con quienes he compartido esta

experiencia y siempre me brindaron su apoyo incondicional.
   iv

 
ÍNDICE

Pagina
 
Resumen i

Summary ii

Dedicatorias iii

Agradecimientos iv

Índice v

Índice de cuadros vii

Índice de figuras ix

INTRODUCCIÓN 1

I. ROTACIÓN DE PERSONAL 4
1.1 Rotación de personal 4
1.1.1 ¿Qué es la rotación de personal? 4
1.1.2 Causas de la rotación de personal 6
1.1.3 Efectos negativos de la rotación voluntaria de personal 14
1.1.4 Índices de rotación de personal en el estado de Querétaro 15
1.2 Costo de la rotación de personal 16
1.2.1 Cálculo del nivel de rotación 16
1.2.2 Costos de la rotación 19
1.3 Estrategias de retención 29
1.3.1 Capacitación y formación de la fuerza laboral 29
1.3.2 Contratación eficaz 31
1.3.3 Iniciativ
Iniciativas
as de retención 33
1.3.4 Plantillas flexibles 39
1.4 Estado de resultados, razones de rentabilidad y regresión lineal 43
1.4.1 Estado de resultados 43
1.4.2 Razones de rentabilidad 45
1.4.3 Regresión lineal y correlación 48

II. PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMÁTICA 50

 2.1 Definición
2.2 Planteamiento del problema
de variables 50
51
2.3 Metodología 51

  v

 
III. ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y PERSPECTIVA DEL PROBLEMA 56
3.1 Porcentaje de rotación de personal (ROT) 56
3.2 Costos de la rotación de personal 57
3.3 Cálculo de estados de resultados 64
3.4 Modelo financiero 68
3.5 Análisis de regresión 71
3.6 Variación en gastos de capacitació
capacitaciónn con rotación fija 76

IV. RESULTADOS 79

CONCLUSIONES 83

APORTACIONES 85

RECOMENDACIONES 86

BIBLIOGRAFÍA 88
APÉNDICE 90
   vi

 
ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro Página
1.1 Causas de la rotación de personal 9

1.2 Cálculo de costos de admisión de una trabajadora en la industria 22

textil

1.3 Matriz de empleados 31

1.4 Iniciativas de retención 35

1.5 Estado de resultados 44

1.6 Estado de resultados de formato común 46

2.1 Conceptos para cálculo de costos de personal de nuevo ingreso 54

2.2 Estado de resultados de formato común propuesto 54

2.3 Formato de la tabla comparativa de % ROT y razones de 55

rentabilidad

3.1 Total de recursos y salidas voluntarias para 2005 56

3.2 Conceptos de costos 58

3.3 Costo por selección, ingreso y entrenamiento de un nuevo 64

empleado en el departamento de ingeniería

3.4 Estado de resultados sin gastos por capacitaci

capacitación
ón 66

3.5 Estado de resultados con gastos de capacitaci

capacitación
ón 67

3.6 Comparativo de porcentajes integrales 68

3.7 Modelo financiero: evaluación de márgenes de utilidad 69

 3.8 Comparación de % ROT y razones de rentabilidad 71
3.9 Tabla comparativa de % ROT y razones de rentabilidad, proyectado 75

3.10 Variación gasto en capacitac

capacitación
ión y razones de rentabilidad, ROT fijo 77

  vii

 
4.1 Modelo financiero: evaluación de márgenes de utilidad (resultados) 79

4.2 Comparación de % ROT y razones de rentabilidad (resultados) 80

4.3 Comparación de % ROT y razones de rentabilidad proyectado 81

(Resultados)

4.4 Variación gasto en capacitac

capacitación
ión y razones de rentabilidad, ROT fijo 81
(Resultados)
   viii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura Página

1.1 Rotación, cambio y estabilidad de personal en el estado 16

de Querétaro

3.1 Correlación ROT vs Márgenes de rentabilidad 72

3.2 Correlación Variación Gastos/Ca

Gastos/Capp vs Márgenes de rentabilidad 77
   ix

INTRODUCCIÓN

Que pasaría si se considera por un momento una empresa sin empleados,

sin gente de operación, sin supervisores, líderes de calidad, ingenieros, gerentes ni
personal de ventas. Sería imposible el funcionamiento de una organización sin su
personal.

En un entorno globalizado el desarrollo de habilidades competitivas se vuelve

cada vez más importante, tales ventajas requieren de recursos humanos talentosos,
difícil de copiar, escasos, únicos, difíciles de sustituir o expropiar, de ahí que el

siglo XXI será el siglo del cconocimiento

onocimiento..

En el siglo XX las ventajas competitivas se aseguraban con el acceso a

nuevas tecnologías, recursos naturales, protección arancelaria, acceso privilegiado
a capitales, sin embargo las cosas han cambiado, el uso de Internet, la
transferencia instantánea de información, la productividad en los transportes,
relaciones comerciales entre países, ha facilitado que recursos tradicionales y
considerados como ventajas competitivas de las empresas ahora se puedan
fácilmente copiar, sustituir o apropiar por terceros. Los únicos recursos que pueden
garantizar ventajas sostenibles son la marca, la reputación de la empresa y
definitivamente el talento colectivo y conocimiento de una organización.

Las empresas que sobrevivan el siglo XXI serán aquellas que tengan la
capacidad de gestionar el talento humano, que desarrollen las estrategias
 necesarias para retener al personal clave de la organización, el talento humano será
la única fuente de ventajas competitivas realmente sostenible en un mercado cada
vez mas globalizado.

Las estrategias de recursos humanos deben estar orientadas a las prácticas

para atraer, retener, desarrollar y motivar el talento colectivo de la organización.

  1

Actualmente las empresas enfrentan tres retos principales que se pueden

clasificar como: el entorno, el individuo y la organización misma.

El entorno esta cambiando constantemente y las empresas deben estar

preparadas para detectar cualquier oportunidad o amenaza que se presente y en
consecuencia tener la flexibilidad para actuar con rapidez y acertadamente. La falta
de claridad en la información, el rápido cambio en los sucesos y la dificultad para
adaptarse rápidamente crean un ambiente de incertidumbre que dificulta la
planeación estratégica de las empresas. Además el alto grado de volatilidad de los
mercados, debido a que cada día hay mayor número de competidores, competencia
en los precios, variedad de productos y servicios, de tal manera que los ciclos de
vida de los productos cada vez son mas cortos, esto provoca que las empresas se
vean en la necesidad de estarse renovando continuamente.

La gran cantidad de elementos externos que afectan los resultados de un

empresa generan un clima de gran complejidad, dificultando la labor de monitorear
el entorno y obtener información que beneficie a la empresa.

Por otro lado, cada vez son mas los empleados que buscan satisfacer sus

exigencias personales y expectativas profesionales, los empleados profesionales

tienen más compromiso con su profesión que con la empresa, esto en parte porque
la seguridad del empleo es cada vez mas precaria. Además gozan de mucha
libertad para ejercer su trabajo, el nivel de supervisión es muy bajo y buscan
 reconocimiento en los resultados más que en el proceso.

El vínculo que une al empleado con su empleador es cada vez más débil, la
rotación voluntaria ha aumentado considerablemente en los últimos años, esto
debido en parte al entorno externo que ofrece mejores oportunidades, esta situación
pone a la empresa en una posición prácticamente imposible de retener a su
personal valioso, sin embargo como veremos más delante hay algunas estrategias
que pueden ayudar a aminorar el problema de la rotación de personal.

  2

En resumen los empleados profesionales hoy día gozan de una mayor

libertad que hace unas décadas, las descripciones de los puestos de trabajo ahora
son más amplias en vez de ser muy específicas.

Uno de los grandes problemas de las empresas nuevas es que están

fundadas en elementos claves de la compañía, de tal manera que si dichos
elementos deciden abandonar la empresa las consecuencias pueden ser
desastrosas.

Un tercer factor a tener en cuenta son las exigencias organizativas, las

empresas deben ser capaces de buscar soluciones múltiples a problemas
pobremente definidos y ser flexibles para reaccionar ante cualquier eventualidad.
Esto implica un desafío para la empresa ya que presenta la dificultad de equilibrar la
alta tasa de cambios con la necesidad de tener estabilidad, certidumbre y control
dentro de la empresa, además hay un alto grado de ambigüedad en la relación
causa-efecto, no se sabe con certeza si las decisiones estratégicas tendrán éxito o
no.

La guerra del siglo XXI, será la guerra de talentos, hay empresas dedicadas

únicamente a robar personal calificado, las empresas que lograr atraer talento se
sentirán satisfechas, habrá otras empresas haciendo lo mismo y si no logran retener
su personal se creará un sentimiento de frustración. La rotación de personal no
 siempre es mala, puede ser útil para ayudar a eliminar personal improductivo, sin
embargo la empresa debe evaluar los costos de la rotación y si estos son
superiores a sus beneficios deberá plantear las estrategias para retener su capital
humano.

Los individuos valiosos que se van, se llevan consigo el capital humano y se

pierde toda inversión echa en capacitarlos y en su desarrollo (Bonache y Cabrera,
2006).

  3

 
I. ROTACIÓN DE PERSONAL
PERSONAL

1.1
1.1RRotació
otació n de perso
personal
nal

1.1.1 ¿Qué es la rotación de personal?

La palabra rotación o fluir se entiende en este contexto como el conjunto del

movimiento de los trabajadores de unos lugares a otros diferentes en el mercado de
trabajo, pero también los limites del mercado de trabajo se desplazan

continuamente debido a la entrada y salida natural como por ejemplo fin del ciclo
escolar, inmigración, muerte, etc. Por el cambio de relación laboral o de profesión,
por cese absoluto o por cambios del estado social con respecto a la situación
laboral. (Kroeber, 1960).

Debido a los cambios continuos del mercado laboral no se puede calcular

con exactitud el número total de trabajadores en el territorio federal, sin embargo los
valores obtenidos estadísticamente por agencias federales pueden ser utilizados
para hacer investigaciones precisas.

El contexto que interesa en este trabajo es la rotación desde el punto de vista

 de la empresa, y particularmente las salidas, de tal manera que se considera:
Rotación = Suma de las salidas.

Sin embargo no todo tipo de salidas serán analizadas en el presente trabajo,

por ejemplo no se consideran salidas por causas biológicas como invalidez,
 jubilación,, enfermed
 jubilación enfermedad
ad o muerte. Ni tampoco las de derecho social o laboral. Así
mismo se descarta cualquier rotación interna de la empresa, como son traslados
provisionales de trabajadores de un taller a otro o de una a otra oficina, ya que este
tipo de rotación no disminuye ni aumenta el nivel de personal de la empresa.

De tal manera que para propósitos de este trabajo solo se consideran las
salidas de personal que lo han hecho por voluntad propia. En la siguiente sección

  4

se presentan algunas causas por las cuales los trabajadores toman la decisión de

abandonar sus áreas de trabajo. (Kroeber, 1960, Sherman, Boihlander y Snell 1998)
En general todos los empresarios reconocen que la rotación de personal es
muy costosa, sin embargo, cuando se les propone un análisis del mismo, la
averiguación de las causas y el cálculo de costos, su argumento es que para que
gastar más, si ya saben que la rotación cuesta bastante. Obviamente esta postura
es inadecuada ya que es necesario conocer cuáles son los perjuicios causados por
la rotación. Antes de intentar la reducción de la rotación es imprescindible conocer
sus causas.

Especialmente es necesario tratar de ver y comprender los problemas

humanos, el hombre no debe ser visto como un elemento técnico de la empresa o
como algunos ejecutivos de alto nivel habituados a ver todo solo en cifras y dinero.
Los problemas humanos que generalmente son determinantes para la rotación de
personal no se resuelven solo con bonitas instalaciones. Hay que entender que no
es fácil determinar las causas que originan el problema de rotación y mucho menos
expresar en cifras los daños que esto ocasiona a la empresa.

Para el profesor Pearce de la Universidad de Birmingham, (Fox, 1960) la

 rotación de personal es el número de trabajadores que abandonan una empresa y
que ha de ser repuesto. Esta definición, debe excluir a dos grupos: los que son
despedidos y los que ingresan por ampliación de las actividades de la empresa.

Generalmente la rotación se expresa en porcentaje sobre el total de

trabajadores de la empresa y por año. La determinación de este porcentaje es útil
para establecer comparaciones entre distintos meses o años. Una tendencia hacia

arriba de dicho porcentaje, se debe considerar como una advertencia, pero más
fundamental resulta la investigación de las causas.

Cuando se despiden o salen por propia voluntad trabajadores es necesario

encontrar y formar quien los sustituya. Durante dicho periodo, la empresa tiene
mayores rechazos, más reparaciones,
reparaciones, pérdidas de producción, etc. (Fox, 1960)

  5

1.1.2 Causas de la rotación de personal

El término rotación de personal es la fluctuación de personal entre una

organización y el ambiente, es decir el intercambio de personas entre la
organización y el ambiente es definido por el volumen de personas que ingresan y
que salen de la organización. Generalmente la rotación de personal se expresa a
través de una relación porcentual, en el transcurso de cierto periodo de tiempo, Casi
siempre la rotación se expresa en índices mensuales o anuales para permitir
comparaciones, desarrollar diagnósticos o promover acciones.

Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral de una organización que

afectan el desempeño de la misma hay que buscar las causas fundamentales que
han dado lugar a una excesiva rotación de personal.

“Generalmente se encuentra la desmotivación, el descontento, la

insatisfacción laboral que de alguna manera están relacionados con una insuficiente
gestión de Recursos Humanos. La inestabilidad laboral genera consecuencias que
se agudizan cuando resulta muy difícil cubrir el puesto del trabajo vacante, esto
 conlleva a seleccionar de manera incorrecta la persona adecuada para el puesto ya
que no existen opciones. Esto provoca que pasado cierto tiempo esa persona
emigre hacia otra organización, ya sea por decisión de la propia empresa al darse
cuenta que el trabajador no es el idóneo para el puesto o bien por abandono
voluntario del trabajador porque no ha encontrado un empleo que cubra sus
expectativas”. 1 

Quizás una de las causas de rotación de personal más difíciles de controlar

por parte de las organizaciones es la guerra de talentos, los empleados valiosos
constantemente están siendo acechados por buscadores de talentos o
“headhunters” que su única función es robar el talento humano de una empresa y
colocarlo en otra por lo que reciben una comisión. Esta práctica aunque era desleal
hace algunas décadas ahora se ve como normal dentro de las organizaciones, toda

1
 http://www.productivity.com.mx/novedades/rotacion.htm  

  6

aquella empresa que ofrezca mejores oportunidades de trabajo, salarios y

desarrollo profesional seguramente tendrá dentro de su capital humano a los
empleados más inteligentes y habilidosos del mercado.

El entorno actual se ha convertido en el árbitro del éxito o fracaso de los

individuos, los que son valiosos y tienen habilidades difíciles de copiar y de adquirir
son las más beneficiados, mientras que los que tienen pocas cualidades o
conocimientos serán fácilmente sustituidos por otros y será difícil que puedan
encontrar oportunidades de desarrollo.

En décadas anteriores la falta de lealtad de los empleados hacia su

organización era mal vista por la empresa, sin embargo, hoy día la lealtad no se
considera como un factor de retención de personal. Las empresas deben ser
capaces de retener a su personal empleando estrategias de gestión de recursos
humanos, como veremos mas delante no todo es dinero, hay algunos otros factores
por los cuales un individuo renuncia a su empleo.
 Hay que reconocer que no toda rotación voluntaria es mala, tiene también

aspectos positivos, favorece la promoción de los empleados que se quedan y las

nuevas contrataciones, además puede ser una vía para introducir innovación y
diversidad a la organización. También permite ajustar las personas que se quedan a
la cultura de la organización, haciendo posible que los valores individuales encajen
con los de la empresa. Tiene poco sentido invertir recursos en retener personas de
bajo rendimiento.

El nuevo tipo de relación de empleo, con una mayor inseguridad laboral,

menores oportunidades de promoción y un extenso reclutamiento externo, han
obligado a los empleados a buscar alternativas de desarrollo profesional en otras
compañías.  (Bonache y Cabrera, 2006)

El determinante para cambiar de empresa, no siempre es el dinero, hay otros

elementos de decisión, como no ser ascendido, tener una excesiva carga de trabajo
en comparación con los compañeros del mismo nivel de puesto, algún motivo

  7

personal, establecer su propio negocio, algún desacuerdo fundamental con el jefe,

una evaluación que se considera injusta, una mejor oferta de trabajo externa, un
trabajo monótono y repetitivo. La personalidad del individuo también influye y es un
elemento clave, ya que como hemos visto en la realidad algunas personas se
muestran siempre optimistas y contentas en sus labores ordinarias mientras que
otras parecen estar siempre enfadadas e insatisfechas.

Un aspecto muy importante que debe considerarse en la permanencia de un

empleado en una organización es la relación entre lo que se espera y lo que nos
ofrece el trabajo, es decir las expectativas que cada empleado tiene de su trabajo.
Si estas expectativas no se cumplen o hay discrepancia entre ambos elementos
entonces habrá insatisfacción.

Los individuos esperan además de un salario justo, valorar las posibilidades

de desarrollo profesional, el status dentro y fuera de la compañía, las relaciones con
el jefe y compañeros, el entorno y condiciones del trabajo, y definitivamente un
 trabajo estimulante.

Los empleados también perciben y evalúan en que medida son justas las
recompensas en relación con el trabajo que ellos aportan, conocimientos,
experiencia, contactos, esfuerzo y actitudes. Esto se manifiesta en que los
individuos continuamente hacen comparaciones tanto con personas que consideran
superiores, inferiores y del mismo nivel, de tal manera que para estar satisfechos
han de percibir justas sus recompensas en relación con lo que ellos aportan y otros
similares reciben.

Otra de las actitudes determinantes de la rotación de personal, es la

reciprocidad, el compromiso o lealtad del empleado hacia su empresa dependerá de
la manera en que estos sean tratados por ella. Se pretende lograr una plantilla
identificada con los objetivos de la organización y dispuesta a realizar el máximo
esfuerzo por esta. (Bonache y Cabrera, 2006)

  8

En el cuadro 1.1 se resume algunos de los factores que influyen en la

rotación voluntaria de personal. (No hay relación en orden de importancia)

Cuadro 1.1 Causas de rotación de personal

Factor
Reclutamiento externo
Falta de alternativas de empleo
Inseguridad laboral
No hay oportunidades de promoción
Bajos sueldos
Excesiva carga de trabajo

Oferta de empleo inesperada

Personalidad
Percepción de justicia y reciprocida
reciprocidadd
Motivos personales
Iniciar negocio propio
Trabajo monótono
Expectativas del empleado con su trabajo
Oportunidades de desarrollo
Status dentro y fuera de la Cía
 Relación con el jefe y compañeros
Fuente: Adecuación de (Bonache y Cabrera, 2006)

La disolución del vínculo laboral se puede determinar en general en tres

sentidos:

•  Circunstancias externas a la empresa

•  Causas debidas a la empresa
•  Motivos personales (Bonache y Cabrera 2006).

Estos tres factores muy a menudo están asociados y por lo general en la

salida de los trabajadores suelen darse las cuatro modalidades siguientes:

•  Sobre uuna
na circu
circunstancia
nstancia exterior a la empresa, una o varias causa
causass al
interior de la misma, pueden adquirir para un trabajador tal significado
negativo, que motive su baja.
•  Sin circunstan
circunstancias
cias exterio
exteriores
res a la empresa, pueden actuar sobre
sobre el
trabajador y de igual manera las causas indicadas en el inciso anterior

  9

•
  Influencia directa sobre el trabajador de circunstan
circunstancias
cias externas a la
empresa, sin existencia de causas en la empresa.
•  Finalmente el motivo de la baja puede ser debido a causas de la vida
personal, sin ninguna influencia de la empresa o de su exterior.

Motivaciones exteriores a la empresa:

La libertad del individuo de moverse, en el sentido de cambiar de empleo y

lugar de residencia es legítima y es comprensible la necesidad de aspiración de
ingresos mayores cada día, sin embargo la tendencia a conseguir este aumento
cambiando de puesto de trabajo constantemente puede ser funesta. Con la apertura
de mercados y la globalización los trabajadores valiosos son ahora muy solicitados.
Sin grandes problemas le es relativamente fácil encontrar nuevos empleos donde se
 le recibe con los brazos abiertos y con mejores paquetes salariales, haciendo que
los empresarios compitan en generosidad social, así mismo descubriendo cada día
mejores procedimientos de capacitación. Un factor determinante en la rotación es la
mecanización y automatización de los procesos de trabajo y la estandarización del
trabajo.

El trabajador se da cuenta que con la mecanización y normalización de los

procesos no necesita preocuparse por las exigencias de su trabajo en una empresa
diferente, ya que en ella encontrará la misma estandarización del trabajo. De tal
modo que sabrá hacer el trabajo después de practicarse unos días en el nuevo
puesto, independientemente de lo que se fabrique en la nueva empresa.

Por otro lado se le ofrecen al trabajador una serie de ventajas efectivas que
pueden fácilmente favorecer la rotación. Como por ejemplo mejoras en el transporte
y vivienda, para los trabajadores de las grandes ciudades un cambio de puesto de
trabajo no va unido a un cambio de vivienda, ya que puede llegar a su nuevo
empleo utilizando transporte público o vehículo propio. También en ocasiones los

  10

empresarios se muestran generosos dando compensaciones por restitución,

reembolso y gastos de mudanza y viaje.

También es posible la migración de trabajadores hacia zonas menos

congestionadas y más tranquilas dando más valor a las relaciones humanas. El
abandono de un salario alto y de una jornada de trabajo muy reducida se compensa
con menores gastos en el hogar, una relación mas humana en el trabajo y mayor
libertad.

Causas de la empresa:

La variantes que se pueden llamar normales son muchas, sin embargo

puede haber un número infinito de causas imaginables y combinaciones. Una de las
 más frecuentes son las situaciones salariales insatisfactorias, no solamente a la
cuantía del salario, sino al sistema de pago empleado, desagradable en ocasiones.
Una buena dirección humana y de personal dará importancia básica al problema de
la justicia en los salarios y a otros aspectos de relación como el sentido social y una
gran voluntad de trabajo.

Las dificultades y el tipo de trabajo son también aspectos importantes, las

condiciones de trabajo, la duración de la jornada laboral, el horario, la distribución
de los descansos, etc. Es particularmente difícil mantener ocupadas las plazas de
trabajo por turno o turnos de noche.

No debe subestimarse la cantidad y calidad de los beneficios sociales, como

gratificaciones en Navidad, subsidios para la vejez y otras. Es importante la imagen
que la empresa se ha formado en la comunidad donde está instalada, ya que una
opinión desfavorable será muy difícil conseguir que se modifique. La opinión estima
que hay empresas a las que se quiere pertenecer y otras donde se entra por
necesidad pero se trabaja a disgusto y con planes de salir algún día a una empresa
mejor. En este sentido es importante reconocer el trato que se da a los empleados y
el ambiente de la empresa.

  11

  Un factor importante pude ser también el apoyo que la empresa proporciona

a sus trabajadores para estacionar sus vehículos, a nadie le gusta ir a trabajar y
tener que dejar su auto en la calle expuesto a todo tipo de maltratos.

También es importante hacer notar que una expansión forzada de la

empresa aumenta considerablemente la rotación. La empresa que, debido a su
expansión, ingresa todo tipo de personal nuevo, automáticamente reduce sus
escalas de aptitud, reclutando personal que de otro modo quedarían fuera.

Motivos personale
personales:
s:

Las circunstancias externas o las causas de la empresa no siempre son

 suficientes para provocar un cambio de puesto en el trabajo, paralelamente existen
también motivos personales independientes que pueden llevar al trabajador a
cancelar su relación laboral con la empresa, puede haber una gran variedad de
razones personales,
personales, pero se pueden mencionar
mencionar casos típicos que se presentan con
cierta frecuencia.

Un motivo es el cambio de vivienda o de lugar de residencia por motivos

 justificados y no le es ya posible trasladarse a su lugar de trabajo habitual, la
decisión de cambio depende de un porcentaje equilibrado a favor y en contra.

De manera parecida se plantea la situación cuando se trata de un cambio de

profesión propuesto por alguien. Los familiares o amigos pueden influenciar para
que acepte el nuevo puesto, aun cuando posea quizá un aprendizaje completo en
su actual oficio. Incluso aceptando en ocasiones un salario menor o un horario
mayor, con tal de trabajar en su auténtico oficio.

El personal con mejores aptitudes es quien generalmente siente la inquietud

por adquirir una verdadera formación. Por ejemplo un trabajador que se interesa por
asistir a cursos profesionales o tomar clases nocturnas forzosamente tendrá que
abandonar su empresa si solo puede ocuparse de trabajos rutinarios con poco o
nulo desarrollo profesional.

  12

  Es importante comprender también que algunos trabajadores, en especial los

más jóvenes sienten la inquietud de viajar y conocer otros mundos, se sienten
agitados por “emprender el vuelo”. Sin embargo hay que considerar en su justo
significado que no todos son trabajadores de ocasión que actúan solo por buscar
trabajos fáciles.

Otras causas que se mencionan pero que no se consideran propiamente

como rotación de personal son las salidas causadas por disposición legal o por ley
biológica,, tales como jubilacion
biológica jubilaciones,
es, la invalidez y las muertes. Así como la disolución
del vínculo laboral por motivos de salud.
 Otro caso especial es el llamado al servicio militar o el ingreso voluntario al
ejército, siendo este último causa de disolución del contrato de trabajo.

Otras causas que no afectan realmente la rotación son los cambios de

categoría, y las motivadas por terminación de un contrato temporal (Kroaber, 1960,
Bonache y Cabrera 2006).

¿Como pueden averiguarse los verdaderos motivos de la rotación? Una

declaración por escrito por parte del trabajador que cause baja es realmente de
poca utilidad. Tampoco es adecuado pedirle al supervisor o al encargado de taller
investigar tal situación, esta tarea debe ser llevada a cabo por el departamento de
personal. La conversación debe ser amistosa, empezando por romper el hielo, y
haciendo ver al trabajador que todo mundo tiene derecho de buscar mejores
oportunidades, una vez que haya una atmósfera de confianza, se recomienda

preguntar al trabajador que fue lo que le disgustó de la empresa o de su trabajo.

Obviamente no es fácil saber con precisión cuales son los motivos reales para el
abandono de trabajo, esta tarea requiere de personal especializado y con
experiencia en esta materia.

Algunos supervisores y jefes de grupos de pequeñas empresas permanecen

por largos periodos de tiempo en sus puestos por sentir que son indispensables

  13

para el buen funcionamiento de la empresa, es importante para ellos sentir que son
importantes (Kroaber, 1960).

1.1.3 Efectos negativos de la rotación voluntaria de personal

La rotación de empleados con habilidades valiosas plantea mucho más

problemas, las personas que se quedan pueden resentir el clima de la empresa y el
clima de trabajo y pensar que hay mejores oportunidades afuera. Provocar una
rotación en cadena cuando el que se va, una vez colocado comienza a robar talento
 de la empresa que dejó para formar sus equipos de trabajo, transferir información a
la competencia, retardar proyectos, además la pérdida de la inversión que se ha
realizado en ellos. Estos costos son difíciles de cuantificar, pero también están los
costos directos de reemplazo, que deben ser evaluados por la organización. Entre
estos costos se incluyen costos de reclutamiento, selección, formación y
capacitación, etc. El cálculo de estos costos se verá en mas detalle en el capitulo 2
(Bonache y Cabrera, 2006).

“La rotación de personal para una organización, es frecuentemente un índice

de la eficiencia con que se están desempeñando las diferentes funciones del
personal por parte de los líderes de la organización. Los estudiosos mencionan con
frecuencia que la rotación de personal es uno de los factores que originan el fracaso
de los índices de productividad y de eficiencia de las instituciones, tendente a
mantener el mismo ritmo que el de los competidores.

De acuerdo a expertos en el tema se ha llegado a la conclusión que la

sustitución de un trabajador consume mucho tiempo y dinero. Los costos de
reemplazo generalmente se dividen en tres categorías: separación para el
trabajador que se va, costos de reclutar, seleccionar y emplear al trabajador que
viene y costos de entrenamiento y capacitación para el nuevo trabajador.

Además en dichos cálculos se deben incluir los costos indirectos como baja
productividad antes de salir, mal estado de ánimo y tiempo extra para otros

  14

trabajadores por el puesto vacante. De tal manera, que la reducción de rotación de

personal puede significar un ahorro importante para la organización, de igual
manera puede influir el estilo de liderazgo del jefe inmediato.” 2 

1.1.4 Índices de rotación de personal en el estado de Querétaro

“Una alta rotación de personal implica para las organizaciones estar

constantemente en la búsqueda para llenar las vacantes que se dejan, esto eleva
 los costos de la nómina, por lo que algunas empresas optan por reubicar su
personal en otras áreas de negocio por los mismos salarios.

Expertos de la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos

(Amedirh) destacaron que durante 2005, el índice de rotación fue de 9.86%, el cual
se mantendrá en el mismo porcentaje para el 2006. (Datos a nivel nacional)

Según la firma de consultoría AON Consulting ha señalado que actualmente

el nivel promedio de rotación de personal es de 12%, sin embargo industrias como
la farmacéutica, la de cosméticos y belleza alcanzan niveles de hasta 60 y 80%.
(Datos a nivel nacional).

Por otra parte, Ana Velásquez, gerente de Operaciones del área de

Compensaciones y Servicios de Información Global de Mercer, señala que los
puestos que más enfrentan la rotación son Ventas, Administrativos y Operativos.

Hacer antigüedad es cada vez menos frecuente, ya que actualmente se

considera que 12 de cada 100 empleos son reemplazados al año. De acuerdo con
esta firma, casi el 60% de los empleados están bajo contratos eventuales u
outsourcing, lo que provoca una alta rotación en los centros de trabajo.” 3 

Según datos de la Canacintra del estado de Querétaro, de una base de 661

empresas encuestadas, 50 de ellas tuvieron movimiento interno de personal

2
 http://www.ameri.com.mx/Apartados/articulos/documentos/febrero/art150206/rotacion.htm  
3
 http://www.eluniversal.com.mx/finanzas/52460.html  

  15

(únicamente se movieron de puesto o área), en 111 surgieron cambios de personal

(dejaron de laborar dentro de la empresa), mientras que en 431 empresas el
personal es estable. La figura 1.1 muestra estos datos
 Fig 1.1 Rotación, cambio y estabilidad de personal en el estado de Querétaro
Fuente: Canacintra, Querétaro

1.2
1.2 Costos de la rotaci
rotación
ón d e person
personal
al

1.2.1 Cálculo del nivel de rotación

Es importante para una organización contar con una imagen precisa de la

oferta y demanda de empleados; dos factores, la rotación y el ausentismo tienen un
impacto directo en los procesos de planeación y reclutamiento de recursos
humanos. La rotación de empleados se refiere a la salida de estos en una
organización. Se le ha considerado con frecuencia como uno de los factores de

  16

fracaso de los niveles de productividad de los empleados en relación con la

competencia, de igual forma es uno de los determinantes principales de la oferta de
trabajo. Si en una organización todo lo demás permanece igual, al existir rotación de
personal la oferta de trabajo baja. La rotación de personal supone costos directos e
indirectos a la empresa (Sherman, Boihlander y Snell 1998).
 ¿Qué número se puede utilizar para evaluar el índice de rotación? Todo
trabajador que haya salido en un año determinado puede proceder únicamente de
dos grupos: del número existente en la plantilla de trabajadores el primer día del
año o del número de los ingresados durante dicho año. El denominador de la
ecuación será la cantidad de personal según plantilla a inicio del año más la suma
de las entradas durante dicho año, la formula es por lo tanto como sigue:

Salidas
Irb = ------------
--------------------------
---------------------------
--------------------------
---------------------------
----------------------------
-------------------
----- X 100

Numero empleados a inicio del año + Entradas en dicho año

Irb = Índice de rotación bruto (Kroaber, 1960).

La ecuación anterior igualmente es aplicable para un mes, un trimestre, un

año o cualquier otro periodo que la empresa considere adecuado, sin embargo hay
que tener presente dos cosas: que cada uno de los datos de la ecuación deben
pertenecer al mismo periodo y que la suma de índices de periodos menores no es
igual al índice total, sino que cada índice sea cual sea el periodo que se considere
debe calcularse por separado.

Por ejemplo, en una empresa durante un año se dan 20 separaciones y el

número total de empleados a inicio del año es de 200, en el mismo año entran a la
empresa 15 trabajadores, ¿Cuál es el índice de rotación?

  17

  20
----------- X 100 = 9.3%
200+15
 Por otro lado es aconsejable el registro de la totalidad de las salidas,
incluyendo aquellas que son naturales como jubilaciones, invalidez y muertes, es
decir aquellas causadas por disposición legal o por ley biológica. Sin embargo a la
empresa le interesan preferentemente las salidas voluntarias o arbitrarias, por lo
tanto dicho registro se llevará por separado, de modo que sus datos estén bien
diferenciados en las estadísticas.

El cálculo de porcentajes requiere entonces de dos índices de rotación. El

índice bruto que incluye la totalidad de las salidas y el neto que sólo contenga las
salidas arbitrarias, es decir el total de salidas menos las salidas naturales.

Así la ecuación anterior quedará como sigue:

Salidas totales – Salidas naturales

Irn = ------------
--------------------------
---------------------------
--------------------------
---------------------------
----------------------------
-------------------
----- X 100
Numero empleados a inicio del año + Entradas en dicho año

Irn = Índice de rotación neto (Kroaber, 1960).

Los cálculos de rotación de personal se pueden efectuar en diferentes

unidades específicas de producción, departamentos, divisiones de trabajo y grupos
de trabajo, para tener comparaciones y saber donde se esta presentando con
mayor recurrencia dentro de la organización. También las comparaciones se
pueden realizar con los datos que proporcionan otras organizaciones.

Al estudiar el impacto de la rotación en la planeación y el reclutamiento de

recursos humanos, es importante reconocer que los niveles cuantitativos no son el
único factor que se debe considerar.

  18

  La calidad de los empleados tienen la misma importancia, si los empleados

que se retiran son los malos, esto puede ser benéfico para la organización en
términos de calidad, ya que los costos de mantener empleados improductivos
 pueden ser mucho mayores que los de reclutar y capacitar a una nueva persona
más eficaz (Sherman, Bohlander,Snell, 1998).

1.2.2 Costos de la rotación

En toda empresa, debe efectuarse un análisis individual y detallado de los

costos originados por el cambio de personal. Para una averiguación de los costos
ha de disponerse de un presupuesto de gastos administrativos. Hay que incluir en el
cálculo los gastos generales, de modo que se partirá siempre de los gastos totales
del puesto de trabajo, para obtener el costo en cada una de las fases siguientes:

•   Entrevista de salida
•   Selección e ingreso
•   Introducción
•   Práctica y entrenamiento hasta alcanzar el rendimiento medio normal
en la empresa

Por costos de puesto de trabajo no sólo hay que entender el gasto en

material y personal del puesto, sino además de los de inversión de capital en la
instalación general, más el gasto proporcional por los demás departamentos de la
organización. Así se distinguen dos orígenes de costos: el de los departamentos de
producción y los que por sí mismos son ya gastos generales.

Al considerar los costos de tipo general hay que tener en cuenta las
secciones cuya función es informar sobre las aptitudes y el estado de salud de los
participantes, así tenemos las personas que se ocupan del primer contacto con el
interesado:

  19

•   Oficina de recepción de personal

•   Jefe de personal
 •  Médico de la empresa
•  Psicólogo de la empresa
•  El encargado
•  Personal administrat
administrativo
ivo

Todos estos conceptos son costos fijos en su mayoría, estos gastos deben
convertirse en un costo horario que se utilizará como factor de cálculo (Obernburg,
1960).

Por ejemplo, el departamento de psicología de una empresa tiene gastos

mensuales por $25,251.2 pesos. En tal cantidad están comprendidos los salarios
del personal del departamento y los gastos de material de oficina, teléfono, energía,

amortización de locales e instalaciones y gastos generales de la empresa. Si se

parte de un rendimiento mensual de 208 horas, a 48 horas por semana, obtenemos
para este departamento un costo horario de aproximadamente de $121.4 pesos por
hora. Ahora bien si para hacer una prueba de actitud se emplean 2 horas,
obtenemos que un costo de $242.7 pesos originado por la rotación solo en esta
fase. De tal manera que si hay 4 solicitantes haciendo la prueba y solo queda uno,
se tendrá un costo = 4 x $121.4 x 2 = $970.8 pesos, se cuatriplica el costo.

Por otro lado el cálculo de los costos originados durante el adiestramiento y

práctica del trabajador recién ingresado es más complicado. Es necesario partir
igualmente de los costos del puesto de trabajo, en este caso hay que considerar la
inversión de capital en local y máquinas utilizadas, mas el costo de las instalaciones
correspondientes. Luego se añade el importe de las jornadas durante el periodo de
prácticas y los costos fijos en la proporción que corresponda.

Para ilustrar esto se presenta el siguiente ejemplo: el capital invertido en una

sección de la empresa en la cual queremos ingresar a un nuevo trabajador es de
$1,200,000 pesos, en esta sección existen 18 puestos de trabajo iguales, por lo que

  20

a cada uno corresponde una inversión de $66,667 pesos. El capital invertido en

 cada puesto puede generar un interés de 7.8% anual lo que equivale a $5,200
pesos.

Sobre una base de 25 días laborables al mes, por puesto de trabajo y día
resultan intereses proporcionales a $17.33 pesos. Si consideramos dos turnos,
entonces a cada trabajador corresponden $17.33/2 = $8.66 pesos, puesto que
durante el periodo de entrenamiento (en promedio 6 semanas), no se consigue más
de 1/3 del rendimiento normal en el puesto, quedan por cubrir los otros 2/3 del
importe de los intereses. Tampoco los costos fijos se cubren, dada la baja
productividad de los principiantes.

Los costos fijos correspond

corresponden
en a las proporcion
proporciones
es de salarios (jefe de sección,
supervisor, encargado, jefe de turno y demás gastos de personal), más la parte

proporcional de gastos de energía, amortizaciones, servicios auxiliares y de

laboratorio, más los gastos generales de la empresa. Estos últimos están formados
por los gastos de administración, más los costos de los gastos generales como
transporte, seguros contra incendios y accidentes, etc.

La suma de toda esta clase de gastos por lugares de costos y en cada

puesto de trabajo, por cada trabajador según su turno, constituye la magnitud de la
partida para calcular los costos fijos que quedan por cubrir, naturalmente es
necesario considerar el salario pagado durante el entrenamiento (Obernburg, 1960) . 

Dependiendo del giro de la empresa que se trate deben además

considerarse algunos conceptos por los cuales resultan gastos que hay que
adicionar al cálculo: Mayor cantidad de desperdicios, mayor desgaste de máquinas,
reparaciones originadas por mal uso de estas, así como la correspondiente
proporción de gastos de mantenimiento.

Para ilustrar de mejor manera todos los costos que se han mencionado
anteriormente a manera de caso práctico se presenta un ejemplo a continuación:

  21

 
   Ejemplo: Cálculo de los costos de admisión de una trabajadora en la industria
textil, (puesto especializado) ver cuadro 1.2 y anexo I.

Salario actual durante la especialización Pesos/hora = $32.89

Periodo de práctica medio general hasta alcanzar el grado normal = 6 semanas

Rendimiento durante el periodo de entrenamiento = 1/3 del normal

CUADRO 1.2: Cálculo de costos de admisión de una trabajadora

en la industria textil.
$ pesos $ pesos
Entrevista de salida por departamento de personal
1 hora a $ 121.4, costo del departamento $121.40
1 hora a $ 32.89, costo hora empleado $32.89
Acciones administrativas y de registro
4 horas a $ 121.4 $485.60 $639.89
Costos por anuncio (bolsa de trabajo)
renta anual/numero de personal ingresado
por año = $24,000 / 20 $1,200 $1,200
Costo de primera entrevista en recepción
0.25 horas a $90 la hora $22.50 $22.50
Costos en el día de presentación:
Servicio de recepción de personal
0.25 horas a $90 la hora $22.50
En departamento de prueba de aptitud
2 horas a $121.4 pesos $242.80
En el departamento médico de la empresa
1.5 horas a $150 pesos $225.00
Almuerzo gratuito (no aplica)
Boleto de camión promedio $180.00
$670.30
Si consideramos que por cada 4 personas que
solicitan solo queda una el costo es: $2,681.20
$4,543.59
Costos en el día de ingreso
En servicio de recepción de personal
1 hora a $90 $90.00
En la sección de fotografía
1 foto (2 copias) $20.00
Presentación a gerencia
0.25 horas a $120 $30.00
Entrevista con el jefe de la sección

1 hora a $130 $130.00 $270.00

$4,813.59

  22

 
  
Costos de registro y contratación
2 horas a $121.4 $242.80 $242.80

Costo del periodo de prácticas

Salario de prácticas
6 semanas de 48 horas y $32.89/h $9,472.32
más 43% de gastos secundarios de personal $4,073.09
$13,545.41
Menos 1/3 por rendimiento producido $4,515.14 $9,030.27
$14,086.66

Desperdicio adicional producido (no procede)

Gastos de conservación y rendimiento no
cubiertos por rendimiento menor $1,200.00
Costo de energía proporcionales, no cubiertos
por rendimiento menor $800.00
Costos fijos no cubiertos
por rendimiento menor $9,000.00
Intereses de capital perdidos,

por rendimiento menor $2,500.00 $13,500.00

Costos totales $27,586.66
Fuente: (Obernburg, 1960).

Los gastos, asociados con la salida del trabajador se pueden calcular muy
fácilmente, simplemente se considera el tiempo requerido por el departamento de
personal, ya se conoce el factor precio por hora del departamento.

También puede considerarse la disminución de rendimiento debido a la falta

de motivación del trabajador que sale y durante el plazo del trámite.

Los gastos por anuncio, se han calculado tomando como base el costo anual
por inscripción en una bolsa de trabajo dividido entre el número de personal
ingresado. O si las solicitudes se hacen a través de anuncios en la prensa, es
conveniente dividir las sumas invertidas por años o por periodos más cortos, por el
número de personal ingresado, obteniendo así un costo promedio por este
concepto.

Respecto a la entrevista de información, este costo se basa en un cálculo

sobre el presupuesto general, deducido de una base de plena ocupación. En el

  23

 
presupuesto se ha procurado tomar en consideración todos los gastos, de tal
manera que al computar los gastos del departamento de personal se han incluido
los directos de sueldos y salarios, mas gastos secundarios de personal, como son:
material para oficina, teléfono y fax, gasto proporcional de energía eléctrica,
amortizaciones y proporción correspondiente de los gastos generales de la empresa
(Sherman, Bohlander,Snell, 1998. Obernburg, 1960).

El factor horario resulta de dividir los gastos calculados entre el promedio de

horas de trabajo mensuales.

Para simplificar los cálculos es conveniente buscar los valores medios. No

interesa cual de los empleados del departamento de personal queda ocupado por el
trabajo del personal de nuevo ingreso. Sin embargo, es indispensable conocer
exactamente el tiempo empleado por los diferentes departamentos. Así, en nuestro
ejemplo para el departamento de servicios de recepción se tenían previstos unos
costos mensuales de $18,720 sobre una base de 208 horas de trabajo al mes,
resulta un costo horario de $90 pesos. Siendo el tiempo requerido de 0.25 hora
resulta un costo de $22.50 por solicitante (Kroeber, Fox 1960).

Con respecto a la partida de presentación, el cálculo es similar al mostrado

en el párrafo anterior. Para el departamento de prueba se ha procedido de manera
análoga, sin embargo, el costo por hora para los servicios de exámenes de

aptitudes es más elevado y tiene su origen en la suma de los salarios de los

empleados, que son más elevados que para el departamento de servicios. Es
necesario además mayor espacio e instalaciones para los exámenes, esto
incrementa también el consumo de energía y las amortizaciones, en el ejemplo el
presupuesto mensual previsto para este departamento es de $25,251.1 pesos, que
divididos entre 208 horas nos da un costo resultante de $121.4 pesos

Respecto del servicio médico de la empresa, el fundamento para el cálculo

es el mismo que para las anteriores partidas, sin embargo es conveniente restar de
los gastos totales de este departamento los costos del material sanitario y

  24
 

medicinas, que el solicitante no emplea. Es por eso importante analizar todos los
conceptos de gastos para evitar cargos no originados por personal de nuevo
ingreso.

Si la empresa ofrece algún desayuno o comida al empleado, el costo debe

ser incluido en esta partida. En el cálculo se debe considerar el costo promedio de
una comida en la empresa, incluyendo los gastos directos e indirectos y las
amortizaciones
amortizaciones correspondientes.
correspondientes.

Respecto a los boletos de viaje cuando los solicitantes son de otra ciudad, se
debe considerar el importe medio supuesto de un boleto de autobús, se puede
considerar una distancia promedio en la zona, para este caso 200km.

Hay que advertir que el costo total de presentación, será aumentado hasta la
cantidad que resulta de multiplicar el costo total de presentación por el número de
solicitantes que aplican para el puesto, en el ejemplo si se considera que aplican 4
personas en promedio para cubrir una vacante entonces se tendrá un costo de
presentación para ese puesto de $670.3 x 4 = $2,681.2 pesos.

Los costos del día de ingreso, se trata de una nueva intervención del
departamento de personal, que durante el día de ingreso se ocupa durante 1 hora
en el proceso inicial.

En caso de tomar fotografías solo se ha considerado el costo normal de unas

fotos en el mercado local (Obernburg, 1960).

Para los otros costos del día de ingreso se procede de forma similar que en
otros departamentos, tomando como base el presupuesto mensual del
departamento dividido entre el número de horas al mes de servicio.

Respecto de los costos de entrenamiento, el salario es un dato inicial que se

tiene, por lo que no hay mayor problema en este sentido, sin embargo hay un cargo
de 43% de costos secundarios de personal, estos costos deben entenderse como

  25
 

valores previstos para la planificación, sin embargo, es adecuado ajustar este

porcentaje dependiendo de la empresa que se trate.

Ahora bien partiendo de pruebas de rendimiento dentro de los periodos de

entrenamiento en la empresa, que generalmente son de 6 semanas, ha resultado
por experiencia que el rendimiento medio equivale a 1/3 del normal. Así que
restamos 1/3 de los costos (Obernburg, 1960).

Si hay desperdicio de material, más elevado de lo normal, es un factor que se

debe considerar. El fundamento para este cálculo es “los gastos donde se
produzcan”, en el ejemplo se han considerado costos por este concepto de $1,200
pesos que pueden iincluir
ncluir materias pr
primas,
imas, auxiliare
auxiliaress y servicios, costos de personal
y secundario
secundarios,
s, servicios externos, energía, amortizaciones, mantenimiento.

El equipo utilizado por personal sin experiencia se desgasta y ensucia del

mismo modo que un proceso normal, sin embargo, la producción no alcanza sino
solo 1/3 de la que correspondería, de modo que quedan 2/3 sin cubrir, y procede
tener por lo tanto este gasto causado por menor rendimiento. La experiencia ha
demostrado que las máquinas funcionan a la mitad de su rendimiento cuando son
manejadas por personal en adiestramiento, durante las 6 semanas hay que efectuar
la corrección, así la suma de $1200 corresponde a los costos de mantenimiento y
conservación de las máquinas.

El costo de energía del uso de las máquinas no es proporcional a la

producción y al tiempo de marcha de las máquinas, a causa del menor rendimiento,
se cubre solo una parte de los gastos de energía, en este caso los costos por este
concepto provienen de los datos de funcionamiento de la máquina, con un cargo de
$800.

Respecto de los costos fijos, según el presupuesto anual de costos cada

departamento debe tener asignado el suyo. En este caso se considera un costo fijo
para este departamento de $337,878 pesos. Hay que transformar los costos fijos en
índice diario dividiendo el presupuesto mensual entre 25 días laborables, este
   26

resultado dividido a su vez entre el número de puestos de trabajo (18), da los costos
fijos diarios por puesto de trabajo. Si se tiene dos turnos, hay que dividir la cantidad
resultante entre 2 para obtener costos por trabajador, luego se multiplica este valor
por 36 que son los días que dura el adiestramiento y se resta de estos costos el
beneficio resultante de 1/3 de trabajo aprovechado, dando como resultado $9,000
pesos por este concepto.

Los intereses del capital perdidos por el menor rendimiento del nuevo
trabajador durante el periodo de prácticas
prácticas,, se toma como base el capital invertido
en el departamento: valor de compra de las instalaciones y máquinas, más de los
edificios. Como en el caso anterior se establece la proporción por puesto de trabajo
y trabajador, como tipo de interés de capital se ha tomado 7.8% anual y el periodo
considerado es de 36 días. El costo resultante es de $2,500 pesos (Obernburg
1960. Fox 1960).

El ejemplo que se acaba de exponer tal vez no resulte suficiente para

algunas empresas, debido a circunstancias que pueden obligar a tener en cuenta
otros puntos, sin embargo, para otros casos, el esquema puede resultar muy
extenso, de tal manera que algunas de las partidas se pueden eliminar sin llegar a
afectar la calidad del cálculo.

Es posible que pueda ocurrir una baja general en calidad, o en el caso de

empresas de servicio, se deje de generar recursos por la salida de un empleado, en
tales casos no es difícil calcular la pérdida causada en los ingresos (Kroaber, 1960).

El esquema anterior debe entenderse considerando una ocupación total

garantizada al menos por un año, a pleno empleo, es decir que no hay
subocupación,
subocupación, además es necesario que el sistema nos permita registrar los costos
por cada lugar de trabajo.

La cantidad de esfuerzos que se hagan para luchar contra la rotación,

depende en gran medida de los costos calculados del cambio de personal, y de la
evolución futura. Las consecuencias de la rotación se reflejan en los gastos. Aun
   27

cuando la rotación no refleje un gran volumen en circunstancias de subocupación,

es importante no descuidar esfuerzos, ya que así se conquista una posición
favorable en la empresa para cuando las condiciones mejoren.

Se pudiera pensar que el esquema presentado para el cálculo de costos de

la rotación es solo de utilidad para las grandes empresas, sin embargo, es
igualmente aplicado a empresas de tamaño medio. Más aún, las empresas grandes
ejercen una atracción más intensa que las pequeñas. El personal busca por lo
general las grandes compañías, porque disfrutan de mayores prestaciones,
reputación y teóricamente son vistas como más estables. Por lo que para la
pequeña empresa representa un constante esfuerzo para contrarrestar la tendencia.

Se recomienda analizar la rotación de personal haciendo una subdivisión de

los trabajadores de acuerdo a diferentes categorías como por ejemplo:

•  subdivisión entre trabajad

trabajadores
ores masculinos y femeninos

•  Grupos de edades, menos de 18, 18-24, 25-40, 41-60 y mas de 60

años

En general la rotación es más acentuada en los grupos menores que

en los mayores

•  Distinción entre solteros y casados

•  Antigüedad en la empresa, en general se recomienda menos de 4

meses, 4-12 meses, 1 a 3 años, 4 a 9 años, 10 a 20 años, más de 20
años.

•  División po
porr fábri
fábrica
ca de talleres o secciones (Kroeber 1960, Fitz-enz
 1999).

  28

1.3
1.3 Estrategias de retenció
retenciónn

1.3.1 Capacitación y formación de la fuerza laboral

La formación es necesaria llevarla a cabo cuando los empleados presentan

un déficit de capacidades o cuando la empresa cambia los sistemas y los
trabajadores tienen que aprender las nuevas habilidades.

Las organizaciones se están dando cuenta que las personas son un recurso
clave para mantener ventajas competitivas. De tal manera que la formación del
personal debe ser considerada como una inversión y no como un gasto.

Es importante distinguir la formación contra el desarrollo. La formación se

centra principalmente en ofrecer a los trabajadores habilidades específicas o en
apoyarles para corregir deficiencias de rendimiento. Por otro lado, el desarrollo en
un esfuerzo mayor que consiste en ofrecer a los empleados las habilidades que la
organización va a necesitar en los próximos años.

La formación presta atención al trabajo actual, el alcance son empleados

individuales, sus resultados son inmediatos y tiene como objetivo normalmente
resolver déficit de capacidades, mientras que el desarrollo centra tu atención en el

trabajo actual y futuro, su alcance son grupos de trabajo y la organización misma

con resultados a largo plazo ya que prepara a los trabajadores para las futuras
demandas laborales (Gómez-Mejía, Balkin, Cardy 2001).

Hay que tener cuidado cuando se usa el término formación con los
trabajadores porque puede tener una connotación negativa, ya que generalmente
se asocia la formación al déficit de alguna capacidad para desarrollar el trabajo, de
tal manera que el empleado puede sentirse mal cuando se le pide que asiste a un
curso de formación. Esta percepción puede ser atenuada si la empresa se enfoca
 en el potencial de la mejora que se ofrece gracias a la formación, en vez de hacer
notar un déficit de capacidades.

  29

  El diseño de un programa de formación efectiva y de su contenido es más

bien una cuestión de arte que de ciencia, ya que, no se ha demostrado que un
determinado tipo de formación sea siempre el más eficaz. Pero más allá del

contenido del programa, la eficacia de la formación puede estar determinada por

cuestiones contextuales de cada empresa. Por ejemplo una cultura de la
organización que fomenta y apoya el aprendizaje, la mejora continua y el cambio
pueden ser factores importantes para el éxito de un programa de formación.
Igualmente importante es el apoyo de los directivos que respaldan el contenido y los
objetivos de la formación.

Por otro lado, la formación no dará los beneficios esperados si no está

relacionada con los objetivos de la organización, de tal manera que el programa
deben surgir necesariamente los objetivos estratégicos de la empresa. Y esta es
responsabilidad
responsabilidad de los directivos de la misma (Gómez-Mejía, Balkin, Cardy 2001).

Desarrollar un programa de formación y capacitación requiere primero que

nada hacer un análisis de las necesidades de aprendizaje, que busque identificar,
para varias sesiones y agrupamientos de trabajadores, el déficit existente entre los
niveles actuales de conocimiento, actitudes, destrezas y comportamiento por una
parte y los que se necesitan desarrollar.

Entonces se entiende que la capacitación es ayudar a las personas a

aprender, para que pasen de un estado actual a la posición que se desea, para que
mejoren su desempeño. Esta idea normalmente se identifica con las curvas de
aprendizaje de los trabajadores.

Una vez que se han determinado las necesidades de aprendizaje empleando

métodos de expertos o con ayuda de algún sistema automático, es posible
 comenzar el trabajo de creación de los programas y productos necesarios para la
capacitación.

  30

  El diseño centrado en el aprendizaje es el método que se recomienda seguir,

y para que tenga éxito, es necesario conocer aquello que la empresa requiere que
las personas aprendan, y muy importante además que las personas mismas deseen
aprender. El programa debe ser construido de tal manera que garantice que el
aprendizaje se lleve a cabo. Una vez determinadas las necesidades de aprendizaje
y diseñado los programas y productos para llevarlo a cabo, es posible considerar los
materiales y recursos necesarios y la manera como éstos serán asignados y
administrados (Bentley, 1993).

1.3.2 Contratación eficaz

La contratación de una persona inadecuada para el puesto puede traer

graves consecuencias para la empresa. El primer paso de una estrategia de
retención es valorar cuanto tiempo se desea que permanezcan diversos empleados,
algunos se querrá que permanezcan indefinidamente, otros que lo hagan en
periodos bien definidos de tiempo y para otros no tendrá sentido económico hacer
esfuerzos de retención. Se sugiere la construcción de una matriz de empleados
como la que se presenta en el cuadro 1.3

Cuadro 1.3 Matriz de empleados

S u b c o nt r at ar I nt er n al i z ar  

Alta
Alianza Desarrollo interno

Prácticas colaborativas Prácticas de alto

compromiso
Escasez
Contratación Adquisición
Prácticas de Prácticas de mercado
cumpli mi ento
ento
Baja
 Bajo Alto
Valor 

Fuente: Basado en Lepak y Snell (1999), citado por Bonache

y Cabrera, 2006, p57.

  31

  Desarrollo interno, este modo de empleo tiene lugar cuando el capital

humano es escaso y valioso. Constituyen el conjunto de empleados nucleares
aquellos donde recaen las habilidades críticas que la empresa debe mantener.

El contrato psicológico que mantienen con la empresa es organizativo,

basado en la participación a largo plazo y en la inversión mutua. El sistema de
recursos humanos mejor adaptado a este tipo de empleados es el de alto
compromiso.

La adquisición tiene un carácter general, es decir lo que el empleado sabe

hacer lo puede realizar en cualquier otra empresa, por lo que la empresa será
cuidadosa en invertir en este tipo de empleados para su formación y desarrollo, de
modo que se prefiere contratar capital humano que no requiera de mayor desarrollo.
En esta categoría podría pertenecer un desarrollador de páginas Web o
programador de software.

Su contrato psicológico está basado en el beneficio mutuo, la relación

funciona mientras sea beneficiosa para ambos. Generalmente este tipo de
empleados tiene mayor compromiso con su carrera que con la organización. Se
enfatiza en la selección más que en el desarrollo. El sistema de mercado es el que

mejor se adapta a este tipo de trabajadores.

En las alianzas, ambas partes: empleado y empresa contribuyen a un
resultado compartido. Se requiere tiempo para cultivar este capital, y generalmente
no crea suficiente valor para generar una relación más interna, en este tipo de
esquema puede pertenecer un abogado especializado en derecho laboral.
 Su compromiso es la colaboración, requieren compartir información y
confianza. Estos empleados pueden poseer información valiosa de la compañía que
puede ser utilizada inadecuadamente en caso de salir de la compañía. La compañía
invierte en el desarrollo de la cooperación y compartir información, en lugar de
invertir en el individuo.

  32

  El conjunto de prácticas de RH mas adecuado para estos empleados se

define como de colaboración.

La contratación incluye a los trabajadores que pueden contratarse fácilmente

en el mercado porque ni son escasos ni valiosos, no tienen habilidades especiales
de manera que no son personas clave para la empresa.

Su relación psicológica de estos trabajadores es transaccional, basado en un

intercambio económico a corto plazo. Se establece desde un inicio el alcance del
proyecto y no se espera de ellos más implicación que la realización de la tarea.

El sistema de RH mas adaptado a este tipo de empleados es el de

cumplimiento. Las evaluaciones se centran en los procedimientos o resultados
prescritos, muy escaso desarrollo (Bonache y Cabrera 2006, Fernández-Araóz
2002).

1.3.3 Iniciativas de retención

Cuando un buen empleado se va, la empresa sufre un duro golpe, de poco

sirve pensar en tratar de arreglar el problema con gratificaciones, planes de carrera
y esfuerzos de formación para el empleado, debido a la descarada competencia
para conseguir personal valioso. Cuando la competencia encuentra candidatos de
interés, hará lo que sea necesario para separarlos de su actual trabajo
ofreciéndoles
ofreciéndoles mayores paquetes salariales, prestaciones, etc.

La competencia para conseguir personal de otras empresas, es hoy día un

 hecho aceptado, sin embargo a todos les gusta robar personal de valía pero no que
se los roben, los ejecutivos se sienten cómodos trayendo personal de talento, pero
se muestran incómodos al ver marcharse a sus mejores trabajadores. Uno de los

motivos de esta incomodidad es principalmente emocional (Capelli 2002).

La empresa puede hacer poco respecto al mercado exterior, sin embargo si

es posible realizar actividades internas de manera que ayuden controlar la excesiva

  33

rotación de personal. Una vez decidido a que empleados se desea retener, se

puede adoptar una serie de iniciativas de retención. Una de las más utilizadas es la

elaboración de encuestas de clima laboral. El objetivo de estás encuestas es

conocer el nivel de satisfacción y compromiso laboral de los trabajadores, y realizar
acciones de mejora. Enseguida se presentan algunas iniciativas de retención:

Iniciativas de selección:

Iniciativas de selección: la falta de ajuste entre los valores del empleado y los
de la empresa constituye uno de los motivos de rotación principal. Es necesario
analizar no solo las habilidades técnicas, sino evaluar también su capacidad para

adaptarse a la forma de trabajar de la empresa. Esta evaluación puede hacerse

antes de que el empleado entre en el proceso de selección.

Ofrecer una visión realista, en que se comunique lo bueno y lo malo, es otra

iniciativa para reducir la rotación, logrando con esto expectativas más realistas y
facilitar la auto selección. Esto también lleva a los empleados a percibir a la
empresa como honesta y merecedora de confianza. Otra buena estrategia es
contratar personas de mayor edad, que saben hacer el trabajo y estarán aisladas
del entorno externo.

Iniciativas de diseño de puestos:

La iniciativa de diseño de puestos ha consistido en dotarlos de un contenido

que posea un alto potencial motivador. Se pueden diseñar los puestos de modo que
 exijan tareas flexibles que impliquen la utilización de diferentes conocimientos,
habilidades y talentos, que tengan impacto significativo en los demás, haya libertad
para la toma de decisiones, que posea utilidad, y suministre al empleado
información clara de los resultados que obtiene y de su rendimiento.

Otra iniciativa para reducir la rotación de personal a través de un diseño de

puesto es analizar que tareas incluir en determinados puestos. Por ejemplo alguna
tarea desagradable puede ser la causa de la rotación.

  34

Iniciativas de compensación
compensación::

Las iniciativas de compensación son las más extendidas en la retención de

empleados. Por ejemplo, salarios de eficiencia, antigüedad, prestaciones
extrasalariales. Hay otras que pueden ser interpretadas como sacrificios para
abandonar la organización.

Algunas empresas utilizan paquetes salariales en alguna forma de retribución

diferida. Otras pueden ofrecer derechos a comprar y vender acciones en un plazo
determinado a un precio menor al que se espera que tengan en el momento de la
compra. Algunas otras pagan premios a algunos de sus empleados cuya
experiencia y habilidades es difícil encontrar en el mercado. El problema principal
con estas iniciativas es que son muy ineficaces, pues son muy fáciles de imitar. No
importa que tan generoso sea el paquete ofrecido pues siempre habrá alguna otra
organización dispuesta a mejorar el paquete con tal de atraer personal valioso. Sin
embargo, las empresas se ven obligadas a utilizarlas debido a su gran uso en el
mercado externo.

Iniciativas de entorno externo:

Como puede observar en el cuadro 1.4 se indican una serie de iniciativas de

retención basadas en el entorno externo:

Cuadro 1.4 Iniciativas de retención

 Dimensión Ejemplo de iniciativas
Vinculación •  Patrocinio o apoyo a actividades en que
estén involucrados los empleados.
Ajuste •  Reclutamiento
Reclutamient o en el mercado local
•  Programas de equilibrio vida-trabajo (por
ejemplo,
compartido) horario flexible, trabajo
Sacrificios   Promociones que no requieran traslados a
•

otros destinos
  Ayuda para vivienda, colegios, etc.
•

Fuente: Adaptado de Mitchell, T,; Holtom, B y Lee T. (2001) Citado por

Bonache y Cabrera, 2006 p303.

  35

La empresa puede utilizar todas las estrategias a su alcance para tratar de

retener su personal, sin embargo, el mercado, y no la compañía es en la actualidad
el que en última instancia decide el movimiento de los empleados, ya que siempre
se podrá ir tras una mejor oferta laboral (Bonache y Cabrera, 2006, Capelli 2002).

Es importante hacer notar que no basta con despejar y determinar las causas
más importantes de la rotación en la empresa de acuerdo con su número y clase, la
administración de la empresa deber saber cómo valorar y eliminar en lo posible las
causas de la rotación.

Dos son los principales métodos empleados: la entrevista de salida y las

estadísticas de rotación.
rotación. La valoració
valoraciónn de las causas decisivas de la sali
salida
da de los
trabajadores en realidad es más difícil de lo que parece. Excluyendo obviamente,
los casos en que las causas son tan evidentes como jubilación, servicio militar,
cambio de categoría, salud, emigración y otras que no requieren mayor
investigación.
investigac ión. Fuera de estos casos, cuando el trabajador rescinde el contrato sin
consentimiento de la empresa, sin alguna causa manifiesta, hay que investigar
minuciosamente las circunstancias y las relaciones que se dan, el conocimiento de
dichas circunstancias y relaciones es la condición previa indispensable para
combatir la rotación de personal con éxito.

Es necesario imponer entrevistas de salida, interrogar individualmente a los

 que se despiden. Este contenido tiene que ser llevado a cabo siempre por la misma
persona, encargada y formada especialmente para esta labor. Organizar y
mantener tal servicio de entrevistas no es costoso ni laborioso, si el entrevistador es
apto y bien capacitado no necesita utilizar un tiempo excesivo para este trabajo.

Hay que tener cuidado de no aceptar y sacar conclusiones de todo lo que un

trabajador saliente diga en su entrevista de salida, puesto que no siempre lo
expuesto es cierto o refleja las causas verdaderas. Los fundamentos suelen ser con
frecuencia confusos y complejos, el mismo trabajador puede no saber exactamente
por que lo hace. Y aunque se inclinara a decir la verdad, en conjunto solo manifiesta

  36

lo que cree conveniente. De ahí que el entrevistador debe tener la capacidad de

darse cuenta de esta reserva, y saber relajar el ambiente de modo que pueda llegar
a las causas verdaderas del problema.

También así, la recopilación, interpretación y justa valoración de los datos

obtenidos requiere conocimientos especializados. Si tal labor se lleva a cabo en una
organización por ejemplo durante un periodo de 12 meses consecutivos, es posible
disponer de datos reales de mucho alcance y útiles para el futuro de la empresa.

Puede ser de mucha utilidad un formulario preparado previamente, con

mucho cuidado, sin embargo siempre serán decisivos los conocimientos

especializados y la constante atención (Kroaber 1960, Fox 1960).

Los datos obtenidos en las entrevistas de salida, son un componente de las

estadísticas de rotación, la división y subdivisión de los trabajado
trabajadores
res se puede hacer
como se mencionó en párrafos anteriores (páginas 28 y 29), la recopilación de estas
dos iniciativas deben complementarse para la valoración correcta de las
circunstancias de salida.

La interpretación y la importancia de la estadística y de las entrevistas de

salida proporcionan a los jefes de personal y a las empresas un conocimiento previo
 de las condiciones precisas para reducir a escala aceptable o normal una rotación
exagerada.

Los datos obtenidos pueden aun complementarse y ampliarse aprovechando

experiencias de otras secciones o personas de la empresa, como por ejemplo: el
personal encargado del reclutamiento, el que se ocupa de los traslados o de
nóminas, de atenciones sociales y vivienda, los que se ocupan de cuestiones
disciplinarias y despidos. La experiencia que posean estas personas es valiosa y es
convenientee solicitar sus consejos y colaboració
convenient colaboración.
n.

  37

También se pueden hacer comparaciones con el exterior de la empresa, que

pueden aportar datos interesantes, como por ejemplo empresas de condiciones

parecidas a la propia, del mismo giro industrial o localidad.

No existe un remedio universal contra la rotación de personal, la cuestión de

si la empresa puede hacer frente a una exagerada rotación y cómo, es un problema
de primera magnitud a cuya solución deben contribuir quienes saben y están en la
posición de hacerlo (Fox, 1960).

No es posible dar un valor o una medida uniforme para fijar la norma de

rotación de una empresa, ya que depende de muchos factores, este valor

dependerá de cada empresa y sus necesidades, las numerosas diferencias de
zonas, ramas industriales, tipo de empresas, etc. Imposibilitan la adopción de
medidas unificadas. Debe estudiarse por separado cada caso y cada empresa.

En resumen se pueden adoptar las siguientes generalidades para el control

de la rotación:

•  Normalmente una empresa no podrá adoptar contramedidas para

neutralizar los factores externos que fomentan la rotación. Sin
 embargo será útil conocerlos y familiarizarse con ellos para adoptar
medidas en algunos problemas internos de la empresa
•  Mucho más posibilidades tiene el empresario de influir en las causas
internas de la empresa relativas a la rotación. Es el lugar idóneo
donde la organización puede adoptar sus contramedidas, para esto es
necesario dos cosas: un diagnóstico correcto y exacto, y prevenir
antes que corregir.

Por último es necesario que las empresas recaben el apoyo de especialistas

en la materia para la solución de este problema, ya que las empresas generalmente
no suelen disponer de las experiencias y conocimientos especiales, los datos ni los
medios auxiliares que posee el experto independiente de la empresa. Aunado a

  38

esto, la sobrecarga de trabajo que suelen tener los funcionarios de las empresas,
resulta prácticamente imposible atender este tipo de problemas.

El empresario que no sabe valorar su capital humano y mantenerlo no debe

asombrarse si observa que queda rezagado en cuanto a volumen de producción y
estructuración
estructuración de plazos y costos.

Haciendo una comparación con lo que está en juego, el gasto requerido para
combatir la rotación puede calificarse como mínimo. Los trabajadores de una
empresa constituyen la parte más valiosa de la misma.

La rotación sana y saludable no debe ser combatida, ya que la inquietud

auténtica es indispensable para el desarrollo de un país (Kroaber, 1960).

Es importante aclarar que todo esfuerzo por recavar datos y estadísticas

sobre rotación de personal será en vano si no se tiene el compromiso y apoyo por
parte de la alta administración de la empresa, si la gerencia no está convencida de
la necesidad de retener a su personal valioso, no dará frutos ninguna iniciativa que
se ponga en marcha.
 1.3.4 Plantillas flexibles

El antiguo pacto entre empleado y patrón, por el cual las empresas ofrecían
cierta seguridad laboral a cambio de un rendimiento adecuado y alguna muestra de
lealtad por parte de los empleados ha prácticamente desaparecido. El nuevo
enfoque plantea tener las habilidades competitivas necesarias para encontrar
trabajo tanto dentro como fuera de la empresa. Esto es una responsabilidad
compartida entre empresa y empleado. Es responsabilidad de la empresa dotar a
los empleados de las herramientas y las oportunidades para valorar y desarrollar
sus habilidades y aptitudes. Es responsabilidad del empleado dirigir su carrera y
mostrar cierto compromiso con la sociedad y la finalidad de la empresa mientras
trabaje en la misma.

  39

  Según el convenio tradicional patrón – empleado, los empleados confían las

decisiones importantes de su carrera a una organización patriarcal, dando como
resultado un empleado dependiente y una plantilla estática con un conjunto de
habilidades y aptitudes también estáticas. En virtud del nuevo convenio, la empresa
da a los empleados la oportunidad de desarrollar su capacidad para emplearse, a
cambio de una mayor productividad y mayor grado de compromiso con la
comunidad y los fines de la empresa.

Es responsabilidad de la dirección en todos sus niveles mostrar que se

preocupa por sus empleados se queden o no en la compañía. Dando como

resultado una grupo de trabajadores autosuficientes o una plantilla con carrera
laboral flexible (Waterman R., et al., 2002).

Se debe entender por plantilla laborar flexible un grupo de empleados que

están preparados para renovarse, estar abiertos al cambio, pero a su vez
comprometidos con el éxito de la empresa. Esto obliga a cada individuo a estar
pendiente de las tendencias del mercado y entender las habilidades que necesitará
 la empresa. Esto es ser conciente de las propias habilidades, puntos fuertes y
débiles y crear un plan de mejora a largo plazo. Significa ser capaces y tener la
disposición para responder rápidamente y de forma flexible a las necesidades
cambiantes de la empresa. Así también significa que es necesario marcharse
cuando ya no sea posible una relación en la que ambas partes salgan ganando.

Una plantilla en constante evolución no solo responde al cambio sino que lo

puede prever, de tal manera que el mantenerse en lo más alto de la tecnología y
tendencias del mercado, se convierte en una tarea de todos los involucrados en la

organización y no solo de un grupo de ejecutivos.

Las empresas que desean apoyar la formación de plantillas con carrera
laboral flexible, comparten un objetivo común: dar a los empleados la capacidad de
evaluar, afinar, reorientar y ampliar sus habilidades de forma que sigan siendo

  40

competitivos en el mercado laboral. A cambio la empresa espera de los empleados

que hagan una mayor contribución a la misma.

Este nuevo modelo exige un cambio radical en actitudes y valores, la

definición tradicional de lealtad debe desaparecer, las empresas no deben seguir
pensando que los empleados de valía que se van las han traicionado. Así como
tampoco un empleado debe sentirse traicionado cuando la empresa ya no requiera
de sus servicios. Sin embargo, los empleados deben sentirse respetados,
valorados, dignos de confianza y ser parte importante de la comunidad a la que
pertenecen.

Hoy en día es mejor tanto para la empresa como para los empleados, si
estos demuestran múltiples habilidades, si pueden ser transferidos de un
departamento a otro, si son capaces de participar en proyectos especiales.

Los empleados deben estar concientes de que la finalidad de la empresa es

 proveer bienes y servicios a la comunidad, y si no lo hace, no habrá trabajo para
nadie dentro de la misma. De tal manera que aquellas personas que solo quieren
obtener una remuneración a cambio de un poco de trabajo no tienen cabida en
estas empresas.

Así mismo la relación patrón – empleado debe dejar de ser una relación
patriarcal y convertirse en un convenio entre adultos capaz de negociar con todos
los empleados, las actividades de desarrollo para la adquisición de nuevas
habilidades deben estar disponibles para todos.

Un punto importante para considerar la implementación de la flexibilidad de

carrera, es que el mismo empleado la está exigiendo, al darse cuenta que no puede
progresar ni ser capaz de encontrar otro trabajo, se crea un sentimiento de
frustración con la empresa.

Las empresas que reemplacen el viejo convenio por otro basado en la

flexibilidad de la carreta laboral obtendrán ventaja competitiva y estarán en posición

  41

para atraer y retener a los mejores empleados, esto es devolverles a los empleados
el control de su vida, a cambio de una mayor productividad y mejores resultados
dentro de la organización (Waterman R., et al., 2002).

Un componente para un programa exitoso es un sistema que ayude a los

empleados a evaluar constantemente sus habilidades, intereses y valores, de tal
forma que tengan un mejor panorama del trabajo que pueden desarrollar. Otro
sistema sería comparar sus habilidades sobre una base periódica. Estos sistemas
ayudan a los empleados a entender el trabajo que se debe hacer, así como les
ayudan a actualizar sus habilidades por si mismos. El resultado final es tener un
grupo de trabajadores contentos en su trabajo con ambiciones profesionales.

Conocerse a uno mismo, es el primer paso para llegar a ser un trabajador

con carrera laboral flexible, esto es el trabajador debe ser capaz de calibrar aquellos
atributos que afectan a la eficacia, el éxito y la felicidad de una persona.
 El segundo paso, para hacerse de una carrera flexible consiste en asegurase
el mismo empleado de tener las habilidades competitivas requeridas. Las empresas
necesitan apoyar en este sentido, dando a sus empleados herramientas que les
permitan comparar sus aptitudes y experiencia con lo que está demandando el
mercado laboral tanto dentro y fuera de la compañía. Claro está, que la empresa
tiene derecho a definir en sus perfiles de puesto que aptitudes y habilidades
requiere del empleado, lo que se comenta aquí es que el empleado tendría derecho
a solicitar experiencias laborales que necesite para actualizar sus aptitudes.

Para hacer posible que los trabajadores comparen sus aptitudes, las

empresas necesitan ser muy abiertas con ellos. Es necesario mantener un diálogo
continuo sobre la orientación comercial de la compañía y sobre lo que esté
ocurriendo en el mercado externo. Los directores tienen la obligación de estar en
constante comunicación con los empleados para prepararse para el futuro.

La empresa debe ayudar a la personas a explorar oportunidades de empleo,

facilitar el aprendizaje de por vida y la movilidad laboral. Es importante tener a

  42

disposición de todos los empleados información sobre vacantes dentro y fuera de la

organización. Además la empresa debe aportar material de consulta y formación
para ayudar a los empleados a preparar planes de desarrollo profesional. También
es posible traer expertos para hablar de tendencias del mercado. Este apoyo a
empleados les permite desarrollar y evaluar comparativamente sus aptitudes para
nuevos trabajos dentro de la organización e incluso fuera de ella.

Una empresa debe facilitar que los empleados aprendan y adquieran

flexibilidad además de facilitar la auto evaluación y la evaluación comparativa. Los
trabajadores tienen derecho a recibir formación continua y deberían tener el
derecho a cambiar de puesto dentro de la empresa si existe la necesidad y está
calificado para hacerlo (Waterman R., et al., 2002).
 1.4
1.4EEstado
stado d
dee resultados
resultados,, raz
razones
ones de rentabil
rentabilidad
idad y regresi
regresión
ón lilineal
neal

1.4.1 Estado de resultados 

El estado de resultados también llamado cuenta de pérdidas y ganancias es

un estado contable de los ingresos y gastos relativos a un periodo de tiempo
determinado. Los más comunes son los estados de resultados que cubren un
periodo de un año, por lo general, el 31 de diciembre de cada año. Sin embargo,
muchas empresas pueden operar un ciclo financiero de 12 meses, o año fiscal.

El resultado se puede obtener en primera instancia por la diferencia entre los

ingresos y gastos correspondientes a un periodo de tiempo correspondiente. Es

importante notar que diferentes sujetos pueden tener distintos criterios de

valoración, dando como resultado diferentes estados para la misma empresa. Como
por ejemplo la vida útil de una maquinaria puede tener diferentes estimaciones
según el criterio de quien hace el cálculo, de este modo, la cuota de amortización
será diferente (Gitman, 2003).

  43

  En el cuadro 1.5 se presenta un ejemplo de los estados de resultados de una

compañía para los años que terminan el 31 de diciembre de 2003 y 2002.

Cuadro 1.5 Estado de resultados

2003 2002
Ventas totales $3,074 $2,567
Menos costo de ventas $2,088 $1,711
Utilidades brutas $986 $856
Menos gastos operativos:
Gastos de Ventas $100 $108
Gastos generales y administrativos $194 $187
Gastos por arrendamiento $35 $35
Gastos por depreciación $239 $223
Total de gastos operativos $568 $553
Utilidad operativa $418 $303
Menos gastos financieros: $93 $91
Utilidad antes de impuestos $325 $212
 Menos Impuestos (29%) $94 $61
Utilidad Neta despues de impuestos $231 $151
Menos dividendos de acciones preferentes 10 10
Utilidades disponibles para los accionistas
comunes $221 $141
Utilidades por acción $2.90 $1.81
Dividendos por acción $1.29 $0.75
Fuente: (Gitman, 2003)
La cantidad monetaria total de las ventas durante el periodo representa las
ventas totales de las cuales se resta el costo de ventas, dando como resultado
utilidades brutas por $986 para el periodo 2003. Esta cantidad se utilizará para
satisfacer los costos operativos, financieros y de impuestos.

En seguida están los gastos operativos que incluyen los gastos de ventas,
generales y administrativos, de arrendamiento y depreciación. Estos se deducen de

las utilidades brutas dando como resultado utilidades operativas de $418. Esta
cantidad no considera los costos financieros ni de impuestos.

Las utilidades operativas también son conocidas como utilidades antes de

intereses e impuestos (EBITDA en Inglés). De aquí se resta el costo financiero o
gastos financieros para obtener las utilidades netas antes de impuestos $325.

  44

  Enseguida es necesario calcular los impuestos a la tasas tasa impositivas

vigentes y se deducen para obtener las utilidades netas después de impuestos,
para esta compañía y para el periodo 2003 son de $231.

Los dividendos de acciones preferentes deben restarse de las utilidades

netas después de impuestos para llegar así a las utilidades disponibles para los
accionistas comunes. Esta cantidad representa las utilidades ganadas por la
empresa a favor de los accionistas comunes durante el periodo.

Las utilidades por acción (UPA) se obtienen dividiendo las utilidades

disponibles para los accionistas comunes entre la cantidad de acciones ordinarias
en circulación. Y los dividendos por acción (DPS) se calculan dividiendo la cantidad
 monetaria de los dividendos pagados a los accionistas comunes entre en número
de acciones ordinarias en circulación. En este ejemplo se consideran 76,262
acciones ordinarias para 2003, y un pago de dividendos a accionistas comunes de
$98. Esto da como resultado un UPA de 2.90 y DPS de 1.29 (Gitman, 2003).  

1.4.2 Razones de rentabilidad

La rentabilidad es el resultado neto de un número de políticas y decisiones

en las empresas, las razones de rentabilidad muestran los efectos combinados de la
liquidez, la administración de activos y la administración de deudas sobre los
resultadoss operativos.
resultado

Estás medidas facilitan a los analistas la evaluación de la utilidades de la

empresa respecto de un nivel dado de ventas, de un cierto nivel de activos o de la
inversión del propietario. Los propietarios, acreedores y administradores ponen
mucha atención al impulso de las utilidades por la gran importancia que se ha dado
a éstas en el mercado.

Una de las herramientas comunes para evaluar la rentabilidad en relación

con las ventas es el estado de resultados de formato común. En este estado cada
elemento se expresa como un porcentaje de ventas.

  45

En el cuadro 1.6 se presenta un ejemplo de un estado de resultados de

formato común:

Cuadro 1.6 Estado de resultados de formato común

Ventas totales 100%
Menos costo de ventas %
(1) Margen de utilidad bruta %
Menos: gastos operativos

Gastos de ventas %
Gastos generales y administrativos %
Gastos por arrendamiento %
 Gastos por depreciación %
Total de gastos operativos %
(2) Margen de utilidad operativa %
Menos: gastos financieros %
Utilidad neta antes de impuestos %
Menos: Impuestos %
Utilidad neta después de impuestos %
Menos: dividendos de acciones preferentes %
(3) Margen de utilidad neta %
Fuente: Citado por Gitman, 2003

Para propósitos de este trabajo se consideran tres razones de rentabilidad

que se pueden leer directamente de los estados de resultados:

•  Margen de utilidad bruta (MB)

•  Margen de utilidad operativa (MO)
•  Margen de utilidad neta (MN)

Margen de utilidad bruta (MB)

El margen de utilidad bruta mide el porcentaje de cada peso de ventas que

queda después de que la empresa ha pagado todos sus productos. Cuánto más alto

  46

es el margen de utilidad bruta mejor. El Margen de utilidad bruta se calcula como

sigue:

Ventas – Costo de ventas Utilidad bruta

Margen de utilidad bruta = --------------------------------------- = -------------------------
Ventas Ventas

(Brigham 2001, Gitman 2003).

Margen de utilidad operativa (MO)

 El margen de utilidad operativa mide el porcentaje de cada peso de ventas
que queda después de deducir todos los costos y gastos de ventas, gastos
generales y administrativos, de arrendamiento y depreciación. Representa las
“utilidades puras” ganadas por cada peso de ventas. La utilidad operativa mide
solamente las ganancias obtenidas por operaciones sin tomar en cuenta intereses,
impuestos y dividendos de acciones preferentes. Obviamente es preferible un

margen de utilidad operativa alto.

El margen de utilidad operativa (MO) se calcula de la siguiente manera:

Utilidad Operativa
Margen de utilidad Operativa = ------------
-------------------------
----------------
---
Ventas

Margen de utilidad neta (MN)

El margen de utilidad neta mide el porcentaje de cada peso de ventas que

queda después que se han deducido todos los costos y gastos, incluyendo
intereses, impuestos y dividendos de acciones preferentes.

El margen de utilidad neta se calcula como sigue:

  47

  Utilidades disponible
disponibless para los accionistas comunes
Margen de utilidad Neta = -------------------------------------------------------------------------
Ventas
(Gitman, 2003, Brigham 2001).

1.4.3 Regresión lineal y correlación

En esta sección se considera un modelo de regresión lineal simple, esto es,

 un modelo con una variable independiente x que tiene una relación directa con una
respuesta llamada variable independiente (y), este modelo es representado por la
ecuación de la recta:

y = b + mx + e

Donde la intercepción b y la pendiente m son constantes desconocidas

usualmente llamadas coeficientes de regresión, y (e) es el error aleatorio, el error
del modelo, debe tener necesariamente una media de cero. El valor de m
representa la rapidez de cambio de la variable dependiente (y) con respecto a la
variable independiente x. Si el rango de datos de x incluye x = 0, entonces la
intercepción b es el valor de la variable (y) cuando x = 0. Por otro lado si el rango de
valores de x no incluye x = 0, entonces b no tiene una interpretación práctica.

El método de mínimos cuadrados puede ser utilizado para el cálculo de los

valores de b y m (Mongome
(Mongomery,
ry, Peck 1992).

El modelo anterior es de utilidad para estimar la relación lineal entre x y (y)

para propósitos de predicción en x = x0, donde x0 no es necesariamente uno de los
valores preseleccionados.
preseleccionados.

Por otro lado el análisis de Correlación mide que tanto se relaciona la

variable independiente x con la variable dependiente (y) a través de un número
llamado coeficiente de correlación, normalmente representado por R. Donde R varía
entre +/- 1. De esta manera un valor de R = +1 implica una relación lineal perfecta
con una pendiente positiva, mientras que un valor de R = - 1 indica una relación

  48

lineal perfecta con una pendiente negativa. Se puede concluir entonces que las
estimaciones de R cercanas a la unidad en magnitud representan una buena
correlación entre los valores de x y (y), mientras que valores cercanos a cero
indican poca o ninguna correlación.

Hay que ser cuidadosos con los valores de R entre +1 y -1, ya que valores
mas grades de R solo indican que hay una correlación mayor entre las variables,
 pero de ninguna manera por ejemplo una correlación de 0.6 será el doble de buena
que una de 0.3. Para propósitos prácticos es más adecuado utilizar el coeficiente de
determinación R2 que representa la proporción de la variación total en los valores de
la variable (y) que dan razón o se explican a través una relación lineal con los
valores de la variable aleatoria x. De esta manera por ejemplo una correlación de
0.6 significa que 0.36, o 36% de la variación total de los valores de (y) en la muestra
se expresan mediante una relación lineal con los valores de x (Walpone, Myers
1998).

  49

II. PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMÁTICA

2.1 Planteamiento del problema

La mayoría de los ejecutivos tienen en mente que la rotación de personal en

las empresas es muy costosa, sin embargo, generalmente no se tiene una clara
 idea de lo que realmente cuesta. El objetivo del presente trabajo es utilizar un
modelo matemático que permita conocer el impacto financiero de la rotación de
personal en un departamento específico de la empresa, con este modelo los
gerentes tendrán una poderosa herramienta para la toma de decisiones.

En toda organización la rotación de personal voluntaria está presente, como

ya se explicó en el capítulo uno del presente trabajo, (sección 1.1.2 Causas de la
rotación de personal), existen numerosas causas que la provocan. De tal manera
que es prácticamente imposible evitar la rotación de personal, sin embargo esta

puede ser controlada a niveles aceptables por la organización. El porcentaje de

rotación permisible será diferente dependiendo de las necesidades de cada
empresa.

Hipótesis: La rotación voluntaria de personal en un área de trabajo dentro de

una organización tiene un impacto negativo en la rentabilidad financiera del área de
estudio.

Con la ayuda de un modelo financiero presentado en este trabajo el gerente

o jefe de área podrá contestar preguntas tales como:

  ¿Qué porcentaje de rotación de personal es aceptable para la
•

compañía?
  Entender cuando hay un problema de rotación de personal y cuando
•

esta bajo control.

  ¿Que impacto financiero tiene la rotación de personal voluntaria?
•

  ¿Qué pro
• provoca
voca mayore
mayoress efectos negativos financieros: la rota
rotación
ción de
personal o los costos del programa capacitación?

  50

2.2 Definición de variables:

Variable independiente:

  Porcentaje de rotación de personal (ROT): porcentaje anual de

•
 personal que abandona su fuente de trabajo por voluntad propia,
excluyendo causas biológicas como enfermedad o muerte, así como
también se excluyen despidos y causas atribuibles a la empresa.

Variables dependientes4:

•  Utilidad Bruta: Es la utilidad que se obtiene del total de ventas

después de que la empresa ha pagado todos sus productos.
•  Utilidad Operativa: Es la utilidad que se obtiene al restar de la utilidad
bruta los gastos generales y administrativos, de arrendamiento y
depreciación.
•  Utilidad Neta: Es la utilidad que se obtiene al restar de la utilidad
operativa el pago de impuestos y reparto de utilidades.

Se considera como variable independiente la rotación de personal (ROT),

porque representa la base para el presente estudio y es un dato que debe ser
obtenido directamente de la empresa que se esta analizando. Se representa en
unidades de porcentaje.

2.3 Metodología

Esta tesis es un trabajo de investigación descriptiva basada en información

de una empresa de servicios actualmente en operación, los datos obtenidos de la
empresa son analizados con la ayuda de un modelo financiero desarrollado a lo
largo de este trabajo.

4
 La rentabilidad financiera de una empresa puede ser medida a través de las utilidades
que la misma genera.

  51

Los datos obtenidos de la empresa de servicios corresponden al año 2005 y

son del departamento de ingeniería:
 •  Lista de personal que abandonó su trabajo y fue reemplazado
•  Datos financieros del departamento de ingeniería
•  Costos de departamentos administrati
administrativos
vos auxiliares de la empresa
•
  Mobiliario del departamento de ingeniería

El porcentaje de rotación se debe calcular de la siguiente manera:

•  Identificar el departamento a estudiar dentro de la empresa

•  Obtener el número de salidas al año
•  Obtener el numero de salidas naturales (no voluntarias)
•  Substraer el número de salidas naturales del número de salidas
totales para obtener las salidas netas
•  Dividir el número de salidas netas entre la suma de empleados al
inicio de año más el número de empleados que entraron en dicho año.
•  El resultado será el porcentaje de rotación anual.

Ejemplo: considere que una empresa a inicio de año cuenta con 200
empleados, durante el transcurso del año salen de la empresa 30 empleados, de los
cuales 6 son por causas naturales (jubilación, enfermedad). De tal maneta que el
número de salidas voluntarias es de 24 trabajadores. Durante el mismo año

ingresan a la empresa 22 empleados. El porcentaje de rotación de personal será:

30 – 6 24
ROT = ----------------- = --------- X 100 = 10.81%
200 + 22 222

El porcentaje de rotación impacta directamente en las utilidades, siempre y

cuando se reemplace la posición que ha dejado libre el empleado que abandona su

  52

trabajo, ya que tiene un costo, a mayor porcentaje de rotación mayor será el gasto
en capacitación de los nuevos empleados.
 Por otro lado, se consideran los siguientes costos de la rotación de personal:

•  Entrevista de salida
•

  Selección e ingreso
•  Introducción
•  Práctica y entrenamiento hasta alcanzar el rendimiento medio normal
en la empresa

Para el cálculo de los costos, es necesario obtener un costo horario por

departamento, registrar el tiempo normal promedio utilizado en cada etapa y en
cada departamento para la contratación del nuevo candidato. De esta manera al
multiplicar ambas cantidades se obtiene el costo promedio por actividad que la
empresa dedica a cada participante.

Los conceptos para cálculo de costo horario por departamento deben incluir:

•  Material de oficina
•  Salarios del personal del departamento
•  Teléfono
•  Energía
•  Amortización de locales e instalacion
instalaciones
es
•  Gastos generales de la empresa proporcionales
•  La inversión del capital en local y máquinas utilizadas

Para el cálculo de costos por ingreso de un nuevo empleado se utiliza en

general el formato de la tabla 2.1, se puede agregar o eliminar conceptos
dependiendo de las necesidades de cada empresa.

Como variables dependientes se consideran la utilidad bruta, operativa y

utilidad neta, para su evaluación será necesario utilizar las razones financieras

  53

siguientes: Margen Bruto, Operativo y Margen Neto respectivamente. Estas razones

 indican el grado de rentabilidad de la empresa.

Cuadro 2.1 Conceptos para cálculo de costos

de personal de nuevo ingreso
Entrevista de salida del empleado
Acciones administrativas y de registro

Costosde
Costo porprimera
anuncio (bolsa deentrabajo)
entrevista recepción
Costo de entrevista del departamento de personal
En departamento de prueba de aptitud
Costo de entrevista jefe de área
Costos en el día de ingreso
En servicio de recepción de personal
Costos de registro y contratación
Costo del periodo de prácticas
Costo entrenamiento en el extranjero
Boleto de avión viaje redondo y transporte
Costos totales
Fuente propia: con datos del cuadro 1.2

Es necesario obtener el estado de resultados del ejercicio 2005 del

departamento de ingeniería en formato común propuesto como se muestra en el
cuadro 2.2

Cuadro 2.2 Estado de resultados de formato común propuesto

Ventas totales 100%
Menos costo de ventas %
(1) Margen de utilidad bruta %
Gastos administrativos %
Gastos por arrendamiento y servicios %
Gastos por capacitación %
Gastos por depreciación %
(2) Margen de utilidad operativa %
Utilidad neta antes de impuestos %
Menos: Impuestos %
Reparto de utilidades %
(3)Utilidad neta después de impuestos y PTU %
Fuente propia: con datos del cuadro 1.6

A continuación obtener el estado de resultados considerando los gastos

ocasionados por el proceso de selección, reclutamiento y capacitación de cada
nuevo trabajador que haya entrado a la empresa a laborar durante el ejercicio

contable considerado anteriormente.

  54

 
 Formular un modelo financiero que permita evaluar la variación de la utilidad
bruta, de Operación y utilidad Neta, considerando como variable independiente la
rotación de personal (ROT). El modelo debe incluir una celda para que el usuario
pueda entrar el porcentaje de rotación, de manera que sea capaz de crear una tabla
comparativa de valores de ROT contra valores de Márgenes bruto, de Operación y

Margen Neto y las gráficas de correlación correspondientes.

Generar una tabla comparativa para diferentes valores de porcentaje de
rotación de personal y razones de rentabilidad: Margen Bruto, Margen operativo y
Margen Neto, como se muestra en el cuadro 2.3

Los gastos por concepto de capacitación serán incluidos en la cuenta de

gastos de operación, de tal manera que la utilidad bruta y por consiguiente el
Margen Bruto se mantiene constante independientemente de los valores de rotación

de personal.

Cuadro 2.3 formato de la tabla comparativa de % ROT

y razones de rentabilidad
ROT M B ru to M O p erativ o M Neto
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%

35%
Fuente propia  

Hacer gráficas de correlación y pronósticos de rentabilidad respecto a

porcentaje de rotación de personal dentro de la empresa. Finalmente es posible
utilizar el modelo financiero para evaluar el efecto de la variación de los gastos por
capacitación a un porcentaje de rotación fijo, Crear las tablas y gráficas
correspondientes.

  55

 
 III. ANÁLISIS,
ANÁ LISIS, INTERPRE
INTERPRETACIÓN
TACIÓN
Y PERSPECTIV
PERSPECTIVA A DEL PROBLEMA

El modelo financiero que se propone debe ser aplicado a un departamento o

área específica dentro de la empresa, donde la rotación de personal ha llegado a

ser un problema fuera de control.

El siguiente análisis será aplicado en el departamento de ingeniería de una
empresa de
de servicios con las sigui
siguientes
entes caracte
características:
rísticas:

Datos para 2005

•   Área de ingeniería
•   Ventas anuales: $55,833,071
•

  Número de empleados Inicio Diciembre 2005: 104

Para el cálculo de ventas anuales se utilizó un modelo financiero
considerando las ventas mensuales del departamento y con ayuda de los datos del
cuadro 3.1. Para facilitar el cálculo se ha considerado que las entradas y salidas de
personal son al cierre de mes.

3.1 Porcentaje de rotación de personal ROT

El cuadro 3.1 muestra el total de recursos por mes, así como las salidas de
empleados por abandono voluntario del trabajo y contrataciones a inicio de mes.

Cuadro 3.1 total de recursos y salidas voluntarias para 2005

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Total de emp. 96 94 92 91 101 104 104 106 105 106 106 104
Salidas/mes 3 2 6 2 1 2 0 2 2 2 3 2
Contratación nuevo
personal inicio de mes 1 0 5 12 4 2 2 1 3 2 1
Personal fin de mes 93 92 86 89 100 102 104 104 103 104 103 102  
Fuente Propia: con datos proporcionados por la empresa de servicios

De los datos del cuadro 3.1, el departamento de ingeniería inicia en enero de

2005 con un total de 96 personas en servicio, de los cuales renuncian 3, y se

  56

 
contrata 1, para febrero se cuentan con 94 y renuncian 2 y en marzo sale uno mas,
de tal modo que para inicios de diciembre del 2005 se cuenta con un total de
recursos de 104 empleados.

El total de recursos que salieron durante el año 2005 es de 27 personas y se

reclutaron 33. Se deduce que el departamento reemplazo las 27 personas que
salieron y además tuvo un crecimiento de 6 empleados más.

Para el cálculo de rotación de personal se consideran solo los empleados

que reemplazan a todos aquellos que abandonaron sus actividades laborales
voluntariamente.

Con los datos de la tabla 3.1 se calcula el índice de rotación de personal

(ROT), cabe mencionar que estos datos corresponden a salidas de personal
voluntario.

Salidas totales voluntaria

voluntariass
ROT = -------------------------------------------------------------------------------- X 100
Numero empleados a inicio del año + Entradas en dicho año

27
ROT = ---------------------------- X 100 = 20.93%
(96 + 33)

3.2 Costos de la rotación de personal

El cuadro 3.2 lista los conceptos que se consideran en el análisis de costos

de rotación por cada nuevo empleado que se reemplaza en el departamento.

  57
 

Cuadro 3.2 Conceptos de costos

Entrevista de salida del empleado

Acciones administrativas y de registro

Costos por anuncio (bolsa de trabajo)

Costo de primera entrevista en recepción

Costo de entrevista del departamento de personal

En departamento de prueba de aptitud

Costo de entrevista jefe de área

Costos en el día de ingreso

En servicio de recepción de personal

Costos de registro y contratación

Costo del periodo de prácticas

Costo entrenamiento en el extranjero

Boleto de avión viaje redondo y transporte

Costos totales
Fuente propia: con datos del cuadro 1.2

Para el cálculo de costos se considera las siguientes

siguientes bases:

•  Periodo de práctica hasta alcanzar el grado para entrenamiento en el

extranjero : 60 días

Este periodo comprende estancia en las instalaciones de la compañía por 60

días, durante el cual se entrena al nuevo empleado en la utilización de las
herramientas básicas y software de computadora, conoce el producto y se
familiariza con el trabajo a desarrollar.

Es importante señalar que el sueldo y renta de equipo de computo están

considerados en los costos de ventas, ya que los mismos son cubiertos por el

  58
 

cliente aún en periodo de entrenamiento, por lo que no son incluidos en los gastos
de capacitación.

En este apartado solo se considera el tiempo invertido por el supervisor de

área y compañeros de trabajo en su formación, se ha evaluado que
aproximadamente el 50% de la estancia del nuevo empleado en el departamento la
ocupa en preguntas y apoyo de compañeros mas experimentados y del supervisor.

•   Periodo de entrenamiento en el extranjero: 70 días

Después de 60 días del periodo de prácticas en las instalaciones locales, el

empleado se envía a entrenamiento a Estados Unidos por un periodo de 10
semanas, en el cual se le entrena en un mejor conocimiento del producto y ayuda a

establecer relaciones laborales con personal de la planta matriz.

•   Costo hora por departamento de recepción
•   Costo hora por departamento de personal
•   Costo hora por departamento de nóminas
•   Sueldo del jefe de área por hora
•   Costo anual de anuncio en bolsa de trabajo

Los costos por departamento y tiempos promedio utilizados en procesos de

entrevistas, selección y actividades administrativas relacionadas con la salida del

empleado y la contratación del nuevo trabajador fueron obtenidos con apoyo del
departamento de personal y jefes de área.

Costo de entrevistas
entrevis tas de salida del empl
emplea
eado
do

Tiempo de entrevista de salida del trabajador con el departamento de

personal: 1 hora

Tiempo de entrevista y trámite administrativo de salida del trabajador con el

 jefe de área:
área: 1 hor
horas
as
   59

El departamento de personal de esta empresa tiene gastos mensuales por

$26,000 pesos. En tal cantidad están comprendidos principalmente los salarios del
personal del departamento y los gastos de oficina. Si se parte de un rendimiento
mensual de 208 horas, a 48 horas por semana, obtenemos para este departamento
un costo horario de aproximadamente de $125 pesos por hora.

De acuerdo a la Ley Federal del Trabajo vigente en México (Anexo II, artículo
61) la jornada laboral por semana es de 48 horas para el turno diurno. Si se
multiplica 48 horas por 4 semanas, mas 16 horas correspondientes a dos días
laborables obtenemos 208 horas de servicio al mes.

El costo de entrevistas de salidas es igual a tiempo de entrevista por el

departamento de personal x costo horario del departamento + tiempo de jefe de
departamento x salario por hora del jefe.

El costo de salario por hora del jefe de área es de $92.4 pesos

Costo de entrevista de salida = 1 x $125 + 1 x $92.4 = $217.4

Costo de acciones administrativas y de registro de salida

1 horas utilizadas por departamento de personal para dar de baja al

empleado y acciones administrativas.

2 horas utilizadas por departamento de nóminas para trámite de baja y
finiquito del trabajador:

El departamento de nóminas de esta empresa tiene gastos mensuales por

$23,400 pesos. En tal cantidad están comprendidos los salarios del personal del
departamento y los gastos de oficina. Si se parte de un rendimiento mensual de 208
horas, a 48 horas por semana, obtenemos para este departamento un costo horario

de aproximadamente de $112.5 pesos por hora.

Costos acciones administrativas y de registro de salida:
   60

1 x $125 + 2 x $112.5 = $350

Costo por anuncio, bolsa de trabajo

Los gastos por anuncio, se han calculado tomando como base el costo anual
por inscripción en una bolsa de trabajo dividido entre el número de personal
ingresado. Obteniendo así un costo promedio por este concepto.

$24,000 / 33 = $727.27

Costo de primera
pr imera entre
entrevista
vista en recepción

El departamento de recepción de esta empresa tiene gastos mensuales por

$10,400 pesos. En tal cantidad están comprendidos los salarios del personal del
departamento y los gastos de material de oficina, teléfono, energía y gastos
generales de la empresa. Si se parte de un rendimiento mensual de 208 horas, a 48
horas por semana, obtenemos para este departamento un costo horario de
aproximadamente de $50 pesos por hora.

0.25 horas a costo del departamento de recepción = 0.25 x $50 = $12.5

Costo de entrevista departamento de personal

1 hora a costo del departamento de personal = 1 x $125 = $125

Costos en prueba de aptitud:

2 horas a costo del departamento de personal = 2 x $125 = $250

Costos de entrevist
entrevistaa por el jefe de á
área:
rea:

1 hora a costo por hora del jefe de área = 1 x $92.4 = $92.4

El costo de reclutamien
reclutamiento
to y selección por candidato asciende a:
 $727.27 + $12.5 + $125 + $250 + 92.4 = $1207.17 pesos

  61

  Se considera que por cada persona que se contrata en la empresa

postularon 4 candidatos, por lo que los costos por reclutamiento y selección deben
ser multiplicados por 4

Reclutamiento y selección = 4 x $1110.9 = $4828.68

Una vez seleccionado el candidato para contratación se evalúan los

siguientes costos:

En servicio d e rece
recepción
pción de personal el día de
dell ing reso

0.5 horas a costo de departamento de recepción: 0.5 x $50 = $25

Costos de registro, contratación y pláticas de inducción

4 horas a costo de departamento de personal = 4 x $125 = $500

Costo del periodo de prácticas

pr ácticas

60 días en periodo de prácticas, el departamento de ingeniería dedica

aproximadamente un 50% del tiempo de estancia del nuevo empleado en apoyo a
preguntas y orientación en desarrollo del trabajo, no existe un departamento de
capacitación específico para este concepto.

El rango de sueldos del departamento de ingeniería oscila entre $12,000 y

$18,000 pesos mensuales. De tal manera que considerando un sueldo promedio del
departamento de ingeniería de $15,000 pesos mensuales por ingeniero se puede
calcular el costo de periodo de prácticas como sigue:

Horas de apoyo al empleado por día: 4.5 horas

Sueldo promedio por ingeniero por hora: $54.82 pesos

 Costo diario 4.5 x $54.82 $246.71

Costo total = $246.71 x 60 = $14,803 pesos

  62

Costo de entrenamiento en el extranjero:

El costo por día de entrenamiento incluye principalmente: renta de

departamento, renta de automóvil y viáticos durante su estancia. Los costos de
programas de capacitación y estancia en instalaciones de la planta son cubiertos
por el cliente.

Renta de vehículo para dos personas (mensual)

$800 dólares x $11 = $8,800 pesos / 2 = $4,400

Renta de departamento para dos personas (mensual)

$950 dólares x $11 = $10,450 pesos / 2 = $5,225

Viáticos en el extranjero (mensual), incluye alimentos y gasolina

$845 dólares x $11 = $9,295 pesos

Costo total mensual = $4,400 + $5,225 + $9,295 = $18,920 pesos mensuales

Costo diario = $18,920 / 30.4 = $622.36

Costo total de estancia = $622.36 x 70 días = $43,565.8 pesos

Boleto de avión, viaje redondo y transporte terrestre

El viaje incluye lo siguiente:

Boleto de avión viaje redondo = $8,500

Transporte terrestre Querétaro – Aeropuerto redondo = $500

Viáticos en aeropuerto = $733

Costo total viaje = $8,500 + $500 + $733 = $9,733 pesos

 El cuadro 3.3 muestra en resumen los costos por cada empleado nuevo que
ingresa en el departamento

  63

Cuadro 3.3 Costo por selección, ingreso y entrenamiento de un nuevo

empleado en el departamento de ingeniería
tiempo factor $ pesos
(horas) (pesos/hora)

Entrevistas
Entr
Entrev
evis
ista desa
ta de salida
sali
lida
da del
del empl
empleaeado
do dep.
dep. pers
person
onal
al 1 $125
$125.0
.00
0 $125
$125.0
.000
En
Entr
trev
evis
ista
ta de sa
salilida
da de
dell empl
empleaeado
do je
jefe
fe de ár
área
ea 1 $9
$92.
2.40
40 $9
$92.
2.40
40
  $217.40
Acciones administrativas y de registro de salida
Regi
Regist
stro
ro de sali
salida
da dedep.
p. de pepers
rson
onal
al 1 $1
$125
25.0
.00
0 $1
$125
25.0
.000
Regi
Regist
stro
ro de sali
salida
da dedep.
p. de nónómi
mina
nass 2 $1
$112
12.5
.50
0 $2
$225
25.0
.000
  $350.00
Costos por anuncio (bolsa de trabajo) $727.27 $727
Cost
stoo de pri
rim
mera entre trevi
vist
staa en re
rece
ceppci
cióón 0.25 $50.00 $12.50
.50
Costo de entrevista del departamento de personal 1 $125.00 $125.00
En de
depa
part
rtam
amenento
to de prprue
uebaba de ap
apti
titu
tudd 2 $1
$125
25.0
.00
0 $2
$250
50.0
.000
Costo de entrevista jefe de área 1 $92.40 $92.40

Costo de 4reclutamiento
Costo de y selección
solicitudes por cada uno que se $1,207.17
$4,828.68
contrata

Costos en el día de ingreso

En se
serv
rviicio
cio de recep
cepci
ció
ón de persorsonal 0.5 $50.00
.00 $25.0
5.00
Cost
Co stos
os de regi
regist
stro
ro y co
cont
ntra
rata
taci
ción
ón 4 $1
$125
25.0
.00
0 $5
$500
00.0
.000
  $525.00
Costo de capacitacion
Cost
stoo del peririod
odoo de prá
ráct
ctic
icaas 60 día
íass 270.029
029 $54.82
.82 $14,803
Costo entrenamiento en el extranjero 70 días $43,566 $43,566
Boleto de Avión viaje redondo y transporte $9,733 $9,733
terrestre
$68,102.00
Costoss tot ales
Costo $74,023
$74,023.08
.08
Fuente propia: con datos obtenidos del cálculo de costos

3.3 Cálculo de estados de resultados

En el cuadro 3.4 se muestra el estado de resultado del departamento de

ingeniería de la empresa de servicios sin considerar los gastos por concepto de
capacitación debidos al personal de nuevo ingreso. Las ventas totales para el año
 2005 suman un total de $55,833,071

Los gastos generales y administrativos de la empresa para el año 2005

ascendieron a $3,276,000 que incluye:

  64

  Costos de departamento de personal: $312,000

•

  Costos de departamento de nómina: $280,800

•

  Costos de recepción: $124,800

•

  Costos de departamento contable: $655,200

•

  Costo de departamento de sistemas: $920,400

•

  Departamento de mantenimiento y limpieza: $982,800

•

De los cuales el 12.5 % se puede atribuir al departamento de ingeniería ya

que la empresa cuenta con 8 proyectos en total de tamaño similar distribuidos en
diferentes oficinas y ciudades. Los gastos generales y administrativos de la
empresa atribuibles al departamento de ingeniería son de: $409,500

Los equipos de cómputo y nave de la empresa son rentados por lo que no

causan costos por depreciación, sin embargo el costo de mantenimiento de los
equipos de cómputo han sido considerados en los costos de ventas.

La renta de la nave y pago de servicios ascendieron para el año 2005 a

$2,664,000. de los cuales se pueden atribuir al departamento de ingeniería el 40%
del total de estos gastos debido al espacio ocupado por el mismo. El costo por este
concepto es: $1,065,600

La inversión en activos fijos de la empresa es básicamente en inmobiliario, y

para el departamento de ingeniería comprende:

•  104 escritorios
•  104 sillas reclinable
reclinabless
•  104 cajoneras para archivar
 El costo del inmobiliario es de: $322,400. Se considera una depreciación
anual de 10% sobre el monto original de la inversión, que representa la vida útil del
equipo. Se obtiene un costo por depreciación de $32,400.

  65

  Para el cálculo de impuesto se considera una base del 29%, conforme al

artículo 10 del título segundo de La Ley del Impuesto Sobre La Renta vigente para
el ejercicio fiscal 2005

Cuadro 3.4 Estado de resultados sin gastos por capacitación

Departamento de ingeniería
de una empresa de servicios. Año 2005 (pesos)

Porcentajes integrales
Porcentajes Sin rotación Sin rotación
Ventas totales $55,833,071 100.00%
 
Menos
Me nos c osto d e ventas $33,499,842 60.00%
 
(1) Margen de utilidad bruta $22,333,228 40.00%
 
Menos
Me nos gastos o perativos
Gastos administrativos $409,500 0.73%
Gaststoo por arr
rre
endamiento y ser
servi
vici
cioos $1,0
,0665,600
,600 1.91
.91%
Gastos de capacitación $0 0.00%
Depreciación activo fijo $32,240 0.06%
total de gastos operativos $1,507,340 2.70%
 
(2)
(2) margen de util idad op erativa
erativa $20,825,888 37.30%
 
ISR $6,039,508 10.82%
PTU $2,082,589 3.73%
 
(3) Utili dad neta $12,703,792 22.75%
Fuente propia: con datos obtenidos de la empresa

El costo de ventas incluye los salarios de los empleados así como renta y
mantenimiento de equipo de cómputo, del total de ingresos por concepto de ventas
la empresa destina 60% para costo de ventas.
 El costo de ventas es = Total de ventas x .60

$55,833,071 x .60 = $33,499,842

Considerando el gasto por capacitación de cada persona nueva que ingresa

a la empresa como se había calculado en $74,023.07 y tomando en consideración
en durante el año 2005 hubo una rotación de 27 personas.

  66

  Gasto total por rotación = 27 x $74,023.07 = $1,998,622.89 pesos

En el cuadro 3.5 se muestra el estado de resultado del departamento de

ingeniería de la empresa de servicios incluyendo los gastos por capacitación
debidos al personal de nuevo ingreso.

Cuadro 3.5 Estado de resultados, con gastos de capacitación

Departamento de ingeniería
de una empresa de servicios. Año 2005 (pesos)
Porcentajess integrales
Porcentaje Con rotación Con rotación
Ventas totales $55,833,071 100.00%

Menos
Menos c osto d e ventas $33,499,842 60.00%

(1)
(1) Ma
Margen
rgen de ut ilidad bruta $22,333,228 40.00%

Menos gastos o perativos

Menos
Gastos administrativos $409,500 0.73%
Gasto por arrendamiento y servicios $1,065,600 1.91%
Gastos de capacitación $1,998,623 3.58%
Depreciación activo fijo $32,240 0.06%
total de gastos operativos $3,505,963 6.28%

(2)
(2) margen de util idad op erativa $18,827,265 33.72%

ISR $5,459,907 9.78%

PTU $1,882,727 3.37%

(3) Utili dad neta $11,484,632 20.57%

Fuente propia: con datos obtenidos de la empresa

El cuadro 3.6 muestra una comparación de porcentajes integrales entre

 ambos estados de resultados con rotación y sin rotación.

Se debe observar que el margen bruto para ambos estados de resultados no

varía, esto es debido a que como política de la empresa se considera que del total
de ingresos por concepto de venta de servicios el 60% se destina a ccubrir
ubrir los costos
de ventas y el resto 40% para gastos administrativos y utilidades de la empresa.

  67

 
Cuadro 3.6 Comparativo de porcentajes integrales
Departamento de ingeniería
de una empresa de servicios. Año 2005 (pesos)
Incremento/
Po
Porcentajes
rcentajes integrales
i ntegrales Sin ro
rota
tació
ción
n Con ro
rota
tació
ciónn Sin ro
rota
tació
ciónn Con rot
rotación disminución
ación
Ventas totales $55,833,071 $55,833,071 100.00% 100.00% 0.00%

Menos costo de ventas $33,499,842 $33,499,842 60.00% 60.00% 0.00%

(1) Margen de utilidad bruta $22,333,228 $22,333,228 40.00% 40.00% 0.00%

Menos gastos operativos

Gastos administrativos $409,500 $409,500 0.73% 0.73% 0.00%
Gasto por arrendamiento y servicios $1,065,600 $1,065,600 1.91% 1.91% 0.00%
Gastos de capacitación $0 $1,998,623 0.00% 3.58% 3.58%

tDoetaplredeciagcaisótnosacotpiveorafitjiovos $1,5$3027,2340 $3,$53025,294603 02.0760% 60.0286% 30.5008%

(2) margen de utilidad operativa $20,825,888 $18,827,265 37.30% 33.72% -3.58%

ISR $6,039,508 $5,459,907 10.82% 9.78% -1.04%

PTU $2,082,589 $1,882,727 3.73% 3.37% -0.36%

(3) Utilidad neta $12,703,792 $11,484,632 22.75% 20.57% -2.18%  

Fuente propia: con datos de estados de resultados cuadros 3.4 y 3.5  

Como se observa en el cuadro 3.6 el margen de utilidad operativa ha

decrecido en un 3.58%, mientras que el margen de utilidad neta decreció en un
2.18%. Estos datos corresponden a un porcentaje de rotación de 20.93%.

La variación mostrada en los márgenes de rentabilidad es debida únicamente

al gasto por capacitación que se origina al reemplazar cada empleado que
 abandona la compañía

3.4 Modelo financiero

Siguiendo el mismo procedimiento el cuadro 3.7 se muestra un modelo

financiero desarrollado para evaluar el impacto financiero de la rotación de personal.

Se utiliza como variable independiente el porcentaje de rotación de personal.

  68

 
Cuadro 3.7 Modelo financiero: evaluación de márgenes de utilidad
Evaluación de márgenes
Evaluación márgenes de util idad
Como funció n de porcentaje de rotación de personal

Porcentaje de
rotación % 20.93%

Ventas totales $55,833,071 100.00%

 
Costo de ventas $33,499,842 60.00%
 
(1)
(1) Ma
Margen
rgen de ut ilidad bruta $22,333,228 40.00%
 
gastos operativos

G
  astos administrativos $409,500 0.73%
Gasto por arrendamiento y servicios $1,065,600 1.91%
 
Gastos de capacitación $1,998,623 3.58%
 
Depreciación activo fijo $32,240 0.06%
 
total de gastos operativos $3,505,963 6.28%
 
(2)
(2) margen de util idad op erativa $18,827,265 33.72%
 
ISR $5,459,907 9.78%
P
  TU $1,882,727 3.37%
(3) Utili dad neta $11,484,632 20.57%
Fuente propia: con datos de la empresa  
 El modelo financiero anterior se obtiene considerando los siguientes
conceptos relacionad
relacionados:
os:

•  Hoja de cálculo de rotación de personal del departamento

•  Hoja de cálculo de costos de rotación por empleado
•  Datos de ingresos y costos del departame
departamento
nto

La hoja de cálculo de rotación de personal se muestra en el cuadro 3.2

  69

  Para el cálculo del porcentaje de rotación se utiliza la siguiente fórmula

tomando como base los datos de rotación del cuadro 3.2

Salidas totales voluntarias

ROT = ------------------------------------------------------------------------------------ X 100
Numero empleados a inicio del año + Entradas en dicho año

A
ROT = ----------------------------- x 100
B + (A + C)

Donde:

A = Número de empleados que abandonaron voluntariamente su trabajo

B = Número de empleados a inicio de año

C = Entradas de nuevos empleados en el año

De la formula anterior es necesario despejar A:

Se divide entre 100 ambos términos de la ecuación:

 ROT A
------------ = ----------------
100 B+C

Se multiplica cada término de la ecuación por (B + C)

ROT * (B + C) A * (B + C)
--------------------- = --------------------------
100 (B + C)

Y se despeja A:

  70

  ROT * (B + C)

A = -------------------------
100

La hoja de cálculo de costo de rotación del empleado está dada por el cuadro
3.3, el cual puede variar dependiendo de las necesidades de cada empresa.

Los datos de ingresos y costos de cada departamento están dados a lo largo

de este capítulo y se han empleado en el cálculo de los estados de resultados.

El cuadro 3.8 muestra una corrida con el modelo financiero, diferentes

valores de porcentajes de rotación y su impacto financiero en los márgenes de
rentabilidad del departamento.

Cuadro 3.8 Comparación de % ROT y razones de rentabilidad

ROT M. Bruto
Bru to M Operativo M Neto
0% 40.00% 37.30% 22.75%
5% 40.00% 36.37% 22.19%
10% 40.00% 35.58% 21.70%
15% 40.00% 34.65% 21.14%
20% 40.00% 33.86% 20.65%
 25% 40.00% 32.93% 20.09%
30% 40.00% 32.14% 19.60%
35% 40.00% 31.21% 19.04%
Fuente propia: con datos del modelo financiero del cuadro 3.7

3.5 Análisis de regresión

Con los datos del cuadro 3.8 se obtiene una gráfica de correlación y
pronósticos de márgenes de rentabilidad (Figura 3.1) para diferentes valores de
rotación de personal.

De la figura 3.1 se obtiene las ecuaciones de correlación como sigue:

  71

Para Margen Operativo:

y = -0.1728x + 0.3728

Gráfica
Gráfic a de cor relación ROT
ROT vs Márg
Márgnes
nes de
rentabilidad
n=8
45.00%

40.00%

   d
  a 35.00%
   d
   i
y = -0.1728x + 0.3728
   l
   i
   b 30.00%
  a
   t
  n MB
  e 25.00%
  r
  e MO
   d 20.00%
  s MN
  e y = -0.1054x + 0.2274
  n
  e 15.00%
  g
  r
   á
    M10.00%
5.00%

0.00%
0% 10% 20% 30% 40%

ROT

Figura 3.1 Correlación ROT vs Márgenes de rentabilidad

Fuente propia: con datos del cuadro 3.8

Para Margen Neto:

y = -0.1054x + 0.2274

  72

Comprobación Margen Operativo: utilizando la herramienta de Excel, análisis

de datos y regresión para el Margen Operativo se tiene:

Resumen

Estadísticas de la regresión
Coeficiente de
de cco
orrelación mú
múlltiple 0.999866828
Coeficiente de determin
minación R^2 0.999733674
R^2 ajustado 0.999689287
Error típico 0.000373014
Observaciones 8

ANÁLISIS DE VARIANZA
Grados de liber ta
tad Suma de cuadrados Promedio de los cuadrados F Valor crí ttiico de F
Regresión 1 0.00313381 0.00313381 22522.8 5.90382E-12
Residuos 6 8.34837E-07 1.39139E-07
Total 7 0.003134645

Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95%

Intercepción 0.372782061 0.000240779 1548.230094 4.901E-18 0.372192894
Variable X 1 -0.17275939 0.001151146 -150.0759808 5.9038E-12 -0.175576145

Análisis de los residuales

Observación Pronóstico para Y Residuos Residuos estándares

1 0.372782061 0.000220678 0.63900965
2 0.364144091 -0.000409831 -1.186732208
3 0.355506122 0.000283729 0.821583836
4 0.346868152 -0.00034678 -1.004158022
5 0.338230183 0.00034678 1.004158022
6 0.329592213 -0.000283729 -0.821583836
7 0.320954244 0.000409831 1.186732208
 8 0.312316274 0.000220678 0.63900965  

El coeficiente de determinación es 0.9996 indica que hay una correlación

entre el porcentaje de rotación y el Margen Operativo de 99.96% lo cual comprueba
la exactitud de la fórmula.

La pendiente de la variable independiente X (-0.1728) indica la razón a la

cual varía el Margen Operativo con respecto de la Rotación de Personal, como se
observa es negativa y esto significa que a mayor Rotación de Personal menor será
el Margen Operativo.

Por otro lado la ordenada al origen 0.3727 indica que teniendo Rotación de
Personal Cero, el departamento genera un Margen Operativo de 37.27%. Cualquier
variación del Porcentaje de Rotación reducirá el Margen Operativo.

  73

Comprobación Margen Neto: utilizando la herramienta de Excel, análisis de

datos y regresión para el Margen Neto se tiene:

Resumen

Estadísticas de la regresión
Coefi
ficcie
ien
nte de co
correla
lacció
ión
n múlt
múltip
iplle 0.9
.9999866828
Coefi
ficcie
ien
nte de determin
minació iónn R^
R^22 0.9
.9999733674
R^2 ajustado 0.999689287
Error típico 0.000227539
Observaciones 8

ANÁLISIS DE VARIANZA
Grados de
de lilibertad Suma de
de cu
cuadrados Promedio de
de lo
los cu
cuadrados F Valor cr
crítico de
de F
Regresión 1 0.001166091 0.001166091 22522.8 5.90382E-12
Residuos 6 3.10643E-07 5.17738E-08
Total 7 0.001166401

Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95%

Intercepción 0.227397057 0.000146875 1548.230094 4.901E-18 0.227037665
Variable X 1 -0.105383228 0.000702199 -150.0759808 5.9038E-12 -0.107101448

Análisis de los residuales

Observación Pronóstico para Y Residuos Residuos estándares

1 0.227397057 0.000134614 0.63900965
2 0.222127896 -0.000249997 -1.186732208
3 0.216858734 0.000173075 0.821583836
4 0.211589573 -0.000211536 -1.004158022
 5 0.206320411 0.000211536 1.004158022
6 0.20105125 -0.000173075 -0.821583836
7 0.195782089 0.000249997 1.186732208
8 0.190512927 -0.000134614 -0.63900965  

El coeficiente de determinación es 0.9996 indica que hay una correlación

entre el porcentaje de rotación y el Margen Neto es de 99.96% lo cual comprueba la
exactitud de la fórmula.

La pendiente de la variable independiente X (-0.1053) indica la razón a la

cual varía el Margen Neto con respecto de la Rotación de Personal, como se
observa es negativa y esto significa que a mayor Rotación de Personal menor será
el Margen Neto.

Por otro lado la ordenada al origen 0.2273 indica que teniendo Rotación de
Personal Cero, el departamento genera un Margen Neto de 22.73%. Cualquier
variación del Porcentaje de Rotación reducirá el Margen Neto.

  74

  El cuadro 3.9 muestra proyecciones obtenidas para márgenes de utilidad.

Utilizando las ecuaciones correspondientes a MO y MN se obtienen algunas
proyecciones

Cuadro 3.9 Tabla comparativa de % ROT y razones de

rentabilidad, proyectado
ROT MB MO MN
2.60% 40.00% 36.83% 22.47%
8.20% 40.00% 35.86% 21.88%

13.00% 40.00% 35.03% 21.37%

17.10% 40.00% 34.33% 20.94%
22.00% 40.00% 33.48% 20.42%
28.00% 40.00% 32.44% 19.79%
33.40% 40.00% 31.51% 19.22%
37.00% 40.00% 30.89% 18.84%
 Fuente propia: con datos de las ecuaciones obtenidas
para MO y MN

En la práctica puede ser más útil despejar de las ecuaciones de Margen

Operativo y Margen Neto la variable X de tal modo que se pueda calcular el
Porcentaje de Rotación permitido en un departamento específico en función del
Margen Operativo o Margen Neto deseado por la administración

Ejemplo: tomando la ecuación de Margen Neto obtenida anteriormente y

considerando que el margen neto no deberá ser menor a 21% de acuerdo con la
gerencia de la empresa (21% se toma en este caso solo para fines de ejemplo) se
tiene:

y = -0.1054x + 0.2274

Despejando x de esta ecuación se tiene:

Y - 0.2274
X = -------------------------
- 0.1054

  75

  Y - 0.2274 0.21 - 0.2274

X = ------------------------- = -------------------------- = 16.5%
- 0.1054 -0.1054

Para este ejemplo el resultado anterior indica que el jefe de área o supervisor
no debe permitir que la rotación de personal sobrepase un 16.5%, de lo contrario el
Margen Neto del departamento será inferior a 21% requerido por la administración.

3.6 Variación en gastos de capacitación con rotación fija

Por otro lado considérese que los gastos por capacitaci

capacitación
ón pueden variar, y
para fines de ejemplo se toma un porcentaje de rotación de personal fijo de 20.93%.
El modelo financiero del cuadro 3.7 puede ser útil para evaluar el efecto de la
variación del gasto en capacitación y conocer el impacto sobre las utilidades.

La siguiente corrida parte de la base de que el costo de rotación por

 trabajador del departamento en estudio es de $74,023.07 el cual será variado desde
-30% hasta +30% en incrementos de 5%. Y que la rotación de personal actual del
departamento es de 20.93%.

Se pueden lograr variaciones en los costos de capacitación variando alguno

de los conceptos mencionados anteriormente, principalmente en gastos en el
extranjero y prácticas internas que representan los mayores costes.

El cuadro 3.10 muestra el efecto de la variación de los gastos de

capacitación en las utilidades del departamento. Se han utilizado las razones
financieras de Margen Operativo y Margen Neto como parámetros de evaluación de
las utilidades.
utilidades.

Con los datos del cuadro 3.10 se obtiene una gráfica de correlación entre los
gastos de capacitación y las razones de rentabilidad. La figura 3.2 muestra las
líneas de tendencia correspondientes.

  76

  Como se observa de la gráfica de la figura 3.2, el efecto de la variación de los

gastos de capacitación sobre los márgenes de Operación y Margen Neto son
mínimos considerando un porcentaje de rotación fijo.

Cuadro 3.10 Variación gasto en capacitación y razones de

rentabilidad, ROT fijo
Variación
Gastos/Cap MB MO MN
-30% 40.00% 34.80% 21.23%
-25% 40.00% 34.62% 21.12%
-20% 40.00% 34.44% 21.01%
-15% 40.00% 34.26% 20.90%
-10% 40.00% 34.08% 20.79%
-5% 40.00% 33.90% 20.68%
0% 40.00% 33.73% 20.57%
5% 40.00% 33.55% 20.46%
10% 40.00% 33.37% 20.35%
 15% 40.00% 33.19% 20.25%
20% 40.00% 33.01% 20.14%
25% 40.00% 32.83% 20.03%
30% 40.00% 32.65% 19.92%
Fuente propia: con datos del modelo financiero del cuadro 3.7

Gráfica de corr ela

elación
ción Varia
Variació
ció n Ga
Gasto
sto s/Ca
s/Cap
p vs
Márgenes d e Rentabilidad
n = 13
   d 45.00%
  a
   d 40.00%
   i
   l
   i 35.00%
   b
  a
   t
y = -0.0018x + 0.3498
30.00% MB
  n
  e 25.00%
   R y = -0.0011x + 0.2134 MO
  e 20.00%
   d MN
15.00%
  n
  e
  g 10.00%
  r
  a 5.00%
   M 0.00%

     %      %      %      %      %      %      %      %      %      %      %      %      %
     0      5      0      5      0      5
  -      0      5      0      5      0      5      0
     3
  -      2
  -      2
  -      1
  -      1
  -      1      1      2      2      3

% Variación
Variación Gastos/Cap
 
Figura 3.2 Correlación Variación Gastos/Cap vs Márgenes de rentabilidad
Fuente propia: con datos del cuadro 3.10

  77

El cuadro 3.10 muestra que al variar los gastos de capacitación

capacitac ión desde -30%
hasta 30% el Margen Operativo decrece únicamente en un 2.15% y el Margen Neto
decrece 1.31%.

Comparando las gráficas de las figuras 3.1 y 3.2 se puede concluir que la
variación significativa de los márgenes de rentabilidad del departamento son
debidos principalmente a la variación en el porcentaje de rotación de personal y
poca influencia tiene la variación de los gastos por capacitación considerando un
porcentaje de rotación fijo.

Más aún esto lleva a la conclusión que el jefe de área o el gerente de

proyecto debe enfocar sus esfuerzos en la reducción del porcentaje de rotación de
 su personal más que en buscar esfuerzos en reducir gastos por concepto de
capacitación.

  78

IV. RESULTADOS

A través del análisis de datos de rotación y de costos en el proceso de

reclutamiento de un nuevo empleado, se logró obtener un modelo financiero que
permite evaluar el impacto financiero del costo de la rotación de personal en un
departamento específico de la empresa.

Cuadro 4.1 Modelo

Evaluación
Evalua
financiero, evaluación de márgenes de utilidad, (resultados)
ción de márgenes
márgenes de util idad
Como funció n de porcentaje de rotación de personal
 Porcentaje de
rotación % 35.00%

Ventas totales $55,833,071 100.00%

 
Costo de ventas $33,499,842 60.00%
 
(1)
(1) Ma
Margen
rgen de ut ilidad bruta $22,333,228 40.00%
 
Gastos
Ga stos operativos
Gastos administrativos $409,500 0.73%
 
Gasto por arrendamiento y servicios $1,065,600 1.91%
 
Gastos de capacitación $3,405,061 6.10%
 
Depreciación activo fijo $32,240 0.06%
 
total de gastos operativos $4,912,401 8.80%
 
(2)
(2) margen de util idad op erativa $17,420,827 31.20%
 
ISR $5,052,040 9.05%
PTU $1,742,083 3.12%
 
(3) Utili dad neta $10,626,705 19.03%
Fuente propia

Para aplicar el modelo en forma correcta es importante identificar claramente

el departamento objeto de estudio dentro de la empresa, ya que el personal, los
costos y los ingresos son diferentes de un departamento a otro. Por ejemplo se

  79

puede hablar del departamento de producción de una empresa o de algún otro

departamento que ha presentado exceso de rotación de personal.

En el cuadro 4.1 se muestra el modelo financiero propuesto, para tener

resultados acertados es necesario obtener datos verídicos del departamento en
estudio tales como: número de empleados, porcentaje de rotación de personal,
ingresos totales del departamento, costos de ventas, etc.

El usuario puede variar el porcentaje de rotación y el modelo se encarga de

 hacer el cálculo de costo adicional dependiendo del valor del porcentaje de rotación
e involucrando el costo de rotación por empleado. De esta manera se obtienen
valores de márgenes de utilidad para cada valor de ROT. Como se muestra en el
cuadro 4.2

Cuadro 4.2 Comparación

Comparación de % ROT y razones
de rentabilidad (resultados)
ROT MB MO MN
0% 40.00% 37.30% 22.75%
5% 40.00% 36.37% 22.19%
10% 40.00% 35.58% 21.70%
15% 40.00% 34.65% 21.14%
20% 40.00% 33.86% 20.65%
25% 40.00% 32.93% 20.09%
30% 40.00% 32.14% 19.60%
35% 40.00% 31.21% 19.04%
Fuente propia: con datos del cuadro 3.8

A través del análisis de correlación se obtienen las ecuaciones de correlación

para los márgenes de operación y neto. Para este caso en particular se obtuvieron

las siguientes ecuacione

ecuaciones:
s:
Ecuación para Margen Operativo

MO: y = -0.1728x + 0.3728

Ecuación para Margen Neto

MN: y = -0.1054x + 0.2274

  80

  Utilizando las ecuaciones anteriores es posible evaluar porcentajes

intermedios de rotación y márgenes de rentabilidad, además se pueden obtener
proyecciones de margen operación y margen neto como se muestra en el cuadro
4.3

Cuadro 4.3 Comparación de % ROT y razones de

rentabilidad proyectado (resultados)
ROT MB MO MN
 2.60% 40.00% 36.83% 22.47%
8.20% 40.00% 35.86% 21.88%
13.00% 40.00% 35.03% 21.37%
17.10% 40.00% 34.33% 20.94%
22.00% 40.00% 33.48% 20.42%
28.00% 40.00% 32.44% 19.79%
33.40% 40.00% 31.51% 19.22%
37.00% 40.00% 30.89% 18.84%
Fuente propia: con datos del cuadro 3.9

Por otro lado se analizó el efecto que tiene la variación de los gastos de

capacitación en los márgenes de rentabilidad, considerando un valor fijo de rotación

de personal. El cuadro 4.4 muestra esta relación

Cuadro 4.4 Variación gasto en capacitación y razones de rentabilidad,

ROT fijo (resultad
(resultados)
os)
Variación gastos /Cap
/Cap MB MO MN
-30% 40.00% 34.80% 21.23%
-25% 40.00% 34.62% 21.12%
-20% 40.00% 34.44% 21.01%
-15% 40.00% 34.26% 20.90%
-10% 40.00% 34.08% 20.79%
-5% 40.00% 33.90% 20.68%
0% 40.00% 33.73% 20.57%
5% 40.00% 33.55% 20.46%
10% 40.00% 33.37% 20.35%
15% 40.00% 33.19% 20.25%
20% 40.00% 33.01% 20.14%
25% 40.00% 32.83% 20.03%
30% 40.00% 32.65% 19.92%
Fuente propia: con datos del cuadro 3.10

El efecto de la variación de los gastos de capacitación sobre los márgenes de

Operación y Margen Neto son mínimos considerando un porcentaje de rotación fijo.

  81

El cuadro 4.4 muestra que al variar los gastos de capacitación

capacitac ión desde -30% hasta
30% el Margen Operativo decrece únicamente en un 2.15% y el Margen Neto
decrece 1.31%.
   82

CONCLUSIONES

El presente trabajo ha permitido dar a conocer una herramienta útil para

evaluar el costo de la rotación de personal y el impacto en la rentabilidad de un
departamento o área de trabajo dentro de una empresa.
 El gerente ejecutivo o jefe de área encontrará en este modelo una

herramienta útil para la toma de decisiones y le ayudará a tener una mejor manera
de justificar la retención de sus empleados, si es que este es el interés de la
empresa.

El desarrollo de la hoja de cálculo para la evaluación del costo de rotación

por empleado es fundamental para el buen funcionamiento del modelo financiero
propuesto en el capítulo III de este trabajo, es importante hacer notar que los
conceptos considerados en el cálculo del costo de rotación del trabajador deben ser
ajustados y evaluados para cada caso en particular, ya que cada grupo o área de
trabajo es diferente. Hay conceptos básicos o generales que pueden aplicar a
cualquier empresa, sin embargo una empresa de manufactura tendrá algunos otros
conceptos que no son iguales a otro tipo de empresa, como por ejemplo una
empresa de servicios.

Finalmente, se logró el objetivo del presente trabajo, al desarrollar un modelo

financiero que permite correlacionar el efecto de la rotación de personal con las
utilidades del área en estudio. Obtener gráficas de regresión y hacer pronósticos

para diferentes valores de rotación de personal.

Del presente trabajo se puede concluir que la variación significativa de los
márgenes de rentabilidad del departamento son debidos principalmente a la
variación en el porcentaje de rotación de personal y poca influencia tiene la
variación de los gastos por capacitación considerando un porcentaje de rotación fijo.

Más aún esto lleva a la conclusión que el jefe de área o el gerente de

proyecto debe enfocar sus esfuerzos en la reducción del porcentaje de rotación de

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su personal más que es buscar esfuerzos en reducir gastos por concepto de

capacitación.

Otras conclusion
conclusiones
es se pueden resumir en lo siguiente:
 •  Hay un impacto negativo cuantific
cuantificable
able en los márgenes de rentabilidad
debido a la rotación voluntaria de personal en un área de trabajo
dentro de una organización.
•  La variación en los costos del programa de capacitac
capacitación
ión de un área de
trabajo tienen un efecto menor en los márgenes de rentabilidad que
los costos ocasionados por la rotación de personal.
•  Los gerentes y jefes de área deben enfocar sus esfuerzos en controlar
la rotación de personal más que en los costos de los programas de
capacitación.

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APORTACIONES

Con el presente trabajo se ha pretendido generar un medio o herramienta de

 trabajo que permita a supervisores, jefes de área, gerentes de proyecto, estudiantes
y personas en general evaluar los costos de rotación y su impacto en las utilidades
del grupo o departamento objeto de estudio.

Se ha tratado de incluir en el cálculo de los costos de rotación todos aquellos

conceptos que comúnmente afectan el costo de la rotación, sin embargo el usuario
debe ser cuidadoso de seleccionar o inclusive agregar solo aquellos conceptos que
son importantes para cada área o departamento en específico, así como obtener
datos verídicos del departamento y ajustar el modelo de acuerdo a cada necesidad.

El modelo financiero presentado en este trabajo puede ser utilizado en todo

tipo de empresas, ya sea de manufactura, servicios, producción, de ingeniería, etc.

Aunque es particularmente útil para aquellas áreas dentro de la empresa que

presentan una alta rotación de personal. Utilizando esta herramienta es posible
evaluar el costo de la rotación y sus efectos financieros en cada área específica de
trabajo y justificar ante la dirección el porque es importante financieramente retener
al personal, además de los efectos indirectos de la pérdida de experiencia y talento.

De igual manera el modelo financiero aquí propuesto ayuda al evaluador o

 jefe de área a tomar decisiones sobre donde debe enfocar sus esfuerzos para
reducción de costos, ya que le permite visualizar claramente el efecto de la rotación
de personal y la variación en los gastos de capacitación sobre las utilidades del
departamento.

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RECOMENDACIONES
 A través del presente trabajo se ha dado a conocer el impacto financiero que
tiene la rotación de personal, además del impacto en pérdida de talento humano
que esto conlleva. Los ejecutivos y gerentes de proyecto saben que la rotación de
personal tiene un costo muy elevado, sin embargo rara vez saben cuanto es ese
costo y mucho menos saben como cuantificarlo.

Debido a esto es recomendable que la persona encargada, el supervisor o el

 jefe de área de una empresa conozca y sepa cuantificar el costo de la rotación de
personal, que tenga información fidedigna a la mano y pueda tomar decisiones que
favorezcan el buen desempeño del área.

Un buen líder no es aquel que simplemente despide al empleado que comete

un error, o porque no tiene una buena empatía con el, sino aquel que es capaz de
desarrollar a su personal y ofrecerle oportunidades de carrera profesional dentro de
la misma empresa. Para ello debe ser capaz de detectar cuando el departamento
tiene problemas de rotación de personal, cuantificar el costo de la misma y evaluar
su efecto en las ganancias del área.

Antes de iniciar cualquier cálculo o análisis es recomendable seleccionar e

identificar perfectamente el área objeto de estudio dentro de la empresa, La
selección del departamento debe incluir a personal con el mismo perfil de trabajo,
rangos de sueldos similares, tipo de trabajo y en general cualquier forma de
agrupación que estandarice el análisis.

Como aportación adicional a este trabajo se recomienda continuar con la

evaluación del impacto financiero que tiene la retención de los trabajadores, tanto
en incrementos de sueldo como en derechos de antigüedad que desarrolla el
trabajador. Este gasto puede ser considerablemente alto y es por ello que algunas
empresas prefieren dejar ir a su personal con mayor antigüedad y experiencia, el
efecto indirecto de esto es que la empresa pierde competitividad y se vuelve
vulnerable ante otras empresas del mismo giro con mayor capacidad económica.

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  Tal vez es conveniente una reforma laboral en este sentido de manera que
 haya beneficios para ambas partes, para la empresa y para el trabajador. A este
respecto sería más conveniente para el trabajador pagar bien su trabajo en el
momento actual y eliminar el concepto de antigüedad que carga a las empresas con
pasivos enormes en el futuro.

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APÉNDICE

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