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T E S I S
PRESENTA:
LUCIO NAVARRO SÁNCHEZ
DIRECTOR DE TESIS:
DR. DANIEL PINEDA DOMÍNGUEZ
4
ABSTRACT
To know aspects like the job satisfaction and the causes of the turnover, to
measure them and to coach them efficiently will allow the directive to provide the
means so that the worker acts more productively. The objective of this investigation
is to determine the relation that exists between the job satisfaction and the indices
of turnover, with the purpose of making a proposal that improves the conditions of
work by means of it’s ttentions in the dimensions of the first variable and to provide
to the companies in where east work was made the knowledge on the
dissatisfaction levels which they have his employees and simultaneously to know
the causes that can cause the turnover of these. Also, to determine the
relationships that exist between these two aspects and their corresponding
dimensions. The field investigation was carried out applying a test to 300 drivers,
the escolaridad level prevails of secondary and the antiquity in the position
oscillates among one to four years. To analyze the job satisfaction it was used the
pattern of Robbins(2004) which describes five dimensions; challenge to the work,
fair recompenses, condition of work, supervision and compatibility with the position.
The turnover causes were analyzed considering the works of Chiavenato (1999),
Verdugo (1990), Mobley (1982) and Lozano(2007) of which were classified in:
selection processes and training, acting and the personnel's movements. By
means of the application of surveys the information was gathered and with the
program SPSS 15.0 were carried out the analysis of the descriptive statistic. The
results show that a high level of dissatisfaction guided to the fair recompenses
prevails. The internal factors that are considered of more importance for the
operators in the moment to make the decision of changing employment are: the
work that carries out and the relationship with the co-workers and the supervisor.
They were negative and significant relationships among the variables.
5
ÍNDICE GENERAL
Página
RESUMEN 4
ABSTRACT 5
ÍNDICE GENERAL 6
ÍNDICE DE FIGURAS, 10
ÍNDICE DE TABLAS 11
ÍNDICE DE GRÁFICAS 12
GLOSARIO 13
INTRODUCCIÓN 14
AGRADECIMIENTOS 18
DEDICATORIAS 19
1. CAPÍTULO 1.- EL SECTOR EMPRESARIAL Y EL 21
TRANSPORTE DE PASAJEROS EN MÉXICO
6
1.7.4. Padrón Estatal Vehicular 40
1.7.5. Padrón Estatal de Transporte Público 41
1.7.6. Derroteros y Bases 42
1.7.7. Capacitación a Operadores 43
1.7.8. Exámenes Médicos 44
1.7.9. Delegaciones Regionales de Operación del Transporte 45
1.7.10. Áreas Geográficas 47
1.7.10.1. AG2 Zumpango 49
1.7.10.2. Problemas comunes en las Empresas de 50
Transporte del AG2 Zumpango
7
3.3.2. Específicas 85
3.4. Supuesto de trabajo 86
3.4.1. Variables 86
3.4.2. Operacionalización 86
3.5. Justificación. 89
3.6. Métodos de investigación 90
3.7. Diseño de la Investigación 91
3.8. Selección de la muestra 92
3.9. Población 92
3.10. Tamaño de la muestra 93
3.11. Instrumento de recolección de datos 95
3.12. Aplicación de la encuesta 96
3.13. Procedimiento para el análisis de los datos 96
8
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 125
6. BIBLIOGRAFÍA
ANEXO 1. Encuesta para la evaluación del nivel de satisfacción
laboral
ANEXO 2 .Reglamento Del Transporte Público Y Servicios
Conexos del Estado de México
9
ÍNDICE DE FIGURAS
Figuras Página
Figura 1. Esquema metodológico de la investigación 20
Figura 2. Localización del Estado de México 27
Figura 3. Direcciones de Zona y Delegaciones Regionales 46
Figura 4. Respuestas a la Insatisfacción Laboral 63
Figura 5. Rotación de personal 69
Figura 6. Costos de la rotación de personal 79
Figura 7. Cálculo de la muestra 93
Figura 8. Satisfacción laboral 115
10
ÍNDICE DE TABLAS
Tablas Página
Tabla 1. Estratificación de Empresas por tamaño 23
Tabla 2. Composición del Sector Empresarial en México 24
Tabla 3. Principales Sectores de Actividad Económica en el Estado 29
de México y su aportación al PIB estatal
Tabla 4. Padrón Estatal Vehicular 40
Tabla 5. Padrón Estatal de Transporte Público 41
Tabla 6. Derroteros y Bases 42
Tabla 7. Capacitación a Operadores de Transporte Público 43
Tabla 8. Exámenes Médicos a Operadores de Transporte Público 44
Tabla 9. Delegaciones Regionales de Operación del Transporte 45
Tabla 10. Delegaciones Regionales por Zona 47
Tabla 11.Subdelegaciones de Servicios al Autotransporte 47
Tabla 12. Áreas Geográficas 48
Tabla 13. Parque Vehicular Oficial de Transporte Público Región II 49
Tabla 14. Parque Vehicular de Combis por Empresa 49
Tabla 15. Variables de estudio y su operacionalización 87
Tabla 16. Población y Muestra 94
Tabla 17. Estructura del cuestionario 95
Tabla 18. Reto del trabajo 103
Tabla 19. Recompensas justas 104
Tabla 20. Condiciones de trabajo 105
Tabla 21. Equipos de trabajo 106
Tabla 22. Compatibilidad con el puesto 107
Tabla 23. Selección y capacitación 108
Tabla 24. Desempeño 109
Tabla 25. Movimientos del personal 110
Tabla 26. Estadísticos descriptivos 111
Tabla 27. Prueba de correlación 113
Tabla 28. Acciones para retener al personal 124
11
ÍNDICE DE GRÁFICAS
Gráficas Página
Gráfica 1. Composición de las empresas en México 25
Gráfica 2. Concentración de empresas por Estado en México 25
Gráfica 3. PIB por entidad federativa 26
Gráfica 4. Participación Estatal en el PIB Nacional 30
Gráfica 5. Personal Ocupado por sector 31
Gráfica 6. Reto del trabajo 103
Gráfica 7. Recompensas justas 104
Gráfica 8. Condiciones de trabajo 105
Gráfica 9. Equipos de trabajo 106
Gráfica 10. Compatibilidad con el puesto 107
Gráfica 11. Selección y capacitación 108
Gráfica 12. Desempeño 109
Gráfica 13. Movimientos del personal 110
12
GLOSARIO
13
Motivación.- proceso que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del
esfuerzo por conseguir una meta (Robbins, 2004)
Operador.- Persona que conducen vehiculos y equipo afectos al servicio público
de transporte (Reglamento del Transporte Público y Servicios Conexos del Estado
de Mexico, 2007).
Recaudación.- Asegurar, poner o tener en custodia, guardar (DRAE, 2007).
Entiendase al término utilizado para nombrar al ingreso que se obtiene por
concepto de el producto de trabajo de los operadores de transporte público de
pasajeros
Rotación de personal: fluctuación de personal entre una organización y su
ambiente, es decir; el intercambio de personas que está definido por el volumen
de individuos que ingresan y que salen de la empresa. (Chiavenato, 1990).
Ruta.- O derrotero de un viaje. Itinerario, camino o dirección que se toma para
llegar a un destino (RAE, 2007).
Satisfacción Laboral.- Es la actitud del individuo frente a su trabajo, dicha actitud
está basada en las creencias y valores que él mismo desarrolla de su propio
actividad laboral (Robbins, 2004)
Tarifa.- Precio unitario fijado por las autoridades para los servicios públicos
realizados a su cargo (Secretaría de Transporte del Gobierno del Estado de
Mexico, 2007).
Transporte.- Sistema de medios para conducir personas y cosas de un lugar a
otro (RAE, 2007)..
Transporte Público.- También denominado transporte de masas, es el servicio de
transporte urbano y suburbano de pasajeros al que se accede mediante el pago
de una tarifa fijada y que se lleva a cabo con servicios regulares establecidos en
rutas señaladas, horarios establecidos y paradas específicas (Secretaría de
Transporte del Gobierno del Estado de Mexico, 2007).
Unidad.- Se le denomina así, al vehículo que transporta pasajeros (ídem).
14
INTRODUCCIÓN
Numerosos puntos de referencia indican que el siglo XXI es el ″Siglo del Hombre″,
la sociedad del conocimiento no puede tener el éxito esperado sí éste no es
realmente considerado en todas sus dimensiones y se siente integralmente
atendido. En los últimos años ha aumentado el interés por el estudio de la
conducta del ser humano en las organizaciones.
15
Las organizaciones, por lo tanto deben crear condiciones e influir de una manera
cualitativamente superior en los hombres que la integran, se habla de
compromisos, que implican que una persona con las competencias requeridas
acepte responsablemente los retos que impone el entorno, comparta valores,
objetivos, los haga suyos y lleve a la organización a alcanzar mayor valor
agregado que otras competidoras en un mismo entorno.
16
El capítulo dos sirve como el marco de análisis de la satisfacción laboral y la
rotación de personal. En éste, se estudiaron las principales dimensiones que se
relacionan con el comportamiento de los individuos; ya sea a nivel individual,
grupal e incluso organizacional.
17
AGRADECIMIENTOS Y DEDICATORIAS
A mi Director de Tesis
Dr. Daniel Pineda Dominguez,
ya que gracias a sus conocimientos,
esfuerzo y dedicación,
logre realizar este trabajo.
A mis Lectores
por el tiempo y el interés dedicado, ya que
gracias a sus aportaciones logré mejorar la
calidad de éste trabajo.
18
Un agradecimiento muy especial a
Luz Elena, el amor de mi vida.
Por todos tus desvelos y
por la paciencia que me tuviste,
una vez más gracias!
Sin tu apoyo no lo hubiera logrado.
¡Te Amo!
19
Figura 1. Esquema metodológico de la investigación
Descriptivo y Correlacional
Diseño no experimental
Marco Contextual Transversal
Sector empresarial y
transporte de pasajeros
en México
Instrumento de Investigación
Marco Teórico
Estudio de la
Satisfacción Laboral y
Rotación de Personal
Población y Muestra
7 Empresas de Transporte
Diseño Metodológico público de Pasajeros
306 Operadores
Planteamiento del
problema, objetivos,
preguntas de
investigación y
supuesto de trabajo. Análisis y Discusión
de Resultados
Satisfacción Laboral
Rotación de Personal
Conclusiones y
Recomendaciones
FIN
F. Nietzche
7.
8.
CAPÍTULO 1.
EL SECTOR EMPRESARIAL
Y EL TRANSPORTE DE
PASAJEROS EN MÉXICO
21
1. 1.- EL SECTOR EMPRESARIAL Y EL TRANSPORTE DE PASAJEROS EN
MÉXICO
Otro de los aspectos que se abordan en éste capítulo, es el personal ocupado por
sector y su distribución por sexo e ingreso per cápita.
22
En éste capítulo también hay una sección que muestra el parque vehicular por
empresas y el número de unidades registradas que pertenecen a la AG2
Zumpango; región de operación que también incluye a los municipios de
Cuautitlán y Naucalpan. Asimismo, se caracterizaron los problemas más comunes
de éstas empresas y sus repercusiones.
SECTOR
TAMAÑO
INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS
23
De acuerdo al INEGI (1999), en México existen alrededor de 2 millones 844 mil
365 unidades empresariales, de las cuales el 99.7 % son MPyMEs, que en
conjunto generan el 42 % del Producto Interno Bruto (PIB) y el 64 % del empleo
del país 1.
PARTICIPACION PORCENTUAL
NUMERO DE EN
TAMAÑO DE EMPRESA
ESTABLECIMIENTOS EL TOTAL DE
ESTABLECIMIENTOS
Micro 99.7
2,722,365
Pequeña 88,112
3.1
Mediana 25,320
0.9
Grande 0.3
8,474
100.0
Total 2,844,308
Fuente: INEGI, Censos Económicos 1999
La distribución sectorial de las empresas es como sigue: el 52% del total de las
empresas registradas en el INEGI se ocupan en el sector comercio, 36 % en el
sector servicios y 12 % en el industrial.
1
Como referencia, las MPyMEs generan el 55 por ciento del PIB y el 70 por ciento del empleo en la
Unión Europea, y el 51 por ciento del PIB y el 52 por ciento del empleo en Estados Unidos (Plan
Nacional de Desarrollo Empresarial 2000-2006)
24
Gráfica 1. Composición de las empresas en México
2
El resto de los estados concentran entre 1 y 4 % del total de las MPyMEs.
25
La distribución regional de las empresas en el país no es homogénea: pocos
estados concentran cerca de la mitad de las mismas.
Los efectos de esta concentración se ven reflejados en términos del PIB por
estado, la gráfica 3 muestra cómo el Distrito Federal, Estado de México, Nuevo
León, Jalisco y Chihuahua generan más del 50 por ciento de la producción
nacional de bienes y servicios, mientras que las cinco entidades con menor
participación generan el 3 por ciento del PIB nacional.
26
1.4. El Estado de México
Fuente: http://cuentame.inegi.gob.mx/
27
La capital del Estado es Toluca de Lerdo, cuenta con 125 Municipios. Su
Población Total es de 14 007 495 habitantes, el 13.6% del total del país. La
distribución de la población es 87% urbana y 13% rural; a nivel nacional el dato es
de 76 y 24% respectivamente.
Del total de la superficie el 38.1 por ciento es agrícola, el 34.9 % forestal, 16.7 %
pecuario, el 10.3 % industrial y urbano; en materia de tenencia de la tierra, el
40.32 % es ejidal.
28
Respecto al sector terciario en 1988 operaban 109,770 unidades económicas, sin
tomar en cuenta los servicios financieros ni del gobierno. En materia de comercio,
el estado contaba en 1988 con 76,110 establecimientos (ídem).
La tabla 3 representa los sectores de actividad económica que más aportan al PIB
estatal, en la Industria Manufacturera destaca la fabricación de productos
metálicos, maquinaria y equipo. Se puede observar que las actividades de
transporte, contribuyen con un considerable porcentaje al PIB Estatal, alcanzando
un 8.9%, cifra que resulta representativa para la economía del Estado (INEGI
2006).
Porcentaje de
Sector de actividad económica aportación al PIB estatal
(año 2004)
Construcción 3.7
Minería 0.4
Total 100
Fuente: INEGI. Sistema de Cuentas Nacionales de México. Producto Interno Bruto por entidad
Federativa 1999-2004. México. Edición 2006.
29
1.4.2. Participación Estatal en el Producto Interno Bruto
Fuente: INEGI Sistema de Cuentas Nacionales de México. Producto Interno Bruto por entidad
Federativa 1999-2004. México. Edición 2006.
30
1.4.3. Unidades Económicas y Personal Ocupado
otras
actividades; 3,5 Primario; 8,4
Secundario;
Terciario; 49,4 35,8
Desocupados;
2,9
31
1.5. El Transporte de Pasajeros en México: Antecedentes
Cuando comenzó a utilizarse el automóvil privado en las dos primeras décadas del
siglo XX, muchas compañías de ferrocarril urbano quebraron. En la década de
1930 se hizo un esfuerzo para su revitalización. La mayoría de las ciudades pronto
utilizaron el autobús propulsado por diesel, porque permitía una flexibilidad y
libertad a la hora de seleccionar la ruta de la línea de transporte que con el cable
aéreo necesario para tranvías y trolebuses no se podía obtener (ídem).
32
Muchas ciudades de tamaño medio cuentan con sistemas de transporte rápido
ferroviario. Por otro lado, las grandes ciudades, y por supuesto muchas pequeñas,
disponen de autobuses, colectivos y taxis según las diferentes denominaciones
para cubrir este servicio, además del transporte masivo ya sea subterráneo o de
superficie.
33
• Microbús.- 18 a 26 pasajeros
• Combi 3.- hasta 17 pasajeros
34
estructura organizacional, éstas constituyen una importante fuente generadora de
empleos, ya que por cada vehiculo se requiere de al menos un operador.
A corto plazo, los modos de transporte existentes con tecnologías probadas serán
mejorados. Las ciudades con tales sistemas extenderán sus líneas, mientras otras
planean construir nuevas infraestructuras, que incluyen transporte rápido de
cercanías, autobuses y sistemas de metro o subterráneo ligero. Las alternativas
de bajo costo son las que tienen mayores posibilidades. También hay un gran
interés por el ferrocarril de cercanías. Parte de este interés se debe al hecho de
que muchas ciudades tengan corredores de ferrocarril sin utilizar y subutilizados
que puedan proporcionar recorridos preferentes a bajo costo 4 (Secretaria de
Transporte del Estado de México 2008).
4
La construcción del tren suburbano en el Estado de México es un proyecto que desplazará a
miles de personas diariamente con el uso de tecnologías de punta y a bajos costos para el usuario,
beneficiando a muchos sectores de la economía.
35
fijadas están en investigación: reducirán el retraso de los vehículos, incrementarán
su capacidad y mejorarán su seguridad (íbid).
Los sistemas de estructura única han sido diseñados para proporcionar conceptos
de transporte avanzados. Los monorrieles suspendidos con columnas muy
espaciadas o sistemas de cable pretensionado son ejemplos de sistemas de bajo
costo por desarrollar.
36
• Impulsar los sistemas de cobro electrónico.
• Promover la capacitación obligatoria de los operadores del transporte público.
• Continuar con la modernización administrativa del sector.
• Impulsar el transporte masivo.
• Reestructurar las rutas, derroteros y bases de taxis.
• Estimular la participación de instituciones de educación superior y del sector
social en los quehaceres del transporte público (Gobierno del Estado de
México/Secretaria de Transporte 2007).
1.7.1. Misión
1.7.2. Visión
Ser una dependencia cercana a la comunidad, con leyes que respondan a las
necesidades de la población, con alto desarrollo administrativo, contando con
recursos humanos debidamente seleccionados, capacitados, honestos y
comprometidos con los objetivos del sector, sistemas con tecnología de punta,
áreas de trabajo y atención al público dignos y cómodos, recursos suficientes para
atender y regular los servicios y requerimientos internos, para que la ciudadanía
cuente con un transporte de excelencia moderno y accesible con cobertura total y
eficiente (ídem).
37
1.7.3. Atribuciones
38
VII. Autorizar y modificar las tarifas a que se sujete el servicio publico de
Transporte;
VIII. Prevenir y sancionar el incumplimiento de obligaciones por parte de los
titulares de concesiones, permisos o autorizaciones en materia de transporte
público;
IX. Opinar respecto del uso de la infraestructura vial primaria por los servicios de
transporte público y de la construcción de bahías de ascenso y descenso de
pasaje;
X. Actualizar las bases, paraderos y terminales de servicio público de transporte,
previa opinión de la Secretaría de Comunicaciones, en los casos de uso de la
infraestructura vial primaria;
XI. Realizar las tareas relativas a ingeniería de transporte, coordinándose con
otras autoridades cuando así fuere procedente;
XII. Normar, organizar, integrar, operar y actualizar el registro Estatal de
Transporte;
XIII. Promover y organizar la capacitación, investigación y el desarrollo tecnológico
en materia de transporte;
XIV. Emitir las disposiciones administrativas necesarias para la desconcentración
por región de la Secretaría, así como las facultades de las unidades
desconcentradas;
XV. Aplicar las medidas de seguridad en términos de la legislación vigente;
XVI. Expedir las placas de matriculación, calcomanías, tarjetas de circulación y
demás elementos de identificación de los vehículos automotores destinados al
transporte de pasajeros, de carga y mixto, que no sean competencia de otras
autoridades;
XVII. Otorgar las licencias, permisos y autorizaciones que le correspondan para
conducir vehículos automotores destinados al transporte en sus diversas clases y
modalidades;
XVIII. Las demás que le señalen otras leyes, reglamentos y disposiciones de
observancia general (ídem).
39
1.7.4. Padrón Estatal Vehicular
Fuente: http://www.edomexico.gob.mx/portalgem/transporte/HTML/Estadistica.html#Publico
40
De acuerdo a las estadísticas presentadas por la Secretaría de Transporte el
Estado de México (2007) se clasifica en tres zonas o regiones, que abarcan a toda
la entidad, teniendo un padrón estatal de transporte público dividido en cuatro
categorías; Autobuses, combis, microbuses y taxis.
Fuente: http://www.edomexico.gob.mx/portalgem/transporte/HTML/Estadistica.html#Publico
41
1.7.6. Derroteros y Bases
Fuente: http://www.edomexico.gob.mx/portalgem/transporte/HTML/Estadistica.html#Publico
5
Se denomina derrotero al conjunto de datos que indican el camino para llegar a un lugar
determinado.
42
1.7.7. Capacitación a Operadores
Fuente: http://www.edomexico.gob.mx/portalgem/transporte/HTML/Estadistica.html#Publico
43
1.7.8. Exámenes Médicos
Fuente: http://www.edomexico.gob.mx/portalgem/transporte/HTML/Estadistica.html#Publico
44
1.7.9. Delegaciones Regionales de Operación del Transporte
Fuente: http://www.edomexico.gob.mx/portalgem/transporte/HTML/Delegaciones.htm
45
Figura 3. Direcciones de Zona y Delegaciones Regionales.
Fuente: http://www.edomexico.gob.mx/portalgem/transporte/HTML/Mapa%20Transporte.html
46
1.7.10. Áreas Geográficas
Fuente:http://www.ordenjuridico.gob.mx/Estatal/ESTADO%20DE%20MEXICO/Reglamentos/MEXR
EG126.pdf
Cada uno de los municipios que integran a la Zona II, cuentan con una
Subdelegación de Servicios al Autotransporte.
Fuente:http://www.ordenjuridico.gob.mx/Estatal/ESTADO%20DE%20MEXICO/Reglamentos/MEXR
EG126.pdf
47
Las delegaciones y subdelegaciones ejercerán sus facultades y tendrán
competencia, conforme a las siguientes áreas geográficas y circunscripción
territorial.
Fuente:http://www.ordenjuridico.gob.mx/Estatal/ESTADO%20DE%20MEXICO/Reglamentos/MEXR
EG126.pdf
48
1.7.11. AG2 Zumpango
Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados por los representantes de la Empresas
Cabe destacar que aunque en el padrón vehicular oficial solo están registradas
617 combis, existen además 833 unidades toleradas a las que la Secretaría aun
no otorga concesiones lo que en suma da un total de 1500.
EMPRESA Unidades
AMZA 80
Autotransportes México Zumpango Apasco
ZITLALLI 400
Autotransportes Zitlaltepec
NEXTALPAN 200
Autobuses de Nextlalpan
COMETA DE ORO 600
Autobuses Cometa de Oro
VALLE DE ZUMPANGO 100
Autotransportes Valle de Zumpango
AZCT 70
Autotransportes Zumpango, Cuevas Tlapanaloya
TRANZUMPANGO 50
Transportes Zumpango
TOTAL 1500
Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados por los representantes de la Empresas
49
1.7.12. Problemas comunes en las Empresas de Transporte del
AG2 Zumpango
50
• Recaudación de ingresos 6
El tipo de salario es la remuneración que debe de pagar el patrón al trabajador por
la realización de su trabajo (Ley federal del trabajo art. 82). En el caso de los
operadores de transporte público, el salario se obtiene de una manera diferente y
no esta estipulado como tal, el procedimiento para obtener una remuneración por
su trabajo es el siguiente: la empresa les proporciona una unidad de transporte
(denominada combi) la cual tienen derecho a explotar en la ruta que es
determinada por la propia empresa; del uso de ese vehiculo el trabajador deberá
entregar una cuota fija (denominada cuenta) por concepto de la recaudación del
ingreso por cada día laborado. Cabe señalar que es a la empresa a quien le
corresponde cubrir los costos de mantenimiento de las unidades (insumos:
refacciones, llantas, lubricantes, etc.), así como el costo del combustible (gasolina,
gas o diesel) que se emplea para la operación de dichos vehículos.
6
Entregar una cuota diaria por concepto de la explotación de la unidad en la ruta
51
transporte público. De acuerdo a las políticas de las organizaciones, entiéndase
que cada empresa de la zona tiene sus propias tarifas y estas varían de acuerdo
al destino de explotación de ruta y que la ganancia del trabajador esta en función
de ésta, pero además varia dependiendo los días de la semana, los horarios de
viaje y entre otros a los problemas que tenga con su unidad de trabajo.
• Prestaciones
Con lo que respecta al rubro de prestaciones, se observa que los operadores de
las empresas de transporte público no cuentan con lo estipulado por la Ley, en
donde se señala que todos los trabajadores tienen derecho a la seguridad y
previsión social, esto representa un problema latente para las empresas, pues
además de violar los derechos de los trabajadores infringiendo la Ley, existe el
peligro de que éstos opten por la salida de la organización, lo cual repercutiría en
altos costos para la misma.
• Rotación y Ausentismo
Los índices de rotación de personal en empresas de transporte público de
pasajeros del Área Geográfica II del Municipio de Zumpango pertenecientes a la
Región II del Estado de México, son considerablemente altos, pues en promedio
6/10 trabajadores que ingresan a la compañía no logran permanecer en esta
durante el primer año. 7
7
Este cálculo está basado en los informes anuales de la Delegación del Autotransporte Terrestre
del Área Geográfica 2 (2006).
52
“Se tu mismo”
es el peor consejo
que se puede dar a
ciertas personas.
T. Masson
CAPÍTULO 2.
SATISFACCIÓN LABORAL
Y ROTACIÓN DE PERSONAL
EN LAS ORGANIZACIONES
53
2. SATISFACCIÓN LABORAL Y ROTACIÓN DE PERSONAL EN LAS
ORGANIZACIONES
54
trabajo, la posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita
desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos, etc.
55
De manera general, la satisfacción laboral podría definirse como la actitud del
trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y
valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo (Hodgetts y Aitman,
1983).
Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del
puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que “deberían ser”.
Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las
percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:
• Las necesidades
• Los valores
• Rasgos personales (Robbins 2004).
Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones del
“debería ser” son:
• Retribución
• Condiciones de trabajo
• Supervisión
• Compañeros
• Contenido del puesto
• Seguridad en el empleo
• Oportunidades de progreso (Ibíd.).
56
Además se puede establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a
satisfacción se refiere:
57
Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que respecta a su
bienestar personal como en lo que concierne a las facilidades para realizar un
buen trabajo. Prefieren los entornos seguros, cómodos, limpios y con el mínimo de
distracciones. Por último, la gente obtiene del trabajo algo más que sólo dinero o
logros tangibles: para la mayoría, también satisface necesidades de trato personal.
58
• Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una
variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el
uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.
• Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea
o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.
• Significación de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las
vidas o el trabajo de otras personas en la organización inmediata o en el
ambiente externo.
• Autonomía, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y
discreción sustanciales al empleado en la programación de su trabajo y la
utilización de las herramientas necesarias para ello.
• Retroalimentación del puesto mismo, el grado en el cual el desempeño de
las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado
obtenga información clara y directa acerca de la efectividad de su actuación.
Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar
la satisfacción del empleado en el trabajo.
Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los
empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus
habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación de
cómo se están desempeñando, de tal manera que un reto moderado causa placer
y satisfacción. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a través de la
expansión vertical del mismo puede elevar la satisfacción laboral ya que se
incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentación de
su propia actuación.
Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto
demasiado grande crearía frustración y sensaciones de fracaso en el empleado,
disminuyendo la satisfacción.
59
b. Sistema de recompensas justas
60
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la
organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede
disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio
de empleo.
61
En lo que se refiere a la conducta de orientación a la tarea por parte del líder
formal, tampoco hay una única respuesta, por ejemplo, cuando los papeles son
ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les aclare los
requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas están claramente
definidas y se puede actuar competentemente sin guía e instrucción frecuente, se
preferirá un líder que no ejerza una supervisión estrecha (Maslow, 1991).
También cabe resaltar que cuando los trabajadores no están muy motivados y
encuentran su trabajo desagradable prefieren un líder que no los presiones para
mantener estándares altos de ejecución o desempeño.
62
2.1.2. Manifestación de Insatisfacción de los Empleados
Los empleados expresan su insatisfacción de diferentes maneras. Por ejemplo,
podrían quejarse, insubordinarse, tomar bienes de la empresa o evadir parte de
sus responsabilidades. La Figura 4 presenta cuatro respuestas que difieren en dos
dimensiones: afán constructivo/destructivo y actividad/ pasividad, que se definen
así:
• Abandono: La insatisfacción expresada mediante la conducta orientada a
irse, incluye la búsqueda de otro empleo y renuncia.
• Expresión: La insatisfacción expresada por intentos activos y
constructivos por mejorar la situación. Implica sugerir mejoras, analizar los
problemas con supervisores, etc.
• Lealtad: Expresada mediante una espera pasiva y optimista para que la
situación mejore. Incluye defender a la organización ante críticas externas y
confiar en que la administración hará lo más conveniente.
• Negligencia: Implica actitudes pasivas que permiten que la situación
empeore. Incluye ausentismo y retrasos crónicos, merma de esfuerzos, y
aumento de errores.
Fuente C. Rusbult y Lowery "When Bureaucrats Get the Blues", Journal of Applied Social Psychology, Vol. 15 N.° 1, 1985.
Disponible en: http://sisbib.unmsm.edu.pe/BVRevistas/psicologia/1999_n5/images/pag54b.jpg septiembre 2006.
63
La conducta de abandono y negligencia abarca las variables rendimiento:
productividad, ausentismo y rotación. Sin embargo, este modelo amplía la
respuesta de los empleados e incluye expresión y lealtad: conductas constructivas
que permiten a los individuos tolerar situaciones desagradables o revivir una
situación laboral satisfactoria. Ayuda a comprender situaciones como las que se
presentan, en ocasiones, en el caso de trabajadores sindicalizados, donde la
escasa satisfacción laboral va unida a una baja rotación. Con frecuencia, tales
trabajadores manifiestan su insatisfacción mediante quejas o negociaciones
contractuales formales. Estos mecanismos de expresión permiten a los
trabajadores seguir en su empleo, al tiempo que se convencen de que están
actuando para mejorar la situación (Robbins, 1993).
64
lineamientos que integran las diferentes teorías de la productividad y que pueden
servir de pauta para que los trabajadores mejoren su rendimiento.
65
empleo. El supervisor debe tratar inicialmente de conseguir que el empleado o la
empleada hablen acerca de lo que les está molestando. Debe ser cuidadoso para
evitar hacer un diagnóstico o sugerir soluciones en ese momento, puesto que el
empleado puede percibir esto como una crítica. En lugar de ello, el supervisor
debe animar al empleado para que diagnostique el problema y presente algunas
soluciones. Este enfoque no directivo evita que el empleado se ponga a la
defensiva, permite reducir su tensión dejándole hablar de sus problemas, y
aumenta su autoestima permitiéndole desarrollar sus propios remedios (Maier,
1975). No obstante, si el problema comprende a otros empleados o la solución
requiere de cambio significativos en el puesto, el supervisor puede tomar un papel
más activo en planear cómo tratar con el problema después de que el empleado
ha tenido una oportunidad de hacer el diagnóstico inicial. Finalmente, es
importante recordar que existen ciertas clases de problemas psicológicos en los
cuales los supervisores no están entrenados. Cuando sea este el caso, el
empleado debe ser referido a un consejero profesional (Wexley y Yuki, 1990).
66
sentido o en otro, las actitudes que predeterminan estos motivos, las opiniones,
las ideas e incluso prejuicios. Es importante obtener no solamente que las
condiciones en que se desarrolla el trabajo propicien la satisfacción del personal,
sino que el personal sienta, experimente o viva dicha satisfacción (Pinilla, 1982).
67
2.2. La Rotación de Personal
Uno de los aspectos más importantes de la dinámica organizacional es la rotación
personal, por este término se entiende a la fluctuación de personal entre una
organización y su ambiente, es decir; el intercambio de personas que está definido
por el volumen de individuos que ingresan y que salen de la empresa.
Generalmente la rotación de personal se expresa a través de una relación
porcentual, en el transcurso de cierto periodo de tiempo. Casi siempre se expresa
en índices mensuales o anuales para permitir comparaciones, desarrollar
diagnósticos o promover acciones (Chiavenáto, 1990).
Verdugo (1990) realizó una investigación donde menciona que los factores que
deben ser considerados en orden de prioridad para reducir el alto porcentaje de
rotación de los empleados son: elevar los salarios, trato más cálido y amable de
parte de los administradores y supervisores, imponer menos presión, aumentar la
motivación y el mejorar el área de trabajo y proveer de transporte a su lugar de
labores.
68
La organización como un sistema abierto, se caracteriza por el incesante flujo de
recursos humanos que necesita para poder desarrollar sus operaciones y generar
resultados.
Cuesta (1990) afirma que entre los insumos que la organización importa y los
resultados que exporta debe existir cierto equilibrio dinámico capaz de mantener
las operaciones del proceso de transformación en niveles controlados. Si los
insumos son más voluminosos que las salidas, la organización tiene sus procesos
de transformación congestionados o sus reservas de resultados almacenados y
paralizados. Si por el contrario, los insumos son menores que las salidas, la
organización no tiene recursos para operar las transformaciones y continuar la
producción de resultados. En la figura 5 se observa cómo tanto la entrada como la
salida de recursos debe mantener entre sí mecanismos homeostáticos capaces de
auto-regularse y garantizar así un equilibrio dinámico.
Retroalimentación
de datos
Comparación
Medio Medio
ambient ambiente
69
2.2.1. Las causas de la Rotación de Personal
Una de las causas que puede generar la rotación del personal en la organización
es la insatisfacción laboral, sobre todo si la persona insatisfecha constituye un
recurso humano altamente demandado, estableciéndose una competencia entre
oferta y demanda donde es el trabajador quién tomará la decisión final y donde la
satisfacción juega un importante papel.
70
Una de las formas más frecuentes de manifestar la insatisfacción consiste en el
abandono de la organización que se comienza con la búsqueda de otro empleo y
que culmina con la renuncia cuando aparece lo que el trabajador está buscando
(Dessler, 1991).
Las salidas que ponen de manifiesto una ineficiente gestión de los recursos
humanos son las relacionadas con los motivos personales y laborales aunque en
algunas organizaciones existe una tendencia a reflejar estas salidas como
decisión del trabajador ocultando el verdadero motivo de las salidas, tergiversando
así la situación real, en otros casos es el propio trabajador el que oculta el motivo
real de su salida con el único fin de poder marcharse lo mas rápidamente posible y
de esta forma no perder el nuevo empleo que ha encontrado.
71
• Potencial.- está relacionada con el deseo latente del trabajador de
marcharse, el cuál no se ha hecho efectivo por no haber encontrado un
empleo que reúna los requisitos que está buscando y que corresponda con
sus expectativas.
La fluctuación real puede tomar para su medición los registros de personal que
existen en la organización, mientras que la potencial presupone la utilización de
encuestas o entrevistas para ser detectada.
Una de las causas mas comunes que desde el punto de vista laboral han
aumentado la rotación laboral en los últimos años es la relacionada con el
contenido del trabajo y los salarios. Cuando el trabajador está insatisfecho con
alguna variable tratará de buscar una solución dentro o fuera de su centro laboral.
Otra de las causas que reflejan las investigaciones relacionadas con las salidas de
los trabajadores son las condiciones laborales. Cuando el ambiente laboral donde
el trabajador desempeña su labor no es el más adecuado hace que este se sienta
insatisfecho y en casos extremos conduce a la rotación laboral.
Otra causa está relacionada con el sistema de estimulación moral y material
vigente en la empresa que hace que los trabajadores se desmotiven y decidan
marcharse de la misma.
72
Otro motivo que aducen los trabajadores es que consideran que el sistema de
pago vigente no corresponde con el esfuerzo realizado y con los resultados
obtenidos sobre todo en trabajos manuales y altamente monótonos. También
puede suceder que el trabajador perciba pocas posibilidades de superación y
promoción en la entidad o sienta inconformidad hacia los métodos y estilos de
dirección. Así como los escasos beneficios, servicios y prestaciones que se les
brindan por pertenecer a la entidad en cuestión.
73
El Índice de rotación es la relación porcentual entre las admisiones y las
desvinculaciones de personal, en relación al número medio de miembros de una
empresa, en el transcurso de cierto tiempo. Si el índice es muy bajo se da el
estancamiento y envejecimiento del personal de la organización. Si el índice es
muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa
(falta de estabilidad).
Mota (2006) afirma que el índice ideal permite a la empresa retener al personal de
buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta problemas difíciles de corregir
(dentro de un programa factible y económico).
74
Un índice de rotación de personal equivalente a cero demostraría (desde el punto
de vista demográfico) un estado de total estancamiento de la organización. Por
otro lado un índice de rotación de personal elevado reflejaría un estado de fluidez
y entropía de la organización que no podría fijar y asimilar adecuadamente sus
recursos humanos.
75
• Gastos en anuncios de periódicos, hojas de reclutamiento, horarios de
empresas de reclutamiento, material de reclutamiento, formularios, etc.
• Gastos de mantenimiento de la selección de servicios médicos (salarios del
personal de enfermería) promediados por el número de candidatos sometidos
a exámenes médicos de selección.
3. Costos de integración:
• Gastos de selección de entrenamiento , se debe hacer la distribución por el
tiempo proporcional aplicado al programa de integración de nuevos empleados,
divididos por el numero de empleados sometidos al programa de integración;
• Costo del tiempo del supervisor del órgano solicitante aplicado en la
ambientación de los empleados recién admitidos en su sección.
4. Costo de desvinculación:
• Gastos del órgano de registro y documentación relativos al proceso de
desvinculación del empleado, divididos por el número de empleados
desvinculados;
• Costo de la entrevista de desvinculación ( tiempo del entrevistador aplicado a las
entrevistas de desvinculación , costo de los formularios utilizados, costo de la
elaboración de los formularios , costo de la elaboración de los formularios sobre
informes subsecuentes);
• Costo de las indemnizaciones; y
• Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcionales,
aguinaldo, salario proporcional al aviso previo
76
personal son fácilmente calculables, bastando un sistema de tabulación y
acompañamiento de datos.
1. Efectos en la producción
• Pérdida de la producción causada por el vacío dejado por el empleado
desvinculado, mientras no es substituido;
• Producción generalmente inferior, por lo menos durante el periodo de
ambientación del nuevo empleado que ha ocupado el cargo;
• Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de los
compañeros.
3. Costo extralaboral:
• Gastos del personal extra y de las horas extras necesarias para cubrir el
vacío existente o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado.
• Tiempo adicional de producción causado por la deficiencia inicial del nuevo
empleado;
• Elevación del costo unitario de producción con la caída de la deficiencia
media provocada por el nuevo empleado; y
77
• Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integración y en el
entrenamiento del nuevo empleado.
4. Costo extra-operacional:
• Costo adicional de energía eléctrica, debido al índice reducido de
producción del nuevo empleado;
• Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades, planeación y
control de la producción, servicio, etc., que se vuelvan mas elevados frente
al índice reducido de producción del nuevo empleado;
• Aumento de accidentes debido a una intensidad mayor en el periodo de
ambientación inicial de los recién admitidos; y
• Aumento de errores repeticiones y problemas de control de calidad
provocados por la inexperiencia del nuevo empleado.
5. Costo extra-inversión:
• Aumento proporcional de las tasas de seguro, depreciación del equipo,
mantenimiento y reparaciones en relación con el volumen de producción,
reducido en razón de los cargos existentes a los recién admitidos que están
en periodo da ambientación y de entrenamiento; y
• Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y,
consecuentemente, de reajustes de todos los demás empleados, cuando la
situación del mercado de trabajo es de oferta, lo que Intensifica la
competencia y lleva la oferta de salarios iniciales al mercado de recursos
humanos.
78
Figura 6. Costos de la rotación de personal
1. Reclutamiento y selección
2. Registro y documentación
Primarios
3. Integración
4. Desvinculación
Costos de
1. Efectos en la producción
rotación de
2. Efectos en la actitud del personal
personal
3. Costo extra laboral
Secundarios
4. Costo extra operacional
5. Costo extra inversión
6. Perdidas en los negocios
79
la pena. El buen desempeño genera equipos de trabajo productivos, continuidad
en los objetivos de la agrupación y un sentido de pertenencia a prueba de otras
ofertas laborales.
Para el consultor Luís Lozano (2007) lo ideal es que la corporación invierta 10%
en capacitación. Pero hay empresas basadas en el conocimiento que gastan hasta
30% en este rubro.
Para DuPont, la principal fortaleza son los beneficios flexibles que permiten a sus
empleados escoger los planes de seguros de vida y de gastos médicos de
acuerdo con sus necesidades personales. Boehringer, empresa farmacéutica
alemana dedicada a la conservación de la salud humana, cuida la apariencia de
sus instalaciones, otorga becas para los hijos de los empleados con mejores
80
promedios, hay transporte de la empresa, ofrece mayores periodos vacacionales y
un aguinaldo superior al que establece la ley.
81
En todas las organizaciones
existen cosas que se deben saber
y cosas que se deben evitar.
R. Ritti y G. Funkhouser
CAPÍTULO 3.
DISEÑO METODOLÓGICO
82
3. DISEÑO METODOLÓGICO
83
3.1. Planteamiento del Problema
3.2.1. General
84
Realizar un diagnóstico de la situación actual de los operadores de combis de las
empresas de transporte público de pasajeros, por medio de la aplicación de una
encuesta de evaluación de los niveles de insatisfacción laboral, mismo que
permita determinar cuál es el nivel en que éstos se encuentran y cuáles son los
factores que se relacionan con los altos índices de rotación de personal.
3.3.1. General
3.3.2. Específicas
85
3.4. Supuesto de Trabajo
3.4.1. Variables
3.4.2. Operacionalización
86
Tabla 15. Variables de estudio y su operacionalización
Variable 1.- Satisfacción Laboral
Definición Conceptual: es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lógica aquellas
personas que obtienen un alto nivel de satisfacción con sus actividades establecen actitudes muy positivas y
benéficas (Robbins 2004).
Definición operacional: es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo, considerando que el reto del
trabajo sea atractivo, que se tenga un sistema de recompensas justas, que las condiciones de trabajo sean
adecuadas, que haya trabajo supervisado; es decir colegas que brinden apoyo y que se tenga compatibilidad con
el puesto y compromiso con la organización.
Dimensiones Indicadores Ítems
1. El puesto cuenta con una variedad de actividades para
realizarlo
Variedad de actividades 2. Está clara la actividad que debe realizar desde el principio
Identidad de la tarea hasta el fin
Reto del trabajo
Autonomía 3. El puesto le proporciona libertad en el desarrollo de
Retroalimentación actividades y uso de herramientas necesarias para ello
4. Obtiene información clara y directa sobre la efectividad de
su trabajo por parte de la empresa
5. La remuneración económica proporcionada es alta en
comparación con la que proporciona la competencia.
Salarios 6. Los salarios que ofrece la empresa son equitativos con la
Sistemas de pagos demanda de trabajo.
Recompensas Políticas de ascensos 7. La obtención de ascensos corresponde a los esfuerzos
justas Reconocimiento realizados por el trabajador.
Prestaciones 8. La empresa le ha otorgado reconocimiento por el
desempeño de sus actividades.
9. Las prestaciones que recibe cumplen con sus
expectativas.
10. El puesto que actualmente desempeña le brinda bienestar
personal.
Bienestar personal
11. El nivel de seguridad en el trabajo es más alto en
Condiciones de Seguridad en el empleo
comparación con el de la competencia.
Trabajo Ambiente físico
12. El espacio donde realiza sus actividades es el adecuado.
Espacio de trabajo
13. El personal que labora en la empresa esta capacitado
para desarrollar sus actividades.
14. La comunicación con su jefe inmediato se da de forma
directa.
15. La comunicación entre los trabajadores es fluida.
Actitud hacia el trabajo
16. El esfuerzo que realizan usted y sus compañeros de
Habilidades
trabajo para alcanzar los objetivos de la empresa es
Capacidades
reconocido por su supervisor.
Conocimientos
Equipos de 17. Su participación en el trabajo es mayor en relación a la de
Innovación
trabajo sus compañeros.
Creatividad
18. La actitud de sus compañeros hacia el trabajo es positiva.
Nivel de participación
19. En relación a sus habilidades, capacidades y
Trabajo en equipo
conocimientos, considera que su participación es la
Toma de decisiones
adecuada para el puesto.
20. La empresa le permite participar en la toma de
decisiones.
21. La misión, visión y política de la empresa permite el logro
de sus objetivos personales.
22. La responsabilidad que le confiere su puesto, lo hace estar
más comprometido con la empresa.
Compatibilidad Filosofía empresarial
23. El ambiente de trabajo propicia un adecuado desarrollo de
con el puesto y Nivel de ingresos
las actividades del puesto.
compromiso con Equipo de trabajo
24. La cultura organizacional motiva e induce al personal a
la organización Organización
sentir que las metas, objetivos y creencias de la
organización también son suyos, además de desarrollar el
sentido de compromiso e identificación del mismo con su
área de trabajo.
Fuente: Elaboración Propia
87
Tabla 15. Variables de estudio y su operacionalización (Continuación)
Variable 2.- Rotación de Personal
Definición Conceptual: Es la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente, es decir; el
intercambio de personas que está definido por el volumen de individuos que ingresan y que salen de la empresa.
(Chiavenáto 1999).
Definición operacional: Es el número de movimientos (altas y bajas) de personal en una organización dentro de
un periodo de tiempo determinado, ocasionada por los inadecuados procesos de selección, capacitación y
evaluación del desempeño.
Dimensiones Indicadores Ítems
25. Considera que las entrevistas son necesarias para
ingresar a la empresa.
26. Los términos de contratación responden a tus expectativas
Entrevistas 27. El salario otorgado por la empresa es proporcional al
Contrato esfuerzo realizado.
Salarios 28. Las prestaciones que se otorgan en la empresa son las
Selección y
Prestaciones estipuladas en la ley.
Capacitación
Inducción 29. El curso de inducción que llevó a cabo la empresa,
Actualización cumplió para que se adaptara al puesto.
Especialización 30. Los cursos de actualización que se ofrecen responden a
las necesidades del puesto.
31. Considera que la especialización del puesto es necesaria
para lograr los objetivos de la empresa.
32. El desempeño de los empleados es evaluado
frecuentemente.
33. En la empresa existen oportunidades de crecimiento y
desarrollo.
34. La motivación que recibe por parte de la empresa le brinda
satisfacción
Evaluación
35. El reconocimiento que se le ha otorgado por el
Crecimiento y desarrollo
desempeño de sus actividades ha sido el esperado.
Motivación
36. En la empresa existen altas oportunidades de promoción
Desempeño Reconocimiento
en comparación con las de otras empresas.
Promoción
37. Las actividades de la empresa necesitan del trabajo en
Trabajo en equipo
equipo de sus empleados
Recompensas
38. Los sistemas de reconocimiento premian al esfuerzo
individual y a nivel de equipo.
39. Los sistemas de reconocimiento son frecuentes en
comparación con los proporcionados en otras empresas
40. Las recompensas que ofrece la compañía son
equivalentes a las que proporciona la competencia.
41. Cuando ha faltado al trabajo, ha sido por motivos
personales.
42. Ha notado que su rendimiento no sea el esperado por la
empresa.
43. Alguna vez ha buscado otro empleo.
44. La empresa le ha manifestado inconformidad sobre su
rendimiento.
45. La empresa le ha manifestado darlo de baja.
Movimientos de Bajas Voluntarias 46. Alguna vez ha abandonado su trabajo y posteriormente
Personal Bajas Involuntarias reingresó a la empresa.
47. En la empresa donde labora, se observa mucha rotación
por riesgos de trabajo.
48. Existe mucha rotación por retiro voluntario; edad
avanzada, mejores oportunidades.
49. Considera que la empresa le otorga lo necesario para
sentirse satisfecho.
50. Cree que en otra empresa pueda sentirse mas satisfecho
que en la que actualmente labora.
88
3.5. Justificación
89
3.6. Métodos de Investigación
90
Asimismo la investigación es correlacional porque trata de describir cómo se
relacionan las variables de estudio seleccionadas: satisfacción laboral y rotación
de personal.
91
La investigación es transeccional, porque se realizó durante el periodo de julio
2007 y hasta abril 2008. Es descriptiva y correlacional porque tiene como objetivo
indagar la incidencia y los valores que se manifestaron entre las variables de
satisfacción laboral y rotación de personal; y porque describe las relaciones entre
éstas.
Cuando se quiere seleccionar una muestra lo primero que se debe hacer es definir
la unidad de análisis, esto es, definir claramente quiénes van a ser medidos
(Hernández et. al., 2003). Para efectos de esta investigación la unidad de análisis
son los operadores de combi de las empresas de transporte público de pasajeros
del Área Geográfica II del Municipio de Zumpango pertenecientes a la Región II
del Estado de México.
3.9. Población
92
Zitlaltepec (ZITLALLI), Autobuses de Nextlalpan (NEXTALPAN), Autobuses
Cometa de Oro (COMETA DE ORO), Autotransportes Valle de Zumpango (VALLE
DE ZUMPANGO), Autotransportes Zumpango Cuevas Tlapanaloya (AZCT) y
Transportes Zumpango (TRANZUMPANGO).
93
El procedimiento para determinar cuantas de las 306 se aplicarían a cada
empresa, resultó de una distribución porcentual en donde se consideró un 20 %
sobre el total de operadores de cada empresa obteniendo los siguientes datos:
94
3.11. Instrumento de Recolección de Datos
2. Aplicar ese instrumento de medición para recolectar los datos. Es decir, obtener
las observaciones o mediciones de las variables, categorías u objetos que son de
interés para la investigación.
95
3.12. Aplicación de la encuesta
La realización del trabajo de campo se efectuó a partir del mes de julio de 2007,
sin embargo las encuestas se completaron hasta el mes de abril de 2008.
96
• Se logra mantener una forma estructurada en la recolección de la información y
se tiene uniformidad en las contestaciones dirigidas hacia los aspectos de mayor
interés, facilitando el análisis de datos.
• La uniformidad en las contestaciones permite concluir bajo los mismos
parámetros de obtención de la información.
• Permite realizar cuestionamientos con opciones de respuesta, evitando al
encuestado desviarse del objetivo, esto al incluir una serie de alternativas de
solución las cuales aplican de acuerdo a cada caso particular.
En los cuestionarios se utilizó selección múltiple con escala tipo Likert la cual
consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicio,
ante los cuales se pide la reacción de los sujetos. Es decir, se presenta cada
afirmación y se pide al sujeto que externe su reacción eligiendo uno de los cinco
puntos de la escala. Las afirmaciones califican al objeto de actitud que se esta
midiendo y debe expresar sólo una reacción lógica (Hernández et al, 2003). Se
formularon de tal manera que:
97
La validez que debe cubrir un instrumento de medición, se refiere al grado en que
un instrumento realmente mide la variable que pretende medir (Hernández et. al.,
2003).
98
“La locura es la excepción
en los individuos, pero la
norma en los grupos”.
F. Nietzche
CAPITULO 4.
ANALISIS, DISCUSIÓN
DE RESULTADOS Y
PROPUESTA
99
4. ANÁLISIS, DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y PROPUESTA
100
salario, condiciones laborales, problemas personales, satisfacción en el trabajo,
relaciones con sus supervisores, etc. En la AG2 de la Región II Zumpango, el
índice de rotación general fue de 5 % mensual en promedio en el 2007 (Secretaria
de Transporte del Estado de México, 2007).
En este apartado del trabajo se muestran los resultados obtenidos; esta etapa se
inició al tener disponible los datos organizados que facilitaron la comparación y
relación entre los diferentes indicadores y en consecuencia, entre las variables
que estas representan, mediante una estadística simple, como es la técnica de la
frecuencia y el porcentaje, medidas de tendencia central y pruebas de correlación.
101
El 100% de los encuestados son del sexo masculino, respecto a la edad un 16.7%
se encuentran entre 18 y 26 años, mientras que un 26.7% oscilan entre los 27 y 34
años, la cifra más representativa se encontró en el rango de 35 a 42 años con un
33.3%, solo el 13.3% lo ocuparon personas de 43 a 50 años y el 10% restante los
mayores de 51 años.
4.2. Resultados
Esta sección contiene los resultados obtenidos respecto a la relación que existe
entre las variables satisfacción laboral y rotación de personal, se presentan en
tablas de frecuencia y gráficas por cada una de las dimensiones de las variables y
posteriormente se hace un análisis de los datos estadísticos como la media y la
desviación estándar, finalmente se muestra la prueba de correlación entre las
variables de estudio. Lo anterior se obtuvo mediante el uso del software SPSS
15.0.
102
4.2.1. Satisfacción laboral (SL)
Totalmente en desacuerdo
Gráfica 6. Reto del trabajo (RT) Parcialmente en
desacuerdo
Ni en desacuerdo, ni de
acuerdo
Parcialmente de acuerdo
20.00% Totalmente de acuerdo
30.00%
30.00%
10.00%
10.00%
103
Tabla 19. Recompensas justas (RJ)
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Totalmente en
86 28.7 28.7 28.7
desacuerdo
Parcialmente en
95 31.7 31.7 60.3
desacuerdo
Ni en desacuerdo, ni de
56 18.7 18.7 79.0
acuerdo
Parcialmente de acuerdo 42 14.0 14.0 93.0
Totalmente de acuerdo 21 7.0 7.0 100.0
Total 300 100.0 100.0
18.67%
31.67%
104
Tabla 20. Condiciones de Trabajo (CT)
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Totalmente en
10 3.3 3.3 3.3
desacuerdo
Parcialmente en
30 10.0 10.0 13.3
desacuerdo
Ni en desacuerdo, ni de
90 30.0 30.0 43.3
acuerdo
Parcialmente de acuerdo 100 33.3 33.3 76.7
Totalmente de acuerdo 70 23.3 23.3 100.0
Total 300 100.0 100.0
30.00%
33.33%
105
Tabla 21. Equipos de Trabajo (ET)
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Totalmente en
77 25.7 25.7 25.7
desacuerdo
Parcialmente en
93 31.0 31.0 56.7
desacuerdo
Ni en desacuerdo, ni de
50 16.7 16.7 73.3
acuerdo
Parcialmente de acuerdo 55 18.3 18.3 91.7
Totalmente de acuerdo 25 8.3 8.3 100.0
Total 300 100.0 100.0
Totalmente en desacuerdo
Gráfica 9. Equipos de Trabajo (ET) Parcialmente en
desacuerdo
Ni en desacuerdo, ni de
acuerdo
8.33%
Parcialmente de acuerdo
Totalmente de acuerdo
25.67%
18.33%
16.67%
31.00%
106
Tabla 22. Compatibilidad con el puesto (CP)
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Totalmente en
60 20.0 20.0 20.0
desacuerdo
Parcialmente en
150 50.0 50.0 70.0
desacuerdo
Ni en desacuerdo, ni de
40 13.3 13.3 83.3
acuerdo
Parcialmente de acuerdo 40 13.3 13.3 96.7
Totalmente de acuerdo 10 3.3 3.3 100.0
Total 300 100.0 100.0
Totalmente en desacuerdo
Parcialmente en
desacuerdo
Ni en desacuerdo, ni de
3.33% acuerdo
Parcialmente de acuerdo
13.33% 20.00% Totalmente de acuerdo
13.33%
50.00%
107
4.2.2. ROTACIÓN DE PERSONAL (RP)
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Totalmente en
110 36.7 36.7 36.7
desacuerdo
Parcialmente en
120 40.0 40.0 76.7
desacuerdo
Ni en desacuerdo, ni de
50 16.7 16.7 93.3
acuerdo
Parcialmente de acuerdo 10 3.3 3.3 96.7
Totalmente de acuerdo 10 3.3 3.3 100.0
Total 300 100.0 100.0
36.67%
40.00%
El abandono del puesto por parte de un trabajador es una constante queja de los
empresarios, si no se llevan a cabo adecuados procesos de selección y
capacitación que incluyan entrevistas, elegir un contrato acorde al cargo, curso de
inducción al trabajo, pero sobre todo que no se sobrevalué la remuneración
económica, entonces existe riesgo de rotación. La encuesta arrojo cifras
considerables de desacuerdo (casi un 80%) en esta dimensión.
108
Tabla 24. Desempeño (DES)
p
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Totalmente en
110 36.7 36.7 36.7
desacuerdo
Parcialmente en
110 36.7 36.7 73.3
desacuerdo
Ni en desacuerdo, ni de
30 10.0 10.0 83.3
acuerdo
Parcialmente de acuerdo 40 13.3 13.3 96.7
Totalmente de acuerdo 10 3.3 3.3 100.0
Total 300 100.0 100.0
36.67%
10.00%
36.67%
109
Tabla 25. Movimientos de personal (MP)
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos Totalmente en
99 33.0 33.0 33.0
desacuerdo
Parcialmente en
140 46.7 46.7 79.7
desacuerdo
Ni en desacuerdo, ni de
32 10.7 10.7 90.3
acuerdo
Parcialmente de acuerdo 15 5.0 5.0 95.3
Totalmente de acuerdo 14 4.7 4.7 100.0
Total 300 100.0 100.0
33.00%
46.67%
110
4.3. Estadísticos descriptivos
111
4.4. Prueba de Correlación
Las relaciones propuestas fueron probadas calculando las correlaciones entre las
variables satisfacción laboral (SL) y sus dimensiones: reto del trabajo (RT),
recompensas justas (RJ), condiciones de trabajo (CT), equipos de trabajo (ET) y
compatibilidad con el puesto (CP) con las de rotación de personal (RP): selección
y capacitación (SYC). Desempeño (DES) y movimientos de personal (MP) por
medio del software SPSS 15.0, esta relación es significativa al nivel (p<0.01). La
dimensión de mayor impacto fue la de reto del trabajo (RT) con un 0.537. Estas
relaciones son significantes en un nivel del 5 por ciento que mantiene el apoyo de
la hipótesis. Los resultados sugieren que la satisfacción del trabajo impacte los
procesos de rotación.
112
Tabla 27. Prueba de correlación
SL RT RJ CT ET CP RP SYC DES MP
SL Correlación de Pearso 1 .537** .471** .346** .446** .349** -.286** -.223** -.202** -.070
Sig. (bilateral) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .228
N 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
RT Correlación de Pearso .537** 1 .021 -.090 .002 -.029 -.069 -.070 -.030 -.021
Sig. (bilateral) .000 .717 .119 .977 .616 .236 .226 .601 .718
N 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
RJ Correlación de Pearso .471** .021 1 .002 -.012 .023 -.040 -.083 .017 -.010
Sig. (bilateral) .000 .717 .968 .837 .688 .491 .151 .764 .857
N 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
CT Correlación de Pearso .346** -.090 .002 1 .012 .009 -.315** -.109 -.277** -.146*
Sig. (bilateral) .000 .119 .968 .832 .874 .000 .059 .000 .011
N 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
ET Correlación de Pearso .446** .002 -.012 .012 1 -.069 .086 .067 .046 .037
Sig. (bilateral) .000 .977 .837 .832 .234 .137 .246 .423 .529
N 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
CP Correlación de Pearso .349** -.029 .023 .009 -.069 1 -.384** -.350** -.280** -.036
Sig. (bilateral) .000 .616 .688 .874 .234 .000 .000 .000 .535
N 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
RP Correlación de Pearso -.286** -.069 -.040 -.315** .086 -.384** 1 .466** .608** .651**
Sig. (bilateral) .000 .236 .491 .000 .137 .000 .000 .000 .000
N 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
SYC Correlación de Pearso -.223** -.070 -.083 -.109 .067 -.350** .466** 1 -.146* .030
Sig. (bilateral) .000 .226 .151 .059 .246 .000 .000 .011 .602
N 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
DES Correlación de Pearso -.202** -.030 .017 -.277** .046 -.280** .608** -.146* 1 .110
Sig. (bilateral) .000 .601 .764 .000 .423 .000 .000 .011 .057
N 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
MP Correlación de Pearso -.070 -.021 -.010 -.146* .037 -.036 .651** .030 .110 1
Sig. (bilateral) .228 .718 .857 .011 .529 .535 .000 .602 .057
N 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
En general los resultados obtenidos apuntan al gran descuido por parte de los
directivos de empresa de transporte público de pasajeros ya que los operadores
presentan un alto grado de insatisfacción, sin lugar a duda, esto conlleva a que
existan niveles considerables de rotación en dichas organizaciones.
113
4.5. Propuesta para mejorar la satisfacción laboral
114
Figura 8. Satisfacción Laboral
115
El puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el
trabajo, por lo que el operador de combi deberá mostrar sus habilidades y talentos.
116
4.5.2. Recompensas Justas (RJ)
Los sistemas de salarios deben ser justos a la percepción del empleado. El salario
debe ser equitativamente regular y los incentivos financieros deben ser justos con
base en las demandas de trabajo. Las empresas de transporte público de
pasajeros deben multiplicar esfuerzos par ofrecer un modelo de contratación que
establezca una remuneración económica de acuerdo a la demanda de trabajo de
los operadores y conforme lo establece la ley, aunado a ello, pueden ofrecer un
bono de productividad mensual por el buen desempeño de los empleados.
117
los conductores, por el contrario, los operadores con bajo rendimiento, se
mantendrán sin cambio de unidades.
118
esparcimiento como una sala de espera con TV y DVD, sanitarios limpios y
regaderas.
A los empleados les interesa un ambiente físico que no sea peligroso o incómodo.
Unidades modernas y en buen estado mecánicamente y con buen aspecto
físico equipadas con audio y accesorios como rines, lámparas, etc., son
motivadoras para el personal y es responsabilidad de la compañía realizar mejoras
para proporcionarles condiciones de trabajo que sean favorables.
119
Respecto al nivel de comunicación, la empresa debe promover y sostener un alto
nivel de comunicación abierta y directa entre trabajadores, jefes de servicio,
recaudador y jefe de personal, puesto que es un factor vital con gran influencia
en la satisfacción del empleado,
120
4.5.6. Procesos de selección y capacitación (SYC)
121
4.5.7. Desempeño (DES)
122
Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del
paquete de beneficios de la organización, ayudaría a retener a personal valioso
que de otra manera existe el riesgo de que se cambie a otra organización.
Al final de este capitulo podemos concluir que cada una de las dimensiones de la
variable de satisfacción laboral (SL) están relacionadas en diferentes
proporciones de manera negativa con la rotación de personal (RP) y si las
empresas no atienden estas necesidades, no podrán tener empleados
satisfechos.
123
Tabla 28. Acciones para retener al personal
Acciones a emprender por la empresa
• Solicitud de empleo
• Entrevista
Proceso de
• Integrar expediente y verificar vigencia de documentos (acta
selección y
nacimiento, cartilla, licencia, constancia de domicilio, etc.)
capacitación
• Prueba de manejo
(SYC)
• Contrato
• Cursos de inducción y capacitación
• Manual del puesto
• Tríptico informativo sobre la responsabilidad del puesto
Reto del trabajo • Facultamiento para decidir sobre su unidad en casos de:
(RT) o Siniestros
o Descomposturas
• Hoja de resultados de la evaluación mensual
• Modelo de contrato salarial superior al de la competencia
• Bono de productividad mensual
• Prestaciones:
Recompensas
o Seguro de gastos por accidentes para el conductor
justas (RJ)
o Seguro interno
Satisfacción Laboral
• Equipamiento de unidades
Condiciones de o Equipos de audio
trabajo (CT) o Accesorios: rines, lámparas, etc.
• Uniformes
• Espacios para esparcimiento
o Sala de espera con TV y DVD
• Sanitarios limpios y regaderas
• Facultamiento para apoyar a compañeros en caso de;
o Siniestros
o Descomposturas
Equipos de • Canales directos y abiertos de comunicación con:
trabajo (ET) o Jefes de servicio
o Recaudador
o Jefe de personal
• Participación en el comité del seguro interno con voz y voto
• Entrevista
Compatibilidad
• Prueba de manejo
con el puesto
• Evaluación del desempeño
• Evaluación mensual:
o Ingresos (cuotas de recaudación )
o Mantenimiento del vehiculo
Desempeño
o Aspecto personal
o Reportes de servicio
o Ausentismo
Fuente: elaboración propia
124
“La sabiduría más verdadera
es una resuelta determinación”.
Napoleón Bonaparte
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
125
Conclusiones
126
o Los sistemas de salarios no son justos a la percepción del
empleado.
o Que existe cambios frecuentes que afecten la estabilidad y seguridad
de empleo del trabajador.
o No se promueve un nivel de comunicación entre trabajadores y
supervisores.
o Las empresas no contribuyen a la formación profesional del personal
ni dan igualdad de oportunidades a los empleados
independientemente del puesto que ocupen.
o No existen programas de capacitación, educación y entrenamiento
que apoyen las necesidades laborales del empleado.
Algunas organizaciones optan por pagar salarios bajos y asumir unas tasas altas
de rotación, derivadas de la baja satisfacción laboral producida por un tipo de
trabajo que suele ser poco estimulante.
Por último se desarrolló una propuesta para mejorar los niveles de satisfacción
que incluye las dimensiones de las variables y muestra acciones que las empresas
de transporte público deberán emprender en el afán de lograr retener a su
personal cubrir las necesidades laborales de sus operadores
127
Recomendaciones
128
BIBLIOGRAFÍA
129
BIBLIOGRAFÍA
130
• Robbins, Stephen y De Cenzo, David, (1996). Fundamentos de Administración.
México, Edit. Prentice Hall.
• Robbins, Stephen, (1994). Comportamiento Organizacional, México, Ed.
Prentice Hall.
• Robbins, Stephen, (1998). Fundamentos del Comportamiento Organizacional.
México, Ed. Prentice Hall.
• Robbins, Stephen, (2004). Comportamiento Organizacional. México, Ed.
Prentice Hall.
• Schultz Duane, P, (1990). Psicología Industrial. México, Ed. Mc Graw Hill.
• Stonner, James y Freeman, E, (1994). Administración. México, Edit. Mc Graw
Hill.
• Verdugo V. B. (1990), Labor Turnover in Transnational and National
Maquiladoras Located in Mexicali, Baja California. Tesis de Grado. Ed. The
University of Texas at El Paso, E.U.A.
• Werther Davis. (2004) Administración de Personal Y Recursos Humanos 4ªed.
México, Ed. Mc Graw Hill.
• Wexley K. y Yuki, G.A, (1990). Conducta Organizacional y Psicología del
Personal. México, Ed. CECSA.
REFERENCIAS ELECTRONICAS
131
ANEXO 1.
ENCUESTA PARA LA
EVALUACIÓN DEL NIVEL DE
SATISFACCIÓN LABORAL
132
ENCUESTA PARA LA EVALUACIÓN
DEL NIVEL DE SATISFACCIÓN LABORAL
Objetivo: Evaluar el nivel de satisfacción laboral de los operadores de combi de las empresas de
transporte público de pasajeros, con la finalidad de conocer las principales causas que provocan
insatisfacción y como se relaciona con los índices de rotación de personal en la empresa.
Datos de identificación.
Instrucciones: Cada pregunta tiene 5 opciones de respuesta en una escala creciente, por favor
seleccione la que sea de su elección y márquela con una X.
133
58. La empresa le ha otorgado reconocimiento por el desempeño de
sus actividades. □ □ □ □ □
1 2 3 4 5
Sección 4. Supervisión
64. La comunicación con su jefe inmediato se da de forma directa.
□ □ □ □ □
1 2 3 4 5
134
Sección 5. Compatibilidad con el puesto y compromiso con la organización
71. La misión, visión y política de la empresa permite el logro de sus
objetivos personales.
□ □ □ □ □
1 2 3 4 5
72. La responsabilidad que le confiere su puesto, lo hace estar más
comprometido con la empresa.
□ □ □ □ □
1 2 3 4 5
Sección 8. Desempeño
135
85. El reconocimiento que se le ha otorgado por el desempeño de sus
actividades ha sido el esperado.
□ □ □ □ □
1 2 3 4 5
86. En la empresa existen altas oportunidades de promoción en
comparación con las de otras empresas.
□ □ □ □ □
1 2 3 4 5
87. Las actividades de la empresa necesitan del trabajo en equipo de
sus empleados
□ □ □ □ □
1 2 3 4 5
136
ANEXO 2.
REGLAMENTO DEL
TRANSPORTE PUBLICO Y
SERVICIOS CONEXOS DEL
ESTADO DE MEXICO
137
REGLAMENTO DEL TRANSPORTE PUBLICO Y
SERVICIOS CONEXOS DEL ESTADO DE MEXICO
TITULO PRIMERO
PREVENCIONES GENERALES
CAPITULO UNICO
DISPOSICIONES GENERALES
TITULO SEGUNDO
DEL TRANSPORTE Y SERVICIOS CONEXOS
CAPITULO I
DE LA CLASIFICACION DEL SERVICIO
ARTÍCULO 12.- El servicio público de transporte a que se refiere el Código podrá ser regular o
discrecional, entendiéndose por regular el que se encuentra sujeto a concesión o permiso con
rutas fijas determinadas por la autoridad de transporte y discrecional el sujeto a concesión o
permiso sin rutas fijas.
a) Colectivo, el que se opera con vehículos tipo autobús u otros de capacidad intermedia o mínima
de once pasajeros.
b) Masivo, el que se opera en vías específicas, con rodamiento técnico especializado y con equipo
vehicular especial. Cuando el transporte masivo se opere sin las características antes indicadas,
los vehículos deberán contar con cien o más asientos cada uno; tratándose de vehículos
articulados dicha prescripción es aplicable a cada uno de los vehículos que se articulen.
c) Mixto, el que se opera transportando en el mismo vehículo, pasaje y carga. Queda prohibido el
servicio mixto cuando la carga por su naturaleza sea tóxica corrosiva, explosiva o de cualquier
manera represente un peligro para el pasaje.
138
CAPITULO IX
DE LOS OPERADORES Y EQUIPO DEL
SERVICIO PUBLICO DE TRANSPORTE
SECCION PRIMERA
DE LOS OPERADORES DEL SERVICIO
ARTICULO 94.- Los operadores o conductores de vehículos y equipo afectos al servicio público de
transporte tienen las siguientes obligaciones:
I. Poseer licencia vigente para ejercer la profesión de conductor u operador del vehículo de
transporte en la modalidad de que se trate.
II. Satisfacer los requisitos de aseo y presentación personal, conforme a las prescripciones
internas, que tenga establecidas el concesionario o permisionario.
III. Someterse a los exámenes médicos con la periodicidad que indique la norma técnica.
IV. Durante el desarrollo de su trabajo, someterse a la revisión para determinar si se encuentra
bajo efectos del alcohol o drogas. Tales revisiones las realizará personal de la autoridad de
transporte, sin perjuicio de las atribuciones de las autoridades de tránsito.
V. Capacitarse conforme a los cursos y periodicidad que determine la norma técnica.
VI. Brindar al usuario trato cortés y comedido.
VII. Conducir los vehículos dentro de los límites permitidos de velocidad por las disposiciones de
tránsito, estando obligados a moderar la marcha o detenerla, cuando las circunstancias del tráfico,
del camino, de la visibilidad o de los propios vehículos, lo impongan conforme a la prudencia para
evitar accidentes o perjuicio o molestia a los usuarios.
139