Rodríguez LDMRL-SD

ESCUELA DE POSGRADO
PROGRAMA ACADÉMICO DE MAESTRÍA EN GESTIÓN

PÚBLICA
Liderazgo Transformacional en el Desempeño Laboral de los

Colaboradores de la Oficina General de Administración del
MINCETUR – Lima 2021
TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

Maestra en Gestión Pública
AUTORA:
Rodríguez Limo de Mimbela, Rosa Luz (ORCID: 0000-0003-4786-8539)
ASESOR:
Dr. Córdova García, Ulises (ORCID: 0000-0002-0931-7835)
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión de Políticas Públicas
LIMA – PERÚ
2021
Dedicatoria
La presente tesis se la dedico a mi madre
quien con su ejemplo me enseñó a luchar por
las metas trazadas y a mi niña Lucía Belén
quien con sus cortos 9 años supo darme las
palabras de aliento respectivas para seguir
con este reto.
ii
Agradecimiento
Agradezco a Dios por darme la fortaleza
para llevar a cabo este reto que tenía
pendiente como persona.
A mis asesores por haberme brindado la
oportunidad de recurrir a su capacidad y
conocimiento científico, así como también
por haberme tenido toda la paciencia para
guiarme durante el desarrollo de mi tesis.
A la Directora de la Oficina de Personal del
MINCETUR por todo su apoyo incondicional
y gestión para la aplicación del instrumento
de mi tesis.
iii
Índice
Página
Carátula i
Dedicatoria ii
Agradecimiento iii
Índice de contenido iv
Índice de tablas v
Índice de figuras vi
Abstract viii
I. INTRODUCCIÓN 1
II. MARCO TEÓRICO 4
III. METODOLOGÍA 11
3.1. Tipo y diseño de investigación 11
3.2. Variables y operacionalización 11
3.3. Población, muestra y muestreo 12
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 13
3.5. Procedimientos 15
3.6. Método de análisis de datos 15
3.7. Aspectos éticos 15
IV. RESULTADOS 16
V. DISCUSIÓN 25
VI. CONCLUSIONES 28
VII. RECOMENDACIONES 30
REFERENCIAS 31
Anexo 1. Matriz de consistencia 37
Anexo 2. Operacionalización de variables 40
Anexo 3. Ficha técnica del instrumento 41
Anexo 4. Instrumentos de recolección de información 42
Anexo 5. Certificados de validación de instrumentos 48
Anexo 6. Bases de datos para la confiabilidad 65
Anexo 8. Base de datos general 67
Anexo 9. Prueba de hipótesis 71
Anexo 10. Carta de presentación institucional 72
Anexo 12. Reporte de Turnitin 74
iv
Página
Índice de tablas
Tabla 1 Resultado de opinión de Expertos 14

Tabla 2 Escala y valores de confiabilidad para el coeficiente Alfa de Cronba 14
Tabla 3 Fiabilidad de las variables 14
Tabla 4 Prueba de regresión logística ordinal 18
Tabla 5 Estimaciones de parámetros mediante RLO 19
v
Página
Índice de figuras
Figura 1 Niveles de la Variable Liderazgo transformacional y Dimensiones 16

Figura 2 Niveles de la Variable Liderazgo transformacional y Dimensiones 17
vi
Resumen
El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo general: determinar la

incidencia del liderazgo transformacional en el desempeño laboral de los
colaboradores de la Oficina General de Administración (OGA) del Ministerio de
Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR) en Lima en el 2021.
Con un enfoque cuantitativo, diseño no experimental, nivel descriptivo,

explicativo y causal, corte transversal, tipo aplicado, obteniendo información de los
colaboradores a través de dos cuestionarios, compuesto de 25 preguntas cada uno en
una escala de tipo Likert, cuyos resultados se presentan en tablas y gráficos.
Esta investigación contó con una población de 85 colaboradores, se usó un

muestreo no probabilístico, tamaño de muestra de 70 colaboradores, a quienes se les
aplicó el cuestionario utilizando la técnica de encuesta. Los cuestionarios fueron
sometidos al juicio de tres expertos para comprobar su validez de contenido y para la
confiabilidad se usó el coeficiente Alfa de Cronbach, que devolvió valores de 0,983
para el cuestionario de Liderazgo transformacional y 0,928 para el de Desempeño
laboral, mostrando una alta confiabilidad en ambos casos.
Los resultados indicaron que: Existe incidencia significativa del liderazgo

transformacional en el desempeño laboral de los colaboradores de la OGA del
MINCETUR en Lima (X2 =44.322; p<0.05).
Palabras clave: Liderazgo transformacional, Desempeño laboral, desempeño de la

tarea, desempeño contextual, comportamientos contraproducentes.
vii
Abstract
The general objective of this research work was to determine the incidence of
transformational leadership in the work performance of the collaborators of the General
Administration Office (OGA) of the Ministry of Foreign Trade and Tourism (MINCETUR)
in Lima in the 2021.
Regarding the method, a quantitative approach and a non-experimental design,

descriptive, explanatory and causal level, and a basic cross-sectional design were
used, obtaining information from the collaborators through two questionnaires,
composed of 25 questions each on a Likert-type scale, the results of which are
presented in tables and graphs.
This research was directed to a population of 85 collaborators, a non-

probabilistic sampling was used and the sample size was 70 collaborators, to whom
the questionnaire was applied using the survey technique. The questionnaires were
submitted to the judgment of three experts to check their content validity and for
reliability the Cronbach's Alpha coefficient was used, which returned values of 0.983
for the Transformational Leadership questionnaire and 0.928 for the Job Performance
questionnaire, showing high reliability in both cases.
The results indicate that: There is a significant incidence of transformational

leadership in the work performance of the employees of the General Administration
Office of MINCETUR in Lima (X2 = 44.322; p <0.05).
Keywords: Transformational leadership, Job performance, task performance,

contextual performance, counterproductive behaviors.
viii
I. INTRODUCCIÓN
De manera general se conoce que el gobierno debe brindar a los ciudadanos

productos y servicios con el menor gasto de recursos, lo que trae consigo la necesidad
de implementar políticas públicas que generan niveles adecuados de eficacia y
eficiencia en las organizaciones públicas (Ayoub, 2010); y dado que el liderazgo se ha
identificado como una variable que se involucra en esta implementación, se debe
buscar orientar a los funcionarios de estas entidades hacia estilos de liderazgo que
logren dicho propósito (Sabbatier y Mazmanian, 2000), considerando que el liderazgo
se ha relacionado de manera positiva con indicadores de desempeño (Avolio y Bass,
2004). De hecho, en las últimas décadas los estudios han mostrado que el liderazgo
transformacional es el que ha causado mayor impacto en el desempeño del personal,
motivando a los seguidores a lograr un desempeño más allá de las expectativas
(Rafferty y Griffin, 2004). Por otro lado, el absentismo también impactó en un menor
desempeño de los empleados (Hasley, 2012), así relacionó el absentismo como parte
de la evaluación del desempeño laboral afectada por el liderazgo transformacional,
evidenciando que éste tiene un efecto positivo y significativo en el desempeño de los
empleados, al reducir el absentismo laboral (Yanti, Mujiati y Suwandana, 2021). Así,
uno de los desafíos de los gerentes es apoyar a los recién llegados para adaptarse de
manera rápida a un nuevo entorno de trabajo (Wang, 2014), especialmente en
organizaciones turísticas, dadas las altas expectativas en los recién llegados, quienes
deben aprender rápidamente sus roles laborales para contribuir a mejorar el
desempeño y la calidad del servicio (Song, Chon, Ding y Gu, 2015). En ese contexto,
se ha mostrado que la forma en que los supervisores los conducen ayudó a los recién
llegados a enfrentar mejores procesos de adaptación a una nueva organización del
trabajo y producir un aumento de su participación y por ende de su desempeño (Chen
y Wu, 2020).
En nuestro país, la función pública también ha sido afectada por la corriente de
la globalización administrativa, la cual requiere mayor competitividad del recurso
humano, en ese sentido, el Estado a partir del año 2018 implementó diversas
actividades para la mejora de la gestión, buscando eficiencia, en aras de beneficiar a
1
los ciudadanos. Por ello, se hace necesario trabajar en la adaptación al cambio,
considerando que usualmente la relación entre trabajadores y colaboradores en
instituciones públicas no guardaba consonancia con los objetivos personales, por ello
el liderazgo ha cobrado mayor importancia en los últimos años, puesto que cuantos
más cambios, se requiere de un liderazgo que imprima un sello de transformación en
los empleados (Kotter, 1996).
En Perú, según el Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial (IEDEP) de la
Cámara de Comercio de Lima, el 3.3% del PBI le corresponde al turismo, generando
con ello más de 1 millón de puestos laborales, brindando oportunidades laborales en
diversas industrias (Peñaranda, 2018), lo que hace esencial valorar a los
colaboradores a través de un adecuado liderazgo. De hecho, en la última década, el
Perú ha tenido un envidiable crecimiento económico, sin embargo, la gestión pública,
el gobierno y la democracia no gozan de aceptación entre los ciudadanos y al
parecer las organizaciones públicas son incapaces de brindar servicios de calidad,
por ello; se exige un Estado más transparente y eficiente, que genere condiciones para
vivir con calidad y bienestar, (Presidencia del Consejo de Ministros, 2018)
En cuanto a la problemática de la OGA del MINCETUR en Lima se ha
evidenciado la falta de iniciativa de los líderes y solo dan órdenes a los colaboradores
sin motivarlos a que cumplan eficientemente las actividades. En este tiempo no se ha
visto ningún cambio en el personal, los cuales exhiben falta de carisma tendiendo al
enojo rápidamente; y evidenciando una pobre comunicación y confianza entre ellos.
Por otro lado, el desempeño de los trabajadores no ha aumentado, se limitan a cumplir
sus funciones por el temor de ser despedidos mas no porque se sientan valorados y
motivados por la empresa o su líder. Esto ha ocasionado que las actividades en equipo
no se cumplan según lo planificado, disminuyendo el rendimiento, lo que se agudiza
por la falta de incentivos que podrían motivarlos a incrementar su desempeño acorde
a los objetivos de la institución.
Conforme a lo mencionado, se planteó el problema general ¿Cuál es la incidencia
del liderazgo transformacional en el desempeño laboral de los colaboradores de la
OGA del MINCETUR en Lima en el 2021?, siendo los problemas específicos: ¿Cuál
es la incidencia del liderazgo transformacional en el desempeño de la tarea,
2
desempeño contextual, en el comportamiento laboral de los colaboradores de la OGA
del MINCETUR en Lima en el 2021?
La presente investigación se justificó según, Hernández (1991) por la importancia
que tiene en la Gestión Pública, de acuerdo con la opinión de cada persona. La
justificación teórica se sustentó en el propósito de la investigación la cual se realizó
con el objetivo de generar nuevos conocimientos sobre la incidencia entre el liderazgo
transformacional en el desempeño laboral, analizando teorías y conceptos referidos al
tema de estudio, cuyos hallazgos se incorporan como conocimiento a la ciencia en
materia de gestión pública. En cuanto a la justificación práctica los hallazgos del
estudio permitieron contribuir a los colaboradores a identificar la importancia del
liderazgo transformacional en el desempeño, además de corroborar las hipótesis
planteadas promoviendo nuevos estudios para fortalecer los indicadores de
desempeño y promover el compromiso de desarrollar este estilo de liderazgo del
personal técnico; y respecto la justificación metodológica: el tipo de estudio es
cuantitativo, de método básico descriptivo explicativo causal, y los cuestionarios han
sido evaluados por expertos, podrán ser utilizados en otras investigaciones, cuyos
resultados favorecerán el liderazgo transformacional y desempeño laboral de los
colaboradores de la OGA del MINCETUR.
En cuanto al objetivo general: determinar la incidencia del liderazgo
MINCETUR en Lima en el 2021; y los objetivos específicos: determinar la incidencia
del liderazgo transformacional en el desempeño de la tarea, en el desempeño
contextual, en el comportamiento laboral de los colaboradores de la OGA del
MINCETUR en Lima en el 2021.
Del mismo modo, la hipótesis general: existe incidencia del liderazgo
MINCETUR en Lima en el 2021; y como hipótesis específicas: existe incidencia del
liderazgo transformacional en el desempeño de la tarea, en el desempeño contextual,
y en el comportamiento laboral de los colaboradores de la OGA del MINCETUR en
Lima en el 2021.
3
II. MARCO TEÓRICO
De acuerdo con los antecedentes en el presente estudio, se consideró a Cedano
(2021) quien encontró relación entre liderazgo transformacional y desempeño laboral
en una empresa de Loreto y San Martín; se encontró un nivel medio de liderazgo
transformacional (53.33%) porque existe rotación de personal directivo en el área de
producción que es donde se encuentra el mayor número de colaboradores lo cual no
permite consolidar las técnicas de liderazgo y la mediana resistencia al cambio del
personal de mayor experiencia en la entidad. Del mismo modo, el desempeño fue
calificado como regular (43.33%) debido a que existen factores como una insuficiente
mano de obra calificada en el lugar y un débil programa de fortalecimiento de
capacidades. Por otro lado, Walker y Kužnin (2020) determinaron que el liderazgo
influye en el desempeño laboral y que el liderazgo transformacional impacta el
desempeño laboral más que el transaccional. Los autores resaltaron que en diferentes
entornos empresariales actuales y con un nivel elevado de competitividad, el liderazgo
representa una de las variables más discutibles para el logro del éxito del desarrollo
futuro de la organización. De la misma manera, Top, Abdullah y Faraj (2020) analizaron
la relación de los líderes transformacionales y el desempeño de los empleados
hallando que los líderes transformacionales se relacionaron positivamente con el
desempeño de los empleados, de manera especial se encontró que la motivación
inspiradora de los líderes transformacionales tiene un impacto positivo en el
desempeño de los empleados en la región. Por ello, se sugiere que los gerentes de
las empresas construyan una comunicación y relaciones positivas con los empleados
y traten de motivarlos sobre los objetivos de las empresas. Asimismo, a dimensión de
consideración individual tiene una correlación positiva con el desempeño de los
empleados. Por lo tanto, los gerentes deben preocuparse por los problemas y
necesidades de los empleados en el lugar de trabajo y brindarles capacitaciones
relacionadas para mejorar su desempeño.
Por otro lado, Muttaqin y Arifin (2020) refirieron la necesidad de aumentar el
desempeño laboral para enfrentar la crisis económica causada por la pandemia de
Covid-19. Los resultados de su estudio indicaron un cambio en el patrón de trabajo
realizado por las empresas emergentes en la gestión de sus negocios. Antes de la
4
pandemia de Covid-19, los empleados trabajaban en oficinas durante siete horas, pero
después de esta pandemia, cambian los patrones de trabajo y los trasladan al trabajo
desde casa. Trabajar desde casa requiere que las empresas ejerzan un mejor control
y patrones de liderazgo para que los empleados puedan trabajar cómodamente.
Asimismo, Chen y Wu (2020) demostraron que los colaboradores recién
llegados a un hotel de cuatro estrellas en Taiwán mostraron un mayor afecto positivo
provocado por el supervisor debido al liderazgo transformacional de sus supervisores.
A su vez, esto los llevó a demostrar un alto rendimiento y motivación para seguir
trabajando. Se encontró que el liderazgo transformacional ha llevado al desarrollo de
una mayor percepción de apoyo del supervisor, lo que facilitó un mejor desempeño
entre los recién llegados a las organizaciones hoteleras; se ha demostrado entonces
cómo el liderazgo transformacional puede facilitar que los recién llegados a los hoteles
exhiban un mejor desempeño y retención.
De otro lado, Ohunakin, Adeniji, Oludayo, Osibanjo y Oduyoye (2019)
identificaron la importancia de los estilos de liderazgo en las industrias productoras de
servicios, para promover el bienestar general de los empleados; los hallazgos
indicaron que la influencia idealizada, la motivación inspiradora, la estimulación
intelectual y la consideración individualizada mejoraron la satisfacción laboral y
afectaron inversamente la intención de rotación. Por otro lado, recomendaron a los
gerentes que las organizaciones hoteleras adopten un estilo de liderazgo
transformacional para mejorar las actitudes y comportamientos laborales de los
trabajadores.
En ese mismo orden de ideas, Zamudio, Challapa, Martínez y Rodríguez (2019)
encontraron que el liderazgo transformacional prevalece en los colaboradores de una
empresa trujillana; particularmente, en el líder predominaba la motivación inspiracional
porque utilizaban diversos métodos para conseguir que sus seguidores estén
comprometidos. Por otro lado, los colaboradores estaban comprometidos con la
organización y continuamente lograban las metas.
Asimismo, Arce, Fernández, Pasache y Piña (2019) encontraron que el 83.4%
de los trabajadores perciben que sus líderes son transformacionales y el 80.3%
mostraron un nivel alto de desempeño en el trabajo. También se evidenció una relación
5
entre liderazgo transformacional con el desempeño solamente cuando el nivel de
supervisión de los gerentes es alta y adecuada; para los colaboradores es fundamental
la supervisión, porque deben estar pendientes de ellos, valorar su trabajo, recibir una
adecuada retroalimentación para aprender de sus errores, recibir recompensas y
autonomía. Además, Garcilaso y Rozas (2019) demostraron que la innovación es una
estrategia clave para aumentar el liderazgo en las empresas y para ello se necesita un
clima de confianza, comunicación y participación de los trabajadores; esto se puede
lograr a través del liderazgo transformacional porque puede orientar a sus
colaboradores. Según las encuestas los trabajadores percibieron que el líder ofrece un
buen trato y contribuye a buenos resultados, los motiva y encamina a solucionar los
problemas de manera creativa y sencilla.
Finalmente, Álvarez, Quezada, Andrade y Miño (2018) determinaron el estilo de
liderazgo que predomina en una empresa turística hotelera de Tacna y encontró que
para la mayoría de los colaboradores predominó el liderazgo transformacional pero
también contó con algunas características del transaccional. Los líderes
transformacionales de la empresa evaluaron adecuadamente el desempeño de los
trabajadores, motivando y recompensando a sus seguidores; y además manejando
adecuadamente los problemas que ocurren al interior de sus unidades.
Respecto al Liderazgo transformacional, fue propuesta por primera vez por
Burns (1978), y luego desarrollada por Bass (1985) quien hizo una contribución
destacada al desarrollo de la teoría. Un líder transformacional transforma el
pensamiento de los seguidores de tal manera que adoptan la visión de la organización
como si esa visión fuera la suya; esta transformación motiva a los empleados a superar
sus propios intereses y luchar por los objetivos colectivos (Cheng, Bartram, Karimi y
Leggat, 2016). Asimismo, este liderazgo logra transformar a las empresas por medio
de sus habilidades comunicativas, capacidad de compromiso con la entidad y su
habilidad de visionar el futuro visión, este liderazgo al igual que el liderazgo
transaccional resulta importante al elevar la productividad de la entidad (Rameshsingh,
2014). También se caracteriza por hallar la energía actual en aquellas personas que
lo siguen, promoviendo un contexto de constante interacción en la entidad y
direccionado esta energía hacia los retos de la empresa. La meta primordial de las
6
personas con liderazgo transformacional es elevar la idea de éxito empresarial y crear
motivación en las personas que conforman la entidad organizativa (Bass, 2000).
Igualmente, las personas con liderazgo transformacional impulsan a las demás
personas a lograr las metas de la empresa al ganar su confianza.
En suma, la literatura ha reconocido el liderazgo como una noción popular
debido a su papel vital en el buen funcionamiento y el éxito de una organización (El-
Zayaty, 2016). Los académicos de la investigación ven el liderazgo como la medida en
que un líder desencadena, inspira y motiva al subordinado bajo su control hacia el
logro de algunos objetivos comunes. Se ha reconocido el papel fundamental de los
líderes en la formación y protección de los valores organizacionales y en la
demostración de estos valores (Dola, 2015). Asimismo, se debe enfatizar la
importancia de que los líderes y subordinados intenten apoyarse unos a otros, lo que
resulta en un aumento de la moralidad que los mantiene motivados. Los líderes deben
poseer los atributos de visión e innovación. Deben creer en la provisión de
oportunidades a los subordinados para que aprendan a lidiar con situaciones extrañas
en la organización. Además, deben alentar a los subordinados y brindarles el máximo
apoyo posible para que puedan ser dueños de sí mismos como parte de la
organización (Burns, 1978).
De hecho, las recientes investigaciones en hotelería han proporcionado apoyo
a la relación entre el liderazgo transformacional y el desempeño de los empleados,
sugiriendo que los gerentes de hotelería deben utilizar transformaciones, habilidades,
métodos y conceptos de liderazgo para mejorar los resultados de los empleados a
través de la influencia idealizada, la motivación inspiradora, estimulación intelectual y
consideración individualizada (Patiar y Wang, 2016).
Con relación al desempeño laboral, Sonnentag y Frese (2002), indicaron que
consiste en habilidades y experiencia aplicadas en el contexto laboral en la
implementación de un deber, o la manera en que un individuo actúa en términos de
eficiencia, culminando en el éxito de resultados organizacionales. Asimismo, Fogaça,
et al. (2018), lo define como los comportamientos promulgados por una persona que
están diseñados para cumplir con los objetivos de la entidad. Chiavenato (2010) lo
definió como la forma en que se desempeña el empleado en la obtención de metas
7
trazadas; forma parte de la capacidad de un individuo para alcanzar sus metas. Por
consiguiente, se determina que el desempeño laboral es el grupo de acciones del
rendimiento de los empleados que tienen el propósito de conseguir las metas y
objetivos propuestos (p. 210). El desempeño laboral lo define Luthais (2002) como la
realización de preceptos asociados a su visión y estrategias para conseguir sus metas
(p. 21).
Flores y Domínguez (2014) refieren que el desempeño laboral está formado por
una combinación de efectividad y eficiencia en el trabajo (p.16), considerando que un
aspecto que contribuye al desempeño laboral es la satisfacción por las características
del trabajo, en las que se involucran los conocimientos que posee el colaborador y de
qué manera hace uso de ellos, su confiabilidad en la atención y el refuerzo a las tareas
y actividades laborales, aunado a esto a la posibilidades de recibir elementos que le
informen acerca de los aspectos de mejora a través del uso de métodos para medir y
evaluar su desempeño (Borzellino, Mirabal y Barrios, 2015, p.20).
Por otro lado, se define el desempeño laboral como el rendimiento laboral y
comportamiento que un empleado muestra cuando efectúa las tareas que le son
asignadas en sus funciones permitiéndole revelar su capacidad y habilidad individual
(Koontz, Weihrich, y Cannice, 2012).
De acuerdo con Cheng et al. (2016), el liderazgo transformacional está formado

por cinco dimensiones: La influencia idealizada atribuida, la influencia idealizada
conductual, la motivación inspiracional la estimulación intelectual y la consideración
individual. La influencia idealizada atribuida está a su vez formada por un grupo de
características que los empleados consideran deben tener los líderes y que genera
que se motiven a seguirlo dado que el tener esos rasgos lo convierten en un ejemplo
a seguir (Tse y Chiu, 2014). En la influencia idealizada conductual los líderes muestran
comportamientos ejemplares y dignos de seguir (Mullen et al., 2017). Pedraja y
Rodríguez (2014) refieren que el líder es carismático, admirado, respetado e imitado
por los demás. La motivación inspiracional es la creación del espíritu de equipo del
líder para lograr las metas planteadas y elevar el desempeño (Bass, 2000); es una de
las capacidades del liderazgo transformacional que presenta al líder como una figura
8
que inspira a quienes lo siguen a tener un comportamiento adecuado en su quehacer
laboral. Se considera que cuando la organización requiera de cambios
transformacionales, es el líder quien tiene como tarea procurar que sus seguidores
acepten los cambios, teniendo en cuenta que el aprendizaje se da cuando los
colaboradores se desempeñan de un modo a causa de que ellos mismos quieren
actuar de esta manera y no sólo porque sientan que deben obedecer una orden de su
líder (Jandaghi, Zarei y Farjami, 2009). Asimismo, la estimulación intelectual es la
colaboración por parte del líder a las personas que le siguen por la capacidad de
creatividad e innovación (Bass, 2000); es una de las capacidades de los líderes
transformacionales que desempeñan un rol crítico en el proceso de cambio en las
organizaciones, estos líderes intentan animar a sus seguidores a la creatividad y la
innovación (Jandaghi, Zarei y Farjami, 2009). Se destaca en la medida que los líderes
estimulan la creatividad de los demás y continuamente buscan formas innovadoras de
realizar las tareas (Peng, et al., 2016). Finalmente, la consideración individualizada
está vinculada con la creación de un contexto oportuno y de colaboración en el que se
tenga en cuenta las diferencias y necesidades personales y se consideren las ideas
de los seguidores (Tourish y Pinnington, 2002). El líder presta atención a las
necesidades de los empleados, actúa como mentor y responde a los problemas de los
colaboradores y sus necesidades (Judge y Piccolo, 2004; Savovic, 2017).
Campbell y Wiernik (2015), definieron el desempeño laboral como una
construcción que comprende comportamientos bajo el control del personal y que
dirigen al cumplimiento de los objetivos organizacionales y desarrollaron las siguientes
dimensiones: desempeño de la tarea, contextual y comportamiento laboral
contraproducente. El desempeño de la tarea es la efectividad de las tareas que
conducen al funcionamiento de la institución (Jiang, Zhao y Jiongbin, 2017). Según,
Rotundo y Sackett (2002), se refiere a comportamientos que contribuyen a la
producción de un bien o la prestación de servicios; implica comportamientos que varían
de un trabajo a otro, posiblemente prescritos por funciones y que usualmente se
incluyen en descripción del trabajo (Aguinis, 2013). El desempeño contextual o
relacional es un comportamiento que contribuye a cumplir los propósitos de la entidad
y a su entorno social (Rotundo y Sackett, 2002); las tareas contextuales ayudan a
9
aumentar la eficacia organizacional al dar forma a los entornos sociales y culturales
que sirven como catalizadores de las tareas (Borman, y Motowidlo, 1997).
Por último, comportamiento laboral contraproducente se define como
comportamiento voluntario que tiene efectos negativos en el bienestar de la entidad
(Rotundo y Sackett, 2002); los colaboradores suelen quejarse por todo, no realizan las
tareas correctamente, hacen mal uso de sus privilegios; además, hay aumento de
presentismo (Koopmans et al., 2011). Estos comportamientos traen consecuencias
negativas a los colaboradores y a la empresa (Rogers y Kelloway,1997; Aubé et al.,
2009).
10
III. METODOLOGÍA
3.1. Tipo y diseño de investigación
Fue de paradigma positivista, para lo cual probó que la hipótesis del estudio fue
cuantitativa, al ser corroborados a través de herramientas estadísticas según la
variable (Hernández, Fernández, y Baptista, 2014). Además, se tuvo en cuenta el
enfoque cuantitativo porque se recogieron datos y se analizaron mediante medios
estadísticos para comprobar la hipótesis planteada (Roselva, Ninoska y Damaris,
2020).
La investigación estuvo enmarcada dentro del tipo aplicada, la cual está dirigida
a determinar a través del conocimiento científico, los medios por los cuales se puede
cubrir una necesidad reconocida y específica (CONCYTEC, 2018). El diseño de
investigación fue no experimental porque no se manipularon deliberadamente las
variables, su propósito es observar los fenómenos tal como se comportan en su
ambiente natural y luego analizarlos. Además, será transversal porque los datos fueron
recolectados en un único momento. Su objetivo es describir y estudiar su suceso e
interrelación en un cierto momento (Cabezas, Andrade y Torres, 2018). El tipo de
estudio es de tipo descriptivo, explicativo y causal; explicativo porque analiza la causa
y efecto de la variable, y descriptivo porque se midieron las variables de forma
independiente y luego se analizaron los datos obtenidos (Hernández et al., 2014). De
igual manera, se utilizó el método hipotético – deductivo, porque falsea una de las
proposiciones para poder realizar las conclusiones generales, que luego explicarían
los casos particulares (Hernández et al., 2014, p. 91).
3.2. Variables y operacionalización

Variable
Se define una variable como un elemento que posee propiedades que pueden ser
cuantificadas y por tanto asumir diversos valores en diferentes unidades de análisis
(Hernández et al., 2014).
11
Operacionalización
Se conoce así a la descomposición de las variables que se han considerado como
parte del problema de investigación, considerando para ello establecer sus
dimensiones, indicadores, ítems, etc, efectuando de este modo un análisis de cada
variable partiendo desde lo general hasta llegar a los elementos de detalle (Hernández
et al., 2014).
Variable independiente: Liderazgo transformacional
Definición conceptual
Según Cheng et al. (2016), un líder transformacional transforma el pensamiento

de los seguidores de tal manera que adoptan la visión de la organización como si esa
visión fuera la suya; esta transformación motiva a los empleados a superar sus propios
intereses y luchar por los objetivos colectivos.
Definición operacional
Se definió en 5 dimensiones, tales como: la influencia idealizada atribuida, la

influencia idealizada conductual, la motivación inspiracional, la estimulación intelectual
y la consideración individual (Ver anexo 02)
Variable dependiente: Desempeño laboral
Definición conceptual
Para Campbell y Wiernik (2015), es una construcción que comprende

comportamientos bajo el control de los trabajadores y que contribuye a los objetivos
de la organización.
Definición operacional
Se definió en 3 dimensiones, tales como: desempeño en el trabajo, desempeño

de la tarea, contextual y comportamiento laboral contraproducente (Ver anexo 02).
3.3. Población, muestra y muestreo
12
Población: Es un grupo de todo el elemento con ciertos atributos que sirven de objeto
de estudio (Hernández y Mendoza, 2018). Estuvo conformada por los 85
colaboradores de la OGA del MINCETUR en Lima en el 2021.
Criterios de inclusión: Colaboradores de la OGA regulados por los decretos

legislativos Nª 276, 726 y el decreto legislativo Nª1057-CAS y que tenga mínimo 1 año
de permanencia de la institución.
Criterios de exclusión: Personal que se encuentre de licencia, vacaciones o en

suspensión perfecta, así como el personal con contrato de locación de servicios y
proveedores.
Muestra: Se envió el instrumento a los 85 colaboradores, de los cuales sólo 70

devolvieron cuestionarios con respuesta, por tanto, se consideró a los 70
colaboradores como la muestra final, en tanto se cumple la condición de que los
estudios cuantitativos causales requieren de un mínimo de 64 casos para su análisis
(Hernández, Fernández, Baptista, 2014).
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Técnica, para Hernández y Mendoza (2018), es el método para recolectar información

esencial independientemente o en conjunto. En tal sentido, la técnica fue la encuesta
que consiste en un procesamiento correcto para obtener información sobre las
variables en un único tiempo.
Instrumento, es una herramienta cuyo fin es recolectar información fundamental sobre

una determinada variable (Hernández, et al., 2014). Se usó como instrumento el
cuestionario, los cuales son un listado de preguntas que miden las variables
estudiadas.
Validez
El instrumento debe ser exacto, seguro y eficiente para el trabajo de
investigación planteado (Santos, 2017). Se utilizó la validez de contenido por juicio de
expertos.
13
Tabla 1
Resultado de opinión de Expertos
Experto Nombres y Apellidos Especialidad Opinión
1. Ulises Córdova García Metodólogo Suficiente
2. Gabriela García Soto Temático Suficiente
3. Mónica Pintado Damián Temático Suficiente
Nota: Certificado de validez de juicio de expertos (2021)
Confiabilidad
Es el grado de precisión de la medida, una forma de verificar la precisión es

evaluar lo mismo infinitas veces (Morales, 2007).
Tabla 2
Escala y valores de confiabilidad para el coeficiente Alfa de Cronbach
Valores Escala
-1 a 0 No es confiable
0.01 a 0.49 Baja confiabilidad
0.50 a 0.75 Moderada confiabilidad
0.76 a 0.89 Fuerte confiabilidad
0.90 a 1 Alta confiabilidad
Nota: Tomado de Ruiz (2013)
Del análisis de confiabilidad de los instrumentos aplicados se obtuvo los siguientes

resultados:
Tabla 3
Fiabilidad de las variables
Variable Alfa de Cronbach Número de elementos

Liderazgo transformacional 0.983 25
Desempeño laboral 0.928 25
Nota: Análisis estadístico Spss_v 26 (2020)
14
3.5. Procedimientos
Se solicitó permiso a la OGA del MINCETUR en Lima, luego se procedió a

resolver las dudas de los colaboradores para que puedan desarrollar de la mejor
manera los cuestionarios; de este modo se conseguirán mejores resultados para la
empresa. Cabe resaltar que la aplicación de los instrumentos fue de forma anónima y
confidencial, de tal manera que se garanticen la fiabilidad de los datos. Luego dichos
datos fueron procesados por el programa SPSS para el procesamiento y análisis de
los datos estadísticos y así poder redactar conclusiones certeras.
3.6. Método de análisis de datos
El propósito fue analizar la información en el programa SPSS y Excel según a
la encuesta, que sirvió para determinar lo siguiente:
La estadística descriptiva, se aplicó para la elaboración de tablas y gráficos
estadísticos, en las variables y sus dimensiones.
En cuanto a la estadística inferencial, para efectos de analizar la incidencia del
liderazgo transformacional en el desempeño laboral se utilizó la regresión logística
ordinal, el cual mostrará ser significativo siempre que su estadístico F > F0.05, n1,n2 , o
si p<0.05, lo cual indicará que el modelo de regresión muestra la incidencia del
liderazgo transformacional en el desempeño laboral.
3.7. Aspectos éticos
Se protegió la identidad de los colaboradores, porque no se exhibieron los datos

personales de los participantes. Luego, se presentaron los datos conseguidos de forma
verídica y transparente. En ese sentido se consideró los siguientes aspectos:
Beneficencia, se tratará a los participantes éticamente no solo en el respeto de sus
disposiciones y evitando cualquier perjuicio sino garantizando su situación de
bienestar, justicia, las ventajas y obligaciones de este estudio se darán de forma
equitativa consentimiento informado, a los sujetos del actual estudio se les dará a
conocer las condiciones, facultades y obligaciones que la investigación implicará
donde ocuparán la situación de informantes y finalmente la confidencialidad, se les
dará a conocer la seguridad y resguardo de la información otorgada como
participantes esenciales del estudio.
15
IV. RESULTADOS
4.1 Resultados descriptivos
Figura 1
Niveles de la Variable Liderazgo transformacional y Dimensiones
En los resultados obtenidos se observó una mayor frecuencia en la categoría “bueno”

en la variable “Liderazgo transformacional” la cual tuvo un 34.3% de los 70
encuestados. Del mismo modo, en las dimensiones se observó más frecuencia en la
categoría “malo”, destacando “Consideración individual” con un 48.6%, y “Estimulación
intelectual” que tuvo un 40%, seguido de “Influencia idealizada conductual” que tuvo
un 37.1% y con una frecuencia menor fue “Influencia idealizada atribuida” que tuvo un
30%. La siguiente categoría más frecuente fue “regular” en donde destacó “Influencia
idealizada atribuida” y” motivación inspiracional” que tuvieron ambas un 35.7% del
total. Mientras que la variable tuvo un 32.9% y una proporción baja de 27.1% en la
16
“influencia idealizada conductual”. Finalmente, en la categoría “regular” y “malo” se
tuvo los menores porcentajes de frecuencias para la variable y para algunas de sus
dimensiones.
Figura 2
Niveles de la Variable Liderazgo transformacional y Dimensiones
Analizando los resultados se identificó una mayor frecuencia en la categoría “bueno”

en la variable “Desempeño laboral” la cual tuvo un 61.4% de los 70 encuestados. Del
mismo modo, en las dimensiones se observó más frecuencia en la categoría “bueno”,
salvo en la dimensión de “Comportamientos contraproducentes” que tuvo un 34.3%.
La siguiente categoría más frecuente fue “regular” en donde destacó
“Comportamientos contraproducentes” con el menor valor de 21.4%. Mientras que la
“malo” tuvo los menores porcentajes de frecuencias para la variable y para algunas de
sus dimensiones, a excepción de “Comportamientos contraproducentes” en los que
obtuvo una alta calificación, con un 44.3%.
17
4.2 Análisis inferencial
Nivel de significancia:
Es de "α=0.05" que corresponde a un nivel de confiabilidad del 95%.
4.2.1 Hipótesis general
H0: El liderazgo transformacional no incide significativamente en el desempeño laboral
de los colaboradores de la OGA del MINCETUR en Lima en el 2021.
H1: El liderazgo transformacional incide significativamente en el desempeño laboral de
los colaboradores de la OGA del MINCETUR en Lima en el 2021.
Regla de decisión:
Si p_valor < 0.05, rechazar H0 ; Si p_valor ≥ 0.05, aceptar H0
Tabla 4
Prueba de regresión logística ordinal
Información sobre el ajuste de los modelos
Logaritmo de la Chi- Pseudo R cuadrado

Modelo verosimilitud -2 cuadrado gl Sig. Cox y Snell ,469
Sólo intersección 116,808 Nagelkerke ,557
Final 72,487 44,322 5 ,000 McFadden ,344
Función de vínculo: Logit. Función de vínculo: Logit.
De los resultados de la tabla 4, se puede observar que tuvo una significancia 0,000
menor a 0,05 concluyendo que se rechaza la hipótesis nula y aceptando la hipótesis
de investigación. Por lo tanto, la prueba logística es significativa (x2 =44,322; p<0,05).
En ese sentido el liderazgo transformacional incide en el desempeño laboral.
Asimismo, se observó respecto a la prueba de Nagelkerke, mostró un valor 0,557, lo
cual mostró que el liderazgo transformacional incide en un 55,7% en el desempeño
laboral.
18
Tabla 5
Estimaciones de parámetros mediante RLO
Intervalo de
confianza al 95%
Desv. Límite Límite
Estimación Error Wald gl Sig. inferior superior
Umbral [Desempeño laboral = 1.00] 2,463 ,932 6,988 1 ,008 ,637 4,288
[Desempeño laboral = 2.00] 4,647 1,101 17,799 1 ,000 2,488 6,805
Ubicación [Liderazgo transformacional=1] ,139 ,175 ,628 1 ,428 -,205 ,483
[Liderazgo transformacional=2] ,458 ,146 9,832 1 ,002 ,172 ,745
[Liderazgo transformacional=3] -,699 ,294 5,662 1 ,017 -1,275 -,123
[Liderazgo transformacional=4] ,247 ,214 1,332 1 ,249 -,172 ,665
[Liderazgo transformacional=5] ,151 ,220 ,469 1 ,493 -,280 ,582
Función de vínculo: Logit.
En cuanto a la puntuación Wald, se observó un nivel de 6,988, la cual indicó que la

variable liderazgo transformacional genera una respuesta favorable en relación a la
variable desempeño laboral y la significancia es de 0,008 < 0,05), ello permitió
determinar que mientras el liderazgo transformacional sea adecuado incidirán de
manera positiva en el desempeño laboral.
4.2.2 Hipótesis específica 1

H0: El liderazgo transformacional no incide significativamente en el desempeño de la
tarea de los colaboradores de la OGA del MINCETUR en Lima en el 2021.
H1: El liderazgo transformacional incide significativamente en el desempeño de la
tarea de los colaboradores de la OGA del MINCETUR en Lima en el 2021.
Regla de decisión:
19
Tabla 6

Sólo 98,865 Nagelkerke ,390
intersección McFadden ,231
Final 72,431 26,434 5 ,000 Función de vínculo: Logit.
Función de enlace: Logit.
De los resultados de la tabla 6, se puede observar que tuvo una significancia 0,000
de investigación. Consiguientemente, la prueba logística es significativa (x2 =26,434;
p<0,05). Por lo tanto, el liderazgo transformacional incide en el desempeño de la tarea.
cual indicó que el liderazgo transformacional incide en un 39,0% en el desempeño de
la tarea.
Tabla 7
Intervalo de
confianza al 95%
Límite Límite
Estimación Desv. Error Wald gl Sig. inferior superior
Umbral [Desempeño de la tarea = 1] 1,618 ,901 5,228 1 ,002 -,147 3,384
[Desempeño de la tarea = 2] 2,894 ,951 9,249 1 ,002 1,029 4,759
[Liderazgo transformacional=3] -,454 ,273 2,777 1 ,096 -,989 ,080
En cuanto a la puntuación Wald, se observó un nivel de 5,228 la cual indicó que el

liderazgo transformacional responde favorablemente en relación al desempeño de la
20
tarea y la significancia es de 0,002 < 0,05). Lo que permitió determinar que mientras
que el liderazgo transformacional sea el adecuado incide de manera positiva en el
desempeño de la tarea.

H0: El liderazgo transformacional no incide significativamente en el desempeño
contextual de los colaboradores de la OGA del MINCETUR en Lima en el 2021.
H1: El liderazgo transformacional incide significativamente en el desempeño contextual
de los colaboradores de la OGA del MINCETUR en Lima en el 2021.
Regla de decisión:
Tabla 8

De los resultados de la tabla 8, se pudo observar que tuvo una significancia 0,000
p<0,05). Por lo tanto, el liderazgo transformacional incide en el desempeño contextual.
cual indicó que el liderazgo transformacional incide en un 55,7% en el desempeño de
la tarea.
21
Tabla 9
Intervalo de confianza
al 95%
Umbral [Desempeño Contextual = 1] 2,463 ,932 6,988 1 ,008 ,637 4,288
[Desempeño Contextual = 2] 4,647 1,101 17,799 1 ,000 2,488 6,805
[Liderazgo transformacional=3] -,699 ,294 5,662 1 ,017 -1,275 -,123

liderazgo transformacional responde favorablemente en relación al desempeño
contextual y la significancia es de 0,008 < 0,05). Lo que permitió determinar que
mientras el liderazgo transformacional sea el adecuado incide de manera positiva en
el desempeño contextual.

H0: El liderazgo transformacional no incide significativamente en el comportamiento
contraproducente de los colaboradores de la OGA del MINCETUR en Lima en el
2021.
H1: El liderazgo transformacional incide significativamente en el comportamiento
contraproducente de los colaboradores de la OGA del MINCETUR en Lima en el
2021.
Regla de decisión:
22
Tabla 10

De los resultados de la tabla 10, se pudo observar que tuvo una significancia 0,000
p<0,05). Por lo tanto, el liderazgo transformacional incide en el comportamiento
contraproducente. Asimismo, se observó respecto a la prueba de Nagelkerke, mostró
un valor 0,322, lo cual indicó que el liderazgo transformacional incide en un 32,2% en
el comportamiento contraproducente.
Tabla 11
Intervalo de
confianza al 95%
Umbral [Comportamientos 2,676 ,831 10,377 1 ,001 1,048 4,304

contraproducentes = 1]
[Comportamientos 4,027 ,916 19,307 1 ,000 2,230 5,823
contraproducentes = 2]
Ubicación [Liderazgo transformacional=1] -,021 ,127 ,026 1 ,871 -,270 ,229
[Liderazgo transformacional=3] -,070 ,172 ,168 1 ,682 -,407 ,266
[Liderazgo transformacional=4] -,089 ,192 ,215 1 ,643 -,466 ,288
23
liderazgo transformacional responde favorablemente en relación al comportamiento
contraproducente y la significancia es de 0,001 < 0,05). Lo que permitió determinar
que mientras el liderazgo transformacional sea el adecuado incide de manera positiva
en el comportamiento contraproducente.
24
V. DISCUSIÓN
Con relación a la hipótesis general se pudo identificar que el liderazgo

transformacional incide en el desempeño de los colaboradores de la OGA del
MINCETUR en Lima, debido a que la prueba de regresión logística ordinal resultó ser
significativa (x2 =44.322; p<0.05), teniendo una incidencia en el desempeño laboral del
55.7% según la prueba de Nagelkerke (0.557), así como una puntuación de Wald de
6.988, la que evidenció que el liderazgo transformacional contribuye a generar una
respuesta favorable con relación al desempeño laboral, mostrando con ello la
necesidad de promover líderes que generen motivación en su personal, resultados
consistentes con los hallazgos de Walker y Kužnin (2020) quienes resaltaron el hecho
de que el liderazgo es una de las variables que más se consideran al analizar el éxito
de las organizaciones, así también estudios como los de Top, Abdullah y Faraj (2020)
y Chen y Wu (2020), mostraron que este tipo de liderazgo llevó a los colaboradores a
mostrar un rendimiento elevado y un alto grado de motivación para seguir efectuando
sus tareas. De otro lado, el contexto actual que se vive, en el que la pandemia se ha
convertido en un elemento que involucra aspectos del quehacer diario con los que no
se contaba, requiere de líderes que busquen ser innovadores en la forma de ejercer
su liderazgo, evaluando de manera adecuada a sus trabajadores. Coincidió con
Álvarez, Quezada, Andrade y Miño (2018) quienes destacaron el papel de los líderes
transformacionales de su empresa al evaluar el desempeño de los trabajadores,
motivándolos y reconociendo sus aportes y procurando un manejo conveniente ante
los problemas que ocurren, ello genera un mayor compromiso de los colaboradores y
permite el logro de las metas trazadas (Zamudio et al., 2019). De hecho, la prevalencia
de líderes organizacionales genera altos niveles de desempeño, resultado que también
fue corroborado por Arce et al., (2019) al evidenciar que ante un alto nivel de
percepción de liderazgo transformacional en su institución se halló altos niveles de
desempeño laboral en su personal. Así, el reconocimiento del liderazgo como un
elemento vital en el éxito de una organización ha sido evidenciado por autores como
El-Zayaty (2016) y Dola (2015). De hecho, se ha considerado al liderazgo, como el
efecto que inspira y motiva al subordinado bajo su control hacia el logro de algunos
25
objetivos comunes, reconociendo el papel fundamental de los líderes en la aplicación
de los valores de la organización (Dola, 2015).
En cuanto a la hipótesis específica 1, se comprobó la incidencia del liderazgo
transformacional en el desempeño de la tarea de los colaboradores de la OGA del
significativa (X2 =26.434; p<0.05), teniendo una incidencia en el desempeño de la tarea
del 39% según la prueba de Nagelkerke (0.390), así como una puntuación de Wald de
5.228, la que evidenció que el liderazgo transformacional genera una respuesta
favorable en el desempeño de la tarea de los colaboradores, esto refuerza los estudios
que han relacionado problemas como el absentismo, que afecta la evaluación del
desempeño laboral a partir de la impresión asertiva de un estilo de liderazgo
transformacional que incida de manera positiva en su desempeño al proporcionar un
ambiente de trabajo grato (Yanti, Mujiati y Suwandana, 2021).
Coincide con lo hallado por Zamudio et al. (2019) quienes evidenciaron que el
liderazgo transformacional motiva a los empleados a cumplir sus tareas en la
organización influyendo previamente en su compromiso para el logro de las metas que
se habían trazado. En ese sentido, se considera que el liderazgo transformacional
favorece que el trabajo de los colaboradores sea efectivo y que contribuyan al
funcionamiento de la organización (Jiang, Zhao y Jiongbin, 2017). De hecho se
considera que un empleado satisfecho con las características de su trabajo lo que está
en concordancia con sus conocimientos contribuye al desempeño laboral reforzando
las tareas que debe desarrollar favoreciendo la evaluación de su desempeño
(Borzellino, Mirabal y Barrios, 2015, p.20).

transformacional en el desempeño contextual de los colaboradores de la OGA del
significativa (X2 =44.322; p<0.05), teniendo una incidencia en el desempeño contextual
del 55.7% según la prueba de Nagelkerke (0.557), así como una puntuación de Wald
de 6.988, la que evidenció que el liderazgo transformacional genera una respuesta
favorable en el desempeño contextual de los colaboradores, para promover un alto
26
rendimiento y una percepción de apoyo de sus superiores para facilitar un mayor
desempeño.
Coincide con lo hallado por Chen y Wu (2020) quienes además del mejor desempeño
a causa del ejercicio de un adecuado liderazgo, mostraron menor intención de rotación
en la empresa. Por otro lado, el desempeño contextual se ve favorecido por el liderazgo
transformacional, al efectuar cambios en los patrones de trabajo, sobre todo en el
contexto de Covid en el que se trabaja actualmente, lo que requiere del aumento del
desempeño laboral para hacer frente a la pandemia que se vive, tal como lo hallaron
(Muttaqin y Arifin, 2020). Por consiguiente, se requiere de conductas que favorezcan
el cumplimiento del propósito para el cual está creada la institución apelando al
cumplimiento de este factor (Rotundo y Sackett, 2002).

transformacional en los comportamientos contraproducentes de los colaboradores de
la OGA del MINCETUR en Lima, debido a que la prueba de regresión logística ordinal
resultó ser significativa (X2 =23.422; p<0.05), teniendo una incidencia en los
comportamientos contraproducentes del 32.2% según la prueba de Nagelkerke
(0.322), así como una puntuación de Wald de 10.377, la que evidenció que el liderazgo
transformacional genera una respuesta favorable en los comportamientos
contraproducentes de los colaboradores, lo que conlleva a mejorar las conductas de
queja y agobio por el trabajo mismo y por el soporte que puedan recibir de sus
superiores, al percibir que los líderes de su institución buscan promover su bienestar.
Coincide con lo encontrado por Ohunakin et al., (2019) quienes abordaron la
importancia de los estilos de liderazgo, para favorecer el clima de bienestar en general
de los empleados. De hecho, cuando los empleados observan un comportamiento
ejemplar, refuerza su disposición a seguirlo (Mullen et al., 2017), siendo una figura que
anima a sus empleados hacia comportamientos adecuados, los cuales son seguidos
por su propia voluntad puesto que su comportamiento está guiado por los hechos que
observan (Jandaghi, Zarei y Farjami, 2009).
27
VI. CONCLUSIONES
1. En cuanto al objetivo general, se determinó la incidencia del liderazgo

MINCETUR en Lima en el 2021, conforme a la prueba de contraste de
verosimilitud se señaló que la regresión logística es significativa (X2 =44.322;
p<0.05). Asimismo, se percibe que el 61.4% del personal indican que el
desempeño laboral en la OGA de Lima 2020, es buena. Lo que evidencia la
importancia de un adecuado manejo de los líderes en cuanto al modo de
conducir a sus colaboradores en la búsqueda de mejorar el desempeño de la
institución en general.
2. En referencia al objetivo específico 1, se determinó la incidencia del liderazgo

transformacional en el desempeño de la tarea de los colaboradores de la OGA
del MINCETUR en Lima en el 2021, conforme a la prueba de contraste de
p<0.05), Asimismo, se percibe que el 61.4% del personal indica que el
desempeño de la tarea en la OGA del MINCETUR en Lima en el 2021, es
buena. Lo cual supone la necesidad de prestar especial atención en la mejora
de las formas en que se imprime el liderazgo transformacional en el personal
para lograr que las actividades que cada colaborador deba realizar se vean
apoyadas en la percepción adecuada de sus líderes.

transformacional en el desempeño contextual de los colaboradores de la OGA
del MINCETUR en Lima en el 2021, conforme a la prueba de contraste de
p<0.05), Asimismo, se percibe que el 61.4% del personal indica que el
desempeño contextual en la OGA del MINCETUR en Lima en el 2021, es
28
buena. Lo que brinda un alcance de hasta qué punto el liderazgo impreso en
los directivos de la institución para alcanzar a cumplir no sólo los propósitos
para los cuales la entidad fue creada sino también para los del entorno social
en el que se desenvuelve.

transformacional en el comportamiento contraproducente de los colaboradores
de la OGA del MINCETUR en Lima en el 2021, conforme a la prueba de
contraste de verosimilitud se señaló que la regresión logística es significativa
(X2 =23.422; p<0.05), Asimismo, se percibe que el 44.3% del personal refiere
los un mal comportamientos contraproducentes en la OGA del MINCETUR en
Lima en el 2021. Entendiendo que este tipo de comportamiento tienen efetos
negativos en el bienestar de la institución, se espera que los directivos puedan
a través del liderazgo transformacional mejorar estos indicadores de
desempeño.
29
VII. RECOMENDACIONES
1. A los directivos de la OGA del MINCETUR en Lima, se recomienda capacitar al

personal que tiene colaboradores a su cargo en aspectos que promuevan el
liderazgo transformacional, ello para lograr mantener una figura de ejemplo que
motive a sus colaboradores a desempeñar sus tareas orgullosos de trabajar con
ellos, pues se convierten en modelos a seguir para ellos, al dedicarles tiempo
para brindarles sus enseñanzas y en lo posible dar una atención personal a
quienes lo requieran, en tanto sienten que no forman parte del equipo .
2. A la OGA se recomienda implementar un área de apoyo para el bienestar del

colaborador, que pueda brindar atención psicológica y de soporte emocional a
los colaboradores, dada la situación de pandemia que se vive, en tanto esto
también puede influir en su desempeño y el soporte y motivación que reciba de
sus jefes le permitirá un mejor desempeño en sus actividades.
3. A la OGA se recomienda brindar capacitaciones al personal en la búsqueda de

mantenerlos actualizados para el cumplimiento adecuado de sus habilidades
laborales, además de procurar asignarles a puestos de trabajo en los que se
aproveche sus competencias de acuerdo al perfil laboral que tienen, para
promover la motivación en las tareas que deban realizar diariamente.
4. A la OGA se recomienda brindar canales de comunicación directos con los

colaboradores que les permitan expresar las situaciones que consideren
negativas en su trabajo, además de procurar establecer mecanismos de
conciliación de su vida laboral con la personal, sobre todo en esta situación de
pandemia que requiere del soporte en salud y flexibilidad de horarios, dado que
tienen carga familiar que actualmente están desarrollando actividades de
manera remota.
30
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Anexo 1: Matriz de consistencia
Título: Liderazgo transformacional en el desempeño laboral de los colaboradores de la OGA del MINCETUR – Lima 2021
Autor: Rodríguez Limo de Mimbela Rosa Luz
Problema Objetivos Hipótesis Variables e indicadores
Problema General: Objetivo general: Hipótesis general: Variable Independiente: Liderazgo transformacional
¿Cuál es la incidencia del Determinar la incidencia del Existe incidencia del
Escala de Niveles y
liderazgo transformacional en el liderazgo transformacional liderazgo transformacional Dimensiones Indicadores Ítems
medición rangos
desempeño laboral de los en el desempeño laboral de en el desempeño laboral de
los colaboradores de la OGA los colaboradores de la OGA
colaboradores de la OGA del 1.- Influencia idealizada Orgullo y respeto 1,2,3,4,5,6 Escala
del MINCETUR en Lima en del MINCETUR en Lima en
MINCETUR en Lima en el 2021? atribuida Confianza politómica de
el 2021. el 2021.
Modelo a seguir Likert con los
Problemas Específicos: siguientes
Objetivos específicos: Hipótesis específicas:
niveles de Bajo
Problema específico 1 respuesta:
Objetivo específico 1 Hipótesis específica 1 2.- Influencia idealizada Valores, objetivos y misión 7,8,9,10,11,12,13
conductual 25-58
¿Cuál es la incidencia del Consecuencias y riesgos (1) Nunca
Determinar la incidencia del Existencia incidencia del
liderazgo transformacional en el Comportamiento adecuado Medio
liderazgo transformacional liderazgo transformacional
desempeño de la tarea de los (2) Rara vez
en el desempeño de la tarea en el desempeño de la tarea
colaboradores de la OGA del 59-92
MINCETUR en Lima en el 2021?
de los colaboradores de la de los colaboradores de la 3.- Motivación Actitud optimista 14,15,16,17,18
(3)A veces
OGA del MINCETUR en OGA del MINCETUR en inspiracional
Lima en el 2021. Lima en el 2021. Fomentar confianza Alto
Problema específico 2 (4)A menudo
¿Cuál es la incidencia del Objetivo específico 2 Hipótesis específica 2 (5) Siempre 93-125
liderazgo transformacional en el 4.- Estimulación Resolver problemas 19,20,21,22
desempeño contextual de los Determinar la incidencia del Existencia incidencia del intelectual
liderazgo transformacional liderazgo transformacional Tolerancia y expresar ideas
colaboradores de la OGA del
MINCETUR en Lima en el 2021? en el desempeño contextual en el desempeño contextual
de los colaboradores de la de los colaboradores de la 5.- Consideración Atención personalizada 23,24,25
Problema específico 3 OGA del MINCETUR en OGA del MINCETUR en individual
Lima en el 2021. Lima en el 2021.
¿Cuál es la incidencia del
liderazgo transformacional en el Variable Dependiente: Desempeño laboral
comportamiento laboral
contraproducente de los Objetivo específico 3 Hipótesis específica 3 Escala de Niveles y
Dimensiones Indicadores Ítems
medición rangos
colaboradores de la OGA del Determinar la incidencia del Existencia incidencia del 1.- Desempeño de la tarea Manejo del tiempo 1,2,3,4,5,6,7,8 Escala
MINCETUR en Lima en el 2021? liderazgo transformacional liderazgo transformacional politómica de
en el comportamiento laboral en el comportamiento laboral Resultados laborales Likert con los Bajo
contraproducente de los contraproducente de los siguientes
colaboradores de la OGA del colaboradores de la OGA del niveles de 25-58
MINCETUR en Lima en el MINCETUR en Lima en el respuesta:
2021. 2021. 2.- Desempeño contextual Actividades desafiantes 9,10,11,12,13, Medio
(1)Raramente
Actividades adicionales 14,15,16,17,18,19 59-92
(2)Algunas
Conocimientos actualizados veces Alto
(3)Regularmente
93-125
(4)A menudo
(5)Siempre
3.- Comportamiento Quejas en el trabajo 20,21,22,23,24,25

laboral contraproducente
Aspectos negativos
Nivel - diseño de investigación Población y muestra Técnicas e instrumentos Estadística a utilizar
Variable 1: Liderazgo transformacional

Nivel:
Población: Técnicas: Encuesta DESCRIPTIVA: Se elaboró gráficos de barras por variables y dimensiones.
Descriptivo- explicativo y
85 colaboradores de los Instrumentos: Cuestionario
causal
Autor: Cindy Cheng; Leila Karimi; Sandra Leggat
colaboradores de la OGA
y Timothy Bartram
del MINCETUR en Lima
en el 2021. Adaptado por: Rosa Luz Rodríguez Limo de
Diseño: Mimbela INFERENCIAL: Se utilizará el modelo de regresión logística ordinal
Año: 2021
No experimental Monitoreo: Se aplicará a los colaboradores de
Tamaño de muestra: manera virtual
Ámbito de Aplicación: Lima
70 colaboradores Forma de Administración: virtual
Método:
Hipotético-deductivo Variable 2: Desempeño laboral
Técnicas: Encuesta
Instrumentos: Cuestionario
Autor: John P. Campbell y Brenton M. Wiernik
Adaptado por: Rosa Luz Rodríguez Limo de
Mimbela
Año: 2021
Monitoreo: Se aplicará a los colaboradores de
manera virtual
Ámbito de Aplicación: Lima
Forma de Administración: virtual
Anexo 2. Operacionalización de variables
Operacionalización de la variable: Liderazgo transformacional
Niveles y
Dimensiones Indicadores Ítems Escala de medición
rangos
Influencia Orgullo y respeto Del 01 al 02 Escala Likert con los
idealizada Confianza Del 03 al 04 siguientes niveles de
atribuida Modelo a seguir Del 05 al 06 respuesta:
1. Nunca Bajo
Influencia Valores, objetivos y misión Del 07 al 09 (25 -58)
2. Rara vez
idealizada Consecuencias y riesgos Del 10 al 11 Medio
3. A veces (59 – 92)
conductual Comportamiento adecuado Del 12 al 13 Alto
4. A menudo
(93 – 125)
Motivación Actitud optimista Del 14 al 15 5. Frecuentemente
inspiracional Fomentar confianza Del 16 al 18
Estimulación Resolver problemas Del 19 al 20

intelectual Tolerancia y expresar ideas Del 21 al 22
Consideración Atención personalizada Del 23 al 25

individual
Nota: Adaptado de Cheng et al. (2016).
Operacionalización de la variable: Desempeño laboral
Niveles y
Dimensiones Indicadores Ítems Escala de medición
rangos
Desempeño de la Manejo del tiempo Del 01 al 04
tarea Resultados laborales Del 05 al 08 Escala Likert con los
Desempeño Actividades desafiantes Del 09 al 12 siguientes niveles de Bajo
(25 -58)
contextual Actividades adicionales Del 13 al 15 respuesta:
Medio
1.Raramente (59 – 92)
Conocimientos Del 16 al 19 Alto
actualizados 2.Algunas veces
(93 – 125)
Comportamiento Quejas en el trabajo Del 20 al 22 3.Regularmente
laboral Aspectos negativos Del 23 al 25 4.A menudo
contraproducente 5.Siempre
Nota: Adaptado de Campbell y Wiernik (2015)

Anexo 3. Ficha técnica del instrumento
Medición de la variable: Liderazgo transformacional/ Desempeño laboral

Técnica Encuesta
Instrumento Cuestionario
Autor (a) Cindy Cheng; Leila Karimi; Sandra Leggat y Timothy
Bartram/ John P. Campbell y Brenton M. Wiernik
Adaptado Rosa Luz Rodríguez Limo de Mimbela (2021)
Ámbito de aplicación A los colaboradores de la OGA del MINCETUR en Lima
Tiempo de aplicación 25 a 30 minutos
Administración Directa e individual
Significación Determina la dimensión que predomina en el nivel del
liderazgo transformacional / Determina la dimensión que
predomina en el nivel del desempeño laboral, según los
colaboradores de la OGA del del MINCETUR en Lima
Dimensiones Influencia idealizada atribuida, influencia idealizada
conductual, motivación inspiracional, estimulación
intelectual, consideración individual/ Desempeño en el
trabajo, desempeño de la tarea, contextual y
comportamiento laboral contraproducente.
Evalúa Escala Likert: (1) Nunca, (2), Rara vez, (3) A veces, (4) A
menudo y (5) Frecuentemente / Escala Likert: (1)
Raramente, (2) Algunas veces, (3) Regularmente, (4) A
menudo y (5), Siempre
Nota: Ficha técnica adaptada (2020)

Anexo 4. Instrumentos de recolección de información
CUESTIONARIO SOBRE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Estimado (a) colaborador, este cuestionario tiene como objetivo conocer su opinión sobre el
liderazgo transformacional de los colaboradores de la OGA del MINCETUR de Lima.
La información que brinde será tratada de manera confidencial y anónima. Se agradece su

participación.
Indicaciones: A continuación, se le presenta una serie de preguntas las cuales deberá Ud.
responder marcando con una (X) la respuesta que considere correcta.
Nunca Rara Vez A Veces A Menudo Frecuentemente

1 2 3 4 5
DESCRIPCIÓN VALORACIÓN
N°
DIMENSIÓN: Influencia idealizada atribuida 1 2 3 4 5
INDICADOR: Orgullo y respeto
En la institución los directores hacen que los trabajadores se sientan

01
orgullosos de trabajar con ellos.
En la institución los directores actúan de modo que se ganan el respeto de

02
los demás.
INDICADOR: Confianza
03 En la institución los directivos se muestran confiables y seguros.
En la institución los directivos tienen confianza en el trabajo que realizan los

04
trabajadores.
INDICADOR: Modelo a seguir

En la institución los directores se convierten en modelo a seguir para los
05
trabajadores
En la institución se percibe que los directores escuchan con atención las

06
necesidades y sugerencias de los trabajadores
DIMENSIÓN: Influencia idealizada conductual VALORACIÓN
INDICADOR: Valores, objetivos y misión
En la institución los directores expresan sus valores y creencias más

07
importantes.
En la institución los directores tienen objetivos claros en la tarea que

08
desempeñan.
09 En la institución los directores enfatizan la importancia de tener una misión.
INDICADOR: Consecuencias y riesgos
En la institución los directores toman en consideración las consecuencias

10
morales y éticas en las decisiones adoptadas.
En la institución los directores comparten los riesgos en las decisiones

11
tomadas en los equipos de trabajo.
INDICADOR: Comportamiento adecuado
En la institución los directores tienden a comportarse de modo de poder

12
guiar a sus trabajadores.
En la institución los directores intentan mostrar coherencia entre lo que

13
dicen y hacen.
DIMENSIÓN: Motivación inspiracional VALORACIÓN
INDICADOR: actitud optimista

14 En la institución los directores tratan de mostrar el futuro de modo optimista.
En la institución los directores tienden a hablar con entusiasmo sobre las

15
metas institucionales.
INDICADOR: Fomentar confianza
En la institución los directores expresan confianza en que se alcanzan las

16
metas institucionales.
En la institución los directores motivan a los demás a tener confianza en sí

17
mismos.
En la institución los directores ayudan a los demás a centrarse en metas
18
institucionales que son alcanzables.
DIMENSIÓN: Estimulación intelectual VALORACIÓN
INDICADOR: Resolver problemas
En la institución los directores resuelven problemas en forma rápida y

19
oportuna
En la institución los directores ayudan a los demás a mirar los problemas

20
desde distintos puntos de vista.
INDICADOR: Tolerancia y expresar ideas
En la institución los directores estimulan la tolerancia a las diferencias de

21
opinión.
En la institución los directores tienden a estimular a los trabajadores a

22
expresar sus ideas y opiniones sobre el trabajo realizado
DIMENSIÓN: Consideración individual VALORACIÓN
INDICADOR: Atención personalizada
En la institución los directores consideran que cada trabajador tiene

23
necesidades, habilidades y aspiraciones únicas.
En la institución los directores dedican tiempo a enseñar y orientar a los

24
trabajadores
En la institución los directores prestan atención personalizada a otros que

25
parecen rechazados.
Muchas gracias
CUESTIONARIO SOBRE DESEMPEÑO LABORAL
Estimado (a) colaborador, este cuestionario tiene como objetivo conocer su opinión sobre el
desempeño laboral de los colaboradores de la OGA del MINCETUR de Lima.
La información que brinde será tratada de manera confidencial y anónima. Se agradece su

participación.
Indicaciones: A continuación, se le presenta una serie de preguntas las cuales deberá Ud.
responder marcando con una (X) la respuesta que considere correcta.
Raramente Algunas veces Regularmente A menudo Siempre

1 2 3 4 5
DESCRIPCIÓN VALORACIÓN
N°
DIMENSIÓN: Desempeño de la tarea 1 2 3 4 5
INDICADOR: Manejo del tiempo
En la institución los colaboradores, logran planear su trabajo para terminarlo

01
a tiempo.
En la institución los colaboradores, pueden establecer prioridades para sus

02
tareas.
03 En la institución los colaboradores, manejan bien sus tiempos.
En la institución los colaboradores, buscan nuevos métodos que les

04
permitan agilizar sus tareas.
INDICADOR: Resultados laborales
En la institución los colaboradores pueden llevar a cabo su trabajo de

05
manera eficiente.
En la institución los colaboradores tienen en cuenta el resultado del trabajo

06
que necesitan lograr.
En la institución los colaboradores logran terminar las tareas
07
encomendadas.
En la institución los colaboradores son persistentes en la búsqueda de

08
alcanzar las metas planteadas.
DIMENSIÓN: Desempeño contextual VALORACIÓN
INDICADOR: Actividades desafiantes
En la institución los colaboradores continuamente buscan nuevos desafíos

09
en su trabajo.
En la institución los colaboradores asumen tareas desafiantes cuando están

10
disponibles.
En la institución los colaboradores se sienten a gusto cuando tienen tareas

11
retadoras.
En la institución los colaboradores consideran que los retos son

12
oportunidades de crecimiento.
INDICADOR: Actividades adicionales
En la institución los colaboradores por su propia iniciativa comienzan una

13
nueva tarea cuando se completan las tareas anteriores.
14 En la institución los colaboradores asumen responsabilidades adicionales.
En la institución los colaboradores constantemente están en la búsqueda

15 de nuevas tareas en las que participan.
INDICADOR: Conocimientos actualizados
En la institución los colaboradores trabajan para mantener actualizado su

16
conocimiento relacionado con el trabajo.
En la institución los colaboradores trabajan para mantener actualizadas sus

17
habilidades laborales.
En la institución los colaboradores están a la búsqueda de tareas que

18
mantenga sus conocimientos y habilidades actualizados.
En la institución los colaboradores consideran que es importante

19 mantenerse actualizado tanto en conocimientos como en habilidades para
su puesto.
DIMENSIÓN: Comportamientos contraproducentes VALORACIÓN
INDICADOR: Quejas en el trabajo

En la institución existen procedimientos para evitar que los trabajadores se
20
quejen por el exceso de trabajo
En la institución existen procedimientos para que los trabajadores puedan

21
conciliar la vida laboral con la personal
En la institución los colaboradores mantienen una actitud de constante

22
queja ante cualquier situación laboral.
INDICADOR: Aspectos negativos
En la institución los trabajadores se concentran en los aspectos negativos

23
de la situación en el trabajo en lugar de los aspectos positivos.
En la institución los trabajadores hablan entre ellos sobre los aspectos

24
negativos de su trabajo.
En la institución existe una política de reconocimiento y estímulo para sus

25
trabajadores a fin de evitar quejas y reclamos
Muchas gracias
Anexo 5. Certificados de validación de instrumentos
Anexo 6. Bases de datos para la confiabilidad
Anexo 7. Prueba de confiabilidad
Anexo 8. Base de datos general
Anexo 9. Prueba de hipótesis
Anexo 10. Carta de presentación institucional
Anexo 11. Carta de aceptación institucional
Anexo 12. Reporte de Turnitin

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ESCUELA DE POSGRADO

PROGRAMA ACADÉMICO DE MAESTRÍA EN GESTIÓN

Liderazgo Transformacional en el Desempeño Laboral de los

TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

Tabla 1 Resultado de opinión de Expertos 14

Figura 1 Niveles de la Variable Liderazgo transformacional y Dimensiones 16

El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo general: determinar la

Con un enfoque cuantitativo, diseño no experimental, nivel descriptivo,

Esta investigación contó con una población de 85 colaboradores, se usó un

Los resultados indicaron que: Existe incidencia significativa del liderazgo

Palabras clave: Liderazgo transformacional, Desempeño laboral, desempeño de la

Regarding the method, a quantitative approach and a non-experimental design,

This research was directed to a population of 85 collaborators, a non-

The results indicate that: There is a significant incidence of transformational

Keywords: Transformational leadership, Job performance, task performance,

De manera general se conoce que el gobierno debe brindar a los ciudadanos

De acuerdo con Cheng et al. (2016), el liderazgo transformacional está formado

3.2. Variables y operacionalización

Variable independiente: Liderazgo transformacional

Según Cheng et al. (2016), un líder transformacional transforma el pensamiento

Se definió en 5 dimensiones, tales como: la influencia idealizada atribuida, la

Variable dependiente: Desempeño laboral

Para Campbell y Wiernik (2015), es una construcción que comprende

Se definió en 3 dimensiones, tales como: desempeño en el trabajo, desempeño

3.3. Población, muestra y muestreo

Criterios de inclusión: Colaboradores de la OGA regulados por los decretos

Criterios de exclusión: Personal que se encuentre de licencia, vacaciones o en

Muestra: Se envió el instrumento a los 85 colaboradores, de los cuales sólo 70

Técnica, para Hernández y Mendoza (2018), es el método para recolectar información

Instrumento, es una herramienta cuyo fin es recolectar información fundamental sobre

Experto Nombres y Apellidos Especialidad Opinión

1. Ulises Córdova García Metodólogo Suficiente

2. Gabriela García Soto Temático Suficiente

3. Mónica Pintado Damián Temático Suficiente

Nota: Certificado de validez de juicio de expertos (2021)

Es el grado de precisión de la medida, una forma de verificar la precisión es

Del análisis de confiabilidad de los instrumentos aplicados se obtuvo los siguientes

Variable Alfa de Cronbach Número de elementos

Se solicitó permiso a la OGA del MINCETUR en Lima, luego se procedió a

Se protegió la identidad de los colaboradores, porque no se exhibieron los datos

4.1 Resultados descriptivos

Niveles de la Variable Liderazgo transformacional y Dimensiones

En los resultados obtenidos se observó una mayor frecuencia en la categoría “bueno”

Niveles de la Variable Liderazgo transformacional y Dimensiones

Analizando los resultados se identificó una mayor frecuencia en la categoría “bueno”

Prueba de regresión logística ordinal

Información sobre el ajuste de los modelos

Logaritmo de la Chi- Pseudo R cuadrado

En cuanto a la puntuación Wald, se observó un nivel de 6,988, la cual indicó que la

4.2.2 Hipótesis específica 1

Información sobre el ajuste de los modelos

En cuanto a la puntuación Wald, se observó un nivel de 5,228 la cual indicó que el

4.2.3 Hipótesis específica 2

Información sobre el ajuste de los modelos

En cuanto a la puntuación Wald, se observó un nivel de 6,988 la cual indicó que el

4.2.4 Hipótesis específica 3

Información sobre el ajuste de los modelos

Umbral [Comportamientos 2,676 ,831 10,377 1 ,001 1,048 4,304

Con relación a la hipótesis general se pudo identificar que el liderazgo

En cuanto a la hipótesis específica 2, se comprobó la incidencia del liderazgo

En cuanto a la hipótesis específica 3, se comprobó la incidencia del liderazgo

1. En cuanto al objetivo general, se determinó la incidencia del liderazgo

2. En referencia al objetivo específico 1, se determinó la incidencia del liderazgo