Segura, S., Segura, J. (2011). La remuneración variable.

En Diseño del sistema salarial en la empresa

de hoy : enfoque sistémico y guía paso a paso ( pp.245 - 293 ) (2a ed). Lima : Vialux Group. (C49960)

Capítulo
6
,
LA REMUNERACION VARIABLE

En los sistemas de remuneración variable los ingresos de los trabajadores

están compuestos por dos componentes: un parte fija y otra sujeta en
alguna forma a la consecución de ciertos resultados.

La remuneración variable puede adoptar un sinfín de formas y tiene las

más diversas denominaciones, por ejemplo, pago por perfomance, parti-
cipación en los resultados o compensación flexible.

La remuneración variable tiene dos objetivos centrales: 1) impulsar la

atención del trabajador hacia los resultados y consiguientemente motivar-
lo a que aplique sus mejores recursos para lograrlos, y 2) transformar una
parte de los haberes en costos variables o semivariables, al atar la fracción
móvil de la remuneración a los ingresos, a los costos o a las utilidades
empresariales.

La instauración de un mecanismo de remuneración variable requiere del

cumplimiento de tres condiciones:

• Variabilidad de resultados del trabajo: Los logros del trabajo -precisa-

mente el factor determinante de las retribuciones diferenciadas-
deben estar sujetos a una significativa indeterminación. Si ese no fuera
el caso, ¿qué propósito podrían tener y en qué se sustentarían haberes

Páginas 276 y 278 no contienen información 245

 variables otorgados sobre la base de resultados que afloran en
idénticos términos sean cuales fueren las circunstancias?
• Performance medible: Los resultados por compensar deben ser suscep-
tibles de ser medidos o al menos juzgados con razonable objetividad y,
en el mismo sentido, de ser confrontados, contando con un apropiado
margen de crédito, con los objetivos, las metas o los estándares pro-
nosticados. Si un dispositivo
para este fin no ofreciera ga-
rantías a tal respecto, en vez
de impulsar la eficacia podría
constituir un factor de recelo
y de malestar hacia el sistema
de haberes.
• Influencia del trabajador: Los
resultados que definirán la
compensacwn diferenciada
deben depender en gran me-
dida del celo, el esfuerzo y las
competencias ejercitadas por
la persona. Si, por ejemplo,
los outputs del trabajo fluc-
tuaran en función del comportamiento de elementos del entorno, de
la performance de medios automatizados o de mejoras tecnológicas,
devendría en inútil, si no en contraproducente, cualquier diferenciación
de retribuciones en función de factores sobre los que el individuo o el
grupo no ejercen influencia relevante.

En todo caso, la incorporación y el sostenimiento de dispositivos de remu-

neración variable en una empresa deberían obedecer a decisiones bien
meditadas, ya que en este campo las medidas de regresión o alteración
suelen tener un impacto especialmente adverso e implicar secuelas en el
mediano e incluso el largo plazo.

6.1. APLICABILIDAD DE LA REMUNERACIÓN

VARIABLE

La moderada incertidumbre propia de los escenarios hard, ocasiona que

en situaciones corrientes existan escasas diferencias entre lo planeado y
lo que finalmente se alcanza. En estos escenarios -dada la estabilidad de
los materiales, los procesos y el entorno- surgen limitadas excepciones

246
a lo previsto, por lo que es remoto que competencias excepcionales pue-
dan influir contundentemente sobre los resultados.

La reducida brecha entre lo planeado y lo logrado, así como la elevada

independencia de los resultados respecto a competencias sobresalientes,
determinan que en los géneros hard tengan escaso peso los elementos
variables del salario, llámense incentivos, comisiones, participación en
resultados o cualquier otro mecanismo que ligue los haberes con los
outputs del trabajo. De ahí que los componentes fijos representen nor-
malmente la porción superlativa de la remuneración, complementados
ocasionalmente con montos menores que apuntan a recompensar en lo
posible la actuación superior o ciertos valores personales.

En la orilla opuesta, la intensa indeterminación inherente a los escenarios

soft acarrea imprevisibles discrepancias entre lo que se pronostica y lo
que finalmente acontece. En tal circunstancia, el logro de los objetivos y
metas de la compañía está fuertemente condicionado por la posesión y
aplicación de ciertos talentos o competencias, como la visión estratégica,
la orientación hacia los resultados, el liderazgo, la capacidad de decisión,
la iniciativa o la flexibilidad.

Diagrama 6.1. Aplicabilidad de la remuneración variable

····················¡

-··-·-·-···---·-·-·-··---··--··---·--···--·-··-··-···-·····-·----·-····--··-·-······-···-··············-···-·-··-···--····-·······-·-··-·-··--··-····-···-- ·············-···-···-··-······-·--··········-·····-·······-·-····-····-··--·-··-···-······-···-__]

Precisamente la potencial distancia entre lo planeado y lo logrado -solo

susceptible de contrarrestarse por la tenencia y aplicación de las compe-
tencias de los individuos- explica por qué en las situaciones soft una
porción importante del haber suele ser variable; modalidad que, aparte

247
de consideraciones concernientes a costos u otros factores que no es del
caso examinar aquí, busca estimular el empleo total de las capacidades y
atributos de los trabajadores, a fin de alcanzar los objetivos y metas de la
organización. El diagrama 6.1 plantea gráficamente el concepto.

Diagrama 6.2. Componentes de la remuneración

Por su parte, el diagrama 6.2 presenta, en el marco de lo expuesto, una

composición típica de la remuneración para escenarios hard y soft. Exa-
minemos cada uno de los componentes allí mostrados.

• Haber primario: Es la parte fija de la compensación. Se otorga de

acuerdo con los siguientes criterios centrales:
En las realidades hard suele constituir la porción más importante
de los ingresos. El individuo se hace acreedor al haber primario
por cumplir los requisitos del puesto y por asumir las responsabi-
lidades propias de este.
En los escenarios soft la remuneración primaria puede tener aun
una importante ponderación, pero frecuentemente no es el rubro
mayor. Este fragmento del haber es otorgado a la persona por
poseer las competencias demandadas para asumir un rol y con-
siguientemente por tener el potencial para cumplir repetidas
misiones de servicio.

• Complemento por resultados: Este componente busca compensar el

nivel de éxito en los logros concretos de la labor.
En los géneros hard suele constituir solo una fracción de los ingresos
totales del trabajador. Por su parte, en los modelos soft la paga por los
resultados puede representar una parte de veras importante de la
remuneración total.

248
 6.2. ALCANCES Y MODALIDADES
DE LA REMUNERACIÓN VARIABLE

Son diversos los tópicos que, cubriendo aspectos tanto de estrategia como
operativos, es importante considerar en la toma de decisiones concer-
nientes a la remuneración variable. Algunos de ellos han sido objeto de
reflexión líneas arriba y en las siguientes nos referiremos a otros de es-
pecial impacto.

• Niveles de la organización y remuneración variable

La claridad y precisión acerca de qué se espera de cada uno de nosotros
y cuánto los logros dependen de nuestra capacidad y esfuerzo son cues-
tiones que impactan decisivamente sobre nuestra actuación. En este
marco, la determinación de las modalidades de remuneración variable
deben responder a dos cuestiones básicas: a) ¿cuáles son, dentro de
términos razonables, los resultados más estrechamente amarrados a la
actuación de cada persona o grupo?, y b) ¿cuáles de dichos resultados son
percibidos por cada individuo como los afectados por la excelencia de su
conducta?

Diagrama 6.3. Organización y modalidades de remuneración variable

/ ~ ~ ~ z ~ ~ ~ ~
' ''

. MODALIDADES DE
NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN RESULTADOS VINCULADOS
COMPENSACIÓN
!

249
Estas dos cuestiones serán discutidas valiéndonos de la información
consignada en el diagrama 6.3. El gráfico manifiesta, en primer término,
que cada nivel de la organización tiene influencia gravitante e inmediata
sobre determinados resultados más que sobre otros. Por ejemplo, la ac-
tuación del personal base -digamos operarios, técnicos o vendedores-
afecta al volumen de las ventas, a la performance en la producción, al
manejo de los costos o a la atención y calidad del servicio al cliente. De
otro lado, la gerencia media y el estrato de supervisores influye directa-
mente sobre los resultados funcionales sean financieros, de ventas, de
calidad o de investigación y desarrollo. Finalmente, la acción de la geren-
cia superior impacta preponderantemente sobre las utilidades empresa-
riales y el valor accionario.

Aunque la correspondencia entre los niveles de la organización y los

resultados más próximos no es matemática, queda en pie el concepto de
que cada capa de la estructura tiene una conexión inmediata con determi-
nados logros, una menos directa con los vecinos y, finalmente, un contacto
virtualmente nulo con los más alejados

Dicha proximidad tiene una implicancia trascendente: los miembros de

cada capa poseen particular lucidez para comprender el nexo entre su
actuación y cierto tipo de resultados. Ello determina la mayor o menor
capacidad de estímulo de los dispositivos de remuneración variable en los
distintos niveles. Veamos un caso: una medida para motivar a los vende-
dores de cierta entidad consistió en otorgarles atractivas primas por las
ventas y, como complemento, una participación en las utilidades corpora-
tivas. En un par de años se reveló como superfluo este último beneficio en
vista de que tal segmento laboral tenía solo una relativa influencia sobre
los resultados integrales de la firma así como un nulo discernimiento
acerca de la conexión entre su performance y la conformación de las
utilidades.

• Periodicidad del pago

La frecuencia del pago de la fracción variable del haber está determinada

-dentro del marco de la política empresarial particular- por el ciclo de
evacuación de los resultados por compensar. Por ejemplo, en la base de la
pirámide mostrada en el diagrama 6.3, algunas de las variables -digamos
la producción o las ventas- pueden estar sujetas a mediciones diarias o
semanales y, por tanto, sería posible confrontarlas con las correspon-
dientes metas en tales periodos.

250
En el polo opuesto, es decir, en lo alto de la organización -donde el resul-
tado es la evolución del valor accionario, solo verificable en el mediano o
largo plazo-, el resarcimiento de cualquier éxito debe por fuerza realizar-
se en lapsos sustancialmente mayores.

Los casos presentados llevan a establecer, como tendencia general, que los
plazos de medición, así como de confrontación de los resultados contra los
objetivos, tienden a ser mayores conforme se asciende en la estructura
organizativa, determinando que los pagos o premios deban también ser
más espaciados.

• La amplitud de la aplicación

La antigua discusión acerca de quiénes deberían beneficiarse con planes

de remuneración variable -muchas veces radicalizada cuando se esgrime
la necesidad de extenderla lo más posible-, tiene una respuesta simple:
tales sistemas deberían ser extensivos a todos los grupos e individuos que
satisfagan las tres condiciones expuestas en la introducción de este
capítulo para su establecimiento -la variabilidad de los resultados, la
posibilidad de su medición y la influencia del trabajador sobre estos-,
siempre y cuando la relación costo-beneficio empresarial sea manifiesta.

En cada empresa el análisis de los factores anotados determinará la apli-

cabilidad de la remuneración variable -con las particularidades que
demanda cada estrato o grupo laboral- a los ejecutantes de trabajos soft
sea que estos comprendan a un sector importante empresarial o a ciertos
grupos exclusivos.

6.3. ¿INCENTIVOS INDIVIDUALES O GRUPALES?

Una pregunta frecuente respecto a la remuneración variable es si los

incentivos o premios deberían ser individuales o grupales. La respuesta
demanda examinar algunas variables, que se grafican en el diagrama 6.4
y sobre las que tratamos a continuación:

• Si los objetivos y los correspondientes resultados pudieran fijarse y

valorarse individualmente, las compensaciones podrían también ser
individuales. De no ser así, necesariamente tendría que apelarse a los
premios en el nivel de equipos.

251
• Los incentivos grupales son especialmente valiosos para alentar la
cooperación entre los integrantes de un equipo. Cuando los resultados
dependen poco o nada de la colaboración, los premios individuales
podrían ser más convenientes.

• La percepción de justicia y equidad del sistema es importante para

optar por uno individual o uno grupal. Si algunos miembros del equipo
-peor aun si efectivamente fueran los claves para el desempeño del
conjunto- consideraran que otros «se la llevan fácil», gracias a las
mediciones globales, con seguridad el sistema tarde o temprano se
resquebrajaría.

Diagrama 6.4. Condiciones para el éxito de los incentivos grupales

• Otra consideración relevante es el tamaño del grupo. Cuando este es

demasiado grande, existe una elevada probabilidad de que sus
componentes sientan que su esfuerzo individual aporta poco o nada a
la performance colectiva. En cambio, en equipos pequeños o medios
es posible que surja con relativa facilidad la impresión de que la
interdependencia es trascendente.

252
 6.4. REMUNERACIÓN VARIABLE PARA LA BASE
DE LA ORGANIZACIÓN

La base de la organización está conformada por los puestos ejecutores

directos de tareas tales como la operación de la maquinaria y el equipo,
su mantenimiento, los procedimientos administrativos, los servicios
internos o las ventas.

Un sector de estos puestos puede tener un carácter soft, en el sentido de

que los materiales, los procesos o el entorno determinan la existencia de
una considerable incertidumbre respecto a los resultados del trabajo que
puedan lograr sus ocupantes. A este segmento laboral nos referimos en
el presente apartado.

A continuación explicamos algunos de los mecanismos comúnmente

aplicados en este sector base de la organización. En todos los casos se les
identifica por sus denominaciones más usuales, ya que en la práctica suelen
recibir innúmeros nombres:

• El destajo. La forma más antigua de remuneración es el pago por

tiempo trabajado. Según esta, los ingresos del trabajador se otorgan
por el tiempo en que está ocupado en la empresa, independientemente
de los resultados de su labor.

En tal modalidad, que implica una variabilidad cero del salario, los
costos por moras e ineficiencias son asumidos exclusivamente por la
empresa, dado que los trabajadores perciben lo mismo sean cuales
fueren los outputs logrados.

El destajo es la modalidad opuesta a la del tiempo trabajado. En él la

compensación es cien por cien variable. El trabajador es pagado única y
exclusivamente por las unidades ejecutadas, llámese piezas producidas,
cantidades vendidas o monto de las ventas.

El diagrama 6.5 muestra el caso de un trabajador que percibe 4 dólares

por unidad producida y cuyos ingresos crecen en progresión aritmética
conforme se incrementan los resultados tangibles de su labor. Su
remuneración será cero si no ejecuta ninguna y alcanzará 4, 8, 12, 16 o
20 si, por ejemplo, produce 1, 2, 3, 4 o S unidades, respectivamente.

253
 Jr

Diagrama 6.5. El destajo

20

~
z 15
<>
o
e(
a:
w
10
z
::J
~ 5
a:

o
o 2 3 4 5
UNIDADES PRODUCIDAS

• Primas por unidad. En esta modalidad el individuo cuenta con un

haber fijo garantizado, al que se le adiciona cierto monto cuando al-
canza o supera un rendimiento estándar o tipo.
,
Diagrama 6.6. Primas por unidad

80
E
.~ 70
o
e(
a:
w
z
::J

~ 50

40
60 80 100 120 140
UNIDADES PRODUCIDAS

En el diagrama 6.6, por ejemplo, el trabajador tiene una base garanti-

zada de 60 dólares diarios y su rendimiento estándar es 120 unidades.
Si su producción fuera igual o inferior a tal estándar obtendría solo la
garantía, pero por cada unidad producida por encima de dicho rendi-
miento tipo lograría 1,20 dólares adicionales.

254
• Primas por ahorro de tiempo. Estos sistemas consisten en conceder
al ejecutante, aparte del salario garantizado, una prima basada en la
economía de tiempo respecto al tiempo previsto para la ejecución.
El diagrama 6.7 presenta el caso de un trabajador cuyo haber garanti-
zado es 1.500 dólares mensuales y que tiene la posibilidad de percibir
un 0,5% adicional por cada 1% de ahorro de tiempo respecto a las
metas de avance previstas para el periodo. Si el trabajo programado
para determinado mes se efectuara exactamente dentro de lo pronos-
ticado, la prima sería cero; pero si se lograran ahorros, por ejemplo, de
10% o 20%, los beneficios complementarios alcanzarían 5% y 10%
de la base -75 y 150 dólares, respectivamente-, lo que determinaría
ingresos totales de 1.575 y 1.650 dólares para el mes particular.

Diagrama 6.7. Primas por ahorro de tiempo

1.800 -r=-;,.--.-,.....,....,...,...,.,.-...,..-~~~~,.....-,,.,.,.,....,......

~ 1.700
~
z
·O
, ü
<(
1.600
a::
w
z
::::>
:¡¡
w
1.500
a::

1.400
0% 10% 20% 30%
AHORRO DE TIEMPO

.20%' . 30%
. i"'

Las primas por ahorro de tiempo son relevantes en una variedad de

casos. El más tradicional es cuando una compañía se compromete a
ejecutar cierto trabajo en un plazo especificado y está sujeta a premios
o a penalidades económicas en función del periodo pactado. La aten-
ción dirigida al tiempo será obviamente crucial para la empresa y
consiguientemente este tipo de prima, sea grupal o individual, tendrá
el mayor relieve.
Los mecanismos de remuneración variable aplicables a la base organi-
zativa que hemos descrito hasta aquí constituyen solo modelos
genéricos. Para lograr sus objetivos de producción, de oportunidad,
de costos o de ventas, las empresas necesariamente deben idear sus
propias fórmulas. Por ejemplo, una compañía manufacturera tenía

255
 como meta sostener determinado volumen de producción y, a la vez,
frenar las mermas y los consecuentes importantes costos procedentes
de las unidades defectuosamente confeccionadas. Para tal fin concibió
un incentivo dirigido a articular las variables cantidad y calidad: 1) en
principio se reconocía a cada trabajador 7 centavos de dólar por
unidad producida durante la jornada, y 2) del monto así calculado se
descontaban 80 centavos por cada unidad defectuosa. Algunos resul-
tados de la aplicación de estas reglas se exhiben en el diagrama 6.8, el
que muestra:
• Que las cifras de producción susceptibles de ser alcanzadas por cual-
quier operario nunca eran inferiores a las 700 ni superiores a las
1.000 unidades diarias. Estos límites respondían a los sólidos datos
históricos que poseía la empresa.
• Que la mejor opción de ingresos por incentivos -46 dólares diarios-
correspondía al mayor volumen de producción (1.000 unidades),
ineludiblemente acompañado por el menor porcentaje de unidades
desechadas (3%).
• Que, como regla general, es preferible ejecutar una menor cantidad
de unidades con desechos también menores, que un volumen mayor a
costa de más desperdicio.

Diagrama 6.8. Incentivos por volumen-calidad

N° unidades defectuosas :
Deducción total ($) : 28,00
Prima neta diaria ($) : 21,00 24,00 00

256
El sistema expuesto ilustra respecto a los esfuerzos, generalmente
originales, de las compañías para impulsar -en este caso por la vía de la
remuneración- la actuación y los resultados del personal localizado en
propia base de la organización por satisfacer objetivos corporativos bien
definidos.

Dentro de este concepto, en el campo de las ventas muchas empresas recu-

rren a los incentivos para lograr la mejor performance posible. Algunas de
las variables, que se combinan creativamente para estimular el comporta-
miento deseado de los vendedores, son:

• Unidades vendidas: Conciernen a la cantidad de unidades colocadas en

determinado periodo. Con frecuencia se recurre al criterio de «unida-
des vendidas cuyo cobro ha sido efectivamente realizado», buscando
de esta manera que los vendedores se esfuercen por lograr clientes
confiables y que, a la vez, apliquen también esfuerzo a las tareas de
cobranza.

• Monto de las ventas: Con frecuencia las primas se determinan

aplicando
, un porcentaje sobre las ventas realizadas. Suele también
considerarse, como parte del incentivo, los incrementos logrados
respecto a periodos equiparables anteriores.

• Participación en el mercado: Como variable complementaria a otros

factores, algunas organizaciones aplican premios por la conservación o
el incremento de la participación en el territorio asignado al vendedor.

• Gama de productos vendidos: Este premio persigue motivar a la venta

de no solo los «productos estrella» de la compañía, de más fácil salida,
sino también de otros que forman parte del abanico de artículos que
se ofrece al mercado.

• Promedio de ventas por cliente: Su objetivo es lograr que el vendedor

dedique tiempo y esfuerzo a conseguir que cada cliente no solo
mantenga sino incremente también el consumo de los productos de la
compañía.

• Calidad de la cartera: Aquí se evalúa la puntualidad de la clientela de

cada vendedor en el pago de sus obligaciones a la compañía. El objetivo
es impulsar a que el individuo, aparte de colocar los productos, ponga
también interés en elegir clientes fiables, en efectuar el seguimiento de
las cobranzas e incluso en aportar a su ejecución.

257
• Cantidad de visitas a clientes actuales y potenciales: En muchos rubros
la venta demanda visitar innúmeros clientes tanto actuales como
probables. Una parte de las gestiones puede generar resultados con
cierta facilidad, pero otra solo los consigue a costa de repetidos inten-
tos. Un incentivo dirigido a premiar la perseverancia del plantel de
ventas será trascendente, en esta clase de negocio, para sostener el
entusiasmo.

• Satisfacción de los clientes: El análisis de la frecuencia de reclama-

ciones atribuibles a cada vendedor o los resultados de encuestas de
opinión aplicadas a los clientes, pueden ser factores clave para elevar la
calidad de la gestión de ventas. Los complementos remunerativos
basados en los frutos de estas indagaciones buscan conseguir que el
interés de los vendedores no se centre exclusivamente en el cierre de
los tratos sino que comprenda también la gentileza y el compromiso, el
celo para que se provea al cliente del más adecuado servicio posventa
y, en términos amplios, las más diversas acciones que concluyen en su
fidelización.

• Cumplimiento de las normas respecto a la presentación, a los informes y

a otros factores: Los reportes sobre las ventas, sobre las opiniones de
los clientes y sobre las ocurrencias de la más diversa índole vinculadas
a las ventas y al entorno en general pueden ser decisivos para tomar
decisiones de mayor aliento respecto a la gestión de las ventas.
Asimismo, la satisfacción de formalidades, en cuanto a la asistencia, la
puntualidad, la presentación, la prontitud en la atención y el servicio al
cliente, por lo general son factores relevantes para juzgar la idoneidad
de un vendedor. En tal sentido, la instauración de premios basados en
dichos conceptos puede aportar significativamente al logro de resul-
tados, en el ámbito de las ventas, a gran cantidad de empresas.

6.5. REMUNERACIÓN VARIABLE EN EL NIVEL MEDIO

DE LA ORGANIZACIÓN

En el segmento medio de la organización clasificamos al personal cuya

responsabilidad fundamental es lograr resultados por medio de otros. Se
incluyen dentro de esta categoría, por ejemplo, a los gerentes de unidades
comerciales, a los superintendentes de plantas industriales, a los respon-
sables de equipos de desarrollo, a los jefes de unidades administrativas o
a los supervisores de territorios de ventas.

258
Como apuntáramos en el diagrama 6.3, los resultados más directa e inme-
diatamente afectados por la actuación de esta capa organizativa son los
objetivos funcionales financieros, de ventas, de calidad, de producción, de
costos o de investigación y desarrollo. Asimismo, las propias utilidades
empresariales están ligadas en cierto grado a su performance.

El diagrama 6.9 consigna un ejemplo de cómo se calcula la bonificación

semestral de un jefe de grupo de negocios empresariales de una entidad
bancaria. Esta bonificación representa hasta el25% de su haber fijo garan-
tizado.

Un jefe de grupo supervisa de tres a seis ejecutivos de negocios y, junto

con otros colegas, pertenece a la gerencia de banca empresarial.

Diagrama 6.9. Bonificación semestral de un jefe de grupo de negocios

P"erformance del grupo

................................................................. ·········-~···

- Colocaciones 20%
- Captaciones , 12%
-~·~:-~:~:·g9J!~~~~~~~-~~~~~-~~::~-.:::::::~_]_:-.::::~::::~--.- ~- - ·!-ª_!;_~·:: :
50%
Performance de la gerencia
····--··-···--·-··-·-··-··-·-:-·------·-···--·-···-··---·-··-·-··--r-··-----·-·--····------·····--···-·r·-·····---·············--···---······--·--·-··--·-·1···-··-·-·--··-··-····--····-·---·····-·--·-··-····¡
l - Colocaciones 22% i 1 72% 1 15,84% ,
---··-·--·-·-··--·-··-----···----··········-··--·-·-······---¡-·-------·-·········-···-············· ...... ·························-············-· ......... ·······1············-·-·················-·····················-··-··········1
- Captaciones ' 8% 110% 1 8,80% 1

- Calidad de cartera 20% 76% 15,20%

50% 39,84%

El sistema valora tanto la performance del grupo como la de la gerencia a

la que pertenece, razón por la que en el diagrama se incluye factores de
calificación para uno y el otro concepto.

Respecto a la performance grupal, se considera factores que miden sus

resultados clave: 1) el monto de las colocaciones o préstamos a los clientes,
2) la captación, esto .es, el volumen de depósitos que se ha logrado atraer

259
en cuentas corrientes, ahorros, depósitos a plazos u otros mecanismos, y
3) la calidad de la cartera.

Obsérvese que cada factor tiene una ponderación, que indica su valor
relativo respecto a los demás. El peso total de la performance del grupo es
50%, ya que la del conjunto de la gerencia impacta en otro 50%. Este
balance de pesos busca que el responsable centre la atención en los logros
de su grupo, pero que con igual vigor busque contribuir a los resultados de
la gerencia a la que pertenece.

• La performance de la gerencia cuenta con los mismos factores que la

grupal, aunque hay cierta variación en los pesos debido a las priori-
dades otorgadas a unos y otros por la gerencia superior.

• Los resultados del periodo semestral, consignados en la columna (2), se

expresan en porcentajes referidos a las metas oportunamente estable-
cidas para cada ítem.

• La columna final del cuadro exhibe los valores procedentes de ponde-

rar los resuJtados semestrales, es decir, de multiplicarlos por los pesos
de los respectivos factores.

En el caso mostrado, la evaluación final de la performance permite obtener

al jefe de grupo de negocios el 81,06% de la meta del 25% de su haber fijo
garantizado, esto es, 20,27o/o de este.

En el banco las ponderaciones de los factores, al igual que las metas, son
establecidas previamente al inicio de cada semestre y puestas en cono-
cimiento de todos los participantes. Los pesos responden a la prioridad
que se otorga en el periodo a las colocaciones, a las captaciones o a la
calidad de cartera, en función del desempeño institucional actual y el
perseguido. Las metas, por su parte, responden a una proyección de los
resultados en los tres factores y representan el reto planteado por la
organización a sus gerentes medios y mandos.

Algunas compañías otorgan a este nivel del personal, como complemento

o en vez de los premios por el cumplimiento de objetivos funcionales,
compensaciones en forma de participación en las utilidades. Esta posibili-
dad es plausible cuando la actuación de los ejecutivos beneficiados aporta
significativamente a la conformación de dichas utilidades y si, además, su
posición les permite percibir su grado de influencia.

260
 6.6. REMUNERACIÓN VARIABLE PARA LA GERENCIA
SUPERIOR

La parte variable de la remuneración de los gerentes generales y de los

gerentes de primera línea suele determinarse en función de alguno o de
la combinación de los siguientes medios: a) participación en las utilidades
o percepción de bonificaciones anuales, b) posesión de acciones, e) bene-
ficios suplementarios, y d) atenciones especiales. El diagrama 6.10 ilustra
al respecto.

Diagrama 6.10. Componentes de la remuneración variable para la gerencia superior

Beneficios
suplementarios

Participación
de utilidades

a. Participación en las utilidades o percepción de bonificaciones anuales

Existen múltiples modelos de participación en las utilidades -con fre-

cuencia remplazados por bonificaciones anuales-, que apuntan a com-
pensar los resultados a corto plazo de la actuación de los ejecutivos. La
mayor parte de estos mecanismos consideran rasgos y condiciones como:

Para tener derecho a la participación, el ejecutivo debe haber acumula-

do un periodo mínimo de permanencia en la empresa, típicamente de
uno a tres años.
Las utilidades del año deben alcanzar cierto nivel mínimo para ori-
ginar una distribución.
El monto total por distribuir es una fracción de las utilidades totales
anuales de la empresa. En algunos casos, estas son las utilidades antes
de impuestos; en otros, las utilidades una vez deducidas las cargas
fiscales.

261
 El beneficio suele otorgarse como una bonificación en efectivo, general-
mente fijada como un porcentaje de la remuneración del beneficiario.
En un número importante de organizaciones el porcentaje o el monto
de la bonificación varía en función de una evaluación del desempeño
del ejecutivo.

b. Posesión de acciones
La posesión de acciones -estímulo cuyo propósito es alinear los intereses
de sus beneficiarios con los de los accionistas- premia el desempeño
gerencial en función de los resultados empresariales a largo plazo. Por
regla general estos planes se circunscriben al gerente general y, excep-
cionalmente, a unos pocos gerentes superiores cuya actuación tiene
concluyente impacto sobre la evolución del patrimonio.
Las modalidades más extendidas de participación en las acciones son:

Entrega directa de las acciones, esto es, dar la propiedad de una fracción
del paquete accionario de la empresa al o a los gerentes designados.
Dar la opprtunidad a ciertos gerentes de comprar acciones de la com-
pañía a precios reducidos.
Los denominados «stock options», consistentes en otorgar el derecho
de comprar determinada cantidad de acciones en una fecha futura
concreta y a un precio establecido hoy. Por ejemplo, el contrato de un
gerente general considera el derecho de comprar veinte mil acciones a
20 dólares cada una dentro de dos años. Si cuando se cumple tal plazo
las acciones valen 30 dólares, el ejecutivo podrá comprar a 20 y vender
a 30 por lo que ganará 200.000 dólares. Si cada acción valiera entonces
menos de 20 dólares, él seguramente no desearía hacer uso de su dere-
cho a compra y consiguientemente no ganaría, pero tampoco perdería.
Los stock options se aplican en empresas con acciones en bolsa cuyos
valores actuales y futuros tienen, por tanto, un punto de referencia
formal. Por otro lado, su atracción solo es gravitante en tanto existan
perspectivas de alzas de precios de las acciones de una compañía.

c. Beneficios suplementarios
Los altos ejecutivos suelen tener beneficios suplementarios, como seguro
de vida, seguro especial de salud, viajes vacacionales pagados o finan-
ciamiento de vivienda u otros bienes en condiciones especialmente
ventajosas.

262
d. Atenciones especiales
Este rubro comprende beneficios de carácter singular, generalmente no
monetarios, como automóvil, derecho a viajes aéreos en primera clase,
asesoría legal y contable, o afiliación a clubes.

***
El examen efectuado de los métodos de remuneración variable excluye
aquellos que se aplican por disposición de la ley y que por ello, obviando
la discusión de su pertinencia desde una perspectiva de justicia social,
tienen el carácter de derecho de los trabajadores más que de una acción
gerencial dirigida a atar las remuneraciones con los resultados.

6.7. ¿AJUSTES DE REMUNERACIONES POR MÉRITOS?

La revisión periódica y el ajuste de los haberes en función de los méritos

del personal es una práctica empleada como complemento o en vez de la
remuR.eración variable. Esta práctica, extendida hacia finales de la década
de 1990, ha ido perdiendo vigor conforme se comprobaba su escaso y
frecuentemente adverso impacto sobre el clima laboral y sobre los resul-
tados empresariales.

En una investigación realizada en 1997, se analizó el historial de la paga de

269 gerentes con 15 a 25 años de servicio, que laboraban en dos grandes
corporaciones norteamericanas. El estudio evidenció que los incrementos
salariales logrados por las personas en diez o más años tenían una reduci-
da relación con los resultados de sus sucesivas evaluaciones de méritos.
Aunque los aumentos anuales formalmente obedecían a dicha valoración,
en el largo plazo no eran los que determinaban las concluyentes
diferencias observadas en el último pago de los individuos. En vez de los
méritos -que constituían factores centrales en los sistemas de las dos
firmas-, los haberes de ingreso de las personas eran los que decretaban
las posiciones relativas de sus remuneraciones finales.

Este estudio denota que el haber es básicamente determinado por las fuer-
zas que operan en el mercado de las capacidades laborales. Las diferencias
en el pago inicial -que expresan las brechas en los conocimientos, las
habilidades y las competencias en general- en la práctica se mantienen y
amplían por los sistemáticos incrementos periódicos.

263
El valor del mercado es un factor central en la determinación de las remu-
neraciones. Este define la pertinencia de un rango de haberes y establece
el nivel de expectativas del trabajador respecto a su compensación. En este
contexto, si una compañía usa el sobrepaga para premiar la actuación
excepcional, su propio rendimiento debería ser superior para soportar los
mayores costos y permanecer competitiva. Esta es una de las causas
principales de la declinación de los aumentos por méritos: por no estar
necesariamente conectados con los resultados empresariales muchas
veces representan una sobrecarga en los momentos menos propicios,
obligando en ocasiones incluso a suspender incrementos diferenciales que
los trabajadores ya conceptúan un derecho.

Los ajustes por méritos han sido frecuentemente empleados para trasmitir
el descontento respecto a la actuación de determinados trabajadores,
frenando sus incrementos de haberes. Tal uso extremo y el sinnúmero de
otras interpretaciones que puede darse a los resultados, suelen ocasionar
una fuerte y prolongada ansiedad entre los empleados. Este efecto adverso
es independiente de si la variación del salario es alta, media o baja: mien-
tras la atención del personal se concentre por un plazo dilatado en las
expectativas de, un incremento salarial, la performance más se perjudicará
que beneficiará.

Ligar pequeñas nivelaciones salariales periódicas al esfuerzo y rendi-

miento del trabajador, especialmente cuando los resultados son difíciles
de medir con razonable objetividad, puede generar la percepción de que
los ajustes no guardan una justa relación con la performance, abriéndose
así el camino a una futura depresión crónica de esta.

En nuestra opinión, los aumentos por méritos son, bajo casi todo ángulo,
una ilusión y un error. La mayor porción de los ajustes debería estar atada
a la recuperación del poder adquisitivo mermado por la inflación y a la
mejora de la productividad y los resultados empresariales. Los incre-
mentos de pago no deben tornarse en sobornos al personal para que
continúe interesado en la aplicación de sus capacidades al trabajo. Ligar
estrechamente el juicio sobre la performance a reajustes anuales, podría
crear una trampa: que los trabajadores sientan que sus aumentos
constituyen únicamente un derecho o, peor aun, que perciban que son
estafados cuando una mejora salarial no se produce.

264
 6.8. CONSIDERACIONES CRÍTICAS PARA EL ÉXITO
DE UN SISTEMA

La excelencia técnica no basta para asegurar la implantación y el arraigo

de un sistema. Bastante más allá, una gama de factores vinculados con la
naturaleza de la empresa y con el comportamiento humano decretan el
éxito o desbaratan cualquier proyecto.

Algunos de estos factores -cuyo siguiente enunciado conciso no debe

desmerecer su trascendencia- son:

• Alineamiento con el escenario empresarial. El dispositivo debe em-

plearse en realidades soft o al menos híbridas, es decir, allí donde la
diferencia de logros obedece claramente y en considerable grado a la
aplicación de las competencias, las capacidades y el esmero de los
individuos o los grupos.

Diagrama 6.11. Factores determinantes y condicionantes

del éxito de un sistema de remuneración variable

En escenarios hard «puros», supuestos incentivos no ligados al es-

fuerzo y habilidades de los trabajadores o equipos se transforman en
poco tiempo en ingresos adicionales fijos o semifijos que no alientan
a nadie. Resultan, en última instancia, un grosero plus al que tienen
igual derecho los competentes y los luchadores tanto como los inep-
tos e indolentes.

265
• Consistencia con la cultura corporativa. Cualquier plan de pago variable
debe responder a los valores y creencias arraigados en la compañía.
Por ejemplo, en una organización autocrática, regida por rígidas reglas
y procedimientos, un sistema de premios basados en la flexibilidad y el
trabajo en equipo indudablemente estaría destinado al fracaso.

• Comprensibilidad y credibilidad. El dispositivo de pago variable debe

ser claro y comprensible para todos. La transparencia debe imperar
en sus diversos elementos y fases: desde la revelación de su real fin,
incluso por la forma como se fijan las metas, hasta con la posibilidad
de comprobación, por cada quien, de la manera en que se computan y
recompensan sus resultados.
La comprensión del mecanismo y la límpida comunicación de sus
reglas así como de los sucesivos resultados, son los cimientos de la
credibilidad. Y esta es la piedra angular de todo plan de este tipo.

• Resultados medibles o evaluables. La existencia de objetivos y de logros

susceptibles de cotejarse es concluyente para implantar y aplicar un
sistema. Otorgar incentivos sin contar con datos firmes y confiables
para todos y cada uno de los partícipes -incluyendo para la propia
gerencia y para los beneficiarios- es un camino seguro hacia la
desconfianza, el descontento y finalmente la ruina de cualquier intento.

• Generador de competitividad y entusiasmo. El solo premio monetario,

sea cual fuere su monto, es insuficiente para asegurar el éxito de un
programa. La forma de gobernar el sistema es un ingrediente decisivo.
La participación de todos los involucrados, el intercambio de ideas, la
acogida de las sugerencias y los aportes, las felicitaciones tanto
públicas como privadas, las celebraciones, la comunicación destacada y
oportuna de los avances y de los resultados son elementos que explican
por qué muchos proyectos tienen éxito mientras otros fracasan.

***

266
Los cargos de gerencia de Betz estaban tancia relativa, los de nivel 2 a los que les
clasificados en tres niveles, atendiendo a siguen en dificultad y los de nivel 3 a los
sus exigencias y responsabilidades. El menos relevantes del conjunto. En el dia-
nivel! corresponde a los de mayor impor- grama 1 se consigna tal categorización.

Diagrama 1. Clasificación de los puestos y escala de remuneraciones

500.000

400.000

300.000
NIVEL 3 NIVEL 2 NIVEL 1

-Gerente de RR. HH. -Gerente de Desarrollo -Gerente Comercial

-Gerente Control Interno de Negocios -Gerente de Operaciones
-Gerente Legal -Gerente de Logística -Gerente de Finanzas
-Gerente de SAC -Gerente de Sistemas -Gerente de Proyectos
-Gerente de Sucursal B -Gerente de Sucursal A

De otro lado, como se aprecia en el mismo muneración rrúnima y una máxima, enten-
diagrama, cada nivel tiene fijado una re- diéndose que los ocupantes de los cargos

267
deberían ser pagados dentro de tales lími- modo un tanto informal de decidir acerca
tes. Dado que para este estrato de trabajos de los aumentos y bonos de sus gerentes,
rige un mecanismo de remuneración va- proceder que venía acarreando un crecien-
riable, la estructura regula la suma de la te malestar. Debían adoptar algún
parte fija y de la variable de los haberes. mecanismo que elevara la objetividad y
cuya aplicación pudiera incluso ser sus-
Típicamente la carrera salarial de un ge- ceptible de sustentación. No obstante, los
rente empezaba en el tramo inferior del puntos de vista de los integrantes del co-
nivel en el que estaba clasificado su pues- mité acerca de cómo hacerlo estaban
to, contando con una porción fija de francamente encontrados.
ingresos y con la posibilidad de recibir un
bono anual en función de su actuación y Resultaba indispensable llegar pronto a un
sus resultados. Tanto el aumento, esto es, acuerdo. En setiembre se aprobaría el plan
el incremento de su remuneración fija, operativo y el correspondiente presupuesto
como el monto del posible bono anual, 2009, debiendo darse a conocer a los res-
eran materia de decisión del comité ejecu- pectivos responsables los objetivos de
tivo conformado por el gerente general y cada gerencia para dicho período y cómo
por los tres gerentes de nivel corporativo: su cumplimiento impactaría sobre sus
el comercial, el de operaciones, y el de remuneraciones tanto en su parte f~a co-
administración y finanzas. mo en la variable.

Era el 12 de julio de 2008. El comité eje- El cronograma de aplicación del sistema

cutivo había decíclido dejar de lado el era la siguiente:
. - · · · · · · · · · · - · · · · · ····· ··········· ···· · · · · · · · · ··- ··· · · · · - · · · · · . ......
l• Aprobación del plan operativo y del presupuesto_20_92____________f_~.:tiem_bre 2008
·r·······- ~
························

1 • Información a los gerentes superiores y medios de los objetivos 2009 1 b

: • 1 0 ctu re 2008
¡;. . . . . . .y-..su 1mpacto sobre los aumentos y bonos de los responsables
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . -.. -..... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..................... . . . . ...... . . ..... .. . . . .. . . .. . . . . .¡ . . . . . .... . . . . . . . . . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . .,
¡
1• Información sobre los resultados del ejercicio 2009 ¡ Enero 2010

~~ :f::~:~:~d~:n:~:t~~~~i~~ ~;~neraciones y pago·d~ib~~~ 1 Febrero 2010

'----·

La corporación contaba -gracias a un que los gerentes que poseen competencias

sistema de evaluación de competencias a superiores, a quienes queremos mantener
360 grados implantado algunos años diez o veinte años en la corporación, no
atrás- con una clasificación de sus geren- reciban un aumento o un bono contunden-
tes, actualizada a 2007, en tres grupos: los te, que signifique tanto un mensaje de
de competencias altas, los de competen- satisfacción de la alta dirección respecto a
cias medias y los de competencias bajas. sus competencias, como un grado de blin-
daje ante ofertas de mejores compensa-
José Barreta, el gerente general, sostenía ciones por parte de otras empresas.»
que las competencias deberían, por sí so-
las, derivar en un aumento o un bono anual Pedro Vera, el gerente corporativo de
basados en la última aplicación de la eva- comercialización discrepaba. «Sabemos,
luación de competencias disponible en fe- por ejemplo, que César Quiroga es uno de
brero de cada año. «Es ilógico --decía- nuestros gerentes más competentes, una

268
"estrella", pero no podemos descartar, por
ejemplo, que en el 2009 podría obtener
resultados solo medios. ¿Qué pensaría y
cómo reaccionaría Antonio Málaga,
cuyas competencias alcanzan únicamente
la medianía, si obtuviera -lo cual es
perfectamente factible- resultados altos
ese mismo año?»
«Estoy de acuerdo con Pedro -acotó
Joaquín Cevallos, gerente corporativo de
operaciones-. Al fin y al cabo lo que
valen son los resultados. Pienso que los
aumentos y los bonos deberían responder,
independientemente de las competencias
de nuestros gerentes, a la medida en que
logran sus objetivos.»
Barreto intervino entonces con convic-
ción: «La empresa está ganando posi-
ciones desde hace cinco años, pero no
debemos dormirnos sobre nuestros laure-
les. La éalidad del equipo gerencial es
clave, pero no solo para hoy o para dos o
tres años adelante. Si bien tenemos que
lograr resultados óptimos en el corto y
mediano plazo, también es nuestra res-
ponsabilidad cautelar la supervivencia y
el desarrollo empresarial a cinco, diez o
más años. Y para ello es imperativo con-
formar un plantel de gerentes que posean
competencias excepcionales».
Diagrama 2. Supuestos de competencias y resultados de cinco gerentes
Antonio Mál
Alfonso Guerra
Leoncio Castro
Se puso en pie, se dirigió hacia una gran
pizarra ubicada en un rincón de la sala, y
continuó: «Por ejemplo, todos conocemos
de las pobres competencias de Leoncio
Castro y también sabemos que más allá de
sus limitaciones fue la coyuntura -
concretamente la incorporación en gran
medida casual de un gran cliente- lo que .
determinó que en 2007 su gerencia logre
resultados excepcionales. ¿Deberíamos,
entonces, dar un aumento e incluso un
importante bono a Leoncio, estando todos
al tanto de su permanencia cuando menos
incierta en el equipo gerencial? Dudo
mucho que debamos hacerlo, pero en otros
casos las decisiones sí son claras: en 2007,
por ejemplo, Augusto Durand contaba con
una calificación muy alta en cuanto a sus
competencias y, por otra parte, los resulta-
dos de su gestión en la gerencia de
logística fueron excepcionales. ¿Quién
dudaría en darle, como efectivamente lo
hicimos, un importante aumento y a la vez
un contundente bono?»
Tomó un plumón y enfatizó: «Conoce-
mos bien a nuestros gerentes y cuáles
fueron sus resultados el año pasado. Te-
nemos un completo abanico de casos.
Vean cómo quedan las situaciones de las
que conversamos ... ». Y elaboró el dia-
grama 2.
Altas Medios
Altas Baos
Medias Altos
Medias Medios
Medias
Ba as Altos
Ba as Medios
Ba as ' Ba
269
Pedro Vera observó en silencio los datos
inscritos en la pizarra. Un par de minutos
después dio un salto y dirigiéndose a José
Barreto dijo: «Pepe, tus observaciones y
datos me han dado una idea de cómo po-
demos compaginar los aumentos y los
bonos anuales, ligándolos tanto a las com-
petencias como a los resultados logrados
por cada gerente. ¿Me permites utilizar la
pizarra un momento?». Poco después
había confeccionado el diagrama 3 que
utilizó para sustentar sus planteamientos.
Pedro expuso: «Como verán, los incre-
mentos de remuneraciones tienen dos
componentes. El primero es lo que llama-
mos "aumento", que tiene un carácter
permanente. El segundo lo constituyen los
bonos, que se otorgan cada año en caso de
logros suficientes o excepcionales alcan-
zados en el ejercicio. Ya hemos conver-
sado al respecto y creo que coincidimos en
que los aumentos en 2009 fluctuarán entre
cero y 10% del haber bruto anual, mien-
tras que los bonos lo harán entre cero y
15%. De acuerdo con este criterio Augusto
Durand, por ejemplo recibiría un aumento
del lO% y un bono de 15%. Alfonso Gue-
rra tendría un aumento de 3%, de carácter
fundamentalmente simbólico, como reco-
nocimiento de sus competencias medias,
no obstante sus pobres resultados en el
periodo».
En el marco de la fórmula sugerida por
Pedro, el comité se abocó a lo largo de una
hora a completar el cuadro inicialmente
consignado por este en la pizarra.

Diagrama 3. Administración de los márgenes de remuneraciones

A: A: A: 10%
B: B: B: 15%
A: A: A:
B: B: B:
A: A:

LEYENDA:
A: aumento B: bono anual

GUÍA PARA ANÁLISIS Y DISCUSIÓN

l. ¿Qué opina de la sobreposición de categorías existente en la escala de remuneracio-

nes mostrada en el caso? ¿Considera justo que un gerente de nivel 3, ubicado en el
rango superior de su categoría, pueda llegar a ganar incluso más que un gerente de
nivell?

270
2. Juzgue la posición del gerente general respecto a la relación remuneraciones-
competencias. ¿Deberían estas últimas generar aumentos de haberes o más bien me-
recer solo bonos anuales?
3. ¿Qué opinión le merece la posición de Joaquín Cevallos, gerente corporativo de ope-
raciones, acerca de la relación entre las remuneraciones y el cumplimiento de
objetivos?
4. Formule una propuesta del mecanismo de reajuste de remuneraciones en la línea del .
pensamiento de Pedro Vera. Para el efecto complete el diagrama 3.

271
Apolo SA es una cadena de supermerca-
dos que cuenta con dos formatos de
tiendas: «Esmeralda» y «Dums».
El formato de tiendas «Esmeralda» está
dirigido a atender a los grupos socioe-
conómicos A y B. Consta de 25 tiendas,
ubicadas en zonas residenciales, las que
expenden productos de la más alta cali-
dad y aplican una excepcional atención
al cliente. Cada tienda cuenta entre 30 y
50 trabajadores regulares en cada uno de
sus dos tumos de labor.
Como en todo supermercado, la atención
y el servicio al cliente se sostiene, en
considerable grado, en la actitud y el
desempeño del conjunto del personal en
cada una de las fases de las transacciones:
desde que el potencial comprador ingresa
al local, a lo largo del periodo en que
inspecciona y elige los productos, cuan-
do ocurre la liquidación y el pago, y al
momento de transportar sus paquetes
hasta el punto desde el que transportará
el producto de la compra a su domicilio
u otro destino.
La estrategia de diferenciación del formato
272
«Esmeralda» cubre los dos tipos de pro-
ductos que expenden sus tiendas: 1) «pro-
ductos perecibles», como carne, pescado,
mariscos, verduras, frutas, lácteos y artícu-
los similares, y 2) «productos no perecí-
bies», como abarrotes, bebidas, efectos de
aseo personal y para el hogar, librería,
menaje y otros semejantes. Cada tienda
cuenta con una unidad organizativa de
administración, responsable de la infraes-
tructura en general, de la gestión de los
sistemas de personal y de la seguridad, así
como de la supervisión, coordinación y
control de las cajas.
«Dums», el segundo formato de la cadena,
tiene unas 40 tiendas cuyo público objeti-
vo son los sectores socioeconómicos e y
D. Los establecimientos venden una ex-
tensa gama de productos, pertenecientes a
tres clases: 1) <<perecibles», 2) «no perecí-
bies» y 3) «artefactos». Este último tipo,
no existente en el formato «Esmeralda»,
comprende una variedad de bienes, como
lavadoras, refrigeradoras, televisores,
equipos de sonido, computadoras, acceso-
rios para la cocina, artículos de oficina,
utensilios, etc.
 Las tiendas «Dums» apuntan a competir El programa fue desarrollado por un grupo
sobre la base de precios bajos, ofreciendo conformado por tres gerentes centrales y
una atención y calidad estándar de servi- por el gerente de Gestión y Desarrollo
cio, aunque distante por cierto de la Humano.
brindada en las unidades del formato
«Esmeralda». Dada la dimensión de las Después de examinar diversas opciones, el
tiendas, el volumen de la clientela y la equipo decidió adoptar una basada en el
superlativa gama de productos que comer- logro de objetivos. Sus características
cializan, los requerimientos de personal centrales eran:
son elevados: cada establecimiento de-
manda unos 200 trabajadores estables en - La performance de cada tienda se medía
cada uno de sus tumos. trimestralmente, aplicando un patrón o
escala diseñado por el equipo.
A mediados de 2005, en el marco de un
conjunto de medidas dirigidas a elevar la - El incentivo tenía la forma de un bono
performance y la competitividad de la extensivo a todos los integrantes de cada
empresa, Apolo había resuelto implemen- establecimiento, con la sola excepción
tar un programa de incentivos grupales pa- de los vendedores de artefactos de las
ra la totalidad de sus tiendas. El resultado tiendas «Dums». Estos estaban sujetos a
esperado era mejorar dramáticamente la un régimen privativo de incentivos indi-
atención y las actitudes de sus empleados viduales pagados mensualmente, consis-
hacia el ,servicio al cliente, el crecimiento tente en un porcentaje de los montos de
de las ventas y la reducción de los gastos. sus ventas del mes precedente.

Diagrama 1. Cálculo de incentivos de una tienda

[ft¡~~tiÁ-_9~f2-~:?~;;-:-;:--;?· (~-~;---; _;·• · ·-~~- ~-

- ' _()~~-· _iu_·_ il_•~.·- ~-·~~- .~i,e_·· ·•_ t.;·n· ·~-r_~.) 2._•_.••P
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Presupuesto1 Objetivo1 +- Excepcional -+

PUNTOS DIRECTOS
PUNTOS
PESO PONDERADOS
50 60 80 90 110 120 130 140

50% 60 65 75 80 88 90 92 95 60

30% 900 950 1.050 1.100 1.300 1.400 1.500 1.600 24

20% 110% 105% 98% 95% 90% 88% 85% 83% 20

TOTAL 104

273
La base trimestral de los premios obedecía
al deseo de que estos orienten la atención
de los empleados hacia la perlormance a
corto plazo. Asimismo, se quería evitar
que los incentivos se hicieran efectivos
con retardo respecto al momento de la
propia aplicación de los esfuerzos del
personal y de las correspondientes medi-
ciones de resultados.
Las variables consideradas en el patrón de
medida de la performance eran las mismas
y tenían idéntico peso para todas las tien-
das. No obstante, dado que las dimensio-
nes de los establecimientos diferían y que
sus mercados tenían características tam-
bién singulares, los valores asignados a las
variables eran específicos, señalados para
cada tienda.
Por ejemplo, para la tienda C-21 cuya
performance para el trimestre julio-
setiembre de 2007 se exhibe en el dia-
grama 1, se tuvo:
l. Satisfacción del cliente: este factor, con
un peso de 50%, se medía por la vía de
un sistema de encuestas a los clientes.
Habiéndose presupuestado un nivel de
70% de satisfacción para el periodo -
dato basado en la trayectoria y previ-
siones para la unidad-, en C-21 se
alcanzó 90%. Este valor incluso sobre-
pasó el objetivo de 85% que se había
fijado con antelación.
Los puntos ponderados logrados fueron
por lo tanto: 50% x 120, esto es, 60.
2. Ingresos netos: en esta variable las
ventas fueron de 1,05 millones de dóla-
res, monto ubicado por encima del
presupuesto pero bajo el objetivo de
1,20 millones de dólares.
Los puntos logrados por C-21 en este
caso fueron, por tanto, 24 (30% x 80).
274
3. Gastos controlables: con un peso de
20%, este último factor medía hasta qué
grado la tienda lograba reducir los gas-
tos controlables -por ejemplo, mer-
mas, energía, reparaciones o servicios
de terceros- respecto a lo presupues-
tado.
En C-21 se consiguió el objetivo de
ubicarse a 93% de los gastos controla-
bles presupuestados. Este 7% de ahorro
representó un aporte de 20 puntos a la
calificación (20% x 100).
La suma de los puntos logrados en las
tres variables examinadas -104 pun-
tos-determinó, recurriendo a la tabla
mostrada en la parte inferior del diagra-
ma 1, una bonificación de 5% para el
personal de la tienda. Obsérvese que los
rangos de compensación del sistema
fluctúan entre O y 15% del total de los
ingresos de cada persona.
El plan fue implementado en enero de
2006. Dos años después, aunque gran
parte del plantel gerencial pensaba que el
impacto del sistema había sido en general
positivo, la gerencia general requirió un
balance fundamentado y, en especial, una
explicación de por qué determinadas tien-
das tenían consistentemente resultados
elevados mientras otras se ubicaban reite-
radamente bajo los estándares. Luego de
tres semanas de labor, el equipo ad hoc
nominado para acopiar opiniones y datos
en el propio campo presentó un reporte en
el que se exponía las siguientes observa-
ciones y conclusiones:
a. La satisfacción acerca del sistema era
mayor en las tiendas «Esmeralda» que
en las «Dums». Al parecer su menor
tamaño relativo era un factor impor-
tante de este superior agrado.
b. Un tema que causaba malestar -
específicamente en una parte del perso-
nal de las tiendas «Dums» reconocido
por su afán de servicio y dedicación al
trabajo- era cómo en muchas de las
tiendas cierto sector de trabajadores
mediocres y displicentes perjudicaban
al conjunto debido a su escasa diligen-
cia respecto a la atención y el servicio
al cliente, al impulso de las ventas y al
gobierno de los «costos controlables»,
que eran precisamente las variables de
las que dependía el incentivo.
Antonio Requena, un antiguo trabaja-
dor, expresó así el sentir del personal de
una de las tiendas de tal formato: «¿De
qué vale que atendamos muy bien a los
clientes en las zonas de ventas si luego
son maltratados cuando pasan a las
cajas? Hay demasiada rotación de caje-
ras y las pobres chicas nuevas, con muy
pocas horas de entrenamiento, son sim-
plemente incapaces de brindar un
servicio expeditivo y eficiente ... y ése
es solo uno de nuestros talones de
Aquiles ... Los silenciosos perjudicados
somos finalmente todos en la tienda.»
c. Un importante sector de trabajadores de
las tiendas «Dums» consideraba no
equitativos sus incentivos respecto a los
de sus compañeros de la línea de «arte-
factos». Su argumento era que estos
contaban con incentivos individuales y
de orden mensual, ante los colectivos y
trimestrales que se les aplicaba a ellos.
«Debería crearse un sistema similar de
incentivos para nosotros», argüían.

GUÍA PARA ANÁLISIS Y DISCUSIÓN

l. En la tienda C-17 se dieron los siguientes resultados para el periodo abril-junio de

2007:
Satisfacción del cliente: 88
Ingresos netos: 1,30 millones de dólares
Gastos controlables: 88%
Indique qué incentivo recibió cada uno de sus trabajadores y exponga su opinión
sobre el resultado.
2. ¿Qué opina del sistema de incentivos sobre el que trata el caso? Juzgue: su carácter
grupal, su periodicidad y la forma de distribución del bono.
3. ¿Cuáles serían las razones de la mayor satisfacción del personal de las tiendas
«Esmeralda» en comparación con las «Dums», en relación con el sistema de incen-
tivos?
4. ¿Cuáles son a su juicio las razones de la escasa aceptación del sistema de incentivos
por los trabajadores de «Dums»?
s. ¿Sería pertinente y viable aplicar un sistema de incentivos similar al vigente para la
línea de «artefactos» al resto del personal de las tiendas «Dums»? Sustente
pormenorizadamente su posición.

275
 ANEXO '

El análisis y rJianejo de tendencias estadísticas es

imprescindible para el · diseño y gobierno de las
remuner~ciones de cualquier .empresa. El gran vo-
lumen de datos encerrados en cualquier proceso
.propio de .este campo hace impracticable e.l em-
pleo del solo examen visual o simple inspección.
Precisamente . en una parte imp()rtante de esta
obra se recurre a las líneas de tendencia o de me-
jor ajuste, con fines de .estudio de situaciones y
casos correspondientes a la toma de decisiones en
el campo salariaL

La identificación y trabajo con tendencias de habe-

re,s es asunto sencillo si se emplea una hoja de
. .

cálculo. No obstante, atendiendo al rigor académi-

co,: .en este anexo exponemos . el fundamento
matelllático que tal herramienta u.otros medios in-
formáticos aplican para hallar las líneas.
1. Las tendencias: Herramientas básicas de análisis

Efectuar el más simple análisis de información salarial dirigido a la toma de decisiones sería
imposible sin recurrir a las tendencias o líneas de mejor ajuste. Si, por ejemplo, deseáramos
comparar, por la vía de promedios, los haberes de una empresa cuyos puestos se han clasi-
ficado en cinco categorías, con lo que paga el mercado a trabajos semejantes, nos enfrenta- .
ríamos a la dispersión de cifras mostrada en el diagrama l.

Diagrama 1. Remuneraciones promedio

125.000

100.000
Vl
w
.....
<t
::::>
z
<t
Vl 75.000
w
0:::
<t
.....
'()
o
50.000
,

25.000
5 4 3 2 1
CATEGORÍAS

En cambio, si los mismos datos los tradujéramos a tendencias o líneas de mejor ajuste, la
información tomaría la forma fácil y comprensible mostrada en el diagrama 2.

Diagrama 2. Líneas de tendencia

125.000

100.000
Vl
w
.....
<t
::J
z
<t
Vl 75.000
w
0:::
<t
.....
'()
o
50.000

25.000
5 4 3 2 1
CATEGORÍAS
Esta sencilla ilustración pone de manifiesto, pues, lo imperativo que resulta recurrir a las
tendencias o líneas de mejor ajuste para posibilitar el análisis y la adopción de decisiones
sistemáticas y consistentes en el campo del gobierno de las remuneraciones.

2. Formas de las tendencias

Una tendencia es un trazo, ajustado a patrones estadísticos, que simboliza, caracteriza o repre-
senta a dos conjuntos de datos. En nuestro caso uno de tales conjuntos son las categorías y el
otro los haberes promedio de cada una.

Identificar y maniobrar tendencias es simple si se dispone de una hoja de cálculo o de medios

informáticos similares. No obstante esta posibilidad práctica, en el presente anexo explicamos
los fundamentos matemáticos de las tendencias y la forma de calcularlas analíticamente, con
el propósito de revelar su sostén conceptual así como de satisfacer a quienes tengan interés
en ahondar en el tema.

De las múltiples formas que pueden adoptar las tendencias, cuatro son las que tienen utilidad
en la materia tratada en este libro:
• Recta
• Exponencial
• Logarítmica
, • Potencial

En las líneas que siguen examinamos las características fundamentales de cada una de ellas.

• Tendencia recta

Adviértase en tal diagrama que los valores de los promedios no coinciden con los
de la recta que los representa -más bien, unos se sitúan por encima y otros por
debajo-, lo cual es lógico dado el carácter de efigie o símbolo que tiene esta última.
Y, desde luego, esta disparidad se da en todos los tipos de tendencias, con mayor o
menor intensidad respecto a los ejemplos que presentamos en este anexo.

La fórmula de la recta, es:

Y= a+ bX (1)

Donde Y representa a las remuneraciones y X a las categorías. Por su parte, «a» y «b», son los
valores de las constantes de la ecuación.
 Diagrama 3. Tendencia recta
150

V)
w
..... 125
<(
::)
z
<( 100
V)
w
0::
:5
-o 75
o
w
o 50
V)
w
.....
~
25
5 4 3 2 1
CATEGORÍAS
Promedios: 41 57 132
Diferencias: 16 29 26 20

La aplicación de esta fórmula genera los valores de la tendencia, que se inscriben en la última
fila del cuádro mostrado en el diagrama 3; valores que corresponden a la recta allí dibujada.

Es de la mayor importancia subrayar un concepto clave al que aludiremos repetidamente en

este anexo: la fórmula de la recta devela la principal característica de este tipo de línea, cual es
que a partir de dos valores cualesquiera de La tendencia -que como sabemos representa o
simboliza los promedios de las categorías- es posible conocer Los demás. Tomemos como
ejemplo la recta consignada en el diagrama 3 y supongamos que solo conocemos dos de sus
valores: sean estos, para nuestra ilustración, los correspondientes a las categorías 1 y 4, es decir:

1 133 mil dólares

4 62 mil dólares

Si remplazamos estos datos en la fórmula (1), arribaremos a lo siguiente:

133 =a +b * 1
62 =a +b * 4

La resolución de estas dos ecuaciones con dos incógnitas -«a» y «b»- permite hallar, ape-
lando a medios algébricos elementales, los correspondientes valores. Así tenemos:

a =156,67
b =- 23,67

De manera que la fórmula (1) adquiere para este caso la configuración:

Y = 156,67 - 23,67 X
Siendo así, los valores de Y -los haberes- pueden hallarse para las categorías 2, 3 y S en las
que, en el supuesto planteado, eran desconocidos. Remplazando X por estas tres cifras obtene-
mos los siguientes resultados, coincidentes con los datos expuestos en la tabla del diagrama 3:

2 109,33
3 85,66
S 38,32

• Tendencia exponencial

La fórmula de la línea exponencial, es:

, (2)
En ella Y, X, «a» y «b» representan, respectivamente, los haberes, las categorías y las dos cons-
tantes de la ecuación, y «e» es la base logarítmica neperiana, cuyo valor es 2,718281.

Diagrama 4. Tendencia exponencial

120
V)
w
.....
<(
:::::>
z 100
<(
V)
w
e:::
S so
'O
o
w
e t.o
V)
w
.....
40
5 4 3 2 1
CATEGORÍAS
Promedios: 51 1 59 1 72 1 90 1 121
Diferencias: 8 13 18 31
·. , , Tend~ncia': .· ·. •...· ·. 49 ' ... 1·· .·..... ·.· 6·o· l'
 A diferencia de lo expuesto para la recta, tanto en este como en los otros dos casos
que abordaremos en las siguientes líneas y que también responden a formas cur-
vas, no es posible hallar los distintos valores de la tendencia a partir del conoci-
miento de solo dos de sus puntos. Esta limitación y la manera de subsanarla son
temas sobre los que trataremos en el apartado 3 de este anexo.

• Tendencia logarítmica

La tendencia logarítmica responde a la fórmula :

Y= a+ LnX (3)
Igualmente aquí Y, X, «a» y «b» representan a los haberes, las categorías y las constantes de la
ecuación, respectivamente.

Diagrama 5. Tendencia logarítmica

V)
100
_.
LLJ
<(
:::::>
z
<(
V) 75
LLJ
IX:
:5
'0
e
LLJ 50
e
V)
_.
LLJ

25
4 3 1
CATEGORÍAS
Promedios:
Diferencias:
• Tendencia potencial

La ecuación general de esta forma es:

(4)

En tal fórmula, manteniendo la simbología adoptada hasta ahora, Y, X, «a» y «b», encarnan los
haberes, las categorías y las dos constantes de la ecuación.

Diagrama 6. Tendencia potencial

500

400

300

200

lOO

o
5 4 3 2 1
CATEGORÍAS
Promedios~ 40 53 139 430 470
Diferencias: 13 86 291 40

3. Asimilación de las curvas a rectas

Cuando tratamos sobre la recta, explicamos su más valiosa característica: a partir de dos
guarismos cualesquiera de la tendencia es posible conocer los demás. Tal virtud, como princi-
pio general, no es extensiva a las curvas, en las que más bien por dos de sus puntos pueden
pasar incontables valores; limitación que les cercena invalorables posibilidades en el campo
del análisis y la toma de decisiones.
 Por fortuna, en el caso específico de las tres curvas sobre las que venimos tratan-
do -exponencial, logarítmica y potencial- mediante un artilugio matemático
que explicaremos a continuación, es posible lograr que para fines de su manejo
se comporten como rectas.
En breves términos, tal artilugio consiste en maniobrar con las fórmulas de las
curvas, a fin de asemejarlas a la fórmula de la recta. Veamos cómo se procede.

• Homologación de la tendencia exponencial a recta

La fórmula de la tendencia exponencial, como ya vimos, es:

y= aebx

Donde Y, X, «a» y «b» tienen los significados ya conocidos y «e» es la base logarítmica nepe-
riana de valor 2,718281.

Para la homologación a recta, en primer lugar debemos tomar los logaritmos a la ecuación
anterior. Así tendremos:

LnY = Ln a+bX Lne

Pero como el logaritmo neperiano de la base «e» es igual a 1, arribaremos finalmente a:

,.
LnY = Lna + bX

Esta expresión responde a la ecuación de una recta, distinguiéndose solo porque algunos de
sus elementos se expresan en forma de logaritmos. En efecto, veamos cómo de da esta homo-
logación:
Recta 1 Y = a + bX

Exponencial ==L=n=Y=======L=n==a===+===b=X==
De este modo, entonces, la mecánica para hallar los valores de las constantes y consiguiente-
mente de las cifras correspondientes a los diversos puntos de la línea exponencial, es idéntica a
la que expusimos para la recta, salvo que algunos de los componentes de la ecuación deberán
tomar la forma de logaritmos neperianos en vez de mantener sus valores originales.

• Homologación de la tendencia logarítmica a recta

La ecuación de la tendencia logarítmica es:

Y= a+ b LnX
Notemos que la única distinción de esta fórmula con la de la recta es la sustitución del valor
de X, que se utiliza en esta última, por su correspondiente logaritmo neperiano. Lo cual permi-
te plantear la siguiente equivalencia:

Recta y = a + bX
Logarítmica: y = a + bLnX
• Homologación de la tendencia potencial a recta
Si a la expresión corriente de la tendencia exponencial le tomamos el logaritmo neperiano,
tendremos:
Y = aXb

LnY = Lna + b LnX

Esta última ecuación es desde luego susceptible de identificarse con la de la recta, conforme
se verifica en la comparación que sigue.

Recta y = a + bX
Potencial: LnY = Lna + bLnX

***

Del modo explicado, pues, las cuatro conformaciones estudiadas pueden expresarse en última
insta~cia como rectas, para cuyo efecto en ciertos casos algunos de sus términos serán los
originales y, en otros, los logaritmos neperianos de estos. El diagrama 7 presenta en forma
resumida las equivalencias de elementos, estudiadas en este apartado, que posibilitan tal
asimilación.

Las equivalencias mostradas en el cuadro tienen una importante connotación:

cualqYier procedimiento que sirva para investigar si ciertos datos se ajustan a
una recta será igualmente aplicable a las tres formas de curvas, para lo cual bas-
tará considerar, en vez de los términos originales, los comparables que figuran en
el cuadro.

Diagrama 7. Equivalencia de ténninos para la asimilación a recta

Recta y a b X
Exponencial LnY Lna b X
Logarítmica y a b LnX
Potencial LnY Lna b LnX

4. Identificación de la tendencia o línea de mejor ajuste

Una cuestión fundamental para tomar decisiones en el campo de la gestión de las remunera-
ciones consiste en determinar qué forma tiene la línea de tendencia o de mejor ajuste de los
salarios. En este apartado explicamos cómo hacerlo por la vía analítica.

?Rh
En síntesis, la ruta para hallar la tendencia es la siguiente:

l. Determinar los valores de las tendencias para las cuatro formas que podría adoptar
esta: recta, exponencial, logarítmica o potencial.
2. Identificar cuál de dichas cuatro formas tiene mayor relación o paralelismo con los
salarios bajo análisis.

Examinemos estos dos tramos.

l. Determinar los valores de la tendencia para las formas que podría adoptar

Como vimos líneas arriba, las cuatro formas de tendencias pueden expresarse como ecuacio-
nes de rectas recurriendo a las equivalencias que se expusieron en el diagrama 7, es decir:

Recta: y = a + bX
Exponencial: LnY = Ln a + bX
Logarítmica : y = a + b LnX
Potencial: LnY = Lna + bLnX

De manera que si para los cuatro tipos de tendencias conociéramos los correspondientes valores
de «a» y «b», estaríamos en condiciones de determinar, para cada una de las categorías, los
de las remuneraciones.
,
Ahora bien, «a» y «b» para el caso de la recta se hallan aplicando las siguientes fórmulas.

2
(¿Y) (IX ) - (IX)(IXY)
a = --------------------------
N(IX2)- (IX)2

N(IXY) - (IX) (2:Y)

b = -----------------------
N(IX2)- (IX)2
En ellas, se tiene:

(2:X) = Suma de las categorías

(2:Y) = Suma de las remuneraciones
(IX2) = Suma de los cuadrados de las categorías
(2:XY) = Suma de los productos de las categorías
por las correspondientes remuneraciones
N = Número de categorías.

Por cierto, «a» y «b» pueden igualmente calcularse para las tres líneas curvas aplicando las
mismas dos fórmulas expuestas; bastará recurrir a las ecuaciones y equivalencias de términos
que se expuso en el diagrama 7.

')07
2. Identificar cuál de las formas tiene mayor paralelismo con los salarios

Este paso estriba en hallar los valores de las cuatro formas de tendencias y advertir, examinan-
do los coeficientes de determinación, cuál de ellas observa mayor relación o paralelismo con
los datos dispersos originales. Para determinar, por ejemplo, cuál es la línea de mejor ajuste
para los haberes promedio de las siete categorías mostradas en el diagrama 8, aplicando las
fórmulas sobre las que venimos tratando encontraremos los valores de las posibles tendencias
que se exhiben en el mismo diagrama; valores que manifiestan que la línea de mejor ajuste es
la potencial, cuyo coeficiente de determinación es el más próximo a 1,00.

Diagrama 8. Tendencias de haberes en miles de dólares

1 120 121 137 103 102

2 110 101 97 94 87
3 100 82 68 84 72
4 35 62 48 72 57
5 28 43 34 56 43
6 24 24 24 33 28
,
7 20 4 17 -5 14

***
"
Indice alfabético

A
e
adaptación mutua • 20, 21
calificación de las competencias • 212,
administración
216-219
empresarial · 7, 12
calificación de los puestos • 54, 57, 77, 113,
por escenarios • 32 114, 128, 129, 130
salarial • 112 calificadores
ambientes pesos de los · 214
hard • 24, 190 malla de • 214, 215
soft ·189 capacidad administrativa · 21, 192, 194,
análisis'de los puestos • 51, 78, 113 197, 205, 207, 216-219, 227, 228
ancho de los márgenes· 175 capacidad analítica • 21, 194, 197, 227, 228
ancla, puestos • 163-167 capacidad conceptual · 21, 192, 194, 197,
anomalías en la organización • 60 227,228
aplicabilidad de la (los) capacidad de decisión · 192, 194, 197, 227,
estructura de remuneraciones • 158 229,247
evaluación de las competencias • 190 capacidades • 116
evaluación de puestos · 43, 189 categorías
sistemas de remuneración • 33 designación de las • 121, 124
apoderamiento • 21, 26 excesiva sobreposición de las • 173,
aptitudes· 190-193 174
ascendiente · 192, 194, 197, 227, 228 sobreposición de las • 174, 210
atención · 79, 94, 144, 148 comité de evaluación ·54, 57, 60, 129, 143
aumentos · 200, 224, 225, 263, 264, competencias· 190-193
autoconcepto • 197, 198 asignación de pesos a las· 204, 208,
autocontrol • 192, 194, 196, 227, 228 216
autonomía del trabajo • 49, 57, 65, 70, 81, calificación de las · 212, 216-219
90, 105, 122-124, 137, 144 de núcleo • 200, 225
de superficie • 198, 199
8 evaluación de · 201, 212, 215, 218, 221
específicas • 195, 196
beneficios suplementarios • 261, 262 modelo de • 204, 207, 209, 218, 226
bonificaciones anuales · 261 pago por • 34, 220, 226
bonos • 158, 200, 224, 225 tipología de las • 196
broadbanding • 221-226 Seguraval© · 194-196

289
competencias-resultados · 200, 224
complejidad del trabajo • 49, 68, 77, 122,
124, 145, 148
comportamientos · 195, 204, 206-220
grados de los • 209, 211, 216
comprensión del negocio • 194, 197,227,
229
compromiso organizacional · 194, 196,
227,229
comunicación · 21, 194, 197, 227, 230
condiciones
de la remuneración variable · 245
de los factores • 116
factores Val2 © • 116, 144, 149
para los incentivos grupales · 252
confianza en sí · 194, 197, 198, 227, 229
conocimientos
factores Val2© · 115, 118-120
tipología competencias · 197-200
consistencia salarial
externa • 41-43
interna· 41-43, 226
control· 27
concurrente,· 33
diferido • 32
cuartil, cuartiles · 168, 172, 182, 184
D evaluación de competencias · 201, 212,
desarrollo de contactos · 194, 227, 230
desarrollo de otros · 194, 196, 227, 230
descripciones de los puestos · 51, 54, 56,
95
designación de las categorías · 121, 124
destajo • 253, 254
desviaciones en la evaluación ·57
diagrama causa-efecto· 205
diagrama de dispersión · 158, 159, 171
dirección
de personas • 26, 27
modalidades de · 12, 30-32, 41, 196, 220
dominio informativo • 194, 197, 227, 230
dominio profesional · 192, 194, 197, 227,
230
E ponderación de los · 121, 123, 133
efecto «halo» ·57
290
eje de la dirección de personas· 30-32,
41, 157
ejecutivos y profesionales • 45-47, 78, 95,
112, 153, 178
empoderamiento · 26
empowerment • 20, 21, 26, 30
encuesta, método de la • 52
entrevista, método de la • 52, 54
enfoque· 11, 12, 115
entorno· 16-20, 24, 27, 60, 253
entrenamiento • 19-21, 31, 198
escala de evaluación Seguraval© · 210
escalas de calificación • 209
escenarios • 11, 18-35
administración por · 32
empresariales • 11, 18
hard • 32, 39
soft • 20, 187
esfuerzo · 116, 144, 148
físico · 117, 144, 148
estrategia · 22, 25, 30, 32
de influencia · 227
estructura de remuneraciones • 157, 168,
171
con márgenes· 171,221
estadígrafos del mercado • 169
evaluación a 360 grados · 213
215, 218, 221
evaluación de puestos· 39, 41-48, 54, 59,
112, 113, 221, 226
mantenimiento del sistema de • 59
excesiva sobreposición de categorías ·
173, 174
experiencia· 49, 50, 64, 89, 98, 119-121, 145
exponencial, tendencia • 162, 167
F
factores · 116, 128, 144
de la incertidumbre • 16
del manual de evaluación • 48, 49, 56
del método Hay · 141
grados de los • 49
pesos de los • 136
requisitos de los · 116
selección de los · 115, 127
sobreposición de · 119
familias de trabajos • 202-204, 226 J
feedback· 27, 196
firmeza • 192, 194, 197, 227, 231 Jerarquía, jerarquización
flexibilidad • 192, 194, 197, 200, 227, 231 de los puestos· 116, 131-135, 140, 154
formación • 49, 50, 56, 115, 122, 124, 129-137,
145 K
fundamento matemático de tendencias •
277 know how
Método Hay· 141
G
L
generalización • 59
gerencia lenidad· 58
por escenarios • 1 liderazgo· 194, 197, 205, 207, 217, 232
o liderazgo • 26 gerencia o • 26,27
predominio de la • 32 logarítmica, tendencia • 162
remuneración variable para la · 261
globalización • 9, 29 M
gobierno del trabajo • 18, 20, 29
grados· 117-124, 128-134 malla de calificadores • 214, 215
calificación a nivel de • 128 manual de evaluación · 63, 88, 97, 114, 126
de los comportamientos • 209, 211, 216 factores del • 48, 49, 56
de los factores • 49 márgenes de haberes· 112
detePminación de los • 115 materiales • 16-20, 27, 246
selección de factores y · 121 matriz competencias-resultados • 200,
224
360 grados • 213
mediana· 168-172, 180, 182, 184
grupo(s) ocupacional( es)· 45-48,53,54,
63, 88, 95, 145
medio de trabajo · 144, 149
medios terminantes • 205, 206, 238-242
mercado • 43, 165, 166
H
salarial· 158, 163-171
haber primario · 248 información de • 166
haberes tendencia del · 167
márgenes de ·172 cuartiles del • 168
nivelación de los • 176 estadígrafos del • 169
habilidad • 191, 193, 197-200, 221 metas • 20, 248, 250, 255, 260, 266
«halo», efecto ·57 método
hard • 32,39 de análisis • 53
Hay, método • 113, 141 de la encuesta • 52
de la entrevista • 52, 54
1 de la observación • 51, 54
Hay • 113, 141
incentivos mixto • 51, 52
condiciones para los • 252 modalidad de dirección • 26
grupales • 251, 252, 273 modelo de competencias • 204, 207, 209,
individuales • 251, 273, 275 218,226
incertidumbre • 15-24, 32, 222, 246, 253 motivación • 196-200
factores de la • 16
integridad • 194, 227, 231

291
N incertidumbre, factores· 16-18, 20, 23,
27
nivelación de los haberes· 176 vivencia} • 192
nivelaciones salariales • 264 profesionalización • 20, 21, 32
psicograma • 198
o puestos
análisis de los • 51, 78, 113
observación, método de la • 51, 54 ancla· 163-167
organización (es) • 25 descripciones de los • 51, 54, 56, 95
naturaleza de la • 11, 12, 222 evaluación de· 39, 41-48, 54, 59, 112,
elementales • 18 113,
anomalías en la • 60 muestra· 126-134, 138, 140, 154-156
orientación a la calidad · 194, 196, 216, 227, operativos • 46, 118, 119, 147
232
puntos directos en la evaluación de
orientación al cliente • 194, 196, 227, 232 puestos· 121-124, 128-134, 154
orientación al logro • 194, 196, 200, 205, 207 competencias • 216, 218, 243
puntos ponderados • 124, 133, 153, 243, 274
p

pago por competencias · 34, 220, 226 R

parcialidad • 59 racionalidad de títulos de puestos • 61
participación en las utilidades • 250, 260, rasgos
261
de temperamento y carácter· 192
pendiente· 175, 176
de la personalidad • 193
perfiles '
de carácter • 58, 196, 198, 200
de puestos • 141
recta, tendencia • 161, 280
método Hay • 203
realidades empresariales · 15
personalidad • 190-193, 198
reglas • 19, 20, 25, 30, 144, 266
personalización • 58
remuneración variable
perspectivas • 23, 262
alcances y modalidad de la • 249-250
pesos de los factores · 136
aplicabilidad de la • 246
Peter, principio de • 195
condiciones de la · 245
planeamiento • 22, 23
objetivos de la· 245
planes
remuneraciones por méritos • 263
estratégicos, normativos, operativos
• 22-26
responsabilidad
ponderación por informes • 49, 57, 67, 102, 147
de calificadores • 214 por relaciones · 82, 84, 86, 92, 136, 137
de competencias • 208 por resultados · 57, 100, 106, 108, 111,
136
de los factores · 136, 156
por supervisión· 101, 117
posesión de acciones · 261, 262
resultados terminantes • 205, 206
potencial, tendencia · 163
riesgos, factores de evaluación de • 144,
prejuicio • 58, 59 149
primas rigor (desviaciones) • 58
por ahorro de tiempo • 255 rol, roles • 30-32, 193, 200, 204, 223, 229, 241,
por unidad • 254 248
primer cuartil • 168, 185
proceso

292
S
Seguraval© 195, 209-212, 219, 218, 237
o

competencias genéricas 194, 195, 221 o

escala de evaluación 210 o

reporte de resultados o 219

sistema Val2© o113, 115, 126, 138, 140, 153
sistemas de remuneración 11 o

sobrepagado o 176, 177, 181

sobreposición de categorías 174, 270 o

sobreposición de factores 119 o

soft 20, 187

o

subpagado 176, 177, 181

o

T
técnicos y administrativos 45-47, 63, 69,
o

77,147
tendencia
central 58 o

exponencial 162, 167

o

del mercado 167 o

logarítmica · 162
potencial
, • 163
recta 161, 280
o

tensión del trabajo · 144, 148

tercer cuartil • 168, 170
tipología de las competencias · 196
trabajo bajo presión · 194, 205, 207, 227,
232
trabajo en equipo · 32, 55, 193, 194, 207, 227,
233

Val2© • 113, 126, 140, 144, 153, 155

Factores · 115, 144
valores
en escenarios 28, 32, 33,
o

de los cargos · 48, 157

visión estratégica 26, 247 o

293