Rediseño del SGC de ServiSime

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UNA EXPERIENCIA EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA

CALIDAD DE UNA EMPRESA DE SERVICIO / AN EXPERIENCE IN THE
IMPLEMENTATION OF THE QUALITY MANAGEMENT SYSTEM IN A SER...
Article · August 2011
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Michelena Fernández
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Tesis de maestría
de calidad Total
Rediseño del SGC de la Empresa ServiSime
Autor: Ing Nosly Cabrera Monteagudo

Tutor: Dra. Ester Michelena Fernández
Maestría de Calidad Total

[Curso 2009 - 2010]
[Año]
Le agradezco
De manera muy especial a mi tutora:

Dra. Ester Michelena, por el apoyo brindado durante la
investigación,
por su ayuda y dedicación incondicional en el desarrollo de este
trabajo de maestría.
Y sobre todo por su paciencia y generosidad al ofrecerme todos
sus conocimientos,
Y por la confianza depositada que me dio el impulso final para
culminar este proyecto.
A mis padres, que con amor, e incansable y permanente

colaboración, hicieron posible este trabajo.
Al colectivo de trabajadores de la empresa

de SErvisime, en particular a los licenciados
Diego Porteiro y Jose Antonio Quila.
A los profesores de la Cujae,

Que de una forma u otra,
Han influido en el desarrollo del mismo,
En fin, para todos, “MUCHAS GRACIAS”.

2011
Resumen
El presente trabajo muestra el estudio realizado en la empresa de servicios
ServiSime, perteneciente al Ministerio de Industria Sidero-Mecánica. (SIME), la
investigación abordó el temade Rediseño del Sistema de Gestión de Calidad de la
entidad.
Dicha organización desde el año 2004 ha venido trabajando en el diseño del

Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), pero ahora se trabaja en tener una visión
completa de este sistema con el fin de lograr su certificación.
Para llevar a cabo el estudio del tema mencionado anteriormente se propuso que
el objetivo general de este trabajo estuviese encaminado a:
Realizar un rediseño en el Sistema de Gestión de Calidad con un enfoque a

proceso, estableciendo las interrelaciones de las actividades y tareas, así
como los procedimientos obligatorios, según establece la Norma ISO 9001-
2008.
Para ello se realizó el análisis de la bibliografía y el diagnóstico de la situación

actual, así como una revisión del SGC que se había diseñado.
A partir de los resultados obtenidos se determinó que se presentan un gran

número de no conformidades y no cumple con los requerimientos de la Norma ISO
9001-2008, lo que esta influyendo negativamente en la calidad de los servicios
ofertados y la satisfacción de los requerimientos de los clientes.
Para mejorar la situación existente se han diseñado los procesos determinados

para formar parte del SGC, estableciendo los procedimientos y registros
pertinentes, así como estableciendo el plan de implementación de los mismos.
2011
Índice
Introducción…………………………………………………………. 1
Capítulo I. 4
Principales Factores que afectan la gestión de la calidad en las empresas..
I.1 Concepto de Calidad....................................…………………………………… 4
I.2 Procesos…………..……………………............................................................. 5
I.3Enfoque a procesos………………………………………………..……………… 10
I.3.1Procesos versus procedimientos..………….…………………………….. 15
I.3.2 Seguimiento y medición de los procesos……………………………….. 16
I.3.3Indicadores del Proceso…………………………………………………….. 17
I.4Soporte documental de los sistemas con los enfoques basados en
procesos………………………………………………………………………………… 18
I.5 Enfoque a cliente………………………………………………………………….. 19
I.5.1 Significados del servicio al cliente…………...…………………………… 20
I.5.2 Importancia del servicio al cliente….…………………………………….. 22
I.5.3 Características del servicio…………………………..……………………. 23
I.6 Metodologías para diseño y mejoramiento de los procesos…………….. 24
I.6.1Concepción del significado de metodología…..…..……………………. 24
I.6.2La mejora de los procesos……………………...…..……………………… 25
I.6.3Ciclo de la mejora continuada…………………...…..…………………….. 25
I.6.4Diferentes metodologías de mejora de procesos……………………… 26
I.7Normas ISO…………………………………………………………..…………….. 31
I.7.1 Requisitos generales…………………………..…..…..……………………. 31
I.8Conclusiones del capítulo…………………………………………………….. 33
Capítulo 2.
Diagnóstico de la situación actual del SGC de la empresa ServiSime……. 34
II.1 Caracterización de la entidad…………………………………………………. 34
II.2 Modelo de diagnóstico……………………...................................................... 37
II.3Descripción de la versión actual del sistema de gestión de calidad y
revisión de su documentación……………………………………………………… 38
II.4Realización de la auditoría diagnóstico………………………………………. 38
II.5Determinación de las no conformidades del sistema……………………… 44
II.6Determinación de la satisfacción de los clientes…………………………… 44
II.7Conclusiones del capítulo…………………………..…………………………... 45
Capítulo 3.
Rediseño e implementación parcial del SGC de la empresa ServiSime…….
48
III.1 Explicación del Procedimiento………………………………………………… 49
III.2Aplicación del Procedimiento……………………......................................... 49
III.3Conclusiones del capítulo…..……………………......................................... 66
2011
Conclusiones..…………………………………………………..67
Recomendaciones………………………………………….... 68
Bibliografía………………………………………………………..69
Anexos………………………………………………………………71
[2011]
Introducción
Cada día son más las organizaciones que deciden mejorar la calidad de sus productos y
servicios, apuntando a la satisfacción de sus clientes. Sin duda, es una tarea difícil, ya que
actualmente el grado de exigencias de los clientes obliga a estructurar el trabajo de manera
que los resultados que se obtengan sean predecibles y siempre el mismo.
Para que las empresas cumplan dichos objetivos es necesario que estudien a profundidad
sus procesos, y es muy importante que rediseñen los mismos con el propósito de que
mejoren en la calidad, debido a que en la actualidad las presiones competitivas globales
están provocando que las organizaciones busquen formas de satisfacer mejor las
necesidades de sus clientes, reducir costos, e incrementar productividad, y el mejor modo
de obtenerlo es mediante el mejoramiento continuo de la calidad que se ha desarrollado
como un pivote para satisfacer estos objetivos; convirtiéndose en una parte necesaria e
integral de la estrategia de negocios de las entidades.
Por todos estos motivos se hace necesario el diseño e implementación un SGC, que
permita determinar la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades de cada
parte del sistema, por lo que se considerará la calidad como un factor estratégico y fuente
de ventaja competitiva que requiere del esfuerzo colectivo de todas las áreas y miembros
de la organización.
Por la importancia que presentan en la actualidad, tales términos (diseño e implementación

de SGC y mejoramiento de proceso) se decidió realizar el estudio de los mismos en la
empresa ServiSime. Dicha entidad cuenta con una estructura formada por una Oficina
Central a la cual se subordinan las diferentes agencias donde se prestan los servicios, estas
son: Agencia Logística, Base de Almacenes, Comunicaciones y Construcciones,
Transporte, Servicios Especializados y Agencia Sime, las cuales interactúan continuamente
entre si y se apoyan en las gestiones: de la Dirección, Económica, de Negocio, Recursos
Humanos y Recursos Informáticos. ServiSime desde su creación tiene como misión brinda
servicios de reparación y mantenimiento automotriz, montaje, instalación y mantenimiento
de pizarras telefónicas, torres y antenas, mantenimiento de obras civiles, elaboración,
distribución de alimentos y servicios logísticos a empresas del Sime y a terceros, con
calidad, rapidez y precios competitivos.
Dicha empresa desde el año 2004 trabaja en la implementación del sistema de gestión de
calidad con el objetivo de su certificación, pero en la actualidad no se ha concluido con esta
etapa de diseño, lo que afecta su funcionamiento y da lugar a la siguiente situación
problémica:
En ServiSime el sistema de gestión de la calidad no tiene un funcionamiento adecuado

debido la falta de sistematicidad en el cumplimiento de los requisitos exigidos por la norma
ISO 9001:2008, que es el modelo utilizado como referencia, lo que provoca la aparición de
manera frecuente de no conformidades y ocasiona informalidad en el cumplimiento de las
solicitudes y los requisitos de los clientes, y esto se traduce en insatisfacción de los mismos.
1
[2011]
Con el fin de trabajar en la solución del problema de la investigación antes mencionado se

trazaron los objetivos siguientes:
Se determinó como objetivo general del trabajo:
Rediseñar el Sistema de Gestión de Calidad con un enfoque a proceso, estableciendo

las interrelaciones de las actividades y tareas, así como los procedimientos obligatorios,
según establece la Norma ISO 9001-2008.
Como objetivos específicos se establecieron los siguientes:
Detectar las reservas técnico-organizativas de los procesos.

Proyectar alternativas de solución a los problemas técnicos y organizativos de los
procesos, evaluando la influencia de las medidas a aplicar en la eficiencia, efectividad y
eficacia del proceso y en la organización en general.
Establecer indicadores que midan la satisfacción de los clientes y el desempeño de los
procesos.
Para la realización del trabajo se determinó los posibles resultados a alcanzar, o lo que es
lo mismo, se definió la hipótesis de la investigación siguiente:
Mediante la revisión y posteriormente rediseño del Sistema Gestión de Calidad, se

obtendrán mejoras que favorecerán tanto a la organización, como a los clientes, ya que
dicho rediseño tendrá una repercusión beneficiosa en la calidad del servicio prestado
relativo al tiempo de respuesta a la solicitud de los clientes y la satisfacción lograda.
Los resultados esperados con este estudio son:
Desde el punto de vista científico- técnico:

La mejora del diseño de los procesos determinados para formar parte del SGC, el
completamiento de la documentación del mismo, la implantación del diseño y la
determinación de los factores que influyen en el desempeño del SGC en ServiSime.
Desde el punto de vista metodológico:

Se proponen la metodología para el diagnóstico de la situación existente y el
procedimiento para el rediseño del SGC.
Desde el punto de vista económico:

El mejor desempeño de los procesos lo que implicará la elevación de la eficacia y eficiencia,
y esto debe repercutir en el ahorro de recursos y el incremento de ingresos por concepto de
brindar servicios de mayor calidad.
A lo largo del trabajo y para el cumplimiento de tales objetivos se usaron métodos de

análisis, síntesis y deducción, empleándose además como método de trabajo el ciclo de
2
[2011]
Deming, PHVA y la metodología de mejora de procesos de la empresa, de
Harrigton(MPE).También se aplicaron herramientas como la observación directa, el análisis
de documentos y registros de trabajo, tormentas de ideas, las entrevistas, encuestas, así
como el diagrama causa – efecto y el diagrama Pareto.
La investigación realizada en la empresa de servicios ServiSime queda plasmada en el

presente documento, donde se demuestran los datos obtenidos en el estudio y las técnicas
y herramientas utilizadas, que permitieron determinar los problemas existentes del Sistema
de Gestión de Calidad en cuestión y proporcionar a la organización alternativas de solución,
todo ello basándose en fundamentos teóricos.
El documento de la tesis cuenta con una estructura formada por tres capítulos que son los
siguientes:
Capítulo I: Fundamentos teóricos.

Capítulo II: Diagnóstico de la situación actual del SGC de la empresa ServiSime.
Capítulo III: Rediseño e implementación parcial del SGC de la empresa ServiSime.
Conclusiones.
Recomendaciones.
Anexos.
3
[2011]
Capítulo I: Principales Factores que afectan la gestión

de la calidad en las empresas
I.1 Concepto de calidad.
Calidad es un termino difícil de definir, principalmente porque se ha mantenido en

constante evolución, por lo que cada definición que se presente debe insertarse en el
contexto de la época en que fue desarrollada.
En general, se puede decir que calidad abarca todas las cualidades con las que cuenta
un producto o un servicio para ser de utilidad a quien se sirve de él. Esto es, un producto
o servicio es de calidad cuando sus características, tangibles e intangibles, satisfacen las
necesidades de sus usuarios. Entre estas características podemos mencionar sus
funciones operativas (velocidad, capacidad, etcétera), el precio y la economía de su uso,
durabilidad, seguridad, facilidad y adecuación de uso, que sea simple de manufacturar y
de mantener en condiciones operativas, que sea fácil de desechar (ecológico), etcétera.
Todo esto le otorga a un producto la llamada calidad al consumidor; sin embargo,
aunque esta es la más importante, muchas veces se deben definir otros tipos de calidad
relacionados con su planeación, control y mejoramiento. La calidad de conformación es
el conjunto de características dadas a un producto durante su proceso de elaboración,
las cuales deben ajustarse a lo especificado en su diseño. La calidad de diseño
constituye el conjunto de características que satisfacen las necesidades del consumidor
potencial, y que permiten que el producto pueda tener factibilidad tecnológica de
fabricación.(4)
La norma JISZ8101 define al control de calidad como” un sistema que permite que las
características de un producto o servicio satisfagan en forma económica los
requerimientos del consumidor”. La norma ANSIZI.7-1971 dice que “son las técnicas
operacionales y actividades que sustentan la calidad de un producto o servicio para
satisfacer ciertas necesidades”. Las normas IS09000 interpretan la calidad como “la
integración de las características que determinan en que grado un producto satisface las
necesidades de su consumidor”; el aseguramiento de la calidad como “el conjunto de las
actividades planeadas formalmente para proporcionar la debida certeza de que el
resultado del proceso productivo tendrá los niveles de calidad requeridos”; y el control de
calidad como “el conjunto de actividades y técnicas realizadas con la intención de crear
una característica específica de calidad”.(26)
De acuerdo con Bounds, la calidad ha evolucionado a través de cuatro eras: la de

inspección (siglo XIX), que se caracterizo por la detección y solución de lo problemas
generados por la falta de uniformidad del producto; la era del control estadístico del
proceso (década de los treinta), enfocada al control de los procesos y la aparición de
métodos estadísticos para el mismo fin y para la reducción de los niveles de inspección;
la del aseguramiento de la calidad (década de los cincuenta), que es cuando surge la
necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño,
planeación y ejecución de políticas de calidad; y la era de la administración estratégica
4
[2011]
por calidad total (década de los noventa), donde se hace hincapié en el mercado y en las
necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la calidad en el
proceso de competitividad.( 3).
Shewhart entendía la calidad como “un problema de variación que puede ser controlado
y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo provocaban, de tal
forma que la producción pudiese cumplir con la tolerancia de especificación de su
diseño”. Para lograr este objetivo ideo las graficas de control.(28)
Deming definía el control de calidad coma “la aplicación de principios y técnicas

estadísticas en todas las etapas de producción para lograr una manufactura económica
con máxima utilidad del producto por parte del usuario”. (9)
Para Juran la calidad era “adecuar las características de un producto al uso que le va a
dar el consumidor”. (22)
Para Ishikawa, “el control de calidad consiste en desarrollar, diseñar, elaborar y

mantener un producto de calidad que sea el más económico, el mas útil y siempre
satisfactorio para el consumidor”. (19)
Lo que sise puede decir que todos lo autores de una forma u otra coinciden en que la
calidad engloba todas las características y prestaciones que brinda un servicio o
producto, las que deben estar orientadas siempre a satisfacer los requerimientos del
consumidor. Y que las empresas para obtener un producto o servicio de calidad y
eficiente, deben lograr que cada elemento que la conforma trabaje de forma planificada y
controlada enfocándose siempre a su cliente.
I.2Procesos.
El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, en el

ámbito de un sistema de gestión, es precisamente reflexionar sobre cuáles son los
procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la
estructura de procesos del sistema.
La norma ISO 9001:2008 no establece de manera explícita qué procesos o de qué tipo
deben estar identificados (ni tampoco en el modelo EFQM), si bien induce a que la
tipología de procesos puede ser de toda índole, es decir, tanto procesos de planificación,
como de gestión de recursos, de realización de los productos o como procesos de
seguimiento y medición. Esto es debido a que no se pretende establecer uniformidad en
la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares
pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos.
Este dilema suele ser el primer obstáculo con el que se encuentra una organización que
desee adoptar este enfoque. Ante este dilema, es necesario recordar que los procesos
ya existen dentro de una organización, de manera que el esfuerzo se debería centrar en
identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habría que plantearse, por tanto,
5
[2011]
cuáles de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban
formar parte de la estructura de procesos y en qué nivel de detalle.
La identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de procesos

no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se
desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la
consecución de los resultados.(6)
Es por ello que para una mejor compresión de los aspectos relacionados con los
procesos de una empresa, es de vital importancia explicar teóricamente cada uno de los
elementos que intervienen en los procesos, permitiendo de esta forma evaluarlos, así
como la puesta en práctica de diferentes metodologías para mejorarlos.
Para hablar de proceso es necesario saber detalladamente su significado. Varios autores

han definido dicho significado como: la sucesión de pasos y decisiones que se siguen
para realizar una determinada actividad o tarea.
Harrington plantea que “un proceso no es más que la actividad o grupo de actividades
que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente
externo o interno”; es decir un proceso de la empresa consiste en un grupo de tarea
lógicamente relacionadas que emplean los recursos de la organización para dar
resultados definidos en apoyo a los objetivos de la misma.(17)
Otros definen proceso como “el conjunto de actividades secuenciales que realizan una
transformación de una serie de entradas (material, mano de obra, capital, información,
etc.) en las salidas deseadas (bienes y/o servicios) añadiendo valor". (29); o como
“cualquier secuencia repetitiva de actividades que una o varias personas (Intervinientes)
desarrollan para hacer llegar una Salida a un Destinatario a partir de unos recursos que
se utilizan (Recursos amortizables que necesitan emplear los intervinientes) o bien se
consumen” (30)
En esencia se puede plantear que todos los conceptos son similares y coinciden en que
los procesos están constituido por actividades internas que de forma coordinada
transforman las entradas en salidas con lo que se obtiene un resultado final evaluado por
el cliente; y en esta transformación interviene el personal de la empresa que emplean
una serie de recursos económicos y materiales. Esta secuencia de actividades puede
observarse en la siguiente figura:
Fig. 1: Representación de proceso
6
[2011]
Los procesos presentan dos características esenciales:
Variabilidad del proceso. Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en la
secuencia de actividades realizadas que, a su vez, generan variabilidad en los resultados
del mismo expresados a través de mediciones concretas.
La variabilidad repercute en el destinatario del proceso, quien puede quedar más o

menos satisfecho con lo que recibe del proceso.
Repetitividad del proceso como clave para su mejora. Los procesos se crean para
producir un resultado y repetir ese resultado.
Esta característica de repetitividad permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo:

A más repeticiones más experiencia.
Merece la pena invertir tiempo en mejorar el proceso, ya que los resultados se van
a multiplicar por el Nº de veces que se repite el proceso.
Para gestionar y mejorar un proceso es necesario, en primer lugar, conocer los

elementos que lo conforman:
APTITUDES Y
ACTIVIDADES
De los empleados para estar
preparados y motivados con
el trabajo
PROVEEDOR ENTRADAS SALIDAS CLIENTES

Personas y Resultado de Resultado de Personas y
organizaciones las EMPLEADOS las organización-
externas e internas actividades actividades nes externos e
a la empresa de las que Y que cumplen internos a la
que se requiere satisfacen con una serie empresa que se
productos con una una serie de TAREAS de condicio- quiere satisfacer
serie de condiciones o nes o con las tareas del
REQUISITOS NECESIDAD REQUISI proceso
TOS NECESIDADES
MEDIOS Y RECURSOS
Que facilita la empresa para
realizar las tareas tales como
máquinas, materiales,
métodos, etc.
Fig. 2: Elementos de un proceso
7
Rediseño
ño del SGC de la Empresa ServiSime
[2011]
Cuando esta representación se aplica a los subprocesos
subprocesos o tareas se puede formar una
cadena en la que cada eslabón es una tarea. Tomando una tarea cualquiera, existen
unas entradas o necesidades para dicha tarea, que ha de ser proporcionadas por un
proveedor, cuya transformación durante la tarea, en la q que
ue se le añade valor, permite
satisfacer a un cliente que es eslabón siguiente de la cadena. Este símil constituye uno
de los principios de la Calidad Total, ya que para satisfacer al cliente último (externo) de
la cadena es necesario satisfacer a cada unouno de los clientes (internos) de los distintos
subprocesos o tareas.
Con el fin de conocer el funcionamiento de los procesos de la empresa se emplean los

indicadores que pueden ser de eficacia, cuando miden lo bien o lo mal que un proceso
cumple con las expectativas
xpectativas de los destinatarios del mismo; o de eficiencia, cuando
miden el consumo de recursos del proceso
Los indicadores de eficacia y los de eficiencia, se pueden aplicar al funcionamiento

global del proceso. Estos son los indicadores de resultados d
del
el proceso y permiten medir
las variaciones habituales que se producen en el proceso y también las acciones de
mejora. Además de estos indicadores globales, se pueden establecer dentro del
proceso, otros indicadores auxiliares que miden la eficacia o la ef eficiencia del
funcionamiento de una parte del proceso.
La utilización simultánea de ambos tipos de indicadores, puede ser conveniente puesto

que los indicadores globales dan información del funcionamiento global del proceso y los
parciales dan información del funcionamiento de una parte del proceso además de
contribuir a explicar el valor que toman los indicadores globales.
Para hacer ocurrir un proceso existen otro tipo de medidas, que reciben el nombre de
especificaciones de proceso. Estas medidas no son indicadores puesto que no reflejan el
funcionamiento del proceso sino mandatos relativos a la forma de hacer ocurrir el
proceso y que por lo tanto son las causantes de ese funcionamiento. (30)
(
También se hace fundamental para analizar un proceso en una e

empresa
mpresa tener en cuenta
el modelo de proceso el cual además sirve de base para el mejoramiento de dicho
proceso (Fig. 3).
Fig.3: Modelo de proceso
8
[2011]
En el modelo de proceso se puede apreciar la interrelación que se establece entre los

diferentes flujos que conforman la gestión de proceso como son:
el flujo material: es la secuencia de actividades que en conjunto se encargan de

transformar los input que aportan los proveedores (internos o externos) en los output
que se entregan a los clientes (internos o externos). esta transformación se le realiza
al producto o servicios en términos de características, funcionalidad, fiabilidad,
tiempo, lugar y facilidades de uso. a su vez esta transformación está asociada a una
agregación de costos a lo largo de la cadena de actividades que se realizan en el
proceso.
el flujo financiero: es una secuencia de actividades de movimiento de valores, ya sea

dinero físico, dinero electrónico o documentos que reflejan dichos valores, que parte
del cliente y termina en el proveedor como compensación de los valores que se
mueven en el flujo material. el flujo financiero parte del cliente y termina en el
proveedor como compensación que se mueve en el flujo material
el flujo informativo: es todo el flujo de información que surge de los procesos de

mando que tiene que ver con la conducción y control de la ejecución del flujo
material. la gestión de las secuencia de actividades que permiten analizar y
transformar esta información puede enmarcarse en tres niveles:
Transacciones. Todo movimiento físico está respaldado por determinadas transacciones,

o sea, procedimientos administrativos mediante los cuales se realizan las autorizaciones,
se siguen, se regulan y se registran los movimientos físicos de los recursos y productos
a lo largo de todo el flujo material. Mediante estas transacciones es posible seguir el
movimiento, destino y uso detallado de cada recurso en la empresa, así como tomar
decisiones operativas que garanticen cumplir las normas, planes, objetivos y
regulaciones legales existentes.
Táctico. El resumen y análisis de las transacciones en un período dado permite conocer

las desviaciones de las operaciones existentes con relación a las normas, planes y
objetivos existentes, así como detectar nuevas posibilidades. Ejemplo: se detectan
retrasos en determinados pedidos de los clientes, lo cual permite adoptar medidas para
eliminar los incumplimientos. Incluye la elaboración de planes para guiar y controlar la
operación del sistema.
Estratégico. A este nivel se logran interrelacionar los resultados de distintos procesos

para, mediante un sistema de indicadores, determinar cómo se alcanzan los objetivos
trazados por la empresa. A este nivel se interrelacionan no sólo las informaciones
procedentes de los procesos de la empresa, sino también las que se obtienen del
entorno, así como las que aportan los escenarios proyectados.
Los flujos antes mencionados son el resultado de la interacción de los diferentes

elementos que componen el proceso, como son el personal que utilizan los medios
disponibles basados en determinado sistemas.
9
[2011]
I.3 Enfoque a proceso.
El enfoque de proceso rompe las barreras funcionales que típicamente existen dentro de
una organización, permitiendo una coordinación explícita entre áreas; esta forma de
enlazar las actividades permite distinguir a cada una de ellas cual es su aporte al
producto y como debe ir trabajando para que el resultado sea óptimo. Para organizar y
trabajar con un enfoque de procesos es necesario utilizar sistemas de gestión cada vez
más originales que permitan alcanzar mayores ganancias.
Se puede observar con claridad la relación existente entre gestión de proceso y enfoque
de proceso cuando se plantea que es” La aplicación de un sistema de procesos dentro
de la organización, junto con la identificación e interacciones entre estos procesos, así
como su gestión, se denomina enfoque a procesos”. (31)
Un manejo por proceso proveerá mecanismos explícitos y diseñados de coordinación

para cumplir objetivos declarados; por ejemplo, satisfacer la demanda a mínimo costo.
Además el manejo por proceso permite la coordinación entre las diferentes áreas
funcionales que son parte de un proceso, de ser explícita, se descentraliza y es parte de
la operatoria del proceso o de la interacción entre las personas que lo ejecutan. Esto
elimina funciones que tienen que ver con coordinación por jerarquía dentro de la
estructura organizacional.
La experiencia de muchas empresas en el mundo es que, al adoptar un enfoque de

proceso, se generan incrementos de beneficios muy significativos –por ejemplo,
reducción de costos de un orden de magnitud y que, al mismo tiempo, se mejora en el
manejo de la variable humana, dada la descentralización de decisiones al grupo que
maneja el proceso y su autonomía para auto-coordinarse. (32)
La aplicación del enfoque de procesos en el perfeccionamiento de la organización y

gestión de las empresas constituye un elemento para elevar su competitividad. La
introducción de este enfoque requiere un enfoque integral, o sea, que el desarrollo de los
procesos asegure simultáneamente la solución de los problemas de calidad, eficiencia y
efectividad. El enfoque igualmente centra su actividad en estudiar la filosofía gerencial de
las empresas y establecer procedimientos para apoyar a la empresa a evaluar y
seleccionar el diseño más adecuado de su filosofía en el marco de los objetivos
estratégicos fijados, las características de la empresa y su situación actual. Requiere de
la implementación de herramientas y metodologías para asegurar la efectiva aplicación
de este enfoque y toma como referencia la ISO 9000. (33)
Se ha podido determinar que la introducción del enfoque de proceso en las empresas

trae consigo disímiles ventajas para estas y de forma resumida se pueden plantear que
las principales ventajas radican en que:
Otros departamentos son vistos como socios y no como competidores.

Los departamentos e individuos son medidos por su contribución a la eficacia y
eficiencia del proceso.
10
[2011]
Las medidas de rendimiento de los procesos son seguidas a lo largo de la cadena
de éste y al final.
Los recursos son asignados sobre la base de las necesidades de los procesos.
Los directivos gestionan los espacios en blanco de la organización en lugar de
controlar, regestionar lo que hacen los directivos de nivel inferior.
Los empleados entienden quiénes son los clientes y suministradores de sus
departamentos y como ese encaja dentro del esquema global de la organización.
Los empleados son animados a comunicarse directamente con sus colegas de
otros departamentos.
La colaboración interfuncional es animada y recompensada.
La solución de los problemas se enfoca en encontrar y eliminar las causas de raíz
de desconexiones en el sistema.
Las problemáticas más importantes son rutinariamente direccionadas por equipos
interfuncionales.
Las necesidades e insatisfacciones de los clientes son el norte de las principales
decisiones y acciones de negocio.
La gestión por procesos es la generalización de la gestión de un proceso y se aplica a

una organización en su conjunto. (30)
Describir la organización como una red de procesos proporciona a la dirección de la

misma una herramienta útil de gestión.
Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de

definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación
delas interrelaciones existentes entre los mismos.
La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones

es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación
gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión. (6)
Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del

mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que
pueden encajar los procesos identificados. La agrupación de los procesos dentro del
mapa permite establecer analogías entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación
y la interpretación del mapa en su conjunto.
El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, no

existiendo para ello ninguna regla específica. No obstante, a continuación se ofrecen los
dos tipos de agrupaciones más empleadas en las organizaciones:
11
[2011]
Procesos estratégicos
C C
CLIENTE
CLIENTE l l
i i
e Procesos operativos e
n n
t t
e Procesos de apoyo e
Fig. 4: Ejemplo 1 de modelo para la agrupación de procesos en el mapa de procesos
Procesos de gestión
C C
l Procesos gestión de recursos l
i i
e e
n Procesos de realización del n
t producto t
e e
Procesos de medición,
análisis y mejora
Fig. 5: Ejemplo 2 de modelo para la agrupación de procesos en el mapa de procesos
Una organización puede elegir como modelo de agrupación el que considere más
adecuado (pudiéndose incluso diferenciarse de los propuestos anteriormente).
El primero de los modelos propuestos considera como:
Procesos estratégicos: aquellos procesos que están vinculados al ámbito delas

responsabilidades de la dirección y, principalmente, al largo plazo. Se refieren
fundamentalmente a procesos de planificación y otros que se consideren ligados a
factores clave o estratégicos.
Procesos operativos: aquellos procesos ligados directamente con la realización
del producto y/o la prestación del servicio. Son los procesos de “línea”.
Procesos de apoyo: aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos.
Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.
12
[2011]
Por otra parte, el segundo de los modelos propuestos está en línea con los cuatro
grandes capítulos de requisitos de la norma ISO 9001, y son los siguientes:
Procesos gestión: aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las

responsabilidades de la dirección y se encuentran en consonancia con el capítulo
5 de la norma de referencia.
Procesos de gestión de recursos: aquellos procesos que permiten determinar,
proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos,
infraestructura y ambiente de trabajo) y se encuentran en consonancia con el
capítulo 6 de la norma de referencia.
Procesos de realización del producto: aquellos procesos que permiten llevara
cabo la producción y/o la prestación del servicio, y se encuentran en consonancia
con el capítulo 7 de la norma de referencia.
Procesos de medición, análisis y mejora: aquellos procesos que permiten hacer el
seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de
mejora. Se encuentran en consonancia con el capítulo 8 de la norma de
referencia.
Hay que tener presente que los mapas de procesos son un instrumento para la gestión y
no un fin en sí mismo. (6)
Otras bibliografías señalan que para lograr una correcta eficiencia de los sistemas de las
empresas estas tienen que:
Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su

aplicación a través de la organización.
Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurar que tanto la operación
como el control de estos procesos son eficaces.
Asegurar la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la
operación y el seguimiento de estos procesos.
Medir, realizar el seguimiento y analizar estos procesos.
Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la
mejora continua de estos procesos.
Los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad deben considerarse

como procesos para las actividades de gestión, provisión de recursos, realización del
producto y mediciones. Un resultado deseado, se alcanza con más eficiencia cuando sus
actividades y recursos relacionados, son manejados como procesos.
Como puede observarse todas las literaturas expresan la importancia de identificar los
procesos que se llevan a cabo en la organización objeto de estudio, así como sus
interrelaciones, recursos necesarios y el personal que permite la ejecución del mismo.
Haciéndose necesario también conocer las entradas y salidas de los procesos, y los
métodos precisos para establecer su control, lo que permitirá tomar acciones de mejora,
siempre que sean necesarias y gestionarlos de la forma más eficiente.
13
[2011]
Para la identificación y selección de los procesos existen un grupo de factores, entre los
que se puede mencionar principalmente:(6)
Influencia en la satisfacción del cliente.

Los efectos en la calidad del producto/servicio.
Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).
Influencia en la misión y estrategia.
Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
Los riesgos económicos y de insatisfacción.
Utilización intensiva de recursos.
Ahora bien se puede decir que la dirección gestiona su organización:
1. Estabilizando y desarrollando su concepto de organización (Misión, Visión y Valores).

2. Definiendo su red de procesos en general y más en concreto sus procesos clave y
prioritarios.
3. Estableciendo mecanismos de medición (Sistema de indicadores).
4. Estableciendo planes de actuación a largo, medio y corto plazo. (30)
Es por ello que el enfoque de proceso en el mejoramiento de la empresa reviste una

enorme importancia para la empresa debido a que con ello se logra enfocar la
organización y gestión al cliente, racionalizando toda aquella actividad que no agrega
valor al cliente final lográndose además un incremento significativo de la competitividad
de la empresa. Con el vínculo de los elementos que conforman los procesos se emplea
determinados recursos que se transforman en resultados y estos a su vez logran
determinados efectos en el cliente, la sociedad y el medio ambiente. La obtención de los
resultados deseados a través de los recursos indispensables permite la eficiencia de la
empresa, si con los resultados obtenidos se logra las expectativas de los cliente
entonces se puede decir que el proceso es eficaz, cuando se emplean el mínimo de
recursos requerido para lograr dichos efectos entonces el proceso se cataloga efectivo.
(Fig. 6). (34)
Fig. 6: Importancia del enfoque a proceso
Conducir y operar una organización en forma exitosa requiere que ésta se gestione en
forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo
14
[2011]
un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño
mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas. La
gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de
gestión.
El enfoque del sistema de gestión de la calidad anima a las organizaciones a analizar los
requisitos del cliente, definir los procesos que proporcionan productos aceptables para el
cliente y a mantener estos procesos bajo control. Un sistema de gestión de la calidad
puede proporcionar el marco para la mejora continua con objeto de aumentar la
probabilidad de alcanzar la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas.
I.3.1 Procesos “versus” procedimiento.
Una vez establecido el esquema de descripción de los procesos y antes de seguir

avanzando, es importante hacer una reflexión sobre las diferencias entre procesos y
procedimientos.
Para ello, es necesario hacer una referencia obligada a los sistemas de aseguramiento
dela calidad establecidos conforme a la ISO 9001 de 1994, los cuales han estado
soportados por una serie de procedimientos documentados, que han sido necesarios
debido a las exigencias de los propios requisitos de dicha norma. En este contexto, los
procedimientos documentados han servido y sirven para establecer documentalmente la
manera de llevar a cabo una actividad o un conjunto de actividades, centrándose en la
forma en laque se debe trabajar o que se deben de hacer las cosas para cumplir una
determinada tarea.
Por el contrario, un proceso transforma entradas en salidas, lo que acentúa la finalidad

delas actividades que componen dicho proceso. El proceso debe permitir el que se
efectúen cambio de estado cuando se recibe una determinada entrada. Para llevar a
cabo esta transformación, será necesario ejecutar una serie de actividades, las cuales
pueden ser de “procedimiento” o ser de tipo mecánico, químico, o de otra índole.
Proceso ≠ Procedimientos
Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas Forma especificada para
o que interactúan, las llevar a cabo una actividad
cuales transforman o un proceso.
entradas en salidas.
Fig.7: Comparación procesos vs procedimientos.
Los procesos se centran, por tanto, en obtener resultados como consecuencia de la

transformación que producen las actividades que lo componen. Por ello, los procesos
15
[2011]
tienen objetivos relacionados con los resultados que obtienen, y para ello se debe ejercer
un control para que las entradas sean las adecuadas, las actividades se realicen de
manera conforme y los recursos se empleen en el momento apropiado y de forma
correcta.
Resumiendo estas cuestiones, la diferencia fundamental radica en que un procedimiento

permite que se realicen una actividad o un conjunto de actividades, mientras que un
proceso permite que se consiga un resultado.
Es obvio, no obstante, que las actividades que componen un proceso se pueden

explicara través de un procedimiento documentado, si bien ahí se acaba el parecido.
Procedimientos Procesos
Los procedimientos definen la secuencia de Los procesos transforman las entradas en
pasos para ejecutar una tarea. salidas mediante la utilización de recursos.
Los procedimientos existen, son estáticos. Los procesos se comportan, son dinámicos.
Los procedimientos están impulsados por la Los procesos están impulsados por la
finalización de la tarea. consecución de un resultado.
Los procedimientos se implementan. Los procesos se operan y gestionan.
Los procedimientos se centran en el Los procesos se centran en la satisfacción de
cumplimiento de las normas. los clientes y otras partes interesadas.
Los procedimientos recogen actividades que Los procesos contienen actividades que
pueden realizar personas de diferentes pueden realizar personas de diferentes
departamentos con diferentes objetivos. departamentos con unos objetivos comunes.
Fig. 8: Diferencia entre procedimientos y procesos.
Estas diferencias que se han comentado se deben tener muy claras para poder
comprender abordar la implantación de un sistema de gestión de la calidad de acuerdo
con los principios de gestión de la calidad de la familia de normas ISO 9000 del 2000, y
en adelante, no se debería olvidar que la descripción de las actividades tiene sentido en
la medida que apoya la consecución de resultados para los procesos. (6)
I.3.2 Seguimiento y medición de los procesos.
El enfoque basado en procesos de los sistemas de gestión pone de manifiesto la

importancia de llevar a cabo un seguimiento y medición de los procesos con el fin de
conocer los resultados que se están obteniendo y si estos resultados cubren los
objetivos previstos.
No se puede considerar que un sistema de gestión tiene un enfoque basado en procesos

si, aún disponiendo de un buen mapa de procesos y unos diagramas y fichas de
procesos coherentes, el sistema no se “preocupa” por conocer sus resultados.
El seguimiento y la medición constituyen, por tanto, la base para saber qué se está
obteniendo, en qué extensión se cumplen los resultados deseados y por dónde se deben
orientar las mejoras.
16
[2011]
En este sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco de un proceso (o de un

conjunto de procesos), qué es necesario medir para conocer la capacidad y la eficacia
del mismo, todo ello alineado con su misión u objeto, como no podría ser de otra
manera.
Dado que la finalidad de los indicadores es conocer la capacidad y eficacia asociadas a

un proceso, es importante en este punto introducir estos conceptos.
Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto

que cumple los requisitos para ese producto.
Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los

resultados planificados. (26)
La capacidad de un proceso está referida a la aptitud para cumplir con unos

determinados requisitos, mientras que la eficacia del proceso está referida a con qué
extensión los resultados que obtiene el proceso son adecuados o suficientes para
alcanzar los resultados planificados.
De esto se deduce que la eficacia es un concepto relativo, y surge de comparar los

resultados reales obtenidos con el resultado que se desea obtener.
Por lo que una organización debe alcanzar los resultados deseados optimizando la
utilización de recursos, es decir, además de la eficacia, debería considerar la eficiencia
en los procesos. Esto es indispensable si se desea avanzar hacia el éxito, como
propugnan los actuales modelos de Calidad Total o de Excelencia Empresarial (ISO
9004:2000 y/o modelo EFQM).
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. (26)
Los indicadores utilizados para conocer la eficiencia de un proceso deberían, por tanto,
recoger los recursos que se consumen, tales como costes, horas-hombre utilizadas,
tiempo, etc.
La información aportada por estos indicadores permite contrastar los resultados

obtenidos con el coste de su obtención. Cuanto menos coste consuma un proceso para
obtener unos mismos resultados, más eficiente será. (6)
I.3.3 Indicadores del proceso.
Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera adecuada y

representativa la información relevante respecto a la ejecución y los resultados de uno o
varios procesos, de forma que se pueda determinar la capacidad y eficacia de los
mismos, así como la eficiencia.
17
[2011]
En función de los valores que adopte un indicador y de la evolución de los mismos a lo
largo del tiempo, la organización podrá estar en condiciones de actuar o no sobre el
proceso (en concreto sobre las variables de control que permitan cambiar el
comportamiento del proceso), según convenga.
Un indicador es un soporte de información (habitualmente expresión numérica) que

representan una magnitud, de manera que a través del análisis del mismo se permite
la toma de decisiones sobre los parámetros de actuación (variables de control)
asociados. (6)
De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de identificar, seleccionar y

formular adecuadamente los indicadores que luego van a servir para evaluar el proceso
y ejercer el control sobre los mismos. Para que un indicador se pueda considerar
adecuado debería cumplir una serie de características:
Representatividad. Un indicador debe ser lo más representativo posible de la

magnitud que pretende medir.
Sensibilidad: Un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud que
representan, es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable cuando
realmente se altere el resultado de la magnitud en cuestión.
Rentabilidad: El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar
el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.
Fiabilidad: Un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas
y fiables.
Relatividad en el tiempo: Un indicador debe determinarse y formularse de manera
que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolución y tendencias.
Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a través de

un consenso entre el propietario del mismo y su superior, lo que permitiría establecer de
manera coherente los resultados que se desean obtener (objetivos), formulándolos como
valores asociados a los indicadores definidos; y contando también con la participación
delos propietarios de los procesos que tiene como clientes. (6)
I.4Soporte documental de los sistemas con enfoque basado en procesos.
Como primera referencia a la documentación de los sistemas de gestión, conviene

mencionar que, clásicamente, los sistemas de aseguramiento de la calidad se han
estado soportando en una documentación que ha permitido recoger los procedimientos,
los cuales, a su vez, han servido para ejecutar unas determinadas tareas. Al mismo
tiempo, esta documentación ha permitido el cumplimiento de los requisitos de la ISO
9001 del 2008 donde se establece la necesidad de disponer de una serie numerosa de
procedimientos documentados.
Manual de calidad
Procedimientos
Instrucciones
18 Registros
[2011]
Fig. 9: Soporte documental.
Este soporte documental se ha caracterizado por una cierta estructura jerárquica o

piramidal, donde los documentos más genéricos se encontraban en la parte superior y
los documentos más operativos en la parte inferior, con el fin de facilitar el manejo de
dicha documentación.
Con el enfoque basado en procesos de los sistemas de gestión de la calidad que

propugnan los actuales modelos de gestión el protagonismo dejade estar centrado en la
documentación y pasa a estar ocupado por los procesos y su gestión. La documentación
será, en este contexto, la necesaria para asegurar que los procesos sean eficaces.
Pensando en la implantación de la norma ISO 9001 del 2008, esto anterior no significa
que haya que prescindir de documentos que antes sí existían y ahora no son exigibles.
Esta circunstancia, junto al auge de las tecnologías de la información y la comunicación,

ha potenciado la utilización de representaciones gráficas para la aplicación del enfoque
basado en procesos en los sistemas de gestión, lo que además es compatible con la
existencia de otros sistemas de documentación clásicos.
En la actualidad, las organizaciones pueden optar por llevar a cabo el diseño y

modelización de sus procesos de manera personalizada mediante aplicaciones
informáticas a medida, o a través de aplicaciones comerciales que se pueden encontrar
en el mercado. En cualquiera de los casos, la herramienta informática es, precisamente,
una herramienta, y como tal no permite gestionar nada si alguien no acciona la misma, y
para ello, es necesario saber en qué consiste y, por supuesto, los fundamentos de una
gestión basada en procesos. (6)
I.5 Enfoque a cliente.
La satisfacción del cliente y las asociaciones con éstos se han convertido en un

candente problema para la gerencia, en la mayoría de las organizaciones de hoy. En el
análisis de procesos se tiene que determinar si las expectativas del cliente se pueden
alcanzar con el proceso: si el proceso se puede rediseñar para satisfacer dichas
expectativas: o incluso aun cuando el proceso pueda rendir más de lo que el cliente
espera, en cuyo caso se puede crear un punto de innovación radical.
Las oportunidades de una empresa de rediseñar radican en una redefinición de la

interfaz con el cliente y en motivarlo para que espere estándares de servicios cada vez
mejores. En algunas circunstancias, incluso los pequeños cambios en la manera que se
19
[2011]
logran los avances o se presentan a los clientes mejorarán el desempeño del negocio.
(35)
I.5.1 Significados de servicio al cliente.
Varios autores plantearon sus teorías acerca de nivel de servicio del cliente como por
ejemplo: la autora Neyra Calderón define el servicio al cliente como el conjunto de
actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente
obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del
mismo. (36)
Con la misma idea pero de forma más explicita Ronald Ballou puntualiza que “Servicio al
cliente significa proporcionar asistencia a los clientes de tal forma que esto redunde en
un mayor grado de satisfacción (...)”De igual forma, “se basa en la preocupación
constante por las preferencias de los clientes, tanto a nivel de la interacción con los
clientes como del diseño de servicios. Sostiene que el personal es responsable ante los
clientes por las decisiones que éstas toman y que los clientes tienen derechos que el
personal debe respetar” (2).
Gaither señala el servicio al cliente de una manera sencilla pero con un significado muy
amplio ya que plantea que este término se puede definir como una gama de actividades
que en conjunto, originan una relación. (14)
Otra definición, es la del autor Lovelock, quien señala que “el servicio al cliente implica
actividades orientadas a una tarea, que no sea la venta proactiva, que incluyen
interacciones con los clientes en persona, por medio de telecomunicaciones o por
correo. Esta función se debe diseñar, desempeñar y comunicar teniendo en mente dos
objetivos: la satisfacción del cliente y la eficiencia operacional”. (24)
Se concluye que la definición del servicio al cliente puede ser tan amplia como se desee
ya que este es un término que actualmente tiene mucho auge y que sufre constantes
cambios, pero de forma general y tratando de llegar a la raíz de lo que realmente
significa el servicio al cliente, los autores Martha Gómez y Acevedo determinan a este
como ¨ el acto o el conjunto de actos mediante el cual se logra que un producto o grupo
de productos satisfagan las necesidades y deseos del cliente ¨.(1)
Generalizando un poco, toda la empresa está o debería dedicarse al servicio del cliente,
convirtiendo este concepto en sinónimo de la calidad total, pero en realidad el
consumidor de nuestros productos o servicios no puede apreciar, ni por otra parte le
interesa, lo que ocurre en el interior de nuestro establecimiento. Podemos tener unos
procesos de producción impecables y fallar en entrega de los artículos o viceversa. En
realidad el cliente sólo puede juzgarnos en el momento en que toma contacto con algo
de nuestra empresa. Solamente este momento le interesa y justamente estas situaciones
son las que vamos a incluir en el amplio concepto de “servicio al cliente”: cuando se
produce un contacto físico de la empresa con el comprador.
Este contacto se produce en las siguientes circunstancias:
20
[2011]
Fig. 10: Tipos de contacto, cliente-servicio.
Puesto que el siglo XX se consideró como el siglo de la producción y de la calidad, el

siglo XXI es el del servicio al cliente y esto, no sólo debe referirse a las empresas de
servicios, sino que también se aplicará a las empresas industriales. Ello significa que el
mercado cada vez afina más y si en la década pasada se exigía que nuestro producto
encajara de forma perfecta en el conjunto que fabricaba el cliente, ahora se nos exige
que nuestro servicio (del cual el producto es sólo una parte)encaje a la perfección en el
proceso del cliente.
A continuación se desglosan cuáles son las características principales del servicio en el

momento en que el cliente toma contacto con el producto, lo que permite conocer los
aspectos en que se debe basar el riguroso cumplimiento:
Cumplimiento de plazos: No podemos considerar que un proceso tiene suficiente

calidad si no es capaz de garantizar la entrega de los productos en el exacto plazo
que se había convenido o programado con el cliente. Las penalizaciones por
retrasos ya no satisfacen ni a quien las sufre ni a quien las impone. Calidad es
cumplir dentro de tolerancias las medidas nominales y una medida tan importante
como la de la dimensión física es la medida del tiempo.
Agilidad en las entregas: Los actuales métodos de distribución comercial, imponen
a los centros de producción una dinámica de suministro que, en muchos casos,
puede suponer una medida de la competitividad. Entregar los suministros en los
formatos que cada cliente necesita, según una secuencia más o menos
programada y en los lugares y horarios que señala el comprador, representa un
reto en la calidad del servicio.
Especificaciones: Podríamos considerar que las especificaciones del producto
corresponden al campo exclusivo de la calidad técnica y no al del servicio y esto
será así en el caso de que dichas especificaciones existan, estén perfectamente
definidas y el cliente además tenga una idea muy clara de aquello que le conviene.
Cuidado en las entregas: El punto en el cual debemos demostrar la calidad de
nuestros productos no se encuentra al final de nuestra línea de producción. Ni
siquiera se encuentra en la entrada de la fábrica o del almacén de nuestro cliente.
La calidad de nuestro producto debe ser demostrada en el momento de su
consumo o justo cuando nuestro cliente lo incorpora a su proceso. Esto quiere
decir que, aunque legalmente nuestra responsabilidad se termine con anterioridad,
nuestra responsabilidad comercial persiste hasta que el cliente final procede a la
utilización o consumo del elemento entregado.
21
[2011]
Flexibilidad en el suministro: la tendencia de una oferta cada vez más selectiva y
personalizada, hace que la voraz demanda consumista sólo se satisface con
productos novedosos o cambios acelerados en las series, capaces de
contrarrestar la desmesurada competencia del mercado. Al igual que la calidad del
servicio comercial también se demuestra en los matices del trato que se da a cada
cliente teniendo en cuenta sus deseos, su carácter e incluso sus caprichos, la
calidad del servicio industrial consiste en conseguir unos procesos flexibles para
poder asumir las veleidades de la demanda.(11)
I.5.2 Importancia del servicio al cliente.
Para el buen desenvolvimiento de una empresa en general, es de vital importancia que

la atención al cliente funcione bien, ya que esto le permite a la entidad obtener
numerosas ventajas en lo que respecta a organización. Un ejemplo de ello es que:
“La empresa se orienta a tipos de clientes específicos, para quienes se equipa de la

mejor manera en cuanto a la prestación de sus servicios porque una estrategia conoce el
modo de hacerlo. La empresa selecciona las técnicas especiales para cada tipo de
cliente. Se reduce la tensión dentro de la organización al permitir mayor
desenvolvimiento en las actividades de los empleados, quienes representan la clientela
interna”. (35)
Se pueden mencionar un sin número de oportunidades que representan para las

empresas el hecho de prestar un buen servicio al cliente, ya que les proporciona mayor
entrega a sus clientes con lo que se acrecienta su estabilidad en el mercado, además
atendiendo los reclamos de los clientes hacia la empresa, mediante estrategias
adecuadas, pueden evitar los daños que originarían los clientes descontentos, logrando
así, hacer y conservar clientes, punto fundamental en el servicio al cliente.
Además para obtener dinero, la empresa está obligada a fabricar productos o prestar
servicios, pero estas obligaciones no son más que engorrosas exigencias para conseguir
la mayor cantidad posible de recursos económicos.
Pues bien, es el cliente el que aporta el dinero a la empresa. El que nos trae lo que más
deseamos, la causa fundamental de la existencia de la empresa, quien nos tiene que dar
la medida de todo, el individuo infiel y antojadizo que nos tiene sometido a sus caprichos.
Por más que piensen algunos, no es la producción lo más importante de la empresa, ni

las compras, ni las ventas, ni incluso los empleados. Lo más importante es el cliente y el
hecho de que sea el cliente el que pague, le convierte en el rey, en el dueño de la
empresa, en la persona que siempre tiene la razón.
En un mercado de demanda, es posible que la escasez de algunos artículos incremente

la importancia de los productos, pero en el mercado de oferta que es justamente en el
que nos encontramos, la importancia la tienen los clientes, la prioridad se encuentra en
22
[2011]
conservar a los clientes antiguos y en buscar otros nuevos y la preferencia hemos de
ponerla en dar al cliente el servicio que se merece. (11)
I.5.3 Características del servicio.
Las características fundamentales de los servicios son las siguientes:
No son materiales, no se pueden inspeccionar previamente ni almacenar.

Se facilitan simultáneamente con su elaboración.
A veces el cliente toma parte activa en la prestación del servicio.
A todo ello podría unirse el hecho de que los clientes suelen dar mayor importancia al
servicio que a cualquier otra característica del suministro. Mucho más que un café frío
nos irrita la actitud desagradable del camarero que nos lo sirve y puede causar mayores
perjuicios económicos un retraso en el plazo de un suministro que una elevación en el
precio del mismo.
En este tercer milenio, la humanidad se encuentra en lo que se podría denominar

“Universo del servicio”. El hombre civilizado ha conseguido domeñar la energía mediante
sofisticadas máquinas cada vez más automatizadas, dando lugar a procesos de
fabricación de elementos y de conjuntos en los que cada vez se necesitan menos
hombres y los pocos que aún persisten, apenas si tocan con sus manos las materias
primas o los productos finales. El número de individuos dedicados a las industrias
extractivas y manufactureras se encuentra en franca regresión y su lugar es ocupado de
forma acelerada por los trabajadores del sector terciario.
El gran esfuerzo de la humanidad es el servicio. Proliferan las pequeñas o grandes

empresas que se dedican a la comercialización o a la elaboración de intangibles, en
parte porque su instalación requiere menor cantidad de capital y más reducidos
conocimientos y ello da lugar a algunas características que identifican la actual situación
de los negocios.
Destaca en primer lugar el elevado coste de los servicios, que suponen la más
importante causa de la inflación y que tiene su apoyo en la exagerada demanda de una
sociedad desarrollada que cuida mucho de sí misma y que genera suficientes recursos
sobrantes, tras la atención a sus necesidades básicas de vivienda, comida y vestido.
En segundo lugar resalta la abundancia y a veces atomización de la oferta y la

competencia despiadada que esto supone, lo que depara a muchas de las empresas de
servicios una efímera existencia durante la cual no pasan de proporcionar a sus clientes
un servicio deleznable.
Estas dos características señalan el camino de las grandes oportunidades de mejora que
existen en la comercialización de servicios, debido al reducido nivel de excelencia del
sector en general y a la posibilidad particular de mejorarlo, sin que la escasez de
recursos pueda suponer un grave impedimento para ello. (11)
23
[2011]
I.6 Metodologías para diseño y mejoramiento de los procesos.
Actualmente es un gran reto para las diferentes organizaciones existentes en nuestros

días tener bien diseñados sus procesos, y no sólo contar con un buen diseño, si no
también llevar a cabo un plan de mejora, ya que con el funcionamiento de dichos
procesos puede existir la ocurrencia de algunos problemas, que el plan de mejora debe
erradicarlos; además de que el mundo se enfrenta a constantes cambios y las empresas
deben ser flexibles para asumir dichos cambios, esto se logra con el mejoramiento
continúo de sus procesos.
I.6.1 Concepción del significado de metodología.
Para llevar a cabo la mejora de los procesos se han planteado diferentes metodologías.
Por ello es importante cuestionarse ¿Qué es y por qué es necesaria una metodología? y
¿Cuál metodología utilizar?
Según criterios expuestos por Manganelli y Klein, una metodología “es una manera
sistemática o claramente definida de alcanzar un fin. Es también un sistema de orden en
el pensamiento o la acción”.
La metodología no da respuestas sino que ofrece un medio o modo de pensar acerca de

una situación: cómo ver y entender su naturaleza y las consecuencias del cambio. No
dice que se encontrará al final del camino, sino cuál es el camino que se debe recorrer.
Una buena metodología, no es un conjunto rígido de reglas que hay que seguir
estrictamente, sino una guía que nos orienta y debemos atender flexiblemente.
Las metodologías de análisis de procesos consisten en un conjunto de diferentes

técnicas que se utilizan en las distintas etapas del análisis.
Para la selección de las técnicas a utilizar se deben considerar los siguientes atributos:
Que faciliten la comunicación a través de un lenguaje fácil de entender y sobre todo,

utilizando sistemas gráficos.
Que incentiven al grupo a pensar en términos del problema y no de la solución. La
solución debe ser un resultado.
Que permitan alternativas contrapuestas, alertando al grupo sobre su existencia.
Que promuevan que los participantes puedan modificar sus paradigmas, sus modos
de pensar y ampliar sus conocimientos. (37)
Para la puesta en práctica de cualquier metodología de mejoramiento de los procesos es

necesario conocer el Ciclo para la Mejora Continuada PDCA (Plan, Do, Check, Act) o
(Planificar / Diseñar - Ejecutar - Evaluar - Ajustar / Mejorar). Ya que es lo más general de
mejoramiento de proceso, permitiendo ser base para la realización de metodologías de
mejoramiento.
24
[2011]
I.6.2 La mejora de los procesos.
Los datos recopilados del seguimiento y la medición de los procesos deben ser
analizados con el fin de conocer las características y la evolución de los procesos. De
este análisis de datos se debe obtener la información relevante para conocer:
1.º Qué procesos no alcanzan los resultados planificados.

2.º Dónde existen oportunidades de mejora.
Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, la organización deberá establecer las

correcciones y acciones correctivas para asegurar que las salidas del proceso sean
conformes, lo que implica actuar sobre las variables de control para que el proceso
alcance los resultados planificados.
También puede ocurrir que, aún cuando un proceso esté alcanzando los resultados
planificados, la organización identifique una oportunidad de mejora en dicho proceso por
su importancia, relevancia o impacto en la mejora global de la organización.
En cualquiera de estos casos, la necesidad de mejora de un proceso se traduce por un

aumento de la capacidad del proceso para cumplir con los requisitos establecidos, es
decir, para aumentar la eficacia y/o eficiencia del mismo (esto es aplicable igualmente a
un conjunto de procesos). Siendo necesario seguir una serie de pasos que permitan
llevar a cabo la mejora buscada. Estos pasos se pueden encontrar en el clásico ciclo de
mejora continua de Deming, o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).(6)
I.6.3Ciclo para la mejora continuada.
Se plantea que la mejora Continuada es la parte de la gestión de la organización

encargada de ajustar las actividades y procesos que desarrolla la organización para
proporcionarles una mayor eficacia y/o una mayor eficiencia. (38)
La gestión de los procesos y actividades de cualquier programa de tratamiento debe

estar estructurada en cuatro fases, donde cada una de ellas agrupa actuaciones que se
representan habitualmente mediante el ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act: Planificar /
Diseñar - Ejecutar - Evaluar - Ajustar / Mejorar) o ciclo PHVA (planear-hacer-verificar-
actuar). Estas cuatro fases vienen a estructurar el Ciclo para la Mejora continuada. Cada
una de las fases trae consigo una serie de actividades tal como se representa en la
fig.11.
25
Rediseño
ño del SGC de la Empresa ServiSime
[2011]
Fig. 11:
11 Actividades de las fases de ciclo PDCA
Significado de las fases del ciclo PDCA:
Planificar los objetivos de mejora para el mismo y la manera en que se van a

alcanzar.
Ejecutar las actividades planificadas para la mejora del proceso.
Comprobar la efectividad de las actividades de mejora.
Actualizar
tualizar la “nueva forma de hacer ocurrir el proceso” con las mejoras que hayan
demostrado su efectividad. (38)
(
El conocimiento del ciclo para la mejora continuada es de vital importancia cuando se

quiere aplicar determinadas metodologías con el fin de mejorar
mejorar un proceso o varios de
ellos, esto sucede de esa forma porque dicho ciclo plantea las etapas fundamentales que
se deben realizar en un proceso para mejorarlo, y las actividades que tiene implícito
cada etapa. Las metodologías que se conocen para el m mejoramiento
ejoramiento de los procesos
parten de dichas etapas de manera teórica y las desglosan en diferentes actividades y
tareas para alcanzar el objetivo fundamental que es la creación de una guía a seguir
para llevar a cabo el mejoramiento de los procesos.
I.6.4 Diferentes metodologías

etodologías de mejora de procesos.
Tomando como base teórica fundamental el ciclo de mejora continuada se plantearon

diferentes metodologías para el mejoramiento de los procesos.
26
[2011]
Primera metodología:
En el libro titulado ¨ Mejoramiento de procesos de la empresa ¨ de James Harrigton se

explica detalladamente una metodología de mejora de procesos. La cual está
denominada mediante las siglas MPE.
MPE es una metodología sistemática que se desarrolla con el fin de ayudar a una
organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus procesos. (17)
Esta metodología ofrece además un sistema que ayudará a simplificar y modernizar sus
funciones y, al mismo tiempo asegurará que sus clientes internos y externos reciban
productos sorprendentemente buenos.
Tiene como objetivo principal garantizar que la organización tenga procesos que:
1. Eliminen errores.
2. Minimicen las demoras
3. Maximicen el uso de los activos
4. Promuevan el entendimiento
5. Sean fáciles de emplear
6. Sean amistosos con el cliente
7. Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes
8. Proporcionen a la organización una ventaja competitiva
9. Reduzcan el exceso de personal
Esta metodología está compuesta por cinco fases que son:
I. Organizarse para el mejoramiento.

II. Comprender el proceso.
III. Modernización.
IV. Medidas y controles
V. Mejoramiento continuo.
En el anexo1 se muestra un esquema representativo de estas fases para el

mejoramiento de los procesos.
Cada una de dichas fases posee un objetivo principal que se debe cumplir en ellas y las
actividades para lograrlo como se muestra en el anexo2.
La metodología de mejora de proceso propuesta por Harrigton parte de la idea que para
mejorar un proceso se debe empezar por el trabajo con los directivos de la empresa, lo
cual es muy importante ya que si ellos no están concientizados con la importancia de la
calidad en el funcionamiento del proceso, muy difícilmente este podrá ser mejorado.
27
[2011]
Segunda metodología:
Otra de las metodologías que se plantea para el mejoramiento de los procesos es

aquella que pretende ir de manera sistemática, organizada, abarcando los diferentes
procesos de la empresa, haciendo un seguimiento de las diferentes etapas de cada uno
de los procesos.
Dicha metodología parte de la importancia que tiene la documentación de los procesos

de la empresa, es decir tener los procesos documentados.
La estructura de esta metodología está compuesta por una serie de pasos que son:
1. Identificar los procesos que se desean mejorar.

Identificar los procesos principales y los de apoyo, realizando un mapeo
general de los procesos de la empresa.
Inventariar todos los procesos (significativos, que afectan a la calidad),
siguiendo el orden del mapeo realizado.
2. Definir los responsables, los equipos y las prioridades para el análisis.
3. Establecer la metodología a usarse, tanto en relación al trabajo en equipo como a

las herramientas de análisis, mejora y documentación de los procesos (ver anexo
3y 4).
4. Capacitar en estas herramientas al personal involucrado. (37)
Tercera metodología:
La tercera metodología se denomina Modelo para el Mejoramiento Continúo de la

Calidad (MM CC), dicho modelo parte de las insuficiencias que presenta el tratamiento
del tema de mejora de la calidad (ver anexo 5).
La metodología MM CC tiene una estructura compuesta por cinco pasos a seguir y cada
uno de ellos está integrado por actividades con objetivos específicos, dicho método se
representa en el (ver anexo 6)
Los pasos fundamentales de la metodología MM CC son:
Estrategia Focalizada al Cliente (ver anexo 7).

Planificación de la Mejora de la Calidad (ver anexo 8)
Gestión de los Procesos.
Información y Comunicación (ver anexo 9).
Mejoramiento Continuo. (25)
28
[2011]
Comparación entre las metodologías expuestas:
Las metodologías estudiadas se formaron con el objetivo de ofrecer un camino para

mejorar los procesos en una determinada entidad, pero cada una de ellas lo hace desde
diferentes puntos de partidas.
El estudio de dichas permite plantear que la primera (propuesta por Harrigton) es una
metodología más amplia que se puede decir que abarca todos los aspectos en una
organización relacionados con los procesos, desde el aseguramiento del compromiso de
los directivos y líder de la organización, hasta el mejoramiento continúo del proceso ya
mejorado. Dicha metodología divide en cada una de sus fases de forma explicita las
actividades a seguir para cumplir con el principal objetivo de la fase.
La segunda metodología es más específica, se centra particularmente en el estudio del

proceso, esencialmente en todo lo que tiene que ver con la documentación del proceso.
En esta metodología se menciona también como deben estar constituidos los equipos de
trabajo efectivos, así como sus funciones. Dicha metodología no presenta una estructura
general del camino para alcanzar la mejora de los procesos, a diferencia de la primera
metodología que sí la tiene, sólo presenta los pasos a seguir en el proceso para
mejorarlo y documentarlo, sin tener en cuenta funciones específicas en aquellos
aspectos que influyen paralelamente en el mejoramiento del proceso, como es por
ejemplo el trabajo con los empleados, determinar el alcance y misión del proceso etc.
En cuanto a la tercera metodología se puede decir que es bastante amplia, ya que a

diferencia de las anteriores esta plantea como punto de partida la existencia de una
Estrategia Focalizada al Cliente; pero dicha metodología le falta planificar de manera
explicita la creación de los equipos de mejoramiento, y los aspectos relacionados con la
capacitación de los empleados.
Se puede concluir que la primera y tercera metodología son superiores a la segunda en

cuanto a todo lo relacionado a la estructura que presentan, es decir en cuanto a los
pasos a seguir para a llevar a cabo un proceso de mejoramiento en las empresas. El
estudio y comparación de las tres metodologías permite plantear como la más general la
primera, ya que abarca la mayoría de los aspectos necesarios a tener en cuenta en un
proceso de mejoramiento. La comparación entre las metodologías muestra que estas
presentan aspectos comunes y diferentes que las caracterizan, como se observa en la
siguiente tabla.
29
[2011]
Aspectos Primera Segunda Metodología Tercera
Metodología Metodología
Planificación de Se planifica la mejora ya No se parte de una Si se lleva a cabo una
la mejora que: planificación de mejora planificación de la mejora
Se establece el equipo donde se realiza un
ejecutivo de mejoramiento análisis interno de la
EEM. organización y se definen
Se desarrollar un los procesos claves,
modelo de mejoramiento. además de que ocurre un
Se revisa la estrategia despliegue de las
de la empresa y los estrategias de la
requerimientos del cliente. organización para alcanzar
objetivos estratégicos.
Creación de Se crea un equipo ejecutivo Se crea un equipo de Esta metodología sólo
equipos de de mejoramiento EEM mejoramiento y este está plantea que debe ocurrir
mejoramiento y constituido por los directivos constituido por: una asignación de
análisis de su de la empresa, además se Responsable del responsabilidades.
Estructura. conforma un equipo de proceso (es el
mejoramiento de proceso. gerente ya que está
EMP integrado por los más involucrado en
trabajadores encargados de el proceso).
realizar las actividades para Coordinador.
el mejoramiento de los Responsable de los
procesos. registros.
Otros participantes.
Capacitación Se tiene en cuenta tanto Se capacitará a todo el La metodología no plantea
del personal para los ejecutivos en la personal involucrado en ninguna actividad que
involucrado fase I, para los miembros el mejoramiento de tenga que ver con
del equipo de mejoramiento proceso. capacitación del personal.
del proceso, así como a los
empleados que trabajarán
en el proceso.
Actualización Se actualiza la Se lleva a cabo de Si se actualiza la
de la documentación en la fase II. manera detallada documentación y queda
documentación mediante todo un reflejado en el paso
procedimiento. Información y
Comunicación.
Controles del Se tiene en cuenta de una Este término se realiza Se realiza el control del
proceso manera detallada, antes de solamente para la proceso y se evidencia
documentar el proceso y documentación del con el seguimiento y
una vez que este se pone proceso. revisión periódica de los
en práctica. La fase IV indicadores de desempeño
abarca todo lo relacionado de los procesos clave.
con este aspecto. Se .
incluye por ejemplo el
establecimiento de un
sistema de
retroalimentación y otro de
costos de mala calidad.
30
[2011]
Evaluación de Se observa en el impacto Se analiza el impacto de Para la evaluación de la
la mejora que tiene sobre la empresa la mejora sobre la mejora se propone una
y los clientes. Este aspecto empresa ya que se tiene Implementación y
se refleja en la fase V. en cuenta antes de medición de la efectividad
documentar los de las acciones de mejora
procesos. realizadas.
Creación de En esta metodología existe Esta metodología no En esta metodología hay

planes para el una fase de mejoramiento deja plasmado los un paso que garantiza el
mejoramiento continúo la cual tiene como aspectos que tienen que Mejoramiento Continuo.
continúo. objetivo principal poner en ver con el mejoramiento
práctica un proceso de continúo.
mejoramiento continúo.
Tabla 1: Cuadro comparativo de las metodologías de mejora de proceso (elaboración

propia).
I.7 Normas ISO.
La diferencia de criterios que existía en cuanto a la forma de hacer las cosas con calidad
y el entorno de un mercado cada ve/ más competitivo, llevó a los técnicos de calidad a
la conclusión de que también la calidad debía ser objeto de normalización. Que todas las
empresas debían de aplicar un sistema similar de organización de la calidad, aunque
fuese adaptado en cada caso alas características de cada una de ellas. De esta forma
surgieron las normas ISO de la serie 9000, de asombrosa propagación a lo largo de la
última década, las cuales proporcionan una guía para el aseguramiento de la calidad, o
sea, para garantizar la calidad de los productos finales mediante la aplicación de
sistemas repetibles que respeten los principios señalados en ellas.
ISO (International Standard Organiution) u Organización Internacional de Normalización,

ha sido el organismo encargado de la redacción de estas normas y para ello se basó en
otra ya existente de British Standard: BS-5720. La primera versión es de 1987 y sufrió
una profunda revisión de1994, por lo que esta nueva redacción del año 2000 supone la
tercera modificación de su texto y la realizada en el 2008, la cuarta. Tras su edición
inicial, todos los organismos certificadores, de los distintos países decidieron acometer
de inmediato su traducción oficial, de forma que la entidad europea de normalización
CEN-CENELEC y la Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR),
publicaron inicialmente su series respectivasEN-29600 y UNE-66900, unificando su
títulos en la versión de 1993 bajo la codificación UNE-EN-ISO-9000, a fin de evitar
complejidades y confusiones. (12)
I.7.1 Requisitos generales.
El sujeto de la norma, o sea quien debe de aplicarla se define con “la organización”
estableciendo para ella la obligación de redactar sobre documentos, implantar y
mantener vigente un sistema de gestión denominado sistema de gestión de calidad.
31
[2011]
Dicho sistema debe estar sujeto a mejora continua al objeto de incrementar la eficacia de
la organización en la tarea de alcanzar los objetivos que hayan sido señalados.
La norma señala como característica del sistema de calidad un enfoque basado en los
procesos, de forma que si se consigue mejorar todos aquéllos que componen las
actividades de la organización se conseguirá como consecuencia la mejora del producto
por ellos elaborado o la del servicio a que puedan dar lugar. En este sentido la norma
unifica el concepto que define el resaltado de la organización y lo denomina “producto”,
incluyendo como es lógico, tanto los productos fabricados como los servicios prestados,
sean o no canjeables por dinero.
La norma describe un sistema de calidad aplicable genéricamente a todas las

organizaciones, sin importar su tipo, su tamaño o su personalidad jurídica, por lo que
puede ser implantada en todo tipo de empresas, tanto industriales como de servicios, en
entidades sin ánimo de lucro y en cualquier modelo de organización pública o privada.
Los términos utilizados en las versiones anteriores para describir a las distintas personas
se modifican en ésta de forma que se describen como proveedor, organización y cliente.
La base del sistema radica en que la organización debe desglosar la totalidad de sus
actividades a fin de poder estudiar cada una de ellas con objeto de mejorarlas,
determinar su secuencia y relaciones y desarrollar métodos para que sean eficaces.
Para conseguirlo dispondrá de recursos e información necesarios para apoyar la

operación, realizar el seguimiento y ejecutar la medición y el análisis de estos procesos,
poniendo en práctica las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados,
tanto para las operaciones que realice la propia organización como para aquéllas que
sean objeto de contrato con el exterior.
El sistema de calidad, debe estar basado en la definición y gestión de los procesos, lo

que implica el desglose de las actividades de la organización en partes bien definidas,
establecer la secuencia correcta y la adecuada interacción que pueda existir entre ellas y
en el estudio y tratamiento de las mismas con el fin de que den lugar a productos
conformes.
La medición y el análisis de los resultados deben conducir al establecimiento de una

metodología de perfeccionamiento, no solamente de las actividades que la organización
desarrolla, sino también de los métodos de control.
El sistema de gestión de calidad es el conjunto de la estructura de organización, de

responsabilidades, de procedimientos y de recursos que se establecen para llevar a
cabo la gestión de calidad. De acuerdo con esta definición se podrían establecer
múltiples tipos de sistemas de calidad y de hecho, resulta lógico pensar que cada
organización diferente cuente con un sistema adaptado a sus características. No
obstante también resulta evidente que la discrepancia entre los distintos sistemas que
pudiesen existir introduciría una gran complejidad en las relaciones comerciales y
técnicas entre las organizaciones. (12)
32
[2011]
I.8 Conclusiones del capítulo.
Basado en el análisis conceptual que se ha realizado en este capitulo puede concluirse

que en el mundo de consumo que se vive actualmente, donde la oferta es mayor que la
demanda, el cliente juega un papel fundamental y lo que marca la diferencia para su
preferencia es el servicio que se le ofrece. De ahí la importancia de trabajar con un
enfoque a cliente, además de que las empresas tienen que ocuparse continuamente de
la búsqueda de mejoras que le permitan incrementar la capacidad y eficiencia de sus
procesos, basándose para ello en el cálculo de los indicadores a la salida de los mismos,
que son los que le permitirán conocer la evolución de los procesos a lo largo del tiempo,
y si la entidad esta o no en condiciones de actuar sobre un proceso cuyo producto
obtenido sea no conforme con los requerimientos del cliente.
Gestionar las actividades y recursos con un enfoque a procesos permitirá siempre una
coordinación entre las diferentes áreas funcionales si para ello se emplean herramientas
y metodologías que le permitan a la organización configurar su sistema de gestión
entonces obtendrá un producto o servicio eficiente con su máxima utilidad.
33
[2011]
Capítulo II: “Diagnóstico de la situación actual del SGC

de la empresa ServiSime.”
II.1Caracterización de la entidad.
La empresa de servicios denominada ServiSime sita en calle 123 e/ 100A y 100B, Reparto
Puentes Nuevos, Boyeros, presenta una estructura organizativa encabezada por una oficina
central que regula y controla las estrategias de negocio de las agencias, las actividades
económicas financieras, contractuales, así como sus recursos materiales y humanos ( ver
anexo10), basándose todas estas agencias para su funcionamiento en el cumplimiento de
los requerimientos de los clientes con el fin de lograr su satisfacción. La misma cuenta con
un total de 632 trabajadores estructurados de la siguiente forma:
Áreas Cant. trabajadores
Oficina Central 84
Agencia Logística 127
Agencia Sime 117
Agencia Construcciones y 119
Comunicaciones
Agencia Transporte 93
Agencia Servicios Integrales 85
Especializados
Base de Almacenes 45
Tabla 2: Cantidad de trabajadores
Ante la tendencia mundial de la especialización y la necesidad de que los empresarios

se concentraran en la producción, surge como una necesidad la creación de ServiSime,
para satisfacer la demanda en la prestación de servicios al organismo central y a sus
empresas y en determinadas actividades a terceros.
La empresa estructurada en agencias especializadas persigue la satisfacción de las

necesidades con la elevación de la calidad de los servicios y con márgenes mínimos para
evitar gastos en los usuarios, que de tener que atender estos servicios les ocasionaría
mayores egresos al tener que dedicar individualmente tiempo y recursos para los mismos o
subcontratarlos a terceros.
Es por ello, que se considera que la implementación y certificación del SGC constituye un
tema de vital importancia desde el punto de vista técnico – organizativo en Servisime por
reunir esta todos los servicios que apoyan el resto de las actividades del ministerio.
Desde su creación esta empresa tiene como misión brinda servicios de reparación y
mantenimiento automotriz, montaje, instalación y mantenimiento de pizarras telefónicas,
torres y antenas, mantenimiento de obras civiles, elaboración, distribución de alimentos y
servicios logísticos a empresas del Sime y a terceros, con calidad, rapidez y precios
competitivos.
34
[2011]
En el año 2001 se reestructuró el objeto social de la empresa formado ahora por las
siguientes actividades:
Brindar servicios de montaje y mantenimiento de pizarras telefónicas, equipos

electrónicos de comunicaciones, alarmas de autos, plantas, antenas, torres y
mástiles, al Sistema de la Industria Sideromecánica y a terceros, en ambas
monedas.
Efectuar la reparación y el mantenimiento automotriz y de obras civiles al Sistema de
la Industria Sideromecánica y a terceros en ambas monedas.
Ofrecer servicios de transportación de personal en moneda nacional a los
trabajadores del Sistema de la Industria Sideromecánica y a terceros, siempre que
existan capacidades disponibles y sin realizar nuevas inversiones.
Brindar servicios de reparación y mantenimiento de equipos de refrigeración al
Sistema de la Industria Sideromecánica, en ambas monedas.
Ofrecer servicios de abasto de agua, higiene, limpieza y ornato al Sistema de la
Industria Sideromecánica y a terceros, en ambas monedas.
Efectuar servicios de aseguramiento logístico al Sistema de la Industria
Sideromecánica en ambas monedas.
Comercializar de forma minorista los productos del autoconsumo a los trabajadores
de la entidad en moneda nacional.
Brindar servicios de protocolo asociado a negocios del Sistema Empresarial del
Ministerio de la Industria Sideromecánica, en ambas monedas.
Ofrecer servicios de comedor y cafetería a las entidades del Sistema de la Industria
Sideromecánica, en ambas monedas.
Brindar servicio de cathering al Sistema de la Industria Sideromecánica, en ambas
monedas.
Prestar servicios de alquiler de teatro en Moneda Nacional, al Sistema de la Industria
Sideromecánica y a terceros, en ambas monedas. En el caso que la Entidad solo
opere en Moneda Nacional, estos serán alquilados en Moneda Nacional. De operar
también en moneda libremente convertible, debe cobrar el alquiler en moneda
nacional y los gastos en moneda libremente convertible al costo.
Prestar servicios de buffet asociado al alquiler de teatro y locales para reuniones, en
ambas monedas.
Brindar servicios de parqueo en moneda nacional al Sistema de la Industria
Sideromecánica y a terceros, asociados a las actividades que allí se ofrezcan.
Comercializar de forma mayorista y ambas monedas, los productos para la
alimentación de los trabajadores, a entidades del Sistema de la Industria
Sideromecánica.
Prestar servicios de transportación de productos alimenticios al Sistema de la
Industria Sideromecánica, en ambas monedas, de acuerdo a las regulaciones
vigentes al respecto.
Prestar servicios de almacenaje de productos alimenticios, a entidades del Sistema
de la Industria Sideromecánica, en ambas monedas. En el caso que la entidad opere
sólo en moneda nacional, estos serán alquilados en moneda nacional. De operar
también en moneda libremente convertible, debe cobrar el alquiler en moneda
nacional y los gastos en moneda libremente convertible al costo.
35
[2011]
Para la realización de los procesos que contemplan su objeto empresarial, con la mayor
eficiencia económica, las diferentes direcciones funcionales de la empresa deberán cumplir
una serie de funciones generales, las que se recogen en el anexo 11.
La proyección de este centro hacia el futuro es alcanzar la excelencia en los servicios,

garantizando un mundo abierto a las comunicaciones, al confort y seguridad de equipos
automotrices y a la estabilidad higiénica y alimentaria de todas las empresas del SIME y a
todas aquellas que los necesiten.
Para ello en el año 2010 se trazaron diferentes objetivos recogidos en el anexo 12.
Como se ha venido mencionando anteriormente su principal cliente es el Ministerio de

Sidero-Mecanica, pero también esta organización con el fin de minimizar sus costos e
incrementar sus ingresos presta algunos servicios a terceros como son:Transimport, Delta,
Gesta, Amca, Cometal, Disaic, Empaque, Ingeniería Hotelera, Servisa, Ismi, Dived,
Profilactorio, entre otros.
Estos servicios se encuentras divididos de la siguiente forma:
Todo lo que se refiere a gastronomía, centros de elaboración de alimentos, lunch,

panadería son brindados y controlados por la agencia logística, la que cuenta para ello con
3 centros de elaboración, 1 cocina comedor, y panadería, 2 depósitos para alimentos y
víveres, 1 nevera, un teatro y un salón de reuniones y una cafetería, para garantizar
diversas actividades del SIME, como son alquiler de teatros y locales para reuniones y
conferencias, así como mantenimiento y embellecimiento de locales e instalaciones.
También está la agencia sime que tiene una cocina comedor para el almuerzo del ministerio
y otros organismos que se les envía en cantinas. Esta agencia es la encargada además de
atender el ministerio en cuanto a mantenimiento constructivo, limpieza de las áreas y
servicios de igual para lo cual cuenta con dos almacenes de deposito y una nevera.
Los servicios de construcciones, mantenimiento constructivo, montajes y reparaciones de

pizarras telefónicas, torres, equipos electrónicos de comunicación, alarmas de autos,
plantas, antenas, y mástiles, así como el servicio de limpieza a inmobiliarias, son atendidos
por la agencia de construcciones y comunicaciones que cuenta con brigadas especializadas
en los diferentes servicios que realizan sus actividades en los locales de los clientes por lo
que solo tienen 1 almacén de deposito de algunos materiales y herramientas.
La agencia de transporte es una de las que más dependencias tiene pues cuenta con una
cámara de pintura para vehículos ligeros, un taller de chapistería donde también se realizan
trabajos de cerrajería, cristalería, tapicería y mantenimiento automotriz; un taller de servicios
rápidos que como su nombre lo indica se efectúan los mantenimientos ligeros de cambio de
filtros, aceites, ponches y fregado de vehículos.
La agencia de servicios especializados tiene a su cargo la casa de visita, la casa de

protocolo con 5 salones de reuniones, cada centro con su cocina y depósitos de insumos,
36
[2011]
alimentos y víveres para garantizar un eficiente servicio de protocolo asociado a los
negocios del sistema empresarial del organismo. También cuanta con un local en la paya
donde se realizan actividades recreativas y se atienden las casas de descanso en cuanto a
limpieza, cambio de ropa, mantenimiento, jardinería, custodia, así como de suministro de
productos y comidas elaboradas por lo que además del la cocina y los almacenes de
deposito, tienen dulcería, cafetería, y un ranchón con sala de juego.
El abastecimiento de todas las agencias antes, mencionadas, así como de la oficina central
esta a cargo de la base de almacenes que mediante sus compradores es la responsable de
cumplir con los planes de compra de todos los alimentos, víveres, insumos y materiales
requeridos por las diferentes agencias para prestar sus servicios siempre basándose en los
inventarios y solicitudes puntuales de las mismas. Esta agencia también tiene a su cargo la
transportación del personal por tener subordinado el trasporte pesado como guaguas para
la recogida y distribución de los trabajadores, el movimiento para actividades del ministerio
o terceros y la distribución de mercancías con camiones, además de la pipa de agua.
II.2 Modelo de diagnóstico:

Para la realización del diagnóstico de la entidad analizada se utilizó el modelo que aparece
en la fig.6:
I. Caracterización de la entidad.
II. Descripción de la versión actual del SGC III. Realización de la auditoria diagnóstico.
IV. Revisión de la V. Determinación de VI. Determinación de

documentación las no conformidades. la satisfacción de los
elaborada. clientes.
VII. Detección de los problemas que influyen en el

inadecuado funcionamiento del SGC
VIII. Plan de acción para la solución de los problemas

detectados
Fig. 12 Modelo de diagnóstico
37
[2011]
La primera etapa ya se ejecutó anteriormente donde se describieron los servicios que
brinda la empresa analizada, así como su estructura organizativa. En la segunda etapa
se pretende realizar la descripción del actual diseño de sistema de gestión de calidad
que presenta la empresa, teniendo en cuenta los procesos que lo conforman para así
poder pasar a la tercera fase donde se llevara a cabo la auditoria diagnóstico que
arrojara las principales fallas del sistema. Posteriormente se revisaran los
procedimientos, registros y documentos en general definidos y descritos en el sistema;
además de determinarse las no conformidades detectadas durante la auditoria y la
satisfacción de los clientes mediante el procesamiento de las encuestas aplicadas el
pasado semestre. La culminación de las etapas anteriores permitirán conocer los
principales problemas que influyen en el deficiente funcionamiento del sistema de
gestión de calidad, y una vez detectadas estas fallas se confeccionara el plan de acción
para la eliminación de estos problemas, con lo que culminara la etapa de diagnostico.
II.3Descripción de la versión actual del sistema de gestión de calidad y revisión de

su documentación (etapa II y IV).
El actual sistema de gestión de calidad cuenta con la identificación de los servicios

(procesos) y actividades que realiza la empresa (procedimientos), no incluyendo los
obligatorios exigidos por la Norma ISO 9001:2008(ver anexo 13). En estos
procedimientos solo aparecen las funciones de las áreas, su estructura organizativa y el
flujo informativo, esto se puede ver en algunos ejemplos que aparecen en el anexo 14.
También cuenta con un manual de la calidad pero este no está actualizado, ni cumple
con lo establecido por la norma ya que no tiene incluido ni referenciado todos los
procedimientos documentados establecidos ni un mapa de proceso donde se describan
las interacciones de los procesos.
No obstante, es importante destacar que se han encontrado redactados algunos

procedimientos aislados pero no están completos, ni implementados en las áreas.
Para la determinación de la satisfacción de los clientes se aplican encuestas pero estas

en ocasiones no son procesadas, ni analizadas con técnicas estadísticas; y para el
cumplimiento de los requisitos del cliente se basan en lo pactado en los contratos.
II.4Realización de la auditoría diagnóstico (etapa III).
Con el fin de conocer mejor el funcionamiento y desempeño del SGC, así como
comprobar el grado de conformidad entre las prácticas actuales de este y los requisitos
de la NC ISO 9001:2008 se decidió realizar una auditoría diagnóstico al sistema, en la
cual se detectaron las siguientes desviaciones:
Acápite 4.Sistema de gestión de la calidad:

4.1 Requisitos generales:
ServiSime no posee un sistema de gestión de la calidad implantado, basado en el
enfoque de gestión por procesos, según la NCISO 9001:2008.
38
[2011]
4.2 Requisitos de la documentación:
4.2.1 generalidades:
La organización no cuenta con el establecimiento, documentación e implementación de
un sistema de gestión de la calidad.
4.2.2 Manual de la calidad:

La organización cuenta con un manual de la calidad que no incluye el alcance para su
sistema de gestión, los detalles y exclusiones aplicables, los procedimientos
documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad o la referencia a los
mismos, ni la descripción de la interacción entre sus procesos.
4.2.3 Control de los documentos:

La organización no tiene elaborado un procedimiento documentado, requerido por la
norma para:
aprobar, revisar, actualizar e identificar la documentación del SGC, asegurando
de que las versiones pertinentes se encuentren disponibles en los puntos de uso.
controlar la documentación de origen externo y su distribución.
prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, a partir de una
identificación adecuada en caso de mantenerla por cualquier razón.
El control de la documentación externa aplicable (regulaciones, resoluciones,

normativas) se lleva por parte de algunas agencias.
4.2.4 Control de los registros:

La organización no cuenta con un procedimiento documentado que defina los controles
necesarios para la identificación, almacenamiento, conservación, tiempo de retención y
disposición de los registros.
5. Responsabilidad de la dirección:
5.1 Compromiso de la dirección:
Se evidencian el compromiso de la alta dirección para la implementación del SGC en la
organización, conforme a la norma NC-ISO 9001:2008.
5.2 Enfoque al cliente:

La alta dirección asegura generalmente que los requisitos del cliente se determinen y se
cumplan con el propósito de aumentar su satisfacción, los que se recogen en los
contratos que se establecen ante la prestación delos servicios, pero es importante
destacar que estos están redactados de forma muy general lo que dificulta controlar su
cumplimiento una vez que el servicio ha sido prestado. Además no tienen establecido un
sistema para el control y seguimiento de las quejas, lo que ocasiona que los clientes se
sientan insatisfechos al no recibir la respuesta esperada.
5.3 Política de la calidad:

La organización cuenta con la misión, la visión y una política de calidad, pero esta
ultima no es adecuada al propósito de la organización, no incluye el compromiso de
cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema; por lo que
39
[2011]
se considera que debe ser revisada para su continua adecuación, comunicada y
entendida dentro de la organización.
5.4 Planificación:
5.4.1Objetivos de la calidad:
La organización cuenta con los objetivos de calidad establecidos, pero los mismos no
evidencia claramente el propósito de la entidad, ni el compromiso de mejorar
continuamente su eficacia; además no son medibles.
5.4.2 Planificación del sistema de gestión de calidad:

La alta dirección se encuentra en función del proceso de aseguramiento para implantar
un sistema de gestión de la calidad en la organización basado en la NC ISO 9001:2008.
5.5 Responsabilidades, autoridad y comunicación:

5.5.1 Responsabilidad y autoridad:
La organización tiene definidas, las responsabilidades y autoridades en todos los
niveles. Existe evidencia de la determinación de las funciones para los puestos de
trabajo aunque existen direcciones con funciones similares. Ejemplo: (el director de
operaciones y el director de investigación y desarrollo), por lo que se debe realizar una
revisión de las mismas.
5.5.2 Representante de la dirección:

La organización no tiene nombrado oficialmente, como su representante para las tareas
del SGC, el miembro de su consejo de dirección que actualmente tienen la
responsabilidad y autoridad necesarias para desarrollar la implantación de los procesos,
(no hay evidencia de la resolución).
5.5.3 Comunicación interna:

Aunque existen algunas vías de comunicación interna se debe potenciar otras (activos
de calidad, matutino, sistema de red informática), que permita mantener la interacción
necesaria para la implantación de un sistema de gestión de la calidad, pues los
mecanismos existentes no potencian una correcta comunicación interna.
5.6 Revisión por la dirección:

5.6.1 Generalidades:
La organización no cuenta con un procedimiento documentado para realizar las
revisiones por la dirección a intervalos planificados, dónde estén definidos todos los
aspectos establecidos por la norma de referencia, no se evidencia el análisis sistemático
de la retroalimentación de los clientes, el desempeño de cada uno de los procesos, ni la
conformidad del producto.
6. Gestión de los recursos:

6.1 Provisión de los recursos:
La empresa tiene establecido mecanismos para determinar los recursos financieros
necesarios para la implementación del sistema, esta se encuentra en la búsqueda de
una nueva propuesta de estructura ajustable a los servicios que realiza.
40
[2011]
6.2 Recursos Humanos
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación:
La organización tiene determinada la competencia de su personal para garantizar la
calidad de sus servicios. Además ha tomado acciones para garantizar la capacitación de
todo su personal, aunque podría trabajar aún más en el tema del control y seguimiento
de las acciones de formación tomadas porque no existe un procedimiento documentado
para la formación o capacitación del personal. Las actividades se ejecutan en función del
cumplimiento de las resoluciones aplicables a las mismas, pero no se mostró evidencias
de la evaluación de la eficacia de estas acciones a intervalos planificados.
La organización cuenta con un plan de seguridad y salud en el trabajo, pero en la
totalidad de las agencias no se lleva a cabo el control de los medios de protección, ni se
encuentran definidas las reglas de seguridad y salud por puesto de trabajo.
6.3 Infraestructura:
No se evidenció un plan de mantenimiento constructivo para las instalaciones. Además
en algunas áreas como la cámara de pintura y el taller de chapistería el estado de los
locales no es el más favorable para lograr un correcto desempeño de los trabajadores.
6.4 Ambiente de trabajo:

Existe un plan de salud y seguridad del trabajo, pero deben identificarse, controlarse
evaluarse y mantenerse actualizados los riesgos laborales por parte de cada una de las
agencias. Además debe revisarse lo regulado en cuanto a los medios de protección
contra incendios (extintores), pues estos en la totalidad de las agencias e incluso en la
oficina central no están identificados, ni en puntos visibles, ni correctamente colocados.
7. Realización del producto:

7.1 Planificación de la realización del producto:
La organización, para la planificación de la realización de sus servicios evidencia una
adecuada organización y control de la prestación de los servicios, así cómala
conformidad del cliente con relación a los requisitos; pero es importante destacar que
presentan problemas con la adquisición de los pomos ámbar para la realización del
muestreo de la comida.
7.2 Procesos relacionados con el cliente:

7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto:
La organización tiene establecido, aunque no por un procedimiento documentado, la
determinación de los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los referidos a las
actividades de entrega y posteriores a la misma, fundamentalmente a través de las
ofertas de productos y contratos marcos que incluyen las especificaciones técnicas del
mismo. Pero no existe evidencia de registros que controlen cada una de las solicitudes
de servicios.
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto:

Se encontraron evidencias de que la organización revisa los requisitos del cliente y los
relacionados con los servicios que brinda antes de comprometerse a satisfacerlos, los
que se recogen en los anexos del contrato de servicio; pero no existe ningún
procedimiento que establezca las disposiciones para la actividad de contratación.
41
[2011]
7.2.3 Comunicación con el cliente:
Aunque la organización determina los requisitos e informaciones sobre los servicios que
brinda, así como de sus contratos, incluyendo las modificaciones, no posee evidencia
documentada sobre las disposiciones eficaces relativas a la retroalimentación de sus
clientes, incluyendo sus quejas.
7.3 Diseño y desarrollo:

Este requisito no es aplicable a la organización y por ello se excluye.
7.4 Compras:
7.4 .1 Proceso de compras:
No existe evidencia de un procedimiento para las compras donde se definen los criterios
para la selección y evaluación de proveedores.
7.4.2 Información de las compras:

Se evidenció que las solicitudes de las compras recogen claramente las características y
especificaciones del los productos a comprar.
7.4.3 Verificación de los productos comprados:

Las disposiciones para la verificación de las compras se establecen mediante los
contratos con los proveedores y se realizan en los locales del proveedor.
7.5 Producción y prestación del servicio:

7.5.1 Control de la producción y prestación del servicio:
Se evidenció que la prestación de los servicios se planifica y se lleva a cabo de manera
controlada, aunque no se ejecuta mediante un procedimiento.
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio:

Por las características de los servicios de la empresa la validación de estos solo puede
realizarse una vez consumidos estos.
7.5.3 Identificación y trazabilidad:

La organización no tiene identificado sus servicios de forma tal que le permita realizar un
seguimiento y medición de estos durante su prestación.
7.5.4 Propiedad del cliente:

La organización no cuenta con un procedimiento que establezca las disposiciones para
la identificación, conservación y salvaguarda de la propiedad de sus clientes.
7.5.5 Preservación del producto:

La organización se rige por lo establecido en la resolución 59/04 para la identificación,
manipulación, embalaje, almacenamiento y protección de sus mercancías, pero no
obstante se detectaron violaciones de esta en el almacén de depósito de la casa de
protocolo donde se observo el hacinamiento de diferentes productos dado al pequeño
tamaño de este.
42
[2011]
7.5.6 Control de los equipos de seguimiento y medición:
No existe un procedimiento documentado para el control de lo equipos de inspección,
medición y ensayo.
Se evidencio un plan para su verificación y/o calibración de equipos de medición pero
este no esta actualizado.
En algunas de las agencias se comprobó la verificación y/o calibración de las pesas,
pero esta certificación no esta actualizada; además en el taller de chapistería los balones
que se usan tienen los manómetros rotos.
8. Medición, análisis y mejora:

8.1 Generalidades:
La organización no cuenta con la aplicación de métodos de seguimiento, medición,
análisis y mejora para el sistema. Además debe hacerse extensivo a todas las áreas el
empleo de técnicas estadísticas relativas a la conformidad con los requisitos del
producto, el sistema y la mejora continua de su eficacia.
8.2 Seguimiento y medición:

8.2.1 Satisfacción del cliente:
La percepción del cliente se determina mediante la aplicación de encuestas de calidad,
pero estas no se realizan de manera sistemática, además se recomienda el
procesamiento de estas mediante técnicas estadísticas, las que pocas veces se aplican.
8.2.2 Auditorias internas:

La organización no tiene elaborado el procedimiento documentado requerido por la
norma que defina las responsabilidades y requisitos para la planificación y realización de
auditorias internas, ni registros que evidencien el cumplimiento de un plan de auditorias.
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos:

Al no tener establecidos y documentados los procesos que conforman el sistema de
gestión de calidad, tampoco se lleva a cabo la evaluación de su eficacia mediante la
determinación de indicadores.
8.3 Control del producto no conforme:

La organización no tiene elaborado un procedimiento documentado, requerido por la
norma para los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el
tratamiento del producto no conforme.
8.4 Análisis de los datos:

La organización no tiene establecido métodos para recopilar y analizar datos que le
permita conocer la conformidad de los servicios con los requisitos para ellos
especificados.
8.5 Mejora:
8.5.1 Mejora continua:
No se mostraron evidencias que demuestre una mejora continua del sistema de gestión.
43
[2011]
8.5.2 Acción correctiva:
En la organización no existe un procedimiento documentado, cuyas disposiciones
definan las vías para la toma de las acciones correctivas que permitan eliminar las
causas de no conformidades encontradas, registrar los resultados y revisar la eficacia de
las mismas.
8.5.3 Acción preventiva:

En la organización no existe un procedimiento documentado cuyas disposiciones definan
las vías para la toma de las acciones preventivas que permitan eliminar las causas de
no conformidades potenciales, registrar los resultados y revisarla eficacia de las mismas.
II.5Determinación de las no conformidades del sistema (etapa V).
Con la realización de la auditoria diagnóstico se detectaron las principales no

conformidades que conllevan al mal funcionamiento del actual diseño de sistema de
gestión de la calidad de la empresa Servisime y para lo cual se confeccionó el diagrama
causa-efecto, donde se recogen para cada uno de los requisitos de la NC ISO 9001:2008
las no conformidades presentadas (ver anexo 15), así como las que mayor cantidad de
no conformidades presentan, siendo las relacionadas con la producción y prestación del
servicio donde se refieren el control, la validación y prestación del servicio; su
identificación y trazabilidad; la propiedad del cliente y la preservación de los productos;
además del acápite 4.2 donde se analizan los requisitos a cumplir por la documentación
del SGC, la composición del manual de calidad y los controles de los documentos y
registros que conforman el mismo(ver anexo 16).
II.6Determinación de la satisfacción de los clientes (etapa VI).
Además para determinar la calidad de los servicios ofertados por la empresa ServiSime
se decidió conocer la satisfacción de los clientes, para ello se procesaron las encuestas
aplicadas en el ultimo trimestre del pasado año las cuales están conformadas por 7
preguntas. (Ver anexo17),
Con el procesamiento de dichas encuestas mediante la elaboración de diagramas de

barras, pastel y Pareto, según se muestra en el anexo18, pudo conocerse que el 78 %
de los encuestados consideran que el tiempo de entrega tiene una evaluación de
excelente y bueno, lo que implica una calificación promedio según los puntos dados por
los clientes de 3.45; pero para una empresa de servicios, este nivel de satisfacción de
los clientes en cuanto al tiempo que se demoran en recibir el servicio solicitado, no es el
más apropiado, ya que se considera que este debería estar por encima del 90%; es por
ello que el 65 % calificó la calidad del servicio prestado entre regular y malo, siendo el
valor medio de este aspecto de 2.95.En estos diagramas de Pareto si bien se observa
que no se cumple el principio, si puede decirse que la mayor agrupación de la respuesta
de los clientes se concentra en las 2 primeras barras.
Respecto a la rapidez del servicio prestado puede decirse que/el 54.42% de los clientes
la catalogan entre regular y mala, por lo que su calificación media fue de 3.15.
44
[2011]
Las tarifas de precios aplicadas por la empresa son consideradas de buenas por el 52%
de los clientes, pero el 37 % cree que podrían ser mejoradas, lo que le asigna a esta
pregunta una evaluación promedio de 3.74.
La atención a las quejas es un aspecto en el cual la empresa debe trabajar más pues el
60 % de los clientes considera que este tiene una evaluación de regular y mala, siendo
por ello 3.2 la puntuación promedio otorgada; sin embargo el 70% evalúa el trato
recibido por el personal de servicio como excelente, obteniendo como promedio una
calificación de 4.25. En estos diagramas Pareto tampoco se cumple el principio pero
como en los anteriores en las 2 primeras barras se concentra la mayor cantidad de
datos.
A pesar de las deficiencias del servicio señaladas por los clientes el 59% de estos
respondió que si recomendaría los servicios de Servisime.
Además del análisis realizado anteriormente por preguntas, se confeccionó un diagrama

de Pareto con la cantidad de evaluaciones pésimas, malas y regulares otorgadas a cada
aspecto, lo que permitió conocer que las características de calidad que mayor frecuencia
de evaluación desfavorable presentan son: la calidad del servicio brindado, la atención a
las quejas y la rapidez de respuesta; por lo que se considera que la empresa debe
centrarse en la mejora de estas para lograr incrementar la calidad del servicio brindado.
II.7Conclusiones del capítulo.
Del estudio realizado en este capítulo puede decirse que el SGC de Servisime tiene
identificado sus servicios (procesos), pero su diseño muestra un elevado incumplimiento
de los requisitos establecidos por la NC ISO 9001:2008, además la documentación
vigente no incluye los procesos obligatorios exigidos por esta. También se determinaron
un grupo de No Conformidades que representan el incumplimiento parcial o total de los
requerimientos de la norma, los que fueron detectados durante la auditoría diagnóstico.
Y según las encuestas aplicadas, la calidad del servicio ofertado, así como el tratamiento
de las quejas y la rapidez de respuesta al servicio son los atributos que más afectan la
satisfacción de los clientes, obteniéndose por ello un valor de la satisfacción del cliente
de 69.13 %, el cual es inadecuado para una empresa de servicio. Por lo tanto, para
resolver las dificultades detectadas, se propone el siguiente plan de acción que resolverá
los problemas detectados.
45
[2011]
PLAN DE ACCION - SEGUN AUDITORIA DIAGNOSTICO
Ejecuta /
Accion Fecha Respon- Ofic. Ejacuta / Colabor.
No. Descripción Cump. sable Central Agencia Externa
Junio Dtor. Espc.
1 Modificar, aprobar y publicar la politica de calidad. /2010 Operac. Calidad
Junio Dtor. Dtor.
2 Definir por parte de la direccion el alcance del SGC. /2010 General. Operac.
Julio Dtor. Dtor. Dtors.
3 Identificar los procesos que conformaran el SGC. /2010 General. Operac. Agencs. CETEC
Actualizar y firmar la resolucion de nombramiento del Dtor.
4 representante de calidad. Julio /2010 Adjunto Juridico
Dtor. Espc. Repres. c/
5 Recibir el curso de interpretacion de la norma. Julio /2010 Operac. Calidad Agenc. CETEC
Documentar todos los procedimientos y registros exigidos por la Agosto Dtor. Espc. Repres. c/
6 NC ISO 9001:2008. /2010 Operac. Calidad Agenc. CETEC
Redactar el manual de calidad según lo establecido por la NC Agosto Dtor. Espc. Repres. c/
7 ISO 9001:2008. /2010 Operac. Calidad Agenc. CETEC
Julio Dtor. Espc. Resp. Alm.
8 Modificar y aprobar los objetivos de Calidad. /2010 Operac. Calidad c/ Agenc.
Adquirir pomos ambar para realizar el muestreo de la comida Dtor. Base Espc. Resp. c/
9 según lo reglamentado. Sept /2010 Almac. Calidad Cent. Elab.
Agosto Dtor. Espc. Repres. c/
10 Aplicar, procesar y registrar encuantas trimestrales. /2010. Operac. Calidad Agenc.
Establecer mecanismo para medir la eficacia de las acciones de Dtor.
11 formacion. Sept /2010 RRHH. Espc.
Verificar los instrumentos de medicion del taller de Armando Dtor.
12 Mestre (Manometros). Sept /2010 Agenc. Espc. Espec.
Resp. c/
[2011]
Actualizar el inventario de los equipos de medición y pesaje Agosto Espc. Cent. Elab y
13 existentes en la ofic. cent y agenc. /2010. Dtor. Adm. Calidad Almc.
Actualizar la certificacion de las pesas de todos los centros de Dtor. Espc. Resp. c/
14 elaboracion y almacenes. Sept /2010 Operac. Calidad Cent. Elab y PESAC
Agosto Dtor. Espc. Resp. c/
15 Confeccionar un plan de metrologia. /2010. Operac. Calidad Cent. Elab y
Elaborar un procedimeinto para la formacion y capacitacion del Agosto Dtor.
16 personal. /2010. RRHH. Espc.
Revisar y actualizar el plan de salud y seguridad del trabajo Dtor.
17 existente. Sept /2010 RRHH. Espc.
Elaborar un procedimiento que defina la actividad de Agosto Dtor.
18 contratacion. /2010. Adjunto Juridico
Potenciar las vias de comunicación interna que permita mantener Dtor.

19 la interaccion necesaria para la implementacion del SGC. Sept /2010 Operac. Dtor. Iform.
Dtor. Espc. Repres. c/
20 Elaborar registros para la conformidad del producto. Sept /2010 Operac. Calidad Agenc.
Redactar el procedimiento satisfaccion al cliente donde se recoja Dtor. Espc. Repres. c/
21 el tratamiento de la qujas. Sept /2010 Operac. Calidad Agenc.
Establecer metodo para la recopilacion y análisis estadístico de
los datos que reflejan la conformidad del servicio y el Dtor. Espc.
22 cumplimiento de sus requisitos. Sept /2010 Operac. Calidad Dtor.
Redactar procedimiento para la identificacion, conservacion y Dtor. Espc. Agenc.
23 salvaguarda de la propiedad del cliente. Sept /2010 Operac. Calidad Transp.
Gestionar los avales de la agencia de proteccion contra Dic J' Segurid y
24 incendios. /2011. Protrec. Espc.
Dic Dtor. Espc.
25 Gestionar los avales de medio ambiente . /2011. Operac. Calidad
Tabla 3: Plan de acción

[2011]
Capítulo III: “Rediseño e implementación parcial del

SGC de la empresa ServiSime.”
En el siguiente capítulo a partir de la revisión del sistema ya realizada anteriormente se
pretende redefinir los objetivos y política del sistema de gestión, así como sus
responsables; además de rediseñar los procesos que lo compondrán y su documentación,
y realizar una implementación parcial del sistema de gestión de calidad. Para lograr un
mejor estudio del sistema se redactó el siguiente procedimiento para el rediseño del SGC:
I. Revisión del SGC de ServiSime
II. Redefinición de la política y los objetivos de calidad
III. Establecimiento de la estructura IV. Definición de la estructura encargada del diseño,

documental del sistema implementación, mantenimiento y mejora del sistema
V. Preparación y ejecución del ciclo de formación

para los implicados en el sistema
Mejora
del SGC
VI. Identificación de los procesos incluidos dentro
del SGC. Elaboración del mapa de procesos.
VII. Diseño de los procesos del sistema VIII. Documentación de los procesos diseñados
IX. Implantación parcial del SGC de ServiSime
X. Revisión de los procesos implantados
XI. Desarrollo de la primera auditoria interna de la calidad
Fig. 13 Procedimiento para el diseño del SGC
48
[2011]
III.1 Explicación del procedimiento.
La primera etapa ya se ejecutó en el capítulo anterior donde se revisó el actual sistema de

gestión, así como los servicios y actividades que realiza la empresa. En la segunda fase
se redactarán los objetivos y política de calidad teniendo en cuenta la misión y visión de la
empresa, los cuales se presentarán y aprobarán por el consejo de dirección de la misma.
Luego se revisará la estructura documental existente para definir la que conformará el

sistema, así como el grupo de trabajo constituido por especialistas de diferentes áreas y
de las agencias de servicio, los que estarán encargado de la implementación,
mantenimiento y mejora del sistema; para así poder pasar a la quinta fase en la cual se
confeccionará, conjuntamente con el Cetec, un plan de formación para los implicados en
el sistema.
Consecutivamente, se identificarán, teniendo en cuenta los servicios y la actual estructura

organizativa de la empresa, los procesos que formarán parte del sistema de gestión para
así proyectar el mapa de procesos de ServiSime. Posteriormente, se realizará el diseño
de algunos procesos que conformarán el sistema, y paralelo a esto se redactarán los
procedimientos, instrucciones y registros correspondientes.
La culminación de estas etapas dará lugar a la implantación parcial del sistema de gestión
de calidad. Una vez concluidas la novena fase se pasará a la revisión de los procesos
implantados; para así poder llevar a cabo la última etapa con la auditoria interna de
calidad, la que permitirá conocer la eficiencia del sistema, además de mostrar el real
cumplimiento de lo diseñado y a partir de lo cual se redactarán medidas de mejora para el
sistema de gestión de calidad, dando inicio nuevamente al ciclo.
III.2 Aplicación del procedimiento.
Luego de la revisión del sistema de gestión de la calidad de la empresa se decidió,

teniendo en cuenta la misión y visón de ServiSime, redefinir la política y los objetivos de
calidad de la misma, quedando estos de la siguiente forma:
Política de Calidad (etapa II):
La empresa ServiSime cuya actividad fundamental es brindarle servicios al Ministerio

Sime y sus dependencias, de gastronomía, construcción y mantenimiento, tanto
automotriz como constructivo y de comunicaciones; se distingue por su calidad, rapidez y
precios competitivos, logrando atender las necesidades de los clientes y satisfacer sus
requisitos, lo que le permitirá, de acuerdo a su capacidad instalada, incrementar sus
ventas tanto en servicio de gastronomía y limpieza como mantenimiento automotriz y
constructivo; mejorando continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad.
______________________
Lic. Diego Porteiro Silva
Director
49
[2011]
Objetivos de Calidad:
Implantar el SGC, según los requisitos de la norma NC ISO 9001:2008 en el

primer semestre del 2011.
Disminuir para diciembre del 2011 el total de cuentas por cobrar en un 2%.
Elevar el nivel de ventas totales en un 5 %.
Elevar la satisfacción de los clientes en relación con los servicios ofertados,

logrando que las reclamaciones no excedan el 3% de los servicios prestados en el
año.
Establecimiento de la estructura documental del sistema (etapa III):
La estructura que se establece para la documentación del SGC, es la siguiente:

Manual de la Calidad.
Procedimientos generales.
Procedimientos específicos.
Registros.
Instrucciones.
Otros documentos (manuales por funciones, regulaciones, reglamentos de trabajo,
entre otros).
La clasificación y codificación de los documentos que conforman el sistema de gestión se

realizó de la forma siguiente:
Procesos de Gestión Estratégico, Clave o de Apoyo (PGE-#, PGC-# y PGA-#)

Procedimientos Estratégico, Clave o de Apoyo (PCE-#, PCC-# y PCA-#)
Registros correspondiente a los procedimientos estratégicos, clave o de apoyo
(RE-#, RC# y RA#)
Instrucción (I-#)
El símbolo #, significa el orden del tipo de documento en el grupo.
Hasta el momento se han identificado los procesos siguientes:
Gestión de la Dirección.
Gestión de Economía.
Gestión de Negocios.
Base de Almacenes.
Aseguramiento Constructivo y Comunicaciones.
Agencia Transporte.
Servicios Integrales Especializados.
Agencia Sime.
Agencia Logística.
Gestión de los Recursos Humanos.
50
[2011]
Gestión de los Recursos Informáticos.
Asociados a ellos se han definido 28procedimientos, los cuales son:
Control Jurídico.
Revisión por la Dirección.
Elaboración y Control de Documentos y Registros.
Control del Producto No Conforme.
Acciones Correctivas y Preventivas.
Auditorias Internas.
Control de los Equipos e Instrumentos de Medición.
Precios.
Control de las Compras
Evaluación y selección de Proveedores.
Atención al Cliente.
Almacenamiento.
Mantenimiento y Reparación al Transporte.
Servicio de Electricidad.
Cerrajería.
Cristalería y Tapicería.
Servicios de Chapistería y Pintura.
Servicio de Transporte.
Servicio de Mantenimiento y Reparación Constructiva.
Servicio de Mantenimiento y Reparación de las Comunicaciones.
Hospedajes.
Elaboración de Alimentos.
Eventos y Actividades.
Limpieza a Inmobiliarias.
Servicios de Iguala.
Servicio de Piquera.
Servicio de Lunch.
Servicio de Panadería.
En cuanto a los registros solo se mencionan los identificados hasta la actualidad, los
cuales son30 y se enumeran a continuación:
Eficacia Gestión de la Dirección.

Acta de Revisión por la Dirección.
Control de las Resoluciones.
Control de Dictámenes.
Control de Demandas.
Control de Multas.
Control de los Contratos.
Control de las Apelaciones.
Eficacia Gestión de la Economía.
Eficacia Gestión de Negocios.
51
[2011]
Control de la Documentación del SGC.
Control de la Documentación Externa.
Control de los Registros.
Solicitud de Modificación.
Descripción de la Nota de No Conformidad.
Registro de No Conformidad.
Planes de Acciones Correctivas y Preventivas.
Programa de Auditorias Internas.
Registro de Auditorias Internas.
Informe de la Auditoria.
Evaluación de Desempeño del Auditor.
Registro de los Equipos e Instrumentos de Medición.
Plan de Mantenimiento y Reparación.
Listado Oficial de Precios.
Registro de Proveedores
Registro de Clientes
Registro y Seguimiento de las Quejas
Eficacia Gestión de los Recursos Humanos.
Eficacia Gestión de los Recursos Informáticos.
Y una instrucción para el tratamiento de las normas derogadas.
Una explicación más detallada del sistema de codificación puede verse en el

Procedimiento específico Elaboración y Control de los Documentos y Registros.
Definición de la estructura encargada del diseño, implementación, mantenimiento y

mejora del sistema (etapa IV):
Una vez organizada la estructura del sistema se pasó a definir el personal encargado del
diseño, implementación, mantenimiento y mejora del SGC, el grupo de trabajo estará
conformado por un representante de cada agencia y algunas áreas claves de la oficina
central, siendo en total 10 personas. Además se conformó el comité técnico de
normalización, encargado de la revisión, actualización y cumplimiento de las diferentes
normas aplicables según las áreas y servicios, y se nombró el representante de la calidad.
Las responsabilidades para el SGC quedan definidas de la forma siguiente:
Representante de la calidad, encargado de documentar y normar todos los

servicios prestados en la empresa de forma que se obtenga una uniformidad en la
estructura del sistema que se pretende implementar.
Representantes de cada agencia, facultados para elaborar y hacer cumplir los
procedimientos relacionados con los servicios que allí se prestan.
Representantes de cada área, los que tiene la encomienda de colaborar con la
implementación y mejora de la eficacia del sistema.
52
[2011]
El grupo queda conformado por 10 personas.
Preparación y ejecución del ciclo de formación para los implicados en el sistema(etapaV):
Siendo necesario la preparación del personal implicado en el sistema se decidió

confeccionar conjuntamente con el CTEC un plan de formación, el cual inicio en el mes de
Mayo del 2010 con la conferencia introductoria, después se impartió en el mes de Julio
del 2010, el curso de interpretación de la norma NC ISO 9001:2008 y en el mes de
Noviembre del 2010 se recibió el curso de formación de auditores internos.
Identificación de los procesos incluidos dentro del SGC. Elaboración del mapa de
procesos(etapa VI).
Para un mejor estudio y entendimiento del sistema se confeccionó el mapa de procesos

(ver anexo 19), en el cual se clasificaron los procesos en: estratégicos, claves y de apoyo
y de estos se identificaron los que serán incluidos dentro del diseño del sistema.
Del total de procesos que conforman el sistema hasta el momento se ha trabajado en el

diseño de los procedimientos generales que corresponden a los procesos de: Gestión de
la Dirección, Gestión de Economía, Gestión de Negocios, Proceso Base de Almacenes,
Gestión de los Recursos Humanos y Gestión de los Recursos Informáticos; y de los
específicos: Control Jurídico, Revisión por la Dirección, Elaboración y Control de
Documentos y Registros, Control del Producto No Conforme, Acciones Correctivas y
Preventivas, Auditorias Internas, Control de los Equipos e Instrumentos de Medición,
Compras, Evaluación de Proveedores y Atención al Cliente entre estos se encuentran los
obligatorios por la norma.
Diseño de los procesos del sistema(etapa VII):
El diseño aplicable a los procesos se realiza definiendo los campos siguientes:
Encabezado: donde se refleja el logotipo de la empresa, nombre y número del

proceso, edición, fecha de elaboración y firma de la persona que aprueba.
Se especifican además los elementos siguientes: responsable, propósito, relación
con los otros procesos, entradas y salidas, recursos necesarios, controles del
proceso, método para medir la eficacia y descripción del proceso.
Para los procesos específicos también se determinan: objetivo, alcance,
referencia, responsabilidades, desarrollo y registros.
Pie de página: donde se recoge el personal que elabora, revisa y aprueba el
documento.
53
[2011]
Documentación de los procesos diseñados (etapa VIII):
En la documentación del sistema de gestión de calidad se recoge los resultados del

diseño de los procesos y se elaboran los procedimientos correspondientes, hasta el
momento se han elaborado los siguientes
El proceso Gestión de la Dirección, con su procedimiento general y dentro de este

se definieron los siguientes procedimientos específicos:
Control Jurídico.
Revisión del Sistema por la Dirección.
Además se establecieron los registros siguientes:

Eficacia Gestión de la Dirección.
Acta de Revisión por la Dirección.
Control de las Resoluciones.
Control de Dictámenes.
Control de Demandas.
Control de Multas.
Control de los Contratos
Control de las Apelaciones
El proceso Gestión Económica, con su procedimiento general pero no fue

necesario redactar procedimientos específicos pues estos están recogidos dentro
del manual de contabilidad; pero si se definió el registro Eficacia Gestión
Económica para la evaluación y control de su desempeño.
El proceso Gestión de Negocios, y dentro de este se definieron los siguientes

procedimientos específicos:
Elaboración y Control de Documentos y registros.
Control del Producto No Conforme, Acciones Correctivas y Preventivas.
Auditorias Internas.
Control de los equipos e instrumentos de medición.
Precios.
Además se establecieron los registros e instrucciones siguientes:

Control de la Documentación del SGC.
Control de la Documentación Externa.
Control de los Registros.
Solicitud de Modificación.
Descripción de la Nota de No Conformidad.
Registro de la No Conformidad.
Planes de Acciones Correctivas y Preventivas.
Programa de Auditorias Internas.
Registro de Auditorias Internas.
Informe de la Auditoria.
Evaluación de desempeño del auditor.
54
[2011]
Registro de los Equipos e Instrumentos de Medición.
Plan de Mantenimiento y Reparación.
Listado Oficial de Precios.
Tratamiento a las Normas Derogadas.
El proceso Gestión de los Recursos Humanos, para el cual tampoco fue necesario
redactar procedimientos específicos pues estos están recogidos dentro del manual
de los recursos humanos; pero si se redactó su con su procedimiento general y se
definió el registro Eficacia Gestión de los Recursos Humanos para la evaluación y
control de su desempeño.
El proceso Gestión de los Recursos Informáticos, igual que en el caso anterior este
cuenta con el manual de seguridad informática por lo que no fue necesario redactar
los procedimientos específicos, solo el procedimiento general y el registro que
permite evaluar y controlar su desempeño, Eficacia Gestión de los Recursos
Informáticos.
El proceso Base de Almacenes, y dentro de este se definieron los siguientes

procedimientos específicos:
Control de las Compras.
Evaluación y Selección de Proveedores.
Atención al Cliente
Además se establecieron los registros siguientes:

Registro de Proveedores.
Registro de Clientes.
Registro y seguimiento de las quejas
Como conclusión de estas primeras etapas del procedimiento para el rediseño del SGC
elaborado se confeccionó la siguiente tabla resumen donde se recoge la cantidad de
documentos elaborados hasta el momento:
Documentación Elaborada Cantidad

Procesos 6
Procedimientos generales 6
Procedimientos específicos 12
Registros 30
Instrucciones 1
Tabla 4: Cantidad de documentación elaborada
En el anexo 20 se muestran un ejemplo de estos procesos, procedimientos y registros.
55
[2011]
Implantación Parcial del SGC (etapaIX y X):
Durante el primer trimestre del 2011se llevó a cabo la implementación parcial del sistema
de gestión de calidad, la que se desarrolló principalmente en la oficina central de
ServiSime, participando los departamentos de negocios, precios, contabilidad y finanzas,
jurídico, recursos humanos, informática y compras, este último se ha llevado a cabo en la
base de almacenes. Posteriormente, se realizó la revisión del cumplimiento de la
sistemática de estos procesos, siendo necesario en este período la observación de las
actividades que se cometen en los mismos, con el fin de conocer si se cumple con lo
reglamentado, e instruir a los trabajadores en aquellas tareas que le son de difícil
entendimiento y en el empleo de los registros y controles establecidos; además de
realizarse la evaluación de los indicadores estipulados.
Los indicadores de índole económico se determinaron con los datos anuales, tomando
para ellos los resultados obtenidos al cierre del año 2010 para conocer de forma más
completa, cual ha sido el desempeño de la empresa y cuan eficiente ha sido su
desempeño.
Los resultados obtenidos de la evaluación de los indicadores reflejan lo siguiente:
Los procesos estratégicos Gestión de la Dirección y Gestión de Negocios se evalúan de

eficaces porque, para el caso de la dirección, a pesar de no cumplir con el cronograma
del perfeccionamiento, si cumple con el valor de eficacia establecido para el resto de los
indicadores (cumplimiento del consumo planificado de portadores energéticos, índice de
cumplimiento de las acciones tomadas e índice de cumplimiento de los objetivos). Y los
índices calculados en Gestión de Negocios para el cumplimiento de las acciones
correctivas, preventivas y el plan de calibración se cumplen de manera eficiente, solo
dejándose de cumplir de los 4 indicadores determinados, el relacionado con el
cumplimiento del plan de auditorias de calidad ya que solo hasta el momento se ha
llevado a cabo 1 auditoria de las planificadas.
No siendo así para el caso del otro proceso estratégico, Gestión Económica, que se
evalúa como no eficaz porque el 0.9926 obtenido en el ratio de rentabilidad
general(gastos / ingresos) refleja que la empresa tienen un elevado número de gastos
para su nivel de ingresos, lo que la evalúa de ineficiente en este aspecto, y se corrobora
cuando se determina la relación gastos por peso de venta, siendo su valor mayor que 1
(1.0294) porque el volumen de ventas, que es la principal fuente de ingresos, no supera
los gastos, siendo entonces el consumo total de Servisime mayor que su nivel de ingresos.
El análisis delos indicadores de consumo gasto de materiales y fondo de salario, con

relación a las ventas muestra que por cada peso vendido la empresa gasta 0.2944 en
materiales y0.3853 en salarios, y respecto a los ingresos totales puede decirse que los
trabajadores perciben 0.3716 por cada peso ingresado. Al ser menor que 1 ambos, indica
que el nivel de actividades supera el consumo de los trabajadores por concepción de
salario, aunque también influye que los salarios en esta empresa no sean elevados.
56
[2011]
Ahora bien, cuando hallamos la relación que existe entre lo gastado de la empresa en
salario y el valor económico que adquieren los productos y servicios brindados por la
entidad al ser transformados, encontramos que se gasta en salario 0.5505 por cada peso
que se crea de riqueza; se le considera así al valor agregado, pues al valor de sus ventas
se le resta la creación de riquezas de otras empresas, que no son mas que las materias
primas consumidas y los servicios contratados a terceros. Aunque este valor para
considerarlo eficiente debe ser inferior a 1, la empresa considero que sería eficiente si no
gastaba más del 50% de lo que generaba en salario.
Otro indicador de este proceso que influyó en su evaluación de no eficaz fue las cuentas
por cobrar ya que el total de cuentas por cobrar del año 2010 no cumplió con el requisito
de eficiencia, de ser < que las del año anterior en un 20%, sino que aumentaron en un
15%.
El proceso clave base de Almacenes si obtuvo la evaluación de eficaz al cumplir tanto con
el plan de compras del año como con los indicadores relacionados con la evaluación de
proveedores , ya que tienen evaluados el 100 % de sus proveedores y mas del 90% de
estos tienen una evaluación entre buena y excelente.
En cuanto a los procesos de apoyo Gestión de los Recursos Humanos e Informáticos

puede decirse que el hecho de que el cumplimiento del plan de capacitación este por
debajo del 80% (69.23%) y que el indicador de rendimiento productividad del año 2010
sea inferior a la del año anterior hace que la gestión de los recursos humanos no sea
eficiente, ya que este ultimo indicador define la optimización de estos recursos
empleados para obtener el máximo de producción deseada, o lo que es lo mismo la
eficiencia en el uso de la fuerza de trabajo.
Aunque se cumpla con el completamiento dela plantilla al 98.7% y la correlación salario

medio productividad sea menor que 1(0.9366), el procesos no es eficaz, porque se
pretende que la productividad laboral crezca aumentando la generación de valor
agregado, que tampoco aumento en relación al año anterior, en mayor proporción a la
que aumenta el número de empleados, que para ambos períodos se mantuvo constante.
Siendo entonces necesario estudiar nuevas vías para lograr incorporar valor agregado a
los productos y servicios, según las necesidades de los clientes, aumentar el nivel de
ventas, capacitar la mano de obra, incorporar capital físico o mejorar la tecnología con el
fin de incrementar la efectividad productiva.
Referente a la gestión de los recursos informáticos tiene un comportamiento eficaz ya que

el coeficiente de disposición técnica alcanza un valor de 96.55 %, lo que indica que más
del 95% de los equipos de computación de la entidad están en funcionamiento.
A continuación se relacionan en una tabla resumen los procesos con su evaluación y los
indicadores estimados no cumplidos. (ver anexo 21)
57
[2011]
Proceso Evaluación Indicador no cumplido
Gestión de la Dirección Eficaz Cronograma de perfeccionamiento.
Gestión de Negocios Eficaz Cumplimiento del plan de auditorias.
Gestión Económica No Eficaz Relación gastos /ingresos

Relación gastos /peso de ventas
Relación fondo de salario/valor agregado
Total de cuantas por cobrar.
Gestión Base de Almacenes Eficaz
Gestión de los Recursos Eficaz Cumplimiento del plan de capacitación.
Humanos Productividad.
Gestión de los Recursos Eficaz
Informático
Tabla5: Resultados de indicadores
Desarrollo de la primera auditoria interna de la calidad XI:
Como conclusión de la primera etapa de implementación del SGC se realizó una auditoría
interna de calidad para evaluar la eficacia del sistema diseñado, además se decidió
aplicar la lista de chequeo que emplea el Ctec en sus auditorias. La cual tiene establecido
una puntuación base y una puntuación a obtener para cada aspecto, pero define, según el
tipo de empresa, una base aplicable teniendo en cuenta el tipo de producto o servicio
ofertados, cuyo procedimiento de cálculo se recoge en la metodología de inspección de
calidad que se muestra en el anexo 22. Posibilitando esto no solo conocer el nivel de
cumplimiento del sistema implementado sino también otorgarle una calificación, siendo los
resultados obtenidos los siguientes:
Normalización:
No. Aspectos Base Base Puntuación %
Aplicable Obtenida
1 Comité técnico 15 15 12 80
2 Control 5 5 5 100
3 Lista de control 3 3 3 100
4 Conservación 3 3 3 100
5 Normas derogadas 5 5 5 100
6 Observancia de normas 5 5 3 60
7 Utilización correcta 5 5 5 100
TOTAL 41 41 36 87.80
58
[2011]
Metrología:
Aplicable Obtenida
1 Definición 5 5 5 100
2 Control de los equipos de medición 33 33 33 100
3 Evaluación de resultados 11 NP - 100
4 Aseguramiento metrológico 14 14 13 92.86
5 Fabricación de equipos de medición 10 NP - -
TOTAL 73 52 51 98.08
SGC:
Aplicable Obtenida
1 Requisitos generales y 23 23 21.83 91.91
responsabilidades de la dirección
2 Recursos humanos 5 5 4.84 96.77
3 Ambiente de trabajo 8 8 8 100
4 Relación con el cliente 11 11 10.53 95.77
5 Diseño y desarrollo 5 NP - -
6 Compras 11 11 11 100
7 Producción y prestación del servicio 17 17 17 100
8 Medición y seguimiento 15 15 14.80 98.66
9 Preservación del producto 3 3 3 100
10 Propiedad industrial 2 2 2 100
TOTAL 100 95 93 97.89
1. Requisitos generales y responsabilidades de la dirección:

Aplicable Obtenida
1 Compromiso de la dirección 5 5 5 100
2 Política de la calidad 7 7 7 100
3 Objetivos de la calidad 6 6 6 100
4 Representante de la dirección 5 5 5 100
5 Procesos 11 11 10 90.91
6 Procedimientos documentados 12 12 11 91.67
7 Revisión por la dirección 5 5 5 100
8 Auditorias internas 8 8 7 87.5
TOTAL 59 59 56 94.92
59
[2011]
2. Recursos humanos:
Aplicable Obtenida
1 Competencia 16 16 16 100
2 Formación 25 25 23 92.0
3 Evaluación de la eficacia 8 8 8 100
4 Registros 13 13 13 100
TOTAL 62 62 60 96.77
3. Ambiente de trabajo:
Aplicable Obtenida
1 Techos 2 2 2 100
2 Paredes 2 2 2 100
3 Puertas y ventanas 3 3 3 100
4 Estructuras de las naves 4 4 4 100
5 Pisos 2 2 2 100
6 Ventilación y climatización 6 6 6 100
7 Iluminación 4 4 4 100
8 Ruido 4 4 4 100
9 Disposición de los residuales 13 13 13 100
10 Pintura 2 2 2 100
11 Bebederos 2 2 2 100
12 Baños 3 3 3 100
13 Mobiliario 3 3 3 100
14 Organización 4 4 4 100
15 Limpieza 4 4 4 100
16 Infraestructura 8 8 8 100
TOTAL 66 66 66 100
4. Relación con el cliente:

Aplicable Obtenida
1 Determinación de los requisitos 6 6 5 83.33
2 Revisión de los requisitos 5 5 5 100
3 Solicitud de oferta(prefactura) 11 11 11 100
4 Oferta (prefactura) 9 9 9 100
60
[2011]
5 Contrato (factura) 23 23 23 100
6 Cambios o modificaciones 6 6 4 66.67
7 Comité de contratación 7 7 7 100
8 Facturación 4 4 4 100
TOTAL 71 71 68 95.77
5. Diseño y desarrollo:
Aplicable Obtenida
1 Planificación y control 12 - - -
2 Elementos de entrada 16 - - -
3 Resultados del diseño 19 - - -
4 Revisión 13 - - -
5 Verificación 7 - - -
6 Validación 9 - - -
7 Control de los cambios 11 - - -
TOTAL 87 0 0 0
6. Compras:
Aplicable Obtenida
1 Proceso de compras 16 16 16 100
2 Evaluación y control de los 29 29 29 100
proveedores
3 Información de las compras 28 28 28 100
4 Verificación de los productos 4 4 4 100
comprados
5 Cumplimiento de resoluciones 10 10 10 100
TOTAL 87 87 87 100
7. Producción y prestación del servicio:

Aplicable Obtenida
1 Operación y control 10 10 10 100
2 Información 24 24 24 100
3 Cambios 11 11 11 100
4 Disciplina tecnológica 15 15 15 100
61
[2011]
5 Validación 15 15 15 100
6 Identificación y trazabilidad 8 8 8 100
7 Propiedad del cliente 13 13 13 100
TOTAL 96 96 96 100
8. Medición y seguimiento:
Aplicable Obtenida
1 Medición del proceso 15 15 15 100
2 Puntos de control 6 6 6 100
3 Características (requisitos) del 6 6 6 100
producto (servicio)
4 Criterios de aceptación 9 9 9 100
5 Equipos de medición 9 9 9 100
6 Planes de muestreo 6 6 6 100
7 Frecuencia de medición 6 6 6 100
8 Identificación del estado de 30 30 30 100
medición conforme/no conforme
9 Control del producto no conforme 30 30 30 100
10 Análisis de datos 15 15 13 86.67
11 Acción correctiva 17 17 17 100
TOTAL 149 149 147 98.66
9. Preservación del producto:

Aplicable Obtenida
1 Colocación de productos 10 10 10 100
2 Almacenamiento 23 23 23 100
3 Estado de los estantes 5 5 5 100
4 Manipulación 5 5 5 100
5 Conservación y embalaje 10 10 10 100
6 Declaración de conformidad 5 5 5 100
7 Manual de uso y explotación 5 5 5 100
TOTAL 63 63 63 100
62
[2011]
10. Propiedad industrial:
Aplicable Obtenida
1 Estrategia 4 4 4 100
2 Marca 6 6 6 100
3 Rotulo 6 6 6 100
4 Marca comercial 6 6 6 100
5 Emblema 6 6 6 100
6 Lema comercial 4 4 4 100
7 Modalidades 4 4 4 100
8 Exportación 4 - - -
TOTAL 40 36 36 100
Evaluación de la satisfacción del cliente:

No. Atributos Aspectos Media Desv. Mod. Max Min Eval.
1 Personal (trato) El trato recibido desde la 1era 4.25 0.50 4.00 5.00 3.00 B
comunicación con la empresa,
hasta la obtención del producto.
2 Respuesta El tiempo de respuesta ante la 4.00 0.50 4.00 5.00 3.00 B

(solicitud de solicitud de oferta.
oferta)
3 Información La información recibida sobre el 4.00 0.50 4.00 5.00 3.00 B
producto o servicio contratado.
4 Accesibilidad La facilidad para contactar con la 4.25 0.38 4.00 5.00 4.00 B
empresa.
5 Calidad de La conformidad entre el envase y 4.00 0.00 - 4.00 4.00 B
envase las exigencias del contrato.
6 Calidad de La conformidad entre el 4.00 0.00 - 4.00 4.00 B
embalaje embalaje y las exigencias del
contrato.
7 Plazos - El cumplimiento de los plazos 4.25 0.38 4.00 5.00 4.00 B
cumplimiento acordados para el suministro del
producto o servicio.
8 Precios –calidad La correspondencia entre la 3.75 0.88 4.00 5.00 2.00 R
calidad del producto/servicio
recibido y precio pagado.
9 Cumplimiento La conformidad entre el producto 4.00 0.50 4.00 5.00 3.00 B
especificaciones o servicio que recibió y sus
requisitos o especificaciones.
10 Reclamaciones Las acciones tomadas ante una 4.25 0.38 4.00 5.00 4.00 B
reclamación.
11 Cumplimiento- El cumplimiento de las 4.25 0.38 4.00 5.00 4.00 B
contrato exigencias pactadas en el
contrato.
12 Modificaciones- Las soluciones tomadas por la 4.00 0.50 4.00 5.00 3.00 B
contrato empresa, ante las
modificaciones en el contrato.
63
[2011]
13 Calidad del El nivel de competencia del 4.00 0.50 4.00 5.00 3.00 B
producto personal que le brindo el
servicio.
14 Eficacia La entidad como proveedor del 4.00 0.50 4.00 5.00 3.00 B
producto.
Evaluación 4.07 0.42 - 4.86 3.36 B
Resultados de la evaluación de la organización:

No. Aspectos Base Base Puntuación % Calificación
Aplicable Obtenida
1 Normalización 10 10 8.78 87.80 Aceptable
2 Metrología 10 10 9.80 98.08 Satisfactorio
3 Producto 15 - - - No procede
4 Laboratorio 15 - - - No procede
5 Sistema de gestión de la 40 40 37.20 93.00 Satisfactorio
calidad
6 Satisfacción de los clientes 10 10 8.14 81.4 Aceptable
TOTAL 100 70 63.92 91.31 Satisfactorio
Como puede observarse las deficiencias detectadas están relacionadas con los temas de
normalización, SGC y satisfacción del cliente debido a que:
A pesar de estar constituido el Comité Técnico y tener elaborado su plan de trabajo,

este no se cumple en más del 80 %, dado fundamentalmente por la falta de
sistematicidad en su trabajo.
Están identificadas las normas de carácter obligatorio pero no existe un plan para
su implementación, por lo que solo se evidencio el uso de estas en algunos
almacenes y centros de elaboración.
No se culmina con la contratación de los servicios de ININ lo que permitiría la

actualización de las normas obligatorias.
Los problemas detectados en los equipos de medición está dado a que aún no se
ha logrado la calibración del total de éstos, como los manómetros de los balones
del taller de chapistería y la balanza de mostrador de la Agencia Sime.
Las faltas en los requisitos generales y responsabilidades de la dirección son causa

de que aún no están documentados todos los procedimientos de los procesos
identificados en el SGC, ni se cumple con el plan de auditorías de calidad.
En cuanto a los RRHH no cumplen con más del 80 % del plan de capacitación.
64
[2011]
Aunque se determinan los requisitos establecidos por los clientes, se considera que
se debe seguir trabajando en la revisión de los mismos ya que algunos clientes
consideran que hay servicios que no cumplen con sus expectativas, por lo que hay
que mejorar estos en aras de elevar la percepción del consumidor.
El área comercial no tienen un criterio influyente para tramitar las modificaciones de

los contratos, lo que debe también analizarse pues es ésta área la que mayor
contacto sostiene con los usuarios de los servicios ofertados.
La evaluación dada por los clientes a los servicios brindados por la empresa se
debe por la regular relación precio calidad de estos y la inconformidad de algunos
clientes aún con los servicios recibidos y las especificaciones y requisitos
concertados en los contratos.
Los problemas que aún se detectan en la medición y seguimiento de los procesos

esta dado porque aún no se logra la generalización en todas las aéreas del uso de
técnicas estadísticas para el procesamiento y análisis más eficiente de sus datos.
A modo de resumen se recoge, en la siguiente tabla, las no conformidades surgidas de

los resultados de la auditoria ya mencionados anteriormente:
No. Descripción de la No Conformidad Proceso

1 Falta de sistematicidad del trabajo del Comité Técnico, lo que PGE-3
conlleva a incumplimiento de su plan de trabajo.
2 Ausencia del plan de implementación de las normas. PGE-3
3 No se culmina con la contratación de los servicios del ININ, por PGE-3

lo que hay desactualización de las normas obligatorias.
4 Problemas con la calibración de los equipos. PGE3
5 No están documentados todos los procesos del SGC. PGE-1 y
PGE-3
6 Incumplimiento del plan de auditorías internas de calidad. PGE-1 y
PGE-3
7 No se cumple con el plan de capacitación PGA-1
8 Inconformidad de los clientes con el cumplimiento de algunos PGE-3

requisitos como la relación calidad – precio.
9 Poca influencia del área comercial en la modificación PGE-1
de los contratos.
10 Insuficiente empleo de técnicas estadísticas para el PGE-1 y
procesamiento y análisis de datos. PGE-3
65
[2011]
Una vez realizada la auditoria interna y detectadas las no conformidades se pasa a la
realización del plan de acciones correctivas para cada nota de no conformidad, según el
modelo RE16 Descripción de la nota de no conformidad. (Ver anexo 23)
Con los resultados obtenidos de la evaluación de los indicadores y la realización de la

auditoria interna, así como la detección de las no conformidades, quedan las condiciones
creadas para elaborar el informe de revisión por la dirección y una vez que este se realice,
se puede dar por implantado el SGC y a partir de este momento, la organización debe
realizar las actividades para el mantenimiento del funcionamiento del sistema de gestión.
III.3Conclusiones del capítulo.
Con el rediseño del SGC de Servisime puede decirse que se logró redefinir la política y
los objetivos de calidad; identificarse, diseñarse y establecerse los procesos del sistema
de gestión y su documentación; impartirse los cursos requeridos para la preparación del
personal implicado y previamente definido; implementarse parcialmente el SGC y
realizarse la primera auditoria interna de calidad que permitió no solo revisar los procesos
y procedimientos que lo conforman, sino también evaluar los indicadores de eficacia de
los procesos, detectar las nuevas no conformidades del sistema y decretar para cada una
de ellas sus acciones preventiva y correctivas. Además de calcularse el nivel de eficiencia
del sistema, siendo de 92.54 % y el nivel de satisfacción de los clientes, el que se logro
elevar al 81.40 %, a pesar de ser la encuesta aplicada más rigurosa que la anterior, por
tener mayor cantidad de aspectos a evaluar.
66
[2011]
Conclusiones:
Los resultados del trabajo realizado se presentan a continuación:
1. Con el estudio bibliográfico pudo conocerse que gestionar las actividades y

recursos con un enfoque a procesos le permitirá a la empresa una coordinación
entre sus áreas funcionales.
2. El empleo de herramientas y metodologías le facilitaran a a la organización

configurar su sistema de gestión obteniendo un producto o servicio eficiente con su
máxima utilidad.
3. Se definieron la política y los objetivos de calidad por no estar acorde los existentes
con la estrategia de la empresa.
4. Se determinaron y diseñaron los procesos del SGC.
5. Se elaboró la documentación de soporte delos procesos diseñados.
6. Se redactaron y evaluaron los indicadores de eficiencia del sistema.
7. Se realizo la primera auditoría interna, con la que se detectaron las no

conformidades y se redactaron las notas de no conformidad con sus acciones
correctivas y preventivas, las que dieron lugar al plan de acción para la mejora del
sistema.
8. Se determinó y calificó el nivel de cumplimiento del sistema implementado siendo

este de 92.54 %.
9. Se evaluó la satisfacción del cliente, conociéndose que con este nuevo diseño se
logró aumentar del 69.13 % al 81.40%.
67
[2011]
Recomendaciones.
En la etapa siguiente de trabajo corresponde:
1. Culminar el proyecto del SGC, referido a los procesos que su diseño no está
completo.
2. Continuar elaborando y gestionando la documentación del sistema.
3. Extender la implementación del SGC a todos los procesos determinados.
4. A partir de los resultados obtenidos en los indicadores evaluados y el resultado de

la auditoría interna, mejorar la eficacia del sistema.
5. Continuar trabajando en el cumplimiento de los requisitos de los clientes para logar

un incremento de su satisfacción del 85%.
68
[2011]
Bibliografía.
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Estados Unidos: Ed. Institute of Technology Center for Advanced Engineering
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16. Gómez, A., La auditoria de calidad en la empresa moderna. 1998: Ed. Panorama.
17. Gómez, L., Mejoramiento continuo de la calidad y productividad. 2. ed. 1992.
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69
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25. Lovelock, C.H., Mercadotecnia de servicios. 3. ed. 1997, México: Ed. Prentice-Hall.
26. Michelena Fernández, E., Mejoramiento continuo de la calidad.
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34. http://www.ecoweb.cujae.edu.cu/CUJAE/index.html
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36. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldosc/mar/sacli.htm
37. http://clavesparalamejoradelosprocesosenlasorganizaciones.pdf
38. http://www.erit.org/works/quality/contmanual_esp.htm
39.
70
[2011]
Anexos
71
Anexo 1: Esquema representativo de las cinco fases del mejoramiento de los Procesos
de Harrigton.
Organización Comprensión Medición

Mejoramiento
para el del Modernización
Continúo y
Mejoramiento
Proceso Controles
Anexo 2: Fases del MPE.
Fase I: Organización para el mejoramiento
Objetivo Asegurar el éxito mediante el establecimiento de liderazgo, compresión

y compromiso.
Actividades Establecer el equipo ejecutivo de mejoramiento EEM.

Nombrar un campeón del MPE que se llamará Zar.
Suministrar entrenamiento a ejecutivos.
Desarrollar un modelo de mejoramiento.
Comunicar las metas a los empleados.
Revisar la estrategia de la empresa y los requerimientos del cliente.
Seleccionar los procesos críticos.
Nombrar responsable del proceso.
Seleccionar a los miembros del EMP (equipo de mejoramiento de
proceso).
Fase II: Comprensión del proceso
Objetivo Comprender todas las dimensiones del actual proceso de la empresa.
Actividades Definir el alcance y misión del proceso.
Definir los límites del proceso.
Proporcionar entrenamiento al equipo.
Desarrollar una visión general del proceso.
Definir los medios y evaluación de clientes y empresas, y las
expectativas del proceso.
Elaborar el diagrama de flujo del proceso.
Reunir los datos de costo, tiempo y valor
Realizar los repasos del proceso
Solucionar diferencias
Actualizar la documentación del proceso
Fase III: Modernización
Objetivo Mejorar la eficacia, efectividad y la adaptabilidad del proceso de la
empresa.
Actividades Proporcionar entrenamiento al equipo.
Identificar oportunidades de mejoramiento:
Errores y repetición del trabajo
Mala calidad
Acumulación
Alto costo
Demoras prolongadas.
Eliminar la burocracia.
Eliminar las actividades sin valor agregado.
Simplificar el proceso.
Reducir el tiempo del proceso.
Eliminar los errores del proceso.
Eficiencia en el uso de los equipos.
Estandarización.
Automatización.
Documentar el proceso.
Seleccionar a los empleados.
Entrenar a los empleados.
Fase IV: Medición y controles
Objetivo Poner en practica un sistema para controlar el proceso y para un
mejoramiento progresivo.
Actividades Desarrollar mediciones y objetivos del proceso.
Establecer un sistema de retroalimentación.
Realizar periódicamente la autoridad del proceso.
Establecer un sistema de costos de mala calidad.
Fase V: Mejoramiento continúo.
Objetivo Poner en práctica un proceso de mejoramiento continúo.
Actividades Calificar el proceso.
Llevar a cabo inversiones periódicas de calificación.
Definir y eliminar los problemas del proceso.
Evaluar el impacto del cambio sobre la empresa y los clientes.
Benchmark el proceso.
Suministrar entrenamiento avanzado al equipo.
Anexo 3: Metodología para mejorar y documentar procesos.
Anexo 4: Documentación y mejora de proceso.
Documentación y mejora de proceso (continuación).
Anexo 5: Concepción general del MM CC.
MODELO PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA

CALIDAD
Diagnostico Planificación
Control
Mejora de la Calidad de la Gestión
Nivel Nivel Operativo

Estratégico
(Procesos Actuales)
Anexo 6: Modelo para la gestión del mejoramiento
continúo de la calidad.
Estrategia Focalizada al Cliente. (E)

Actividades que se incluyen Objetivo de cada actividad
Interfase con el entorno. Análisis de la situación actual de la

Metas a alcanzar a largo plazo competencia, clientes y canales de
Descripción de clientes y canales de distribución, revisando puntos fuertes y
distribución débiles para proyectar el escenario donde la
Descripción de la competencia
organización desarrolla su actividad.
Plan para la generación de nuevos
productos y servicios
Análisis de problemas potenciales.
Determinación de los Factores Claves Seleccionar los problemas más importante

de Éxito (FCE). que deben ser objeto de mejoramiento para
Identificación de las entradas que la organización cumpla con la misión
Análisis del contenido de las asignada y las metas específicas a alcanzar
entradas en el horizonte de tiempo previsto, que se
Prioridad de los factores claves de
éxito. traducen en FCE para la misma.
Establecimiento de objetivos estratégicos y Establecer los objetivos estratégicos y las

estrategias orientadas al cliente. estrategias que se derivan de los FCE y a
Construcción de la situación través de los cuales se establece el plan de
Definición del objetivo estratégico o
mejoramiento a ejecutar por la organización
de ruptura
Establecimiento de estrategias para el horizonte de tiempo determinado, en
Definir metas y medidas. el nivel estratégico.
Planificación de la Mejora de la Calidad. (F)

Análisis interno de la organización y Identificar y analizar la cadena de procesos
definición de los procesos claves. de la organización asociada a la cadena de
Estudio inicial. valor del producto y/o servicio que la misma
Revisión integral brinda y determinar aquellos que son claves y
Definición de los Procesos Claves sobre los que se deben desplegar los
objetivos y estrategias de mejoramiento.
Despliegue de las estrategias de la Desplegar las estrategias desde el nivel

organización para alcanzar objetivos global de la organización hasta el nivel de los
estratégicos. procesos críticos donde finalmente se
Despliegue en los siguientes niveles cumplen las mismas asociadas a los FCE, a
Revisión y actualización del través de actividades de mejoramiento que se
despliegue de estrategias de
realizan en los mismos para elevar su nivel
mejoramiento
de desempeño.
Revisión periódica de los objetivos y Preparar y realizar revisiones periódicas de

estrategias de mejoramiento. los objetivos estratégicos y de las estrategias
Preparación para la revisión
Ejecución de la revisión de mejoramiento definidas para corregir
Realizar las correcciones desviaciones y actualizarlas en caso
necesario.
Gestión de los Procesos. (P)

Elaboración del Programa Anual de Mejora y Implementar las estrategias de mejoramiento
los planes de mejora para cada proyecto. desde el nivel global de la organización
Descomponer las estrategias en hasta el nivel de los procesos unitarios,
tareas
asignando las tareas, los responsables y los
Establecer el nivel de ejecución de
cada tarea plazos de ejecución correspondientes.
Asignación de responsabilidades y
estimación de tiempo
Comunicación de los proyectos y
planes de mejora
Implementación.
Definición de indicadores de rendimiento y Seleccionar y organizar los indicadores o

de resultado de los procesos. medidas de rendimiento y de resultado
Selección de los indicadores a medir adecuados que están alineados con la
en los procesos
monitorización de los procesos claves que
Análisis del tipo de métrica
seleccionada dan soporte a las actividades de
mejoramiento continuo de la calidad
Información y Comunicación. (I)

Despliegue de los indicadores para Definir cómo desarrollar el despliegue de los
medir el desempeño en todos los indicadores para medir el nivel de
niveles de la organización. desempeño de los procesos desde el nivel
Construcción de la tabla de general de la organización hasta el nivel de
indicadores a medir para la dirección los procesos unitarios.
general de la organización.
Construcción de las tablas de
indicadores para medir el nivel de
desempeño de los procesos
específicos a diferentes niveles
Construcción de las tablas de
indicadores de desempeño de los
procesos unitarios a diferentes
niveles
Construcción de las tablas para
medir el desempeño individual de los
miembros de la organización.
Seguimiento y revisión periódica de los Evaluar el comportamiento de los indicadores

indicadores de desempeño de los procesos de desempeño sistemáticamente de forma
clave. que se analice su evolución respecto a la
Tabla de medición de los indicadores
meta y los límites fijados para estos.
de desempeño
Tabla de revisión de los indicadores
de desempeño.
Mejoramiento Continuo. (M)
Propuesta y aprobación de acciones de Analizar las desviaciones que se presentan
mejora. en los indicadores de desempeño de los
Analizar las causas de las procesos con respecto a los límites fijados y
desviaciones. sus causas y definir las acciones de mejora a
Propuesta de las acciones de mejora implementar en los períodos siguientes.
Aprobación del Informe Final del
proyecto de mejora.
Implementación y medición de la efectividad Seguimiento y revisión periódica de los
de las acciones de mejora realizadas. resultados de la medición de los indicadores
Medición de la efectividad de las de desempeño de los procesos y de las
acciones de mejora implementadas.
acciones de mejora implementadas para
Implementación de las acciones de
mejora evaluar su impacto en la eliminación de las
desviaciones detectadas y su efectividad para
mantener las métricas dentro de los límites
fijados.
Anexo 7: Estrategia focalizada en el cliente.
ESTRATEGIA FOCALIZADA EN EL CLIENTE.
Descripción de clientes actuales y potenciales.

Requisitos y necesidades.
Análisis de productos y servicios.
Generación de nuevos productos y servicios.
Satisfacción de las expectativas

presentes y futuras de los clientes
Plan de Mejora a
Realizar
Mejoramiento Continuo a Nivel Estratégico

Anexo 8: Enfoque de proceso para el mejoramiento.
DETERMINACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVES
Definición de los procesos generales
Determinación de procesos generales claves para alcanzar

las nuevas metas de mejoramiento
Desagregación de los procesos generales claves

en específicos y en procesos unitarios
Seleccionar los procesos unitarios claves para la

organización
Anexos 9: Información y Comunicación.
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Participación Formación
Motivación
Grupo de Gestión de Mejora Acciones de

Mejora
Equipos de Mejora
Indicadores para
Medir Desempeño
Anexos 10: Estructura Organizativa.
Dirección General
J’ Seguridad y Protección Física 1. Director Adjunto
Jefe de Despacho
Centro de Dirección Jurídico
2. Director Administrativo
3. Director de Informática
10. Director Regional
4. Director de 5. Director de Supervisión 6. Director de 7. Director de 8. Director de 9. Director de

Tesoreria y Control Economía Operaciones (Ventas) Investigación y Recursos
Desarrollo Humanos
I. Director Agencia III. Director Agencia IV. Director Agencia V. Director Agencia VI. Director Base de
II. Director
Logística Construcciones y Transporte Servicios Integrales Almacenes
Agencia SIME
Comunicaciones Especializados
Anexos 11: Funciones de las Diferentes Direcciones.
Dirección General
Define la política empresarial trazando estrategias y objetivos para el logro de la
misión empresarial. Se apoya para la toma de decisiones en las direcciones
funcionales que rigen las diferentes actividades que operan en la empresa. Aprueba
los planes y presupuestos que se concretan a la empresa, así como las inversiones
para la ampliación de sus líneas de negocios. Controla los indicadores básicos de
cada actividad y de sus agencias. Asegura las relaciones externas y es el máximo
responsable de la organización empresarial.
Dirección Adjunta
Apoya al director general en sus funciones. Atiende las políticas de control de gastos
y presupuesto y de los portadores energéticos.
Dirección Administrativa.
Encargada de atender los servicios generales, de comedor, cafetería y de
aseguramiento de la oficina central; así como del control de los recursos materiales,
AFT y útiles. Además de atender los servicios a vehículos, explotación y control y la
planificación, control y ahorro de la energía de la empresa.
Dirección Informática
Rectora de la seguridad, redes, sistemas de operación, etc; por lo que orienta,
controla y capacita a todo el personal con medios automatizados, en el uso y
explotación de equipos y sistemas automatizados y contribuye a cumplir con los
requerimientos que se establecen por el control interno en lo referido a esta
actividad. Además de comprobar que se cumplan las medidas establecidas para la
seguridad informática.
Dirección de Tesorería
Evalúa, a través del flujo de caja, las existencias financieras y proyecta su ejecución
de ingresos y egresos. Gestiona financiamientos y/o créditos cuando sean
necesarios para la actividad empresarial.
Dirección Supervisión y Control

Emite los sistemas y procedimientos de trabajo de los diferentes subsistemas,
instruyéndolos y controlándolos en un sistema integral de trabajo. Lleva la actividad
de auditoria de gestión interna a través de un equipo de inspección basado en las
guías y metodologías emitidas a partir de la Resolución # 297 del MFP. Durante las
visitas de control ayuda en el análisis de la gestión empresarial de las agencias; así
como en la detección de riesgos y posibles puntos vulnerables, realizando un trabajo
de prevención y lucha contra el delito, las ilegalidades y las manifestaciones de
corrupción.
Dirección Económica
Establece las regulaciones económicas en las diferentes unidades de base.
Propone y concreta los presupuestos y planes técnico-económicos en sus diferentes
secciones. Eleva a los diferentes niveles las informaciones establecidas y/o que se
establezcan, a partir de los datos brindados por las diferentes agencias así como las
direcciones funcionales. Elabora los balances de comprobación y estados de
resultados, de origen y aplicación de fondos, de costos y movimiento de la inversión
estatal, basado en la consolidación de los indicadores y documentación primaria de
las agencias, vela por el movimiento de las cuentas de inventarios, AFT y utiles y su
cuadre físico; así como del resultado de los balances de comprobación, emitiendo
los estados financieros a nivel de empresa. Atiende las actividades de contabilidad,
finanzas, emisión de ingresos y egresos en divisa y moneda nacional, operaciones
de caja y la actividad de costos y precios integralmente.
Dirección de Operaciones
Se encarga de proyectar y velar por el cumplimiento de los planes operativos de
ventas por agencias y a nivel de empresa. Realiza las estrategias y proyecciones de
líneas de negocios a partir de las orientaciones de la dirección general. Participa en
el desarrollo de negocios y la política de inversiones y reparación y mantenimiento.
Atiende además las actividades de calidad y precios.
Dirección de Investigación y Desarrollo

Mantiene actualizada en el comportamiento del mercado nacional e internacional de
los diferentes servicios que presta la empresa. Realiza estudios de factibilidad y
lanzamiento de nuevos productos y servicios al mercado. Elabora la proyección de
promoción y publicidad. Centra el cronograma de implantación y los trabajos
indicados hacia el perfeccionamiento empresarial.
Dirección de Gestión de Recursos Humanos

Atiende la actividad de los recursos humanos integralmente; orientando y
controlando a las agencias en lo referido a la organización de las plantillas y salarios.
Lleva la actividad del personal de la empresa (su control, plantilla, nóminas, etc.)
Atiende la actividad de protección e higiene del trabajo. Lleva la actividad de cuadros
y capacitación centralmente; todo esto basandose en el sistema de gestión de
recursos humanos.
Dirección Regional.
Es la representación de Servisime en la prestación de servicios en otras provincias.
Anexos 12: Objetivos de Trabajo de ServiSime para el año 2010.
No Objetivo Responsable Ejecutante Fecha de
Cumplimiento
1 Apoyar Logísticamente los compromisos y tareas que se le asignen a nuestro Director Directores de Agencias Durante todo el
Ministerio. General año
2 Elevación de la Calidad, Eficiencia y Eficacia en nuestros servicios. Director Directores de Agencias Cada día del año
General
3 Velar por el estricto cumplimiento del Plan de Gastos e Ingresos en CUC por cada Directores de Agencias
indicador a nivel de Empresa, Agencias y Establecimientos. Director Director Económico Mensualmente
General
4 Alcanzar Ventas en el orden de los 6200.0 MP manteniendo un crecimiento que Director. Operaciones Cada mes del Año
permita lograr los mayores niveles de Eficiencia y Eficacia para el año 2010 y de Director Y
otros Indicadores de Gestión Financiera como: Ingresos Totales, el PIG en ambas General Directores de Agencia
monedas, entre otras.
5 Continuar trabajando en la disminución de los Costos, sistematizando el Chequeo Cada día del año
y seguimiento a los Gastos fundamentales para contrarrestar la tendencia al Director Directores de Agencias
incremento de Precios de las Materias Primas de nuestras actividades, analizando General Director Económico Y
cual será la mejor Oferta y precios de nuestros principales Insumos que conlleven Especialista de Precios
al logro de una mayor Eficiencia empresarial y la elevación de la Calidad de
nuestros servicios.
6 Lograr Utilidad ya que trabajamos al costo por directivas y la Resolución Conjunta Director Directores de Agencias Cada mes del año
del MEP y el MFP sobre las Empresas de Servicios. General Y
Director Económico
7 Disminución del Consumo de Electricidad y de Plan Energético en forma general, Director Directores de Agencias
en concordancia con el Plan de Medidas necesarias para lograr cumplir con el General Director Adjunto Dpto. Diario
Programa de Ahorro Energético adoptado en la Empresa. Energía
8 Disminución del coeficiente de Ingreso Monetario por Peso de Valor Agregado a Director Directores de Agencias
0.9068, este es un Indicador fundamental en la estimulación al trabajador. General Director Económico y J´Gr. Diario
Recursos Humanos
9 Mantener una Correlación positiva entre el crecimiento del Salario Medio y la Director Directores de Agencias
Productividad a través de un incremento de la Productividad a partir de un General Director Económico y J´Gr. Mensualmente
perfeccionamiento de la Organización del trabajo Recursos Humanos
10 Continuar con la Disminución de las Cuentas por Cobrar y Pagar para acortar el Director Directores de Agencias y
ciclo de cobro y mantener el 100 % de estas Conciliadas. General Jefes de los Grupo de Diario
Cobros y Grupo de Pagos
11 Priorizar los recursos financieros necesarios para garantizar una plena Atención al Director Directores de Agencias
Hombre, la adquisición de los Medios de Protección Individual y la eliminación de General J´Gr. Recursos Humanos Según Plan
Riesgos que pongan en peligro la integridad física de los trabajadores, la adecuada Jefe de Seguridad y
Protección Física de nuestras instalaciones, tanto por un posible delito, como contra Protección
incendios o desastres naturales.
12 Capacitar mediante Cursos a nuestros trabajadores en las Especialidades de Director Directores de Agencias,
nuestra Empresa fundamentalmente y lograr la elevación del nivel profesional de los General J´Gr. Recursos Humanos Según Plan
mismos.
13 Perfeccionar los Mecanismos de Control Interno como instrumento eficaz para Director Dtor. Control y Análisis Permanente
lograr Eficiencia. General
Cumplir con la Programación de Visitas de Control internas para este año 2010 que Director Director Control y Análisis
garanticen la Certificación de la Contabilidad y los resultados económicos General Directores de Agencias y Según Plan
satisfactorios Funcionales
14 Enviar a nuestros Cuadros y Reservas a Cursos de Capacitación que brinda Director J´Gr. Recursos
GESTA y/o Otra Organización. Así como completar las Plantillas de Cuadros y sus General Y Según Plan
Reservas. J´Gr. de Cuadros
15 Continuar realizando Encuestas sobre la Evaluación de Satisfacción de los Clientes Director J´Gr. Recursos Humanos y
con el fin de brindar un óptimo Servicio en nuestras Agencias y Establecimientos. General Área de Calidad Permanente
16 Continuar con la Capacitación y el Trabajo Profiláctico de Prevención en los Puestos Director J´Gr. Recursos Humanos y
de Trabajo para Evitar Accidentes Fatales. Estudiar y aplicar el Sistema de Gestión General Especialista de Protección Permanente
de Seguridad y Salud del Trabajo. Física
17 La Reconstrucción y remozamiento de las instalaciones entre ellas:
a. Terminación de los Trabajos de Reparación de la Base de
Aseguramiento: Director Directores Agencias y Mtto
i.Acondicionamiento de Oficinas. General, Const. ./2010
ii. Reparación de puertas y ventanas. Directores de Director. Transporte ./2010
iii. Acondicionamiento del taller Equipos Pesados. Agencias Director. Aseguramiento ./2010
iv. Reparación de las Vías de Acceso. Y ./2010
v. Pintura General. Director de ./2010
b. Reparación y Ampliación de las Instalaciones de la Unidad Básica Mtto
de la Playa. Constructivo ./2010
./2010
c. Reparación de las Instalaciones de la Agencia Mantenimiento
constructivo y Comunicaciones.
./2010
d. Reubicación de la Casa de Visitas Ocujes.
18 Continuar ofertando Servicios de excelencia y seguir alcanzando los mejores Director. Servicios Junio-Agosto/
resultados en el Plan Vacacional en Brisas del Mar. Director Especializados 2010
General Director. Logística
Director. Control y Análisis
19 Cumplir el Plan de Aseguramiento y Creación de las Condiciones de Protección que
garanticen los Objetivos propuestos por estudios de ACERPROT para asegurar
todas nuestras Agencias, reduciendo la vulnerabilidad de todas nuestras Director Jefe de Seguridad y Abril/2010
Instalaciones: General Protección, Mayo/2010
i. Oficina Central Director de Mayo/2010
ii. Taller Armando Mestre Control y Análisis Junio/2010
iii. Agencia Mantenimiento Constructivo y Comunicaciones Directores de Agencias Junio/2010
iv. Agencia de Aseguramiento Y Junio/2010
v. Taller Servicios Rápidos Director. Mantenimiento Junio/2010
vi. Agencia de Servicios Especializados Constructivo. Junio/2010
vii. Agencia Sime
viii. Agencia Logística
20 Garantizar que el Plan de Prevención continué siendo la herramienta eficaz para el Director Consejo de Dirección de la
enfrentamiento a las indisciplinas e ilegalidades. General Empresa Permanente
21 Asegurar la Preparación de todas las Agencias para el Cumplimiento de las Director Consejo de Dirección de la
Misiones y la Puesta en Completa Disposición para la Defensa y así mantener la General Empresa, Permanente
Condición de Listos para la Defensa a nivel de Empresa. Especialista de la Defensa
22 Lograr Certificar nuestros Sistemas de Calidad a nivel de Empresa para tener un Director Consejo de Dirección de la
Sistema ordenado. General Empresa, Dic./2010
Directora Especialista de Calidad
Rec. Humanos
23 Lograr implantar el Perfeccionamiento Empresarial según cronograma acordado es Director Consejo de Dirección de la
sus etapas de este año. General Empresa, Dic./2010
Directora Directora. Rec. Humanos
Rec. Humanos
24 Asimilación en varias etapas distintas actividades de servicios a nivel nacional como Director Consejo de Dirección de la
Casa de Visitas y de Descanso y otras entidades que tienen parecido Objeto Social General Empresa Según Plan
al nuestro en el actual proceso de Reordenamiento del Organismo.
Anexos 13: Ficheros Manual de Procedimientos.

Fichero Contenido Página Modelos
Desde Hasta Modelos Hojas
Manual de Procedimientos 2004 Carpeta con los Ficheros
1 Instrucción Manual de Procedimientos 2004 Instrucción poniendo en vigor el Manual de 1
Procedimientos 2004
2 Ficheros I Manual de Procedimientos 2004 Descripción y Contenido de los Ficheros 5
3 Procedimientos de Trabajo.doc Introducción, Caracterización, Objeto Social, 001 023

Estructura Organizativa, Flujo Informativo
4 Procedimientos de Trabajo0 Agencias.doc Agencias. Actividades de Cada Agencia 024 025
5 Procedimientos de Trabajo1 Aseguramiento.doc Estructura y Funcionamiento. Funciones de 026 034

cada Area de Trabajo y Centro
6 Procedimientos de Trabajo2 SIME.doc Estructura y Funcionamiento. Funciones de 035 039
7 Procedimientos de Trabajo3 Gastronomía.doc Estructura y Funcionamiento. Funciones de 040 044
8 Procedimientos de Trabajo4 Logística.doc Estructura y Funcionamiento. Funciones de 045 048
9 Procedimientos de Trabajo5 Playa.doc Estructura y Funcionamiento. Funciones de 049 052
10 Procedimientos de Trabajo6 Protocolo.doc Estructura y Funcionamiento. Funciones de 053 055
11 Procedimientos de Trabajo7 Transporte.doc Estructura y Funcionamiento. Funciones de 056 065
12 Procedimientos de Trabajo8 Comunicaciones.doc Estructura y Funcionamiento. Funciones de 066 069
13 Procedimientos de Trabajo9 Construcciones y Estructura y Funcionamiento. Funciones de 070 072
Mantenimiento.doc cada Area de Trabajo y Centro
14 Procedimientos de TrabajoA Actividades.doc Actividades 073 079
15 Procedimientos de TrabajoA1 Caja.doc Funcionamiento 080 096
16 Procedimientos de TrabajoA1IM Caja.doc Instrucción Modelos 087 096

17 Procedimientos de TrabajoA1M Caja.doc Modelos 9 9
18 Procedimientos de TrabajoA2 Finanzas.doc Funcionamiento 097 101
19 Procedimientos de TrabajoA2IM Finanzas.doc Instrucción Modelos 102 109
20 Procedimientos de TrabajoA2M Finanzas.doc Modelos 7 7
21 Procedimientos de TrabajoA3 Facturación.doc Funcionamiento 110 112
22 Procedimientos de TrabajoA3IM Facturación.doc Instrucción Modelos 113 115
23 Procedimientos de TrabajoA3M Facturación.doc Modelos 2 2
24 Procedimientos de TrabajoA4 Jurídica - Contratos.doc Funcionamiento 116 117
25 Procedimientos de TrabajoA4IM Jurídica - Contratos.doc Instrucción Modelos 118 118
26 Procedimientos de TrabajoA4M Jurídica - Contratos.doc Modelos 15 36
27 Procedimientos de TrabajoA5 Almacenes.doc Funcionamiento 119 125
28 Procedimientos de TrabajoA5IM Almacenes.doc Instrucción Modelos 126 133
29 Procedimientos de TrabajoA5M Almacenes.doc Modelos 7 7
30 Procedimientos de TrabajoA6 Activos Fijos Tangibles.doc Funcionamiento 134 136
31 Procedimientos de TrabajoA6IM Activos Fijos Tangibles.doc Instrucción Modelos 137 138
32 Procedimientos de TrabajoA6M Activos Fijos Tangibles.doc Modelos 1 1
33 Procedimientos de TrabajoA7 Utiles y Herramientas.doc Funcionamiento 139 140
34 Procedimientos de TrabajoA7IM Utiles y Herramientas.doc Instrucción Modelos 141 142
35 Procedimientos de TrabajoA7M Utiles y Herramientas.doc Modelos 1 1
36 Procedimientos de TrabajoA8 Recursos Humanos.doc Funcionamiento 143 153
37 Procedimientos de TrabajoA8M Recursos Humanos.doc Modelos 3 3
38 Procedimientos de TrabajoA8Ma Recursos Humanos.doc Modelos 16 24
39 Procedimientos de TrabajoA8Mb Recursos Humanos.doc Modelos 15 18
40 Procedimientos de TrabajoA8Mc Recursos Humanos.doc Modelos 2 2
41 Procedimientos de TrabajoA9 Transporte.doc Funcionamiento 154 156
42 Procedimientos de TrabajoA9IM Transporte.doc Instrucción Modelos 157 161
43 Procedimientos de TrabajoA9IMa Transporte.doc Instrucción Modelos 162 169
44 Procedimientos de TrabajoA9M Transporte.doc Modelos 4 4
45 Procedimientos de TrabajoA9Ma Transporte.doc Modelos 7 9
46 Procedimientos de TrabajoB0 Talleres Automotor.doc Funcionamiento 170 171
47 Procedimientos de TrabajoB0IM Talleres Automotor.doc Instrucción Modelos 172 177
48 Procedimientos de TrabajoB0M Talleres Automotor.doc Modelos 4 4
49 Procedimientos de TrabajoB0MaTalleres Automotor.doc Modelos 1 2
50 Procedimientos de TrabajoB1 Comunicaciones.doc Funcionamiento 178 178
51 Procedimientos de TrabajoB1IM Comunicaciones.doc Instrucción Modelos 179 181
52 Procedimientos de TrabajoB1M Comunicaciones.doc Modelos 2 2
53 Procedimientos de TrabajoB2 Finca de Autoconsumo.doc Funcionamiento 182 182
54 Procedimientos de TrabajoB2IM Finca de Autoconsumo.do Instrucción Modelos 183 190
55 Procedimientos de TrabajoB2M Finca de Autoconsumo.doc Modelos 7 7
56 Procedimientos de TrabajoB3 Casa de Visitas.doc Funcionamiento 191 191
57 Procedimientos de TrabajoB3IM Casa de Visitas.doc Instrucción Modelos 192 198
58 Procedimientos de TrabajoB3M Casa de Visitas.doc Modelos 6 7
59 Procedimientos de TrabajoB4 Cocinas Comedores.doc Funcionamiento 199 215
60 Procedimientos de TrabajoB4 Cocinas Comedores.doc Funcionamiento 216 222
61 Procedimientos de TrabajoB4IM Cocinas Comedores.doc Instrucción Modelos 223 229
62 Procedimientos de TrabajoB4M Cocinas Comedores.doc Modelos 6 8
63 Procedimientos de TrabajoB5 Logística.doc Funcionamiento 230 231
64 Procedimientos de TrabajoB5IM Logística.doc Instrucción Modelos 232 236
65 Procedimientos de TrabajoB5M Logística.doc Modelos 4 4
66 Procedimientos de TrabajoB6 Panadería.doc Funcionamiento 237 238
67 Procedimientos de TrabajoB6IM Panadería.doc Instrucción Modelos 239 242
68 Procedimientos de TrabajoB6M Panadería.doc Modelos 3 5
69 Procedimientos de TrabajoB7 Playa.doc Funcionamiento 243 247
70 Procedimientos de TrabajoB7IM Playa.doc Instrucción Modelos 248 251
71 Procedimientos de TrabajoB7M Playa.doc Modelos 3 3
72 Procedimientos de TrabajoB8 Protocolo.doc Funcionamiento 252 254
73 Procedimientos de TrabajoB8IM Protocolo.doc Instrucción Modelos 255 260
74 Procedimientos de TrabajoB8M Protocolo.doc Modelos 5 5
75 Procedimientos de TrabajoB9 Mantenimiento.doc Funcionamiento 261 261
76 Procedimientos de TrabajoB9IM Mantenimiento.doc Instrucción Modelos 262 264
77 Procedimientos de TrabajoB9M Mantenimiento.doc Modelos 2 2
78 Procedimientos de TrabajoC1 Construcciones y Funcionamiento 265 265
Mantenimiento.doc
79 Procedimientos de TrabajoC1IM Construcciones y Instrucción Modelos 266 268
Mantenimiento.doc
80 Procedimientos de TrabajoC1M Construcciones y Modelos 2 2
Mantenimiento.doc
81 Procedimientos de TrabajoC2 Portadores Energéticos.doc Funcionamiento 269 270
82 Procedimientos de TrabajoC2IM Portadores Instrucción Modelos 271 273
Energéticos.doc
83 Procedimientos de TrabajoC2M Portadores Energéticos.doc Modelos 2 2
84 Procedimientos de TrabajoC3 Precios .doc Funcionamiento 274 276
85 Procedimientos de TrabajoC4 Informática.doc 277 278
86 Procedimientos de TrabajoC5 Compras.doc Funcionamiento 279 280
87 Procedimientos de TrabajoC5M Compras.doc Modelos 2 2
88 Procedimientos de TrabajoC6 Otros Servicios.doc Funcionamiento 281 281
89 Procedimientos de TrabajoC6IM Otros Servicios.doc Instrucción Modelos 282 284
90 Procedimientos de TrabajoC6M Otros Servicios.doc Modelos 2 3
91 Procedimientos de TrabajoC70 Contabilización.doc Principios, Sistema de Cuentas, Centros de 285 296
Costos, Sistema Contable
92 Procedimientos de TrabajoC71 Contabilización Clasificador Clasificador de Cuentas (Cuentas) 297 298
de Cuentas.doc
93 Procedimientos de TrabajoC72 Contabilización Clasificador Clasificador de Cuentas (Cuentas y Subcuentas) 8
de Cuentas.doc
94 Procedimientos de TrabajoC73 Contabilización Clasificador Clasificador de Cuentas (Cuentas y Subcuentas 33
de Cuentas.doc Abiertas)
95 Procedimientos de TrabajoC74 Contabilización Clasificador Clasificador de Cuentas (Cuentas y Subcuentas 299 348
de Cuentas.doc Abiertas en Detalle)
96 Procedimientos de TrabajoC80 Control Interno.doc Principios, Esquema, Aspectos a Controlar 349 381
97 Procedimientos de TrabajoC81 Control Interno.doc Cuestionarios de Control Interno 382 426
98 Procedimientos de TrabajoC90 Regulaciones.doc Algunas Regulaciones 427 526
Anexos 14: Algunos procedimientos que conforman el
SGC actual de ServiSime.
Agencia de Construcciones y Mantenimientos Constructivo
Asume las Reparaciones y Mantenimientos de la Organización y realiza servicios a terceros,

priorizando las necesidades de la institución. Esta Agencia presenta la siguiente estructura
organizativa
Director Agencia
Brigadas de
Mantenimiento
Administrativa Técnica Almacén Economía
Director Agencia
• Supervisa los trabajos realizados por las diferentes áreas
• Establecer relaciones con Suministradores y Clientes
• Hace efectivo los contratos que se originen
• Coordinar y/o realizar los cobros y pagos con clientes y/o suministradores.
• Controla al Personal, garantizando la ejecución de la Actividad de Recursos Humanos
• Garantiza Los Trabajos Internos de la Organización
Administrativa
• Realiza las operaciones de Compra y Venta de las actividades de la Agencia
• Búsqueda de ofertas a partir de las indicaciones del proyectista, concretándolas y
realizándolas
• Establecer relaciones con suministradores y Clientes
• Prepara los Contratos
• Controla los contratos establecidos
• Realiza la Facturación a Clientes
• Lleva toda la documentación de esta especialidad de acuerdo a las orientaciones que reciba
de la Dirección de Recursos Humanos y sus especialistas
• Lleva el Control diario de la asistencia del personal, en coordinación con los Jefes de Areas
• Diariamente pasa los resultados al Registro de Control de Asistencia
• Informa a Economía del comportamiento de sus indicadores
• Realiza las informaciones a la Empresa que le permitan poder cumplir con las informaciones
estadísticas a los diferentes niveles (Estadística del Poder Popular, SIME, etc) de acuerdo a lo
que se les oriente por la Empresa
Técnica
• A partir de Levantamiento en Obra a ejecutar se realiza proyecto y cálculo de materiales y
presupuesto
• Realiza Proyectos y los Presupuestos correspondientes, buscando la optimización de los
materiales a emplear.
• Realiza los cronogramas de Obras en función de los objetivos a lograr.
• Certifica las obras al concluirse, garantizando su calidad.
• Lleva el control de la obra, expedientando toda la documentación a la misma
Brigadas de Mantenimiento
• Ejecuta las obras de acuerdo a lo definido por el proyecto, en las diferentes especialidades
• Garantiza la calidad de las mismas en el tiempo fijado
• Informa a las Areas de Recursos Humanos y Economía, entregando la documentación
correspondiente para su registro y contabilización
• Lleva control de los medios bajo su custodia (Herramientas, Equipos, Materiales, etc.)
Economía
• Recibe de las diferentes Areas la documentación para su revisión y entrega a Economía
Empresa
• Concilia con la Empresa y las otras Unidades de la Empresa las operaciones que constituyen
Operaciones entre Dependencias, así como las operaciones de Caja y Banco
• Emite la información necesaria para el cumplimiento de la Información Estadística y de
Indicadores al SIME
• Realiza Análisis de los diferentes indicadores de Ventas, Costos, Gastos, Ganancia, etc.,
brindándolos a la Dirección de la Agencia para la evaluación de la Actividad
• Realiza los chequeos periódicos de los medios de Rotación, de Medios Básicos y Monetarios
• Garantiza el cumplimiento del Control Interno entre las Areas
Almacén
• Recibe la Solicitud de Productos a suministrar a las Brigadas
• Cumple con lo establecido en el Subsistema de Medios de Rotación (Entradas, Salidas,
Custodia, etc.)
Flujo Informativo
Agencia
Area Area Area de

Técnica Administrativa Economía
Centros
Brigadas de Almacén
Mantenimiento
Compras
La Actividad de Compras en la Empresa se sustenta sobre la base de:
Análisis de Concurrencia
• Búsqueda de Ofertas
• Evaluación de Proveedores Comité de Compra
• Solicitudes de Pago
Análisis Solicitudes de Pago
De acuerdo a la actividad que se evalúe.

En el caso de los Productos para Cocina
• Cálculo de Necesidades a partir de Normativas
Comedor, se parte del Menú a ofertar y de
las Normativas aprobadas en las Cartas de
• Conocimiento de Existencias en Dependencias y Almacén Central Sistemáticamente nutre el

Balance las Existencias
• Elaboración de Balances Materiales por Productos, con propuestas de: Evaluación de

• Distribución y Compras a partir de los resultados del Balance: Todos los
Componentes
Esquematizando el Proceso de Trabajo, se tiene:
Distribución según
Existencias Existencias y
en Almacén Servicios Previstos a
Central ofertar
Existencias en Balances
Almacenes Materiales Ofertas
Unidades Suministradores
Niveles
Necesidades de Productos
de Servicios
Previstos Cálculo de
Necesidades
Análisis de
a de los
Concurrencia
Servicios a
Brindar según Necesidades de Compra, con Mejores Opciones a Proponer
Normativas
Evaluación Comité de Compra
Decisión de Compra
Estos se cumplimentarán a partir de Tablas de Análisis en Formatos cuyos elementos primordiales se muestran a continuación y
contendrán los elementos que permita la toma de decisiones en las Compras y la Distribución Material.
Panadería
Realizará sus Producciones con Brigadas de Trabajo, conformadas de acuerdo a las diferentes Producciones.
Panadería y Dulcería
Con vista a establecer los procedimientos para esta actividad a continuación mostramos el Esquema de Trabajo, así como los Modelos a
utilizar para su control.
Se reciben las Solicitudes en el Area, ya sean por En base a estas solicitudes el Jefe de Agencia define y
Contrato y/o Puntuales. Estas se llevan al Registro orienta la Producción a realizar en el día a las Brigadas de
de Solicitudes de Pan Trabajo a través del Modelo ELABORACIÓN - 001 “Orden
de Trabajo”.
Entidades
Servisime
El Jefe de Brigada recibe la Orden de Trabajo emitida por el Jefe de Agencia

con la definición de la Producción a realizar por Tipos de Pan y Clientes y:
• Realiza por Transferencia entre
Almacenes a las Unidades de • Calcula los Consumos para la Producción, de acuerdo a las Normas de
Servisime (Estos a Precio de Consumo establecidas para cada tipo de producción. Lo realiza en la
Costo y a través del Modelo SNC propia Orden de Trabajo
– 2 - 09) y por Vale de Salida • Solicita al Almacén los Productos a través del Modelo SNC – 2 - 07
Modelo SNC – 2 – 08 “Vale de “Solicitud de Materiales”
Entrega y/o Devolución” al Area • Recibe los Materiales del Almacén a través de un Vale de Salida de
del Lunch (igualmente a Precio Almacén Modelo SNC – 2 – 08 “Vale de Entrega y/o Devolución”
de Costo) • Elabora la Producción con el Personal de la Brigada
• Realiza el Modelo ELABORACIÓN - 002 “Reporte de Elaboración” y
entrega al Area de Producción Terminada
Diariamente el Jefe de Brigada confecciona el EXPEDIENTE DE PANADERIA y los
remite al Area de Economía de la Agencia de Elaboración para su entrega en la
División de Gastronomía para su revisión y entrega a Economía Empresa y el mismo
contendrá:
Modelo Elaboración - 001 “Orden de Trabajo Elaboración”.
• Modelo Elaboración – 002 “Reporte de la elaboración”
En esta Area de Trabajo no todos los materiales que salen de los almacenes es
consumido durante el día por lo que el procedimiento se ve obligado a establecer
mecanismos específicos que permitan una mejor organización de estas Actividades.
Es por esto que para obtener un correcto procedimiento contable hay que establecer lo
siguiente:
1º. Se efectuará por única vez el ajuste contable de los productos que se encuentran en
existencia en el área de la Panadería, Elaboración para registrarlo como
Producción en Proceso mediante un inventario físico. (Al Inicio de la creación del
Area) durante el transcurso del mes todo los víveres que se solicite al almacén será
cargado a la Producción en Proceso, así como se llevará a Producción Terminada
los productos que salen del proceso.
2º. Diariamente se contabiliza o registra la venta de productos considerándose el
ingreso y la fijación del costo de la producción terminada.
3º. El saldo de la Producción en Proceso debe de coincidir con el saldo que refleja el
modelo en el cual se registran las existencias al final del mes de los productos.
4º. A final de mes con vista a verificar la concordancia entre el físico y la contabilidad
se realizará el inventario de las existencias y su valoración
Por lo que se establece el Modelo ELABORACIÓN – 003 “Existencias de Productos

al final del Mes” para su entrega a Economía Empresa.
Almacén
En el Area funcionará Almacén que recibe y entrega los productos necesarios para la
realización de las producciones que ejecuta y este se regirá por lo establecido para este
Subsistema de Medios de Rotación Normados.
Modelos que deben estar bien confeccionados, llenándose todos sus escaques y
debidamente firmados por los autorizados a ello y deberán entregarse con el resto de la
documentación.
Anexos 15: Diagrama causa efecto: No conformidades del SGC detectadas.
Medición, análisis No hay evidencia de mejora
y mejora continua, ni de la evaluación
de su eficacia
Responsabilidades No están definidas las vías para

de la dirección las acciones correctivas, ni
Sistema de gestión No cuentan con el preventivas
procedimiento para la revisión No aplican encuestas
de la calidad
por la dirección a los clientes de forma
Incorrecto control de los Objetivos de calidad sistemática
documentos y registros incompletos
Ineficiente No está regulado el tratamiento
comunicación interna del producto no conforme
Documentación No utilización de
del sistema Manual de calidad Áreas con
técnicas estadísticas
inconclusa incompleto responsabilidades
Inadecuada
similares No hay evidencia de
política de
calidad. No emplean métodos de procedimiento, ni registros
seguimiento, medición, de las auditorias internas
No cuentan con un SCG, análisis y mejora
con enfoque a procesos No está nombrado por
resolución el representante
de la calidad
Inadecuado
funcionamiento
No existe procedimiento
No se realiza la trazabilidad de los servicios del SGC
No hay registros para el control de
documentado para
No estas establecidas las disposiciones para la las solicitudes de los clientes
la formación del personal
No se evalúa la conservación de la propiedad del cliente
eficacia del plan de No tienen establecido las
No se evidencio capacitación Aglomeración de productos disposiciones
un plan de mtto en algunos almacenes para la contratación
contructivo
Desactualización del plan de Dificultades para la adquisición de medios
Deficiente control de los medios
verificación y medición para la toma de muestras
de protección y de las reglas
de seguridad y salud
Incorrecto control de los equipos
Gestión de los de inspección y medición No están establecidos los criterios para
recursos la selección y evaluación de proveedores
No se evidenció el método de retroalimentación de
los clientes, ni el tratamiento de sus quejas
No está establecido el como

Realización del prestar y controlar los servicios
producto
Anexos 16: Diagrama de barras:
barras: Cantidad de no
conformidades del SGC de ServiSime.
7
7
6
5
5
4 4
4
3 3
3
2 2 2 2
2
1 1 1 1 1 1 1 1
1
0 0 0
0
4,1 4,2 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5 5,6 6,1 6,2 6,3 6,4 7,1 7,2 7,4 7,5 8,1 8,2 8,3 8,4 8,5
Cant. no conformidades
Anexos 17: Encuesta de calidad al cliente. ServiSime.
ESTIMADO CLIENTE:
La Empresa ha elaborado estas encuestas sobre el servicio que presta, con el objetivo de
brindarle cada día un servicio de mayor calidad, como Ud se lo merece.
Nº Encuesta:
Cliente:
Evalúe los siguientes aspectos de calidad teniendo en cuenta que la puntuación 5 es cuando
se considera de excelente, 4 buena, 3 regular, 2 mala y 1 pésimo.
1. Tiempo de entrega del servicio:_______ ( De 1 a 5 puntos)

2. Calidad del servicio brindado:_______ ( De 1 a 5 puntos)
3. Rapidez en las respuestas:_______ ( De 1 a 5 puntos)
4. Tarifas de precios:_______ ( De 1 a 5 puntos)
5. Atención a sus quejas:_______ ( De 1 a 5 puntos)
6. Trato recibido:_______ ( De 1 a 5 puntos)
Recomendaría nuestros servicios SI _____ No _____
¿Qué aspecto Ud considera que debemos mejorar?
Fecha: __________ Firma: __________
Objetivos: Conocer la satisfacción del cliente

Distribución: Original – Dirección de venta, Director General
Periodicidad: Trimestralmente
Archivo y Tiempo de Conservación: 1 año
Acceso: Director de Venta, Director General, Representante de la calidad, promotores de
venta y Auditores
Anexos 18: Procesamiento de las encuestas.
Pareto Chart of Tiempo de Entrega
100 100
80 80
Percent
60 60
Count
40 40
20 20
0 0
Calificacion 5 4 3 Other
Count 44,44 33,33 21,11 1,11
Percent 44,4 33,3 21,1 1,1
Cum % 44,4 77,8 98,9 100,0
Pareto Chart of Calidad del Servicio
100 100
80 80
Percent
60 60
Count
40 40
20 20
0 0
Calificacion 3 4 2 1 5
Count 51,11 20,00 14,44 8,89 5,56
Percent 51,1 20,0 14,4 8,9 5,6
Cum % 51,1 71,1 85,6 94,4 100,0
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Rediseño del SGC de ServiSime

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UNA EXPERIENCIA EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA

Article · August 2011

University management model based on processes View project

Sistemas de gestión de la Calidad, Medioambiente y Seguridad y Salud Ocupacional View project

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Autor: Ing Nosly Cabrera Monteagudo

Maestría de Calidad Total

De manera muy especial a mi tutora:

A mis padres, que con amor, e incansable y permanente

Al colectivo de trabajadores de la empresa

A los profesores de la Cujae,

En fin, para todos, “MUCHAS GRACIAS”.

Dicha organización desde el año 2004 ha venido trabajando en el diseño del

Realizar un rediseño en el Sistema de Gestión de Calidad con un enfoque a

Para ello se realizó el análisis de la bibliografía y el diagnóstico de la situación

A partir de los resultados obtenidos se determinó que se presentan un gran

Para mejorar la situación existente se han diseñado los procesos determinados

Por la importancia que presentan en la actualidad, tales términos (diseño e implementación

En ServiSime el sistema de gestión de la calidad no tiene un funcionamiento adecuado

Con el fin de trabajar en la solución del problema de la investigación antes mencionado se

Se determinó como objetivo general del trabajo:

Rediseñar el Sistema de Gestión de Calidad con un enfoque a proceso, estableciendo

Como objetivos específicos se establecieron los siguientes:

Detectar las reservas técnico-organizativas de los procesos.

Mediante la revisión y posteriormente rediseño del Sistema Gestión de Calidad, se

Los resultados esperados con este estudio son:

Desde el punto de vista científico- técnico:

Desde el punto de vista metodológico:

Desde el punto de vista económico:

A lo largo del trabajo y para el cumplimiento de tales objetivos se usaron métodos de

La investigación realizada en la empresa de servicios ServiSime queda plasmada en el

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El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, en el

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Fig. 1: Representación de proceso

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Para gestionar y mejorar un proceso es necesario, en primer lugar, conocer los

PROVEEDOR ENTRADAS SALIDAS CLIENTES

Fig. 2: Elementos de un proceso

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Los indicadores de eficacia y los de eficiencia, se pueden aplicar al funcionamiento

La utilización simultánea de ambos tipos de indicadores, puede ser conveniente puesto

También se hace fundamental para analizar un proceso en una e

Fig.3: Modelo de proceso

En el modelo de proceso se puede apreciar la interrelación que se establece entre los

el flujo material: es la secuencia de actividades que en conjunto se encargan de

el flujo financiero: es una secuencia de actividades de movimiento de valores, ya sea

el flujo informativo: es todo el flujo de información que surge de los procesos de

Transacciones. Todo movimiento físico está respaldado por determinadas transacciones,

Táctico. El resumen y análisis de las transacciones en un período dado permite conocer

Estratégico. A este nivel se logran interrelacionar los resultados de distintos procesos

Los flujos antes mencionados son el resultado de la interacción de los diferentes