TEMA-3-SOCIALIZACION-PODER-Y-LID...

gladyspintoc

Psicología del Trabajo y de las Organizaciones

2º Grado en Psicología

Facultad de Psicología y Logopedia

Universidad de Málaga

Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
 TEMA 3 – SOCIALIZACIÓN, PODER Y LIDERAZGO

1. PODER EN LA ORGANIZACIÓN
El poder es un mecanismo de control y coordinación necesario para conseguir fines
en la organización.
El estudio del poder y el conflicto resultan esenciales para comprender el comportamiento en el
seno de las organizaciones y para mejorar su eficacia.
Los efectos del ejercicio del poder (cómo se realiza) puede generar hostilidad, atracción,
resistencia que pueden afectar a la comunicación, la interacción social y la formación de conflictos

1.1.VISIÓN CLÁSICA VS VISIÓN ACTUAL

VISIÓN CLÁSICA: Perspectiva racional
 Énfasis en la capacidad personal.
El poder es la oportunidad de una persona de realizar su propia voluntad incluso con la
resistencia de los otros (Weber) → relación unidireccional donde una persona influye en un
grupo.
VISIÓN ACTUAL: Perspectiva relacional
 Atributo de la relación social → los trabajadores unidos tienen mucho poder, por eso las
org procuran que no haya tanta cohesión grupal, para evitar huelgas.
El poder es una relación entre dos o más actores en la que la acción de uno es determinada
por la de otro (Kaplan) → todos los miembros de la organización son al mismo tiempo
agentes/objetivos de influencia.
Para ejercer el máximo de influencia una persona debería
tener un poder de posición o autoridad dado por la org,
así como un poder personal – características de
personalidad que se consideren válidas para liderazgo.
Lideres informales – formalmente no tienen poder, pero
muy valorados por sus compis, bien por sus
características, por su experiencia…

1.2. DIFERENCIAS ENTRE CONCEPTOS

INFLUENCIA
o Transacción social
o Poder en acción → la influencia es el resultado del ejercicio del poder.
o Fuerza que una persona ejerce sobre otra para inducir un cambio (conducta, opiniones,
actitudes, metas, valores, etc.)
PODER
o Capacidad potencial para ejercer influencia
o Influencia latente
o Repertorio efectivo de conductas de influencia de un agente
AUTORIDAD
o Es un tipo de poder legitimado y socialmente aceptado
o Vinculada a la posición en la jerarquía (aspecto parcial del poder).
o Casi siempre asociado al castigo.

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-5297182
 1.3. DEFINICIÓN
PODER - Capacidad para moldear la conducta de otra persona o grupo* (Raven y Rubin,
1983).

Una persona (A) tiene poder sobre otra persona, grupo o institución (B) en la medida en que
puede conseguir que B haga o deje de hacer algo que no haría de otro modo (Dahl, 1957).
(entendido como persuasión)
 Independientemente de que el grupo lo acepte o no, el poder se asume por las
consecuencias que puede tener.

1.4. CARACTERÍSTICAS DEL PODER

 PODER COMO CAPACIDAD de la que se dispone o de la que se carece.
 PODER COMO CARACTERÍSTICA - inherente a las diferentes relaciones sociales
que se dan dentro de una organización.
 Interacción en la que el poder cobra sentido.
 PODER COMO FUNCIÓN - (poder político): una institución para ser legítima necesita
el consentimiento de aquellos sobre los cuales se ejerce poder.
 Poder repartir y distribuir los recursos, así como tomar decisiones.
Dependencia de recursos

1.5. TIPOS DE PODER (Raven, 1992)

A. PODER COERCITIVO vs. PODER RECOMPENSA
PODER COERCITIVO
o Genera miedo y también resistencia
o Pone de manifiesto consecuencias negativas y pérdida de recursos deseados; se
apoya en sanciones (castigos) y en su capacidad intimidatoria/disuasoria (obligar a
alguien a actuar de determinado modo).
PODER RECOMPENSA
o Capacidad para proporcionar algo que la otra parte valora como contraprestación.
o Se apoya en incentivos positivos.
o Depende de bienes materiales o servicios con los que se premia la disposición de
alguien a modificar su conducta para cumplir la voluntad de otro.

B. PODER REFERENTE
Deriva de la posesión de rasgos personales que resultan atractivos /valiosos para otros:
un persona se convierte en referente de otros (no siempre es experto).
 Sentimiento de identificación: los miembros de una organización se identifican con
un sujeto al que toman como modelo y por el que se dejan influir. (poder personal)

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-5297182
 C. PODER EXPERTO
Vinculado a la posesión de capacidades, conocimientos o experiencia.

D. PODER LEGÍTIMO
Derecho reconocido de una parte para regular la conducta de la otra. Poder de posición.
 Poder respaldado por el derecho y la opinión pública → autoridad.

E. PODER DE INFORMACIÓN
Capacidad para obtener y administrar información útil, concentrarla y establecer cauces
de distribución, permitiendo controlar los procesos de toma de decisiones.

1.6. REACCIONES ANTE EL PODER

Aceptación e influencia
• Conformidad pública o acatamiento coercitivo: Cambio superficial por la sanción.
• Aceptación normativa: Legitimidad de las normas.
• Conformidad Interna: Aceptación subjetiva y conversión, auténtico cambio interno.
Resistencias al poder: no se reconoce el derecho de ejercicio
• Negativismo: Resistencia velada, sin actos de hostilidad.
• Disconformidad: actos que van desde no coopera hasta el sabotaje.
• Obstruccionismo: Rechazo firme de decisiones/órdenes

1.7. EMPOWERMENT: PARTICIPACIÓN Y DELEGAR

❖ Parte de un poder legítimo en la estructura de la organización.
❖ Es delegar el poder (hacia abajo)
❖ Considerar el poder como un recurso con posibilidad de crecimiento – no tiene que ser
un recurso limitado.
A cree que aumentar el poder de B también aumenta el poder de A.
❖ La efectividad de la organización depende de la capacidad de los empleados en tomar
decisiones, implicarse y participar de forma activa.
❖ Reconocer capacidades y recursos.
❖ Solo se puede dar cuando la otra parte lo atribuye a quien lo tiene (poder de experto, de un
lado, y poder referente, del otro).

2. LIDERAZGO
2.1. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
LIDERAZGO - proceso de influencia entre líder y seguidores que tiene como fin conseguir
las metas de un grupo, organización o sociedad.
o No es un rasgo estático + Se dirige a una meta u objetivo del grupo.
o Implica influencia → fenómeno grupal que pierde su sentido fuera de dicho contexto.

2.2. LIDERAZGO-DIRECCIÓN
LÍDER DIRECCIÓN TRADICIONAL
o Desarrollo de personas o Organización de tareas y control
o Innovación o Estabilidad
o Acuerdo del resto sobre qué hacer. o Mayor eficiencia
Dirigir a través de la cultura. IMP - gestión y obtención de resultados.

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-5297182
 En la dirección tradicional el jefe gestiona qué hacer y cómo hacerlo, mientras que el
liderazgo se encarga más del proceso de dirección del personal.
Actualmente conviven procesos de liderazgo dentro de las org que cuadran en un paradigma
donde se busca el cambio, así como otras con un liderazgo tradicional, lo que identificamos
como proceso de dirección tradicional.

2.3. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO

A. TEORÍA DE LOS RASGOS
Los líderes tienen un serie de características que los hacen diferentes a los seguidores
→ el líder nace.
Algunos rasgos (ambición, inteligencia, energía, deseo de dirigir, honestidad, integridad,
confianza en sí mismo) incrementan la posibilidad de tener éxito como líder, pero ningún
rasgo lo garantiza.
Desde las teorías más biológicas se dice que hay gente con características más específicas
propias de líderes. Hay personas que cumplen con determinados criterios para asumir
determinados puestos de responsabilidad, aunque investigaciones de metaanálisis
demuestran que no hay características que correlacionen con mejor liderazgo.
Actualmente, los rangos tienden a considerarse de forma conjunta con otras variables
situacionales y conductuales, de manera que, cuando existen fuertes normas, recompensas
o castigos asociados a determinadas conductas, es la situación, más que los rasgos, la que
determina la conducta del líder.
B. TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO
Estudiar las conductas de las personas que ocupaban puestos de dirección con objeto de
averiguar si existían una determinada pauta de comportamiento de líderes eficaces.

Desde este enfoque el liderazgo es un patrón conducta: se puede aprender → el líder se

hace.
Estilos de liderazgo

I. ESCUELA DE MICHIGAN Y DE OHIO

Las dimensiones iniciación de estructura (grado en que el líder explica y define su
propio papel y permite que los seguidores descubran lo que se espera de ellos) y
consideración (grado en que el líder se interesa por el bienestar y satisfacción de los
seguidores) se han considerado tradicionalmente como teóricamente independientes,
por lo que la conducta se podría describir como una combinación de ambas. Según este
enfoque, el líder ideal sería aquel que obtuviese una alta puntuación en ambas
dimensiones.
ESCUELA DE OHIO
LA REJILLA DE LA DIRECCIÓN (Blake & Mouton). MATRIZ GERENCIAL
ORIENTACIÓN A LAS RELACIONES HUMANAS

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-5297182
 Lo importante son las personas. Una manera de conocer y ayudar a los subordinados.
 Buen ambiente de trabajo, mucha comunicación, trabajo en equipo, desarrollo
personal y profesional.

ORIENTACIÓN HACIA LAS TAREAS

Lo importante es que el trabajo esté realizado a tiempo y bien hecho. Se hace lo
necesario para conseguirlo.
 Reto, logro, objetivos.
Los jefes mezclan estos dos enfoques en diferentes proporciones, de modo que nos
pueden salir diferentes estilos.
Vamos a valorar de 1 a 9 la intensidad con que se da cada uno de estos aspectos en un
director.
• Liderazgo club de campo • Liderazgo empobrecido
• Liderazgo de equipo • Liderazgo a media tarea
• Liderazgo a medio camino
Este enfoque tampoco resolvió todos los
inconvenientes, por lo que se hacía necesario
recurrir a otro tipo de variables situacionales
para poder explicar las inconsistencias.

C. TEORÍA DE LAS CONTINGENCIAS

La eficacia de un estilo de liderazgo está determinada por diversas características de la
situación en la que dicho liderazgo es ejercido, por lo que ciertas conductas del líder serán
eficaces en algunas situaciones, pero no en otras.
Objetivo: Explicar la relación entre variables.
Variables:
• Estructura de la tarea • Importancia de la calidad de la
• Calidad de las relaciones entre el decisión
líder y los miembros del grupo • Aceptación decisiones líder
• Grado de poder ostentado por el • Desacuerdo entre subordinados
líder • Características personales entre
subordinados
TEORÍAS SITUACIONALES - desarrollo de teorías de contingencia donde se tiene en
cuenta como en cada momento es imp la influencia de un factor determinado.
El liderazgo situacional es una de las más antiguas, pero de las más completas. Como el
líder se hace, podemos trabajar con otras personas para mejorar su proceso de liderazgo.
LIDERAZGO SITUACIONAL (Hersey & Blanchard)
El responsable de dirigir un grupo u organización varía su forma de interactuar y abordar
las tareas en función de las condiciones de sus colaboradores.
Esta teoría se basa en:
1. Cantidad de dirección: Conducta de Tarea.
2. Cantidad de apoyo socio-emocional: Conducta de Relación =
comunicación bilateral y apoyo del líder.
3. Situación específica.
4. El nivel de madurez de los seguidores o grupo.

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-5297182
 La valoración que se hace de dos parámetros: Nivel de desarrollo (madurez) =
Competencia + Actitud para realizar una tarea.
DIRIGIR, PERSUADIR, DELEGAR, PARTICIPAR
¿Qué factor determina el uso de un estilo específico por parte
del líder?
A medida que el nivel de desarrollo/madurez comience a
aumentar en el logro de una tarea específica, el líder debe
empezar a reducir la conducta de tarea y a aumentar la de
relación.
Pero cuando el nivel de desarrollo ya es alto, el líder debe
disminuir la conducta de tarea y también la de relación.

D. TEORÍAS DE NUEVO LIDERAZGO (SITUACIONALES)

I. TRANSACCIONAL (de bajo nivel)
Refuerza y recompensa a los seguidores tras la consecución de los objetivos
previstos
o Identifica los objetivos propios del empleado y de la empresa + recompensas.
o Interviene cuando la tarea no sigue el plan previsto.
o Es efectivo, pero tiene una alcance limitado.
ESTILO TRANSACCIONAL – estilo de liderazgo al estilo de dirección, pero
incorpora preocupación por el equipo, aunque no entra en el plano afectivo
(comunicación, participación…), se preocupa más en la eficacia y en alcanzar los
objetivos → muy efectivo con determinados tipos de trabajadores.
 Todos los liderazgos pueden ser buenos si se adaptan al estilo de los trabajadores.
II. TRANSFORMACIONAL
Este tipo de liderazgo es capaz de cambiar los valores, creencias y actitudes de las
personas que trabajan con él, aumentando la eficacia de su unidad de trabajo más allá
de lo esperado.
o INFLUENCIA IDEALIZADA: El líder desarrolla una visión, promueve
orgullo, respeto y confianza. Es un modelo de comportamiento para sus
seguidores.
a. ASPECTOS ATRIBUCIONALES - aspectos de la conducta del líder que
contribuyen a que se le atribuya carisma por parte de las personas que
trabajan con él.
b. ASPECTOS CONDUCTUALES - se centra en las posibles conductas de
los líderes carismáticos.
o MOTIVACIÓN INSPIRACIONAL - grado en que el líder es capaz de
transmitir la importancia de la misión a realizar.
 Despliega entusiasmo, optimismo, fomenta el espíritu de equipo.
o ESTIMULACIÓN INTELECTUAL - conductas del líder que motivan a las
personas que trabajan con él a pensar por sí mismos y resolver los problemas de
forma creativa.
o CONSIDERACIÓN INDIVIDUALIZADA - líder que trata a las personas de
forma individual y le proporciona consejo cuando es necesario.
Este es el liderazgo ideal donde una persona por sus características personales y su
capacidad de motivar/inspirar al equipo, puede crear seguidores y que se unan a un

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-5297182
 proyecto “ganador”. Dentro de este tipo de modelos suelen haber lideres carismáticos
que hace que las org crezcan a nivel mundial.

Problema → se fundamenta en esos cuatro puntos; el aprendizaje de contenidos y la

cooperación son imprescindibles, pero tienen que haber una preocupación sincera
por cada empleado → la persona de max influencia dice abiertamente que quiere alto
rendimiento, pero hay una preocupación sincera por sus trabajadores, es un modelo
coherente.
 Si falla alguno de los puntos, el modelo se viene abajo – si la gente cree que la
preocupación es falsa, se cae el modelo, y hay que cambiar el estilo de liderazgo.
 EL LIDERAZGO NO ES ESTÁTICO
Modelo transaccional es el que nos lleva a la máxima efectividad – fomentar lo que
está bien y eliminar lo que está mal → tiene un límite.
GC es el más efectivo en crear objetivos nuevos – todos se pueden beneficiar de los
procesos de enriquecimiento de los puestos de trabajo → no es el método más rápido,
pero da mucho cambio y mejor rto a LP.

E. NUEVAS FORMAS DE CONCEBIR EL LIDERAZGO

LIDERAZGO DISTRIBUIDO: DOS O MÁS PERSONAS.
Es una forma de repartir la toma de decisiones e influir en grupos que se puede hacer en
diferentes grupos.
o DELEGADO: Liderazgo especializado en el área que cada uno domine.
 Dos o más personas con puestos superiores desempeñan diferentes roles de
liderazgo especializados.
▪ EJ: si soy buena en RRHH, me centraré en desarrollo de tarea y relaciones → según
especialización, hay un conjunto de tareas a desarrollar.
o COLIDERAZGO: Rol social y rol de tarea se desarrollan a la vez, pero por distintas
personas.
 Cuando la toma de decisiones se reparte, puede haber lagunas y depende de las
relaciones entre lideres → o está muy bien definido, o surgen problemas.
o PARITARIO: distribución rotatoria de funciones de liderazgo entre varias personas.
TELELIDERAZGO O E-LIDERAZGO: Transmisión de la información a través de
tecnologías de la comunicación. E-ducar, crear equipos virtuales, involucrar en proyecto
común.
SUPERLIDERAZGO: Potenciar al máximo capacidades de los seguidores. Grupos
autodirigidos.
 Todos los miembros son sus propios lideres; no se puede dar en grupos grandes porque
complica la coordinación; trabajo en equipo si no está bien dirigido puede sufrir.
LIDERAZGO ESTRATÉGICO: Respuestas organizacionales a macrocondiciones del
entorno. Dirige a toda la organización.
o Dependencia del líder en la org, si no hay líder, hay mala organización → líder el
sometido a mayor presión
o Nivel de org en la compañía mayor frente a otras empresas
o En función de a donde quiera ir la org, se encarga de desarrollar diferentes estrategias.
LIDERAZGO Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: fomentar equidad en
conocimientos en la empresa

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-5297182
 o Desarrolla el conocimiento y la capacidad de aprender, preocupado por un clima y
una cultura propicia y acogedora.
o Los mandos intermedios desarrollan una visión del conocimiento y buscan un
conocimiento compartido.
LIDERAZGO FEMENINO
o Decisiones participativas, relaciones democráticas.
o La cooperación cobra importancia bajo el estilo de bajo control y enfoque de resolución
de problemas basados en la empatía y racionalidad.
El liderazgo femenino se enfoca más en el desarrollo de relaciones humanas que en las
tareas – funciona bien con trabajadores que sean más autónomos y busquen
autogestionarse el trabajo.
 Llamado femenino porque supuestamente está basado en características femeninas, pero
no implica que lo asuman y lleven a cabo mujeres.

1.4. POSICIÓN, LIDERAZGO, ROLES Y ESTATUS

I. POSICIÓN Y LIDERAZGO
ESTATUS – posición que adquiere una persona dentro de una
org → elevar estatus entre iguales: capacidad de dar información,
experiencia a la hora de desarrollar las tareas, habilidad social…
En función del estatus se puede ejercer una cantidad de influencia
diferencial – estatus legitimo vs estatus por características →
diferencias no escritas, difícilmente describibles en la org, pero que necesitamos conocer
→ nos pueden servir a la hora de introducir cambios – a veces por falsa idea de estatus de
un trabajador, un jefe puede reaccionar mal, lo que deriva en conflicto.
II. ROLES
ROL ORGANIZACIONAL: Conjunto de comportamientos que una persona realiza al
ocupar una posición dentro de un grupo.
 Su estudio trata de cómo la sociedad se inscribe en el individuo y modifica su
autoconcepto.
Rol permite relacionarse con determinadas personas y con determinadas pautas de
comportamiento, por eso son imp las normas.
A mayor relación humana, más se ponen de manifiesto este tipo de comportamientos; con
el otro también suceden, pero a lo mejor no es tan evidente. En dos bares, aunque sean
muy diferentes, probablemente se den los mismos procesos de conf, etc, porque ambos
están formados por grupos.
Si somos conscientes de los procesos de influencia de un líder en su grupo, es más fácil
hacer cambios.
Adopción de roles suele venir impuesta.
 CONFLICTO DE ROLES – pueden ser intersubjetivos (entre 2 o más miembros) o
intrasubjetivos (el conflicto aparece en la misma persona):
a) CONFLICTO ENTRE PERSONA Y ROL – tensión por incompatibilidad entre
mi personalidad/actitudes y las expectativas del rol.
b) CONFLICTO INTRARROL – tensión que se crea a raíz de expectativas
contradictorias acerca del desempeño de un rol determinado. La persona no tiene
claro qué tiene que hacer.

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-5297182
 c) CONFLICTO INTERROL - tensión entre las exigencias de dos roles distintos
que deben desempeñarse al mismo tiempo.

III. ESTATUS
La diferenciación de estatus implica:
o Patrones de prestigio, deferencia y sumisión en los miembros del grupo
o La existencia de consenso respecto a la ordenación jerárquica y al prestigio otorgado
A las personas con elevado estatus se les permite más innovar y transgredir normas,
siempre que muestren su preocupación por el grupo
El estatus se obtiene también en función del seguimiento de las normas.

Cuando hay personas en grupos con estatus diferentes, los que tienen mayor estatus suelen
tener más ventajas → trabajadores nuevos, aunque estén en un puesto alto, no tiene estatus
definido – la introducción de cambios radicales va a ser rechazado por la org → a las
personas sin un estatus definido no se les permite innovar; para introducir cambios
hay que intentar que lo haga la persona con más estatus.

3. SOCIALIZACIÓN
SOCIALIZACIÓN - Proceso mediante el cual un miembro aprende y se adapta al sistema de
valores, normas y patrones requerido de una organización o grupo.
 En una org laboral la razón del vínculo persona-org es la realización de una actividad
definida a cambio de una remuneración.

Secuencialidad mediante la cual se transmite la cultura de una generación a otra → proceso por
el que aprendemos las normas de la sociedad. La cultura guarda estrecha conexión con las
maneras en que las personas piensan, sienten y se comportan.
 Cuando aprendemos algo, ocurre un cambio que puede ser conductual, cognitivo, etc. Si no
hay cambio, no hay aprendizaje.

Instituciones, subculturas y grupos generan prácticas socializadoras diferentes → socialización

organizacional ≠ socialización laboral: la socialización laboral tendrá efectos en la de la org,
pero son procesos independientes.
SOCIALIZACIÓN LABORAL SOCIALIZACIÓN
o Para el trabajo. ORGANIZACIONAL
o Aprendizaje continuo. o Socialización en el trabajo →
o Proceso genérico para preparación dinámicas de adaptación para las
para el trabajo. personas que pertenecen a esa
o Para todas las personas. organización
Hay personas que están socializadas para trabajar y no para estudiar – EJ: cuando una persona
termina la ESO y se pone directamente a trabajar.

3.1. SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL

SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL - Proceso de aprendizaje por el que se
adquieren, los valores y habilidades relevantes para asumir un rol organizacional y
participar como miembro de una organización (Louis, 1980).
Este proceso de aprendizaje se produce a lo largo del tiempo por la sucesión de una serie de
pautas que requieren varias cosas como que la persona que se incorpora sea una agente activo
en el proceso de socialización; que la org ofrezca información que cubra nuestras dudas y
necesidades, es decir, que haya una interacción y reciprocidad. Como trabajador, tengo en

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-5297182
 cuenta lo que la empresa espera de mí, pero la empresa también se preocupa por hacerme sentir
bien.

3.2. ETAPAS DE LA SOCIALIZACIÓN

El paso de 1ª a 2ª etapa viene definido por la entrada a la org, pero la duración y el cambio de
etapas es difuso en el resto.
1. SOCIALIZACIÓN ANTICIPATORIA
Esta etapa responde a la pregunta cómo (proceso) → socialización como algo que
experimenta variaciones si se tiene en cuenta la dimensión tiempo. Son hechos que
acontecen en la fase previa a la entrada, durante el encuentro y que conduce al periodo
de plena integración.
Se pone en marcha una relación en la que yo creo que puedo llevar a cabo unas tareas y
empiezo a visualizarme como posible candidato a trabajar → nos informamos sobre la
organización y si va acorde con nosotros pues echaríamos currículum.
Incluye:
o Conocimientos y habilidades
o  Expectativas → yo deposito unas expectativas en la org según lo que me han
dicho, y ellos en mí según lo que yo les he dicho y han visto.
Establecer las bases del futuro CONTRATO PSICOLÓGICO - contracto que se genera
entre las partes que no está escrito, donde el trabajador se empieza a generar expectativas
sobre la organización (socialización aticipatoria).
A. SOCIALIZACIÓN ANTICIPATORIA INDIRECTA
Comienza a edad temprana y se produce en la escuela o familia. Socialización
para el trabajo.
▪ EJ: Mamá quiero ser médico, policía, notario ¿psicólogo?
Teoría de la elección vocacional de Holland:
o La elección de una profesión es una expresión de una personalidad.
o Las personas escogen ocupaciones en las que creen van a sentirse satisfechas.
o Diferentes personalidades buscan diferentes ocupaciones.
También aquí se incluye la socialización laboral, por lo que no están relacionados
directamente con la org, aunque sí con mis experiencias previas en otros trabajos,
el motivo por el que quiero trabajar en ese campo...
 En algunas org este elemento puede no ser tan importante, pero puede llevar a
procesos de adaptación diferentes en función de las demandas de la empresa.

B. SOCIALIZACIÓN ANTICIPATORIA DIRECTA

La preparación individual, incluyendo la recogida de información sobre el futuro
puesto, así como el hecho de sopesar oportunidades y posibilidades.
El CP se formaliza cuando la org revela las
exigencias del puesto y las recompensas org.
Hay una tendencia a maximizar las recompensas
y minimizar las exigencias.
Hechos significativos en esta etapa previa
a) Posible desconfirmación de expectativas previas (importantes en el “contrato
psicológico”)

10

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-5297182
 b) Dificultad para averiguar las normas/desempeñar la tarea
c) Aceptar criterios externos de evaluación - personas muy sensibles a la crítica, con
problemas con la autoridad…
d) Dificultad para establecer relaciones personales
e) Dificultad para captar las “señales” no evidentes de la cultura organizacional
f) Aprender a afrontar y resolver conflictos

2. ENCUENTRO
Responde a la pregunta qué (contenido). En esta etapa las personas se incorporan a la
organización y a su puesto de trabajo.
Se da un contraste entre las expectativas y la realidad, entre las evaluaciones del
individuo y las de la organización.
o Identificar conductas adecuadas, qué se premia/castiga
o Ambigüedad de rol: falta de eficacia/estrés
o Proceso básico: Búsqueda de información → imp para una buena adaptación.
o Preguntas abiertas o cerradas o Camuflaje
o Recurrir a terceros o Observar
o Verificar los límites o Vigilar
Características:
o Brevedad e intensidad (exige muchos esfuerzo de
aprendizaje) – se da en los meses inmediatamente posteriores
a la incorporación.
o Incertidumbre y ambigüedad para el nuevo (no se conocen
bien las tareas).
o Desencadenamiento en la org y en el individuo de procesos
característicos
Ingreso en la org
El shock con la realidad surge por las dificultades para
responder a las demandas del puesto, del rol y las
interpersonales, así como también se dan las reacciones
emocionales.
Una buena socialización debería evitar el shock. Como
consecuencia, es lo que Louis llama búsqueda de sentido y
habla del encuentro con el nuevo entorno como sorpresa.
3. ADQUISICIÓN Y CAMBIO
Esta etapa responde a la pregunta con qué efecto (resultados). Se dan procesos que
llevan a ser un miembro activo de la organización:
o Aprender a manejar los conflictos.
o Aprender a afrontar las demandas
o Ajustarse al clima y cultura de la organización
Éxito si yo me he adaptado a la org y lo que
demanda mi puesto + aprendo a solucionar
conflictos (qué hacer, cómo, relaciones laborales).
Fracaso si no me adapto a la tarea, no entiendo el
rol o mi proceso de integración con los compañeros
es deficiente.

11

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-5297182
 Indicadores de éxito en el resultado
Mayor conocimiento (organización/grupo/rol).
Expectativas ajustadas a la realidad → respondo bien a las demandas → no hay tanto
estrés.
Desarrollo de capacidades y habilidades → estoy dispuesta a aprender cosas nuevas.
Cambio de actitudes y valores.

Efectos:
o Motivación y rendimiento o Menores tasas de abandono
o Compromiso o Cualidades interpersonales
o Satisfacción Laboral o Bienestar con el trabajo o con una parte

* Abandono es el más evidente – o me voy yo, o me

echan.
* Hiperconformidad – trabajadores que siempre
asienten a todo, pero que en realidad no quieren mostrar
emoción en el contexto laboral.

3.3. ESTRATEGIAS DE SOCIALIZACIÓN Y AGENTES

Técnicas de socialización
• ENFOQUE DE ESTRATEGIAS ORG -  org
• ENFOQUE DE CONTENIDOS -  persona
ENFOQUES DE ESTRATEGIAS ORG
Las prácticas institucionalizadas dan mayor satisfacción y
compromiso, mientras que provocan menos ansiedad.
Las prácticas individualizadas proporcionan innovación y exigen
menos compromiso.

Estrategias/tácticas de socialización organizacional

Van Maanen y Schein (1979) establecieron un marco de trabajo al definir los tipos de tácticas
que utilizan las organizaciones:
• COLECTIVAS VS. INDIVIDUALES: hace pasar al grupo de novatos por una serie
de experiencias comunes.
• FORMALES VS. INFORMALES: La persona novata es separada del resto de la
organización mientras atraviesa una serie de experiencias establecidas para él/ella; en la
informal no hay “novata/o” visible.
• SECUENCIALES VS. ALEATORIAS: especifica una secuencia de pasos
identificables que llevan a la persona novata a conseguir el rol deseado, los pasos o
fases tienen un final conocido; en la aleatoria la secuencia no existe o es ambigua.
• FIJAS VS. VARIABLES: permiten a las personas novatas conocer exactamente
cuánto tiempo durará cada etapa; la variable solo aporta pistas sobre cuando
cambiará de etapa.

12

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-5297182
 • SERIALES VS. DISYUNTIVAS: los miembros con experiencia preparan a las
personas novatas para asumir puestos similares; en las 2ª no hay modelos de rol
disponibles para que les indiquen cómo desempeñar su puesto.
• INVESTIDURA VS. DESPOJAMIENTO: confirma y documenta para las personas
novatas, la viabilidad y utilidad de aquellas características personales que llevarán
consigo a la organización; en las 2ª buscan denegar y quitar ciertas características
personales de “los novatos”.
AGENTES SOCIALIZADORES
Supervisores/jefes/coordinadores
• Ofrecen información sobre tareas/rol.
• Papel clave para la integración del nuevo empleado: animan, estimulan, recompensan,
dan feedback y hacen demostraciones.
• Influencia mayor cuando son “líderes”.
• Liderazgo unido al poder (Jesuino, 1996): el buen líder es aquel que emerge de la
interacción con sus compañeros, es una persona que domina y coordina las tareas,
ganándose el “poder de experto” y el “poder referente”.
• Consigue la influencia sobre las creencias, actitudes, valores y conductas de sus
compañeros, consiguiendo un cambio en estas.
Mentoring
MENTOR/A - persona con experiencia en la organización, que ayuda a lograr una
correcta socialización.

Compañerxs
• Información del grupo formal y del informal, potente efecto de integración.
• Integración en el grupo: percepción de aprobación por parte de los compañeros e inclusión
en sus actividades, que puede ser una fuente de apoyo social y ayuda.
• La integración social está asociada con un alto compromiso organizacional, pero no
está relacionada con la intención de abandono: encontrarse a gusto no es condición
suficiente para encontrar las tareas más agradables.

13

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-5297182