SEMANA 7a GESTION DEL TIEMPO1

PROYECTOS DE INVERSIÓN
NINGÚN
PROYECTO
PROSPERA SI NO
HAY BUENA
DIRECCIÓN, LOS
PROYECTOS QUE
ALCANZAN EL
ÉXITO SON LOS
QUE ESTÁN BIEN
DIRIGIDOS
Mg. Ing. José Augusto

Estrada Palacios jose.estrada@upn.pe
http://directorio.concytec.gob.pe/appDirectorioCTI/VerDatosInvestigador.do;jsessionid=dc4e66e624aaab602e9f63883f0a?id_investigador=160101
EL CÍRCULO DEL ODIO
El dueño de una empresa le grita al
administrador porque estaba enojado en
ese momento.
El administrador llegó a su casa y le gritó
a su esposa, acusándola de gastar
demasiado al verla con un vestido nuevo.
La esposa le gritó a la empleada porque
rompió un plato.
La empleada le dio un puntapié al perro
porque la hizo tropezar.
El perro salió corriendo y mordió a una
señora que pasaba por la vereda, porque
obstaculizaba su salida por la puerta.
Esa señora fue al hospital a vacunarse
contra la rabia y le gritó al joven médico
porque le dolió cuando le aplicó la vacuna.
El joven médico llegó a su casa y gritó a
su madre porque la comida no era de su
agrado.
Fuente: https://marceloyaguna.com/category/parabolas-y-reflexiones/
La madre le acarició los cabellos
diciéndole:
«Hijo querido, mañana haré tu comida
favorita. Tú trabajas mucho, estás
cansado y necesitas de una buena noche
de sueño. Voy a cambiar las sábanas de
tu cama por otras bien limpias y
perfumadas para que descanses con
tranquilidad. Mañana te sentirás
mejor».
Luego lo bendijo y abandonó la
habitación, dejándolo solo con sus
pensamientos…
En ese momento, se interrumpió el
círculo del odio, porque chocó con la
tolerancia, el perdón y el amor.
Si has ingresado en un círculo de odio,
acuérdate que con tolerancia, y
disposición al perdón y sobre todo, con
amor, puedes romperlo.
Fuente: https://marceloyaguna.com/category/parabolas-y-reflexiones/
LOGRO DE LA UNIDAD
ANALISIS DE LA VIABILIDAD ECONOMICA Y
FINANCIERA
LOGRO DE LA UNIDAD:
Al finalizar la unidad, el
estudiante elabora los estados
financieros y los indicadores
económicos–financieros;
haciendo uso del MS EXCEL;
determinando la viabilidad
económica y financiera del
proyecto
Mg. Ing. José Augusto Estrada Palacios
LOGRO DE LA SESIÓN
✓GESTIÓN DEL TIEMPO
Logro de la Sesión:
Al finalizar la sesión el
estudiante podrá definir
actividades, secuenciar
actividades, desarrollar el
cronograma, determinar la
ruta crítica, las holguras y
controlar el cronograma
con responsabilidad y
precisión.
Mg. Ing. José Augusto Estrada Palacios
LA TRIPLE RESTRICCIÓN AMPLIADA
Fuente: http://juclher.com/ Fuente: http://www.liderdeproyecto.com/articulos

Conceptos Básicos…
Karol Adamiecki - Gráfica de procesos
Diagrama interdependientes. Dada la posición de
cada tarea a lo largo del tiempo hace que
de Gantt: se puedan identificar las relaciones e
interdependencias
Dupont y Remington Rand, una ruta

crítica es la secuencia de los elementos
Ruta Crítica terminales de la red de proyectos con la
mayor duración entre ellos,
(CPM): determinando el tiempo más corto en el
que es posible completar el proyecto.
Permite calcular la duración de cada
actividad en forma probabilística,
estableciendo la duración mayor, la
PERT: duración probable y la menor, lo que
arroja probabilidades de que el proyecto
termine en una fecha determinada
Elemento del trabajo que se lleva a

Actividad: cabo durante el transcurso del proyecto
Actividades que debemos
Actividades
terminar previas a la actividad en
Predecesoras revisión
Actividades Actividad cuyo inicio depende

Sucesoras: de la actividad predecesora
Cantidad de tiempo que una

Holgura: actividad puede ser retrasada
sin afectar la fecha de
terminación del proyecto
Diagrama que gráficamente
Diagrama muestra las actividades y
eventos con sus interrelaciones
de Red: lógicas entre actividades
predecesoras y sucesoras
Puntos en el tiempo que

Eventos o representan el inicio o
Hitos: terminación de una o más
actividades
TAREAS PREDECESORAS Y TAREAS
SUCESORAS:
Fuente: http://ingenieriacivil.tutorialesaldia.com
POSPOSICIÓN:
Eventualmente, una vez culminada la tarea
predecesora, será necesario esperar antes de iniciar la
tarea sucesora. En estos casos recurriremos a utilizar
la Dependencia entre tareas del tipo Posposición:
SUPERPOSICIÓN:
Cuando la tarea sucesora puede iniciarse antes de
que la predecesora haya finalizado, estableceremos
una Superposición entre Tareas:
Fuente: Ismael Castañeda Fuentes
Final a Inicio (FS): Relación lógica en la cual
una actividad sucesora no puede comenzar hasta que
haya concluido una actividad predecesora. Por
ejemplo, la instalación del sistema operativo en una PC
(sucesora) no puede comenzar hasta que el hardware
de la PC sea ensamblado (predecesora).
Inicio a Inicio (SS): Relación lógica en la
cual una actividad sucesora no puede comenzar
hasta que haya comenzado una actividad
predecesora. Por ejemplo, nivelar el cemento
(sucesora) no puede comenzar antes de comenzar
a verter los cimientos (predecesora).
Final a Final (FF): Relación lógica en la cual una
actividad sucesora no puede finalizar hasta que haya
concluido una actividad predecesora. Por ejemplo, es
necesario terminar de redactar un documento
(predecesora) antes de que pueda finalizar su edición
(sucesora).
Inicio a Final (SF): Relación lógica en la cual
una actividad sucesora no puede finalizar hasta que
haya comenzado una actividad predecesora. Por
ejemplo, un nuevo sistema de cuentas a pagar
(sucesora) tiene que comenzar antes de que el
antiguo sistema de cuentas a pagar pueda ser
anulado (predecesora).
La relación SF se usa esporádicamente
GESTION DEL TIEMPO
(CRONOGRAMA)
No existe una relación
lineal entre cantidad de
recursos y duración de
actividades
Nueve
mujeres Dos jinetes en un
embarazadas mismo caballo
no producirán no lo harán
un bebé en llegar antes a la
un mes meta.
Fuente: Pablo Lledó

La naturaleza temporal de los
proyectos implica un inicio y
un fin. Esto nos deja con un
periodo de tiempo que
podemos usar a nuestro favor
o se puede volver en nuestra
contra, dependiendo de que
tan buenos
seamos gestionando el
tiempo.
Fuente: Sergio André Espinoza Díaz
Fuente: http://www.spw.cl/proyectos/programacion.htm
GESTION DEL TIEMPO (CRONOGRAMA)
Se estudia y establece que tiempo es necesario para
garantizar que el Proyecto posea un plazo viable para
ejecutar con éxito la entrega del resultado esperado
por el cliente del Proyecto
El cronograma servirá como

herramienta de comunicación
para gestionar a los interesados
informando el estado de avance
del proyecto
Aporta los conocimientos requeridos para la

planificación y el control de los plazos de un proyecto.
Que actividades necesito realizar en mi proyecto
En que secuencia debo realizarlas
Que recursos empleará cada actividad
Cuanto demorará cada actividad
Como controlaré el tiempo del proyecto
Que puedo hacer ante una situación imprevista

que afecte el tiempo del proyecto
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN
DEL TIEMPO
Asegura que el proyecto termine de acuerdo al
programa
Planeación y control de la duración del proyecto
Contar con un programa del proyecto, provee la

integración a lo largo del tiempo para coordinar los
trabajos de todos los integrantes
Fuente: La guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK)
LOS PROCESOS DE LA GESTION DEL
CRONOGRAMA
1. PLANIFICAR LA
GESTIÓN DEL
CRONOGRAMA:
Es el proceso de
establecer las políticas,
los procedimientos y la
documentación para
planificar, desarrollar,
gestionar, ejecutar y
controlar el cronograma
del proyecto
2. DEFINIR LAS
ACTIVIDADES:
Es el proceso de
identificar y
documentar las
acciones específicas
que se deben realizar
para elaborar los
entregables del
proyecto.
3. SECUENCIAR LAS
ACTIVIDADES:
Es el proceso de
identificar y documentar
las relaciones entre las
actividades del
proyecto
4. ESTIMAR LA
DURACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES:
Es el proceso de
realizar una
estimación de la
cantidad de períodos
de trabajo necesarios
para finalizar las
actividades
individuales con los
recursos estimados.
5. DESARROLLAR EL
CRONOGRAMA:
Es el proceso de analizar
secuencias de
actividades, duraciones,
requisitos de recursos y
restricciones del
cronograma para crear el
modelo de cronograma
para la ejecución, el
monitoreo y el control del
proyecto
6. CONTROLAR EL
CRONOGRAMA:
Es el proceso de
monitorear el estado
del proyecto para
actualizar el
cronograma del
proyecto y gestionar
cambios a la línea base
del cronograma
1. Planificar la gestión del cronograma: Es el proceso de
establecer las políticas, los procedimientos y la documentación
para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el
cronograma del proyecto
2. Definir las actividades: Es el proceso de identificar y

documentar las acciones específicas que se deben realizar para
elaborar los entregables del proyecto.
3. Secuenciar las actividades: Es el proceso de identificar y

GESTION DEL documentar las relaciones entre las actividades del proyecto
CRONOGRAMA 4. Estimar la duración de las actividades: Es el proceso

de realizar una estimación de la cantidad de períodos de trabajo
necesarios para finalizar las actividades individuales con los
recursos estimados.
5. Desarrollar el cronograma: Es el proceso de analizar

secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y
restricciones del cronograma para crear el modelo de cronograma
para la ejecución, el monitoreo y el control del proyecto
6. Controlar el cronograma: Es el proceso de monitorear

el estado del proyecto para actualizar el cronograma del
proyecto y gestionar cambios a la línea base del cronograma
INTEGRANDO LA GESTION DEL CRONOGRAMA
Alcance
1. Planificar la gestión del
cronograma
Recursos
2. Definir las
actividades
4. Estimar la duración 5. Desarrollar el
de las actividades cronograma
3. Secuenciar las
actividades información
Datos de 6. Controlar el Solicitud de

Desempeño cronograma cambios
Actualizaciones
1.
PLANIFICAR LA GESTIÓN
DEL CRONOGRAMA
Acta de
Análisis de
constitución Plan de gestión
alternativas: del cronograma:
hitos
¿Qué metodologías descripción de
Entrada utilizar?, ¿Cuál será el Salida los procesos
nivel de detalle del para desarrollar,
cronograma?, ¿Cuál gestionar y
será la duración de controlar el
cada iteración?, etc. cronograma
Planes: Gestión del
alcance, enfoque de
desarrollo (ciclo
predictivo o Herramientas y Técnicas
adaptativo)
1. Juicio de expertos
2. Análisis de datos
3. Reuniones
Planificar la gestión del cronograma
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
Descomposición: Lista de
subdividir los paquetes de actividades
trabajo de la EDT en
actividades
Plan de gestión Atributos de las
del cronograma Planificación gradual: actividades
Planificar en detalle las
Entrada Salida
actividades cercanas en el
tiempo, y planificar a nivel
agregado aquellas
actividades que se Lista de hitos
Línea base del realizarán más adelante eventos de duración 0
alcance:
Enunciado del Solicitudes de
alcance, EDT y su Herramientas y Técnicas cambio
diccionario. 1 Juicio de expertos
2 Descomposición Actualizaciones al plan para
3 Planificación gradual la dirección del proyecto
4 Reuniones • Línea base del cronograma
• Línea base de costos
DEFINIR LAS
ACTIVIDADES
DEFINIR LAS
ACTIVIDADES
DEFINIR LAS
ACTIVIDADES
DEFINIR LAS
ACTIVIDADES
3. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Diagramación por
precedencia
las actividades se representan
en cada nodo y las flechas
Planes: gestión del indican precedencia
cronograma, línea Determinación de
base del alcance dependencias
✓ Obligatorias Diagrama de red
Discrecionales (o del cronograma:
Entrada Salida
elegidas). todas las
✓ Externas actividades del
✓ Internas proyecto y su
Adelantos y retrasos secuencia desde
Documentos: el comienzo hasta
Listado de el fin
Herramientas y Técnicas
actividades y sus .1 Método de diagramación por
atributos, hitos, precedencia
supuestos. .2 Determinación e integración
de las dependencias
.3 Adelantos y retrasos
.4 Sistema de información para
la dirección de proyectos
Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=lC5F0CSI0C4
4. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES
ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Duración de las
Estimación análoga actividades:
Planes: gestión del
cronograma, línea puede incluir el
Estimación paramétrica
rango de la duración
base del alcance
y la probabilidad de
Estimación 3 valores (PERT)
- pesimista, más probable y optimista
ocurrencia
Entrada Salida
Estimación de abajo hacia
arriba
Análisis de alternativas Bases de la
estimación:
Documentos: Análisis de reserva supuestos,
actividades, hitos,
restricciones,
recursos, calendarios, Toma de decisiones escenarios, nivel de
riesgos, supuestos,
Reuniones Sprint confianza, riesgos,
lecciones aprendidas,
etc. metodologías ágiles
Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto
HERRAMIENTAS O TÉCNICAS
• Línea base del cronograma
• Línea base de costos
Juicio de Expertos guiado por la información histórica, puede
proporcionar información sobre la estimación de la duración o
duraciones máximas recomendadas, procedente de proyectos
similares anteriores. El juicio de expertos también puede utilizarse
para determinar si es conveniente combinar métodos de estimación
y como conciliar las diferencias entre ellos.
Estimación Análoga es una técnica para estimar la duración o el

costo de una actividad o de un proyecto mediante la utilización de
datos históricos de una actividad o proyecto similar.
Estimación Paramétrica es una técnica de estimación en la que

se utiliza un algoritmo para calcular el costo o la duración sobre la
base de los datos históricos y los parámetros del proyecto.
Estimación por Tres Valores la exactitud de las estimaciones de la
duración de una actividad por un único valor puede mejorarse si se tiene en
cuenta la incertidumbre y el riesgo. El método PERT utiliza tres
estimaciones para definir un rango aproximado de duración de una
actividad: (Más probable, Optimista, Pesimista)
Técnicas Grupales de Toma de Decisiones los enfoques grupales tales

como la tormenta de ideas o las técnicas delfi o técnicas de grupo nominal,
son útiles para involucrar a los miembros del equipo en la mejora de la
exactitud de la estimación y del compromiso con los resultados de las
estimaciones que se produzcan.
Análisis de Reservas pueden incluir reservas para contingencia

en el cronograma global del proyecto, denominadas en ocasiones
reservas de tiempo o colchones, para tener en cuenta la
incertidumbre del cronograma
5. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
5. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
Planes: gestión del

cronograma, línea Línea base del
base del alcance cronograma
Método de la ruta crítica

Documentos:
Actividades, Técnicas de modelado Cronograma
diagramas de
red, recursos, Método de la cadena crítica
duración de Entrada Salida
actividades, Optimización de recursos Datos del
bases de la cronograma
estimación, hitos,
Adelantos y retrasos
calendarios,
riesgos,
supuestos, Compresión cronograma Calendarios del
lecciones, etc. proyecto
Planificación Ágil de
Entregas
Acuerdos Solicitudes de
contractuales. cambio
Análisis de la Red del Cronograma. Conjunto de técnicas utilizadas
para generar el cronograma del proyecto y calcular las fechas de
inicio y finalización tempranas y tardías de las actividades del
proyecto.
Método de la ruta crítica. El método de la ruta crítica calcula las

fechas teóricas de inicio y finalización tempranas y tardías para
todas las actividades, sin considerar las limitaciones de recursos,
realizando un análisis que recorre hacia adelante y hacia atrás toda
la red del cronograma.
Método de la cadena crítica. Modificación del cronograma teniendo

en cuenta la restricción de recursos. Una vez identificada la ruta
crítica, se introduce la disponibilidad de recursos y se determina el
resultado. Esta nueva ruta crítica, se denomina cadena crítica.
La optimización de recursos se utiliza para ajustar las fechas de
inicio y finalización de las actividades, a fin de ajustar el uso
planificado de recursos para que sea igual o menor que la
disponibilidad de los mismos
Los adelantos y retrasos son refinamientos que se aplican durante

el análisis de la red con objeto de desarrollar un cronograma viable
a través del ajuste del momento de comienzo de las actividades
sucesoras.
Las técnicas de compresión del cronograma se utilizan para acortar

o acelerar la duración del cronograma sin reducir el alcance del
proyecto, con el objetivo de cumplir con las restricciones del
cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del
cronograma.
El diagrama de Gantt es una herramienta para planificar y
programar tareas a lo largo de un período determinado. Permite
realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de las
etapas de un proyecto y, además, reproduce gráficamente las
tareas, su duración y secuencia, además del calendario general del
proyecto.
El diagrama PERT Presenta una ilustración gráfica de un
proyecto como una red o malla, consistente de nodos (círculos
o rectángulos) numerados, representando eventos en el
proyecto, unidos por vectores representando actividades en el
proyecto. La dirección de las flechas en las líneas representan
la secuencia de las actividades.
✓ Muestran orden de actividades
✓ TE = Time Earliest (Tiempo temprano)

✓ TL = Time Latest (Tiempo Tardío)
✓ ET = Estimated Time to do task (tiempo estimado)
✓ Ruta Crítica = Mínimo tiempo en que el proyecto puede ser

terminado. Esta ruta no tiene hoguras, cualquier demora en sus
actividades demoran todo el proyecto.
Diagrama PERT
Terminología CPM
• Actividad
– Una tarea o cierta cantidad de trabajo requerida en el
proyecto.
– Requiere tiempo para completarse.
– Requiere recursos para completarse.
– Representada por una flecha.
• Actividad ficticia.
– Indica únicamente relaciones de precedencia.
– No requiere tiempo o esfuerzo.
– Usada como artilugio.
Terminología CPM
• Evento
– Indica el comienzo o fin de una actividad.
– Designa un punto en el tiempo.
– Representado por un nodo.
• Network, Malla o Red:
– Muestra las relaciones secuenciales entre
actividades usando nodos y flechas.
Terminología CPM
• Ruta:
– Una secuencia conectada de actividades, guiando de un evento
inicial a un evento final.
• Ruta Critica:
– La ruta mas larga (tiempo); determina la duración del proyecto.
• Actividades Criticas:
– Todas las actividades que forman parte de la ruta crítica.
Cuando una demora en su comienzo causará una demora en
terminación de proyecto.
• Actividad No crítica:
– Cuando el tiempo entre su comienzo mas temprano y su
terminación tardía es mas grande que su duración actual.
Terminología CPM
• Comienzo Temprano: Earliest Start (ES).
Lo más temprano que una actividad puede comenzar;
asume que todas las actividades predecesoras han sido
completadas.
• Terminación Temprana: Earliest Finish (EF).
ES + Duracion de actividad.
• Terminación Tardia: Latest Finish (LF).
Lo más tarde que una actividad puede terminar sin
afectar la duración del proyecto.
• Comienzo Tardío: Latest Start (LS).
LF – Duracion de actividad.
• Holgura (Slack):
Tiempo excedente que tiene actividad para empezar o
terminar tarde sin afectar a proyecto:
LF –ES-Duracion.
Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=2t39rttlgQo
6. CONTROLAR EL CRONOGRAMA
CONTROLAR EL CRONOGRAMA
Planes: línea base

del alcance, gestión Revisiones del desempeño
del cronograma, línea Información
base del cronograma, Gráficos de trabajo
sobre el
línea base del pendiente en la iteración
desempeño del
desempeño Análisis de tendencias trabajo
Análisis de la variación
Documentos:
cronograma, Entrada Análisis “que pasa sí” Salida
calendarios, Pronóstico del
lecciones Método de la ruta crítica
cronograma
aprendidas, etc.
Software
Optimización de recursos
Datos de Adelantos y retrasos Solicitudes de

desempeño del cambio
trabajo Compresión del cronograma
Ejemplo: CPM
Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=3W3HUPc27NE
Ejemplo: CPM con tiempo constante
Considere el siguiente proyecto:

Actividad Designación Predecesor Tpo (semanas)
Determinar problema A Ninguno 2
Escribir propuesta con solucion B A 1
Obtener fondos C B 1
Determinar objetivos de la unidad D C 2
Entrenar empleados nuevos E C 5
Crear grupos de calidad F D, E 5
Escribir logros G F 1
Haga el diagrama de red y determine duración

de la ruta crítica y holguras para todas las
actividades
Ejemplo 1: Dibujar diagrama
Act. Predecesor Tiempo
A Ninguno 2
B A 1
C B 1
D C 2
E C 5
D(2)
F D,E 5
G F 1
A(2) B(1) C(1) F(5) G(1)
E(5)
Ejemplo 1: determinar comienzo temprano
(ES) y término temprano (EF)
ES=4
EF=6
ES=0 ES=2 ES=3 D(2) ES=9 ES=14

EF=2 EF=3 EF=4 EF=14 EF=15
A(2) B(1) C(1) F(5) G(1)

ES=4
EF=9
E(5)
Ejemplo 1: Determinar comienzo tarde (LS)
y término tarde (LF)
ES=4
EF=6
ES=0 ES=2 ES=3 D(2) ES=9 ES=14

EF=2 EF=3 EF=4 EF=14 EF=15
LS=7
LF=9
A(2) B(1) C(1) F(5) G(1)
ES=4
EF=9
LS=0 LS=2 LS=3 LS=9 LS=14
LF=2 LF=3 LF=4 LF=14 LF=15
E(5)
LS=4
LF=9
Ejemplo 1: Ruta crítica y holgura
ES=4
EF=6 Holgura=(7-4)=(9-6)= 3 Sem.
ES=0 ES=2 ES=3 D(2) ES=9 ES=14

EF=2 EF=3 EF=4 EF=14 EF=15
LS=7
LF=9
A(2) B(1) C(1) F(5) G(1)
ES=4
EF=9
LS=0 LS=2 LS=3 LS=9 LS=14
LF=2 LF=3 LF=4 LF=14 LF=15
E(5)
Duración = 15 semanas
LS=4
LF=9
Gráfica de Gantt
A
B
D
E
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Fuente: http://www.auladeeconomia.com
Red de actividades
Inicio A C E Fin
Ruta crítica
◼ La Ruta Crítica es la ruta más larga a

través de la red
◼ Determina la longitud del proyecto
◼ Toda red tiene al menos una ruta crítica
◼ Es posible que haya proyectos con más
de una ruta crítica
¿Cuál es la ruta crítica de la red
anterior?
◼ Este proyecto tiene tres rutas posibles:
❑ Inicio – A – B – E – Fin
❑ Inicio – A – C – E – Fin
❑ Inicio – A – D – Fin
◼ ¿Cuál es la duración de cada una?
¿Cómo se encuentra la ruta crítica?
◼ Es necesario agregar a la red los

tiempos de cada actividad
◼ Los tiempos se agregarán en cada
nodo
◼ Las flechas sólo representan la
secuencia de las actividades
2
0 4 3 5 0
Inicio A C E Fin
◼ Para cada actividad se calcularán 4

tiempos
◼ Se denotarán:
ES EF
LS LF
1. Tiempo de inicio temprano: Es el

tiempo más temprano posible para
iniciar una actividad
❑ ES = EF más alto de la(s)
actividad(es) anterior(es)
2. Tiempo de terminación temprano: Es

el tiempo de inicio temprano más el
tiempo para completar la actividad
◼ EF = ES de la actividad más
duración de la actividad
◼ El ES y el EF se calculan recorriendo
la red de izquierda a derecha
4 6
2
0+4=
0 0 0 4 B
7 12 12 12
4 7
0 4 3 5 0
Inicio A C E Fin
D
4 5
3. Tiempo de terminación más lejana: Es

el tiempo más tardío en que se puede
completar la actividad sin afectar la
duración total del proyecto
◼ LF = LS más bajo de la(s)
actividad(es) próxima(s)
4. Tiempo de inicio más lejano: Es el

tiempo de terminación más lejano de
la actividad anterior menos la duración
de la actividad
◼ LS = LF de la actividad – duración de
la actividad
◼ Para calcular LF y LS la red se
recorre de derecha a izquierda
4 6
5 7
2
0 0 0 4 B
7 12 12 12
0 0 0 4
4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
D
4 5
11 12
◼ Después de calculados los cuatro

tiempos de cada actividad, se calculan
las holguras
◼ La holgura es el tiempo que se puede
atrasar una actividad sin afectar la
duración total del proyecto
◼ H = LF – EF
4 6
H=1
5 7
2
H=0
0 0 0 4 B
H=0 H=0 7 12 12 12
0 0 0 4 H=0
4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
H=0
D
4 5
H=7
11 12
◼ La ruta crítica se encuentra como

aquella ruta para la cual todas sus
actividades tienen holgura igual a cero
◼ Generalmente se marca en la red la
ruta crítica
◼ En este caso es la ruta:
❑ Inicio – A – C – E – Fin
4 6
H=1
5 7
2
H=0
0 0 0 4 B
H=0 H=0 7 12 12 12
0 0 0 4 H=0
4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
H=0
D
4 5
H=7
11 12
Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=99l106K9UN4
Ejercicio 1: Según la tabla a continuación, dibuje el diagrama de
red y conteste las preguntas a continuación.
Actividad Duración Precedencia

(Semanas)
A 4 Inicio
B 8 Inicio
C 3 A, G
D 2 A, C
E 1 B
F 3 D
G 2 B
H 4 C, G, E
FIN 0 F, H
a) ¿Cuál es la ruta crítica?

b) ¿Cuál es el impacto en el proyecto si la actividad A aumenta 6
semanas?
c) Si el cliente solicita que finalicen el proyecto 3 semanas antes
Solución: Ejercicio 1
H= 0
13 15 H= 0
13 15 15 18
H= 6 15 18
0 4 D
6 10
F
H= 0
A 10 13 H= 0
H= 0 10 13 18 18
0 0 18 18
0 0 C
Fin
Ini H= 0 H= 1
8 10 13 17
H= 0 8 10 14 18
0 8
0 8 G H
B H= 5
8 9 Actividad Duración Precedencia
13 14 (Semanas)
A 4 Inicio
E
B 8 Inicio
C 3 A, G
D 2 A, C
E 1 B
F 3 D
G 2 B
H 4 C, G, E
FIN 0 F, H
a) Los posibles caminos de este proyecto son:
CAMINOS
Ini A D F Fin 4 2 3 = 9Semanas
Ini A C D F Fin 4 3 2 3 = 12Semanas
Ini A C H Fin 4 3 4 = 11Semanas
Ini B G C D F Fin 8 2 3 2 3 = 18Semanas
Ini B G H Fin 8 2 4 = 14Semanas
Ini B E H Fin 8 1 4 = 13Semanas
El camino más largo, o sea la ruta crítica es Ini-B-G-C-D-F-Fin,

lo que indica una duración del proyecto de 18 semanas.
b) Si la actividad A aumenta seis semanas, la duración de los
distintos caminos sería la siguiente:
Si la actividad “A” se
CAMINOS incrementa en 6 semanas
Ini A D F Fin 4 2 3 = 9 Semanas 6 15
Ini A C D F Fin 4 3 2 3 = 12 Semanas 6 18 (Camino crítico)
Ini A C H Fin 4 3 4 = 11 Semanas 6 17
Ini B G C D F Fin 8 2 3 2 3 = 18 Semanas (Camino crítico)
Ini B G H Fin 8 2 4 = 14 Semanas
Ini B E H Fin 8 1 4 = 13 Semanas
Ahora tenemos dos rutas críticas, por lo que el impacto en el proyecto

será que aumenta el riesgo de no finalizar a tiempo.
c) Si el cliente solicita que finalicen el proyecto 3 semanas antes, no cambia

la ruta crítica. Sin embargo, tendremos una holgura negativa del proyecto
de 3 semanas:
Duración según cliente (15 s.) – duración según plan (18 s.) = -3 semanas
Ejercicio 2 – Según la tabla a continuación, dibuje el diagrama de
red y conteste las preguntas a continuación.
a) ¿Cuánto demora el proyecto?

b) ¿Cuál es la holgura de la actividad B?
c) ¿Cuál es la holgura de la actividad C?
d) ¿Qué impacto tiene el proyecto si la actividad C dura 8 días?
e) Volviendo a los datos originales, el patrocinador agrega la actividad
F de 7 días. Esta actividad debe finalizar antes de comenzar la E y
debe comenzar después de la C.
Solución: Ejercicio 2
H= 0
2 6
2 6 H= 0
6 11
B 6 11
H= 0 H= 0 D
0 0 0 2 H= 0
0 0 0 2 11 14 H= 0
11 14 14 14
Ini A H= 3 14 14
2 8 E Fin
5 11
C
H= 0
2 6
2 6 H= 0
6 11
B 6 11
H= 0 H= 0 D
0 0 0 2 H= 0
0 0 0 2 11 14 H= 0
11 14 14 14
Ini A H= 3 14 14
2 8 E Fin
5 11
a) Los posibles caminos son:

Ini-A-B-D-E-Fin = 14 días (Camino crítico)
Ini-A-C-E-Fin = 11 días (Camino con holgura)
La duración del proyecto, con base en el camino crítico, es de 14 días
b) La actividad B está sobre la ruta crítica, por lo tanto no tiene holgura.

En otras palabras, tiene una holgura de 0 días.
c) La actividad C tiene una holgura de 3 días.

d) Si la actividad C dura 8 días, la holgura de ese camino baja a 1
día, por lo que el proyecto será más riesgoso.
Se mantiene la Ruta Crítica.
e) Al aparecer la actividad F (esta actividad debe finalizar antes
de comenzar la E y debe comenzar después de la C), el nuevo
diagrama de red sería el siguiente:
H= 4
2 6 H= 4
6 10 6 11
10 15
B
H= 0 H= 0 D
0 0 0 2 H= 0 H= 0
0 0 0 2 15 18 18 18
15 18 18 18
Ini A
E Fin
H= 0 H= 0
2 8 8 15
2 8 8 15
C F
La ruta crítica es A-C-F-E y la duración del proyecto es de 18 días.

Traslado de Hospital
Actividad Descripción Predecesor A 12

A Seleccionar personal administrativo y médico
B 9
B Seleccionar lugar y realizar un estudio del mismo
C Seleccionar el equipo A C 10
D Preparar los planos y la distribución física para B D 10
la construcción definitiva E 24
E Llevar los servicios públicos al predio B
F 10
F Entrevistar solicitantes e incorporar personal de
enfermería, ayudantes, mantenimiento y seguridad A G 35
G Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo C H 40
H Construir el hospital D I 15
I Desarrollar un sistema de información A
J 4
J Instalar el equipo E,G,H,
K Capacitar al personal de enfermería y ayudantes F,I,J K 6
RED AON PARA EL PROYECTO DEL
HOSPITAL
I
15
A F K
12 10 6
C G
INICIO 10 35 FIN
B D H
9 10 40
E J
24 4
123 - GESTION DE OPERACIONES –
NODOS – FECHAS TEMPRANAS
Actividad
Fecha temprana Fecha temprana
de comienzo de finalización
Ftc Ftf
12 C 22
14 10 24
Duración de la actividad
dE
RUTAS A-I , A - F
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
C G
INICIO 10 35 FIN
B D H
9 10 40
E J
24 4
RUTA A – C – G
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
B D H
9 10 40
E J
24 4
Rutas B – D – H , B – E - J
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 J
24 4
LLEGADA AL NODO J
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J
24 4
LLEGADA AL NODO K
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 4
CAMINO CRÍTICO: SECUENCIA DE
ACTIVIDADES, ENTRE COMIENZO Y FINAL,
QUE REQUIERE MÁS TIEMPO
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 4
REPRESENTACIÓN COMPLETA DEL NODO

Ftc Ftf
12 C 22
14 10 24
Fecha Tardía
Fecha Tardía de Finalización
de Comienzo
Duración de la actividadFTF
FTC
dE
12 I 27
48 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 59 4 63
LLEGADA AL NODO A
12 I 27
48 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 69
2 12 14 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 59 4 63
LLEGADA AL NODO B
12 I 27
48 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 69
2 12 14 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
0 9 9 9 10 19 19 40 59
9 E 33 59 J 63
35 24 59 59 4 63
TRASLADO HOSPITAL
septiembre octubre noviembre diciembre enero

Id Nombre de tarea Duración 30/09 07/10 14/10 21/10 28/10 04/11 11/11 18/11 25/11 02/12 09/12 16/12 23/12 30/12 06/01 13/01
1 Seleccionar personal adm. y médico 12 días
2 Seleccionar lugar y realizar estudio 9 días
3 Seleccionar el equipo 10 días
4 Preparar planos y distribución 10 días
5 Llevar los servicios públicos al predio 24 días
6 Entrevistar solicitantes e incorporar 10 días
7 Comprar equipo y supervisar entrega 35 días
8 Construir el hospital 40 días
9 Desarrollar un sistema de información 15 días
10 Instalar el equipo 4 días
11 Capacitar al personal de enfermería y ayudantes 6 días
CÁLCULO DE HOLGURAS
Nodo Duración Ftc FTC Holgura

A 12 0 2 2
B 9 0 0 0
C 10 12 14 2
D 10 9 9 0
E 24 9 35 26
F 10 12 53 41
G 35 22 24 2
H 40 19 19 0
I 15 12 48 36
J 4 59 59 0
K 6 63 63 0
MONITOREO DE LOS AVANCES DEL
PROYECTO
• Supuestos
– Duración real de A 16 en vez de 12 (4 sem +)
– Duración real de B 10 en vez de 9 (1 sem +)
Nodo Duración Ftc FTC Holgura

C 10 16 14 -2
G 35 26 24 -2
J 4 61 59 -2
K 6 65 63 -2
D 10 10 9 -1
H 40 20 19 -1
E 24 10 35 25
I 15 16 48 32
F 10 16 53 37
MONITOREO DE LOS AVANCES DEL
PROYECTO
• Para terminar en la 4.- Monitoreo de los avances del Proyecto

semana 69, el gerente de • Supuestos
proyectos tendrá que – Duración real de A 16 en vez de 12 (4 sem +)
– Duración real de B 10 en vez de 9 (1 sem +)
ahorrar dos semanas en C- Nodo Duración Ftc FTC Holgura
G-J-K , una de las dos C

G
10
35
16
26
14
24
-2
-2
J 4 61 59 -2
semanas tendrá que ser en K
D
6
10
65
10
63
9
-2
-1
D-H H
E
40
24
20
10
19
35
-1
25
I 15 16 48 32
• Si consigue ese ahorro F 10 16
50
53 37
- GESTION DE OPERACIONES –
habrá dos caminos críticos:

C-G-J-K Y D-H-J-K
Ejercicio
Nombre Actividad Duración Predecesora
1–A Seleccionar personal 12
2–B Seleccionar lugar 9
3–C Seleccionar equipos 10 1
4–D Realizar planos 10 2
5–E Instalar servicios 24 2
6–F Entrevistar personal 10 1
7–G Comprar equipos 35 3
8–H Construir hospital 40 4
9–I Instalar informática 15 1
10 – J Instalar equipos 4 5, 7, 8
11 - K Capacitar personal 6 6, 9, 10
Fuente: MSc. Julio Rito Vargas Avilés

Nodo: fecha más temprana
Actividad (seleccionar equipos)

ES 12 C 22
C EF
Después de finalizar
actividad A (12d) 14 10
10 24
Duración de la actividad

Diagrama de red
I
15
A F K
12 10 6
C G
INICIO 10 35 FIN
B D H
9 10 40
E J
24 4

Nodo: fecha más tardía
Fecha temprana Actividad Fecha temprana

ES EF
12 C 22
C
14 10
10 24
Fecha Tardía
Fecha Tardía de Finalización
de Comienzo LF
LS Duración

Ruta crítica – Backward pass
Cálculo de la ruta crítica desde atrás hacia adelante
12 I 27
48 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 69
2 12 14 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
0 9 9 9 10 19 19 40 59
9 E 33 59 J 63
35 24 59 59 4 63

Ejercicios de las etapas de
Planificación y
Programación,
método CPM
Ejercicio: CPM con tiempo constante
EJERCICIO
Act. Tiempo Precedencia
A 90 -
B 15 A
C 5 B
D 20 G
E 21 D
F 25 A
G 14 C, F
H 28 D
I 30 A
J 45 D, I 0 15
95 110 15 20
110 115 149 170
B C 173 194
129 149 E
0 90 129 149
0 0 0 90 90 115 115 129
0 0 90 115 115 129 D 149 177 194 194
A F
166 194 194 194
Ini G
H
Fin
90 120
104 149 149 194
I 149 194
J
1. Considere un proyecto con cuatro actividades, llamadas A, B, C y D,
suponga que A precede tanto a C como a D y B precede a D. Dibuje la
Red de Proyecto.
2. Un proyecto de desarrollo de un sistema de información gerencial

consta de 6 actividades, el cuadro de precedencia se describe a
continuación. Dibuje la Red de Proyecto.
ACTIVIDAD DESCRIPCION PRECEDENCIA

A Diseño B,C,D
B Entrada de código F
C Actualización de código F
D Código de consulta -
E Escribir manual -
F Prueba de unidad -
ACTIVIDAD DESCRIPCION PRECEDENCIA
A Diseño B,C,D
B Entrada de código F
C Actualización de código F
D Código de consulta -
E Escribir manual -
F Prueba de unidad -
0 0
0 0
D
0 0
0 0
0 0
0 0 0 0 0 0 A
0 0 0 0
Ini F C
0 0
0 0 0 0
B 0 0
Fin
0 0
0 0
E
3. Dibuje la Red de Proyecto para los siguientes casos:
Proyecto “X”
ACTIVIDAD PRECEDENCIA
A B,C,D
B E
C E
D E
E -
Ini E C A Fin
D
Proyecto Y”
A B,C
B D,E
C E
D F
E F
F -
Ini F
E
Fin
C
Proyecto “Z”
A C,E
B D
C G
D F,G
E G
F -
G -
D B
Ini
Fin
E
G A
C
4. Se está planificando la fabricación de un Prototipo de una impresas, el administrador del proyecto ha
determinado las siguientes actividades que se presentan en el siguiente cuadro:
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN TIEMPO PRECEDENCIA
(semanas)
A Especificaciones de la impresora 2 B,C
B Presupuesto y especificaciones de calidad 3 D,E
C Diseño de impresora 5 F,G
D Preparación de formas de licencia 4 H
E Aprobación de presupuesto 1 I
F Diseño de prototipo 6 I
G Construcción del empaque 2 J
H Aprobación de licencia 8 -
I Pruebas del prototipo 7 -
j Construcción del empaque 4 -
a) Dibuje la Red del Proyecto.

b) Realice la pasada hacia adelante y hacia atrás y determine el tiempo de duración del proyecto.
c) Determine la holgura para cada actividad
d) Cuál es la ruta Critica (Método CPM)
e) Construya el grafico de GANTT de inicio más cercano e inicio más lejano.
EJERCICIO
A 2 B, C
B 3 D, E
C 5 F, G
D 4 H
E 1 I
F 6 I
G 2 J 8 12
H 8 - 0 8 11 15
I 7 - 3 11
D
J 4 - H
12 15
15 18
0 0 7 8
0 0 0 7 14 15 B
0 7
E 18 20 20 20
Ini
I 18 20 20 20
A Fin
7 13
0 4 F 7 13 13 18
7 11 13 18
J
4 6 C
11 13
G
El siguiente cuadro contiene las actividades para desarrollar un proyecto:
ACTIVIDAD PRECEDENCIA TIEMPO DE DURACIÓN

(DIAS)
A D,E,F 4
B G 6
C H,I 3
D G 5
E J 3
F K 6
G K 4
H K 6
I L 8
J - 4
K - 1
L - 2
a) Dibuje la red de proyecto

b) Realice los cálculos de la pasada hacia adelante para determinar la longitud del
proyecto, si se comienza en el tiempo cero. Todos los tiempos están en días.
c) Realice los cálculos de posada hacia atrás, suponga que se necesita que el proyecto
termine cuanto antes. Determine la ruta crítica.
d) Construya el gráfico de Gantt de inicio cercano y lejano
EJERCICIO
A 4 D, E, F
B 6 G
C 3 H, I
D 5 G
4 7 10 14
E 3 J
7 10 10 14
F 6 K
E A
G 4 K
0 4
H 6 K 3 7
I 8 L 1 7
J 4 -
J
4 10
K 1 -
L 2 -
F
D 5 10
0 0 0 1 5 10 14 14
0 0 0 1 14 14
Ini K Fin
G 1 5 5 11
1 5 8 14
1 7
H
L 5 11
C
0 2
1 3 10 13
I
J E A 4 3 4 = 11 11 14
K F A 1 6 4 = 11 2 10
K G D A 1 4 5 4 = 14 3 11
K G B 1 4 6 = 11
K H C 1 6 3 = 10
L I C 2 8 3 = 13
7. Un proyecto de mantenimiento consiste en 10 actividades etiquetadas: A, B, C, …,J. El
tiempo de duración en días y las precedencias sedan en la siguiente tabla:
ACTIVIDAD DURACIÓN (Días) PRECEDENCIA

A 7 B,F
B 2 D,F
C 4 E,G
D 3 H
E 5 I
F 6 I
G 1 J
H 5 -
I 9 -
J 8 -
a) Desarrolle la red del proyecto.

b) Realice los cálculos de las pasadas hacia delante y hacia atrás.
c) ¿Cual es la holgura para las actividades D, F, y J?
d) Encuentre la ruta critica y las actividades criticas.
e) Suponga que B toma 6 días en lugar de 2 ¿Qué cambio ocurre en la terminación del
proyecto?, ¿Existe otra ruta critica?
EJERCICIO
A 7 B, F
B 2 D, F
C 4 E, G
D 3 H
E 5 I
F 6 I 0 5
G 1 J 7 12 5 8
H 5 - 12 15
H D
I 9 - 15 17
J 8 - 15 17
B
9 15
0 9 9 15
0 0 0 9 17 24
0 0
F 17 24
I A
Ini
9 14
15 20 24 24
E
24 24
0 8 14 18 Fin
11 19 20 24
J
8 9
C
19 20
G
5. El siguiente cuadro contiene las actividades para desarrollar un proyecto:
ACTIVIDAD PRECEDENCIA TIEMPO DE DURACIÓN

(DIAS)
A B,C,D 10
B E,F 6
C G 4
D H 3
E G 5
F - 6
G - 4
H - 9
a) Dibuje la red de proyecto

b) Realice los cálculos de la pasada hacia adelante para determinar la longitud del
proyecto, si se comienza en el tiempo cero. Todos los tiempos están en días.
c) Realice los cálculos de posada hacia atrás, suponga que se necesita que el proyecto
termine cuanto antes. Determine la ruta crítica.
TIEMPO DE
ACTIVIDAD PRECEDENCIA DURACIÓN
(DIAS)
A B,C,D 10
B E,F 6
C G 4
D H 3
E G 5 0 6 9 15
3 9 9 15
F - 6
G - 4 F B
H - 9
4 9
4 9
0 0 0 4
E
0 4 15 15
4 7 15 15
Ini G 11 15 Fin
C
0 9
3 12 D
H 9 12
12 15

SEMANA 7a GESTION DEL TIEMPO1

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PROYECTOS DE INVERSIÓN

Mg. Ing. José Augusto

✓GESTIÓN DEL TIEMPO

Fuente: http://juclher.com/ Fuente: http://www.liderdeproyecto.com/articulos

Dupont y Remington Rand, una ruta

Elemento del trabajo que se lleva a

Actividades Actividad cuyo inicio depende

Cantidad de tiempo que una

Puntos en el tiempo que

Fuente: Pablo Lledó

El cronograma servirá como

Aporta los conocimientos requeridos para la

En que secuencia debo realizarlas

Que recursos empleará cada actividad

Cuanto demorará cada actividad

Como controlaré el tiempo del proyecto

Que puedo hacer ante una situación imprevista

Planeación y control de la duración del proyecto

Contar con un programa del proyecto, provee la

2. Definir las actividades: Es el proceso de identificar y

3. Secuenciar las actividades: Es el proceso de identificar y

CRONOGRAMA 4. Estimar la duración de las actividades: Es el proceso

5. Desarrollar el cronograma: Es el proceso de analizar

6. Controlar el cronograma: Es el proceso de monitorear

Datos de 6. Controlar el Solicitud de

Estimación Análoga es una técnica para estimar la duración o el

Estimación Paramétrica es una técnica de estimación en la que

Técnicas Grupales de Toma de Decisiones los enfoques grupales tales

Análisis de Reservas pueden incluir reservas para contingencia

Planes: gestión del

Método de la ruta crítica

Método de la ruta crítica. El método de la ruta crítica calcula las

Método de la cadena crítica. Modificación del cronograma teniendo

Los adelantos y retrasos son refinamientos que se aplican durante

Las técnicas de compresión del cronograma se utilizan para acortar

✓ Muestran orden de actividades

✓ TE = Time Earliest (Tiempo temprano)

✓ Ruta Crítica = Mínimo tiempo en que el proyecto puede ser

Planes: línea base

Datos de Adelantos y retrasos Solicitudes de

Considere el siguiente proyecto:

Haga el diagrama de red y determine duración

A(2) B(1) C(1) F(5) G(1)

ES=0 ES=2 ES=3 D(2) ES=9 ES=14

A(2) B(1) C(1) F(5) G(1)

ES=0 ES=2 ES=3 D(2) ES=9 ES=14

ES=0 ES=2 ES=3 D(2) ES=9 ES=14

◼ La Ruta Crítica es la ruta más larga a

◼ ¿Cuál es la duración de cada una?

◼ Es necesario agregar a la red los

◼ Para cada actividad se calcularán 4

1. Tiempo de inicio temprano: Es el

2. Tiempo de terminación temprano: Es

la red de izquierda a derecha

3. Tiempo de terminación más lejana: Es

4. Tiempo de inicio más lejano: Es el

◼ Después de calculados los cuatro

◼ La ruta crítica se encuentra como

Actividad Duración Precedencia

a) ¿Cuál es la ruta crítica?

El camino más largo, o sea la ruta crítica es Ini-B-G-C-D-F-Fin,

Ahora tenemos dos rutas críticas, por lo que el impacto en el proyecto

c) Si el cliente solicita que finalicen el proyecto 3 semanas antes, no cambia

a) ¿Cuánto demora el proyecto?